1. CMO GANAR AMIGOS E INFLUIR SOBRELAS PERSONAS DALE CARNEGIEEste libro fue pasado a formato digital para facilitar la difusin, y con el propsito deque as como usted lo recibi lo pueda hacer llegar a alguien ms.HERNN Para descargar de Internet:ELEVEN Biblioteca del Nuevo Tiempo Rosario Argentina Adherida a: Directorio Promineo: www.promineo.gq.nu Libros de Luz: http://librosdeluz.tripod.com

2. Cmo Ganar Amigos e Influir sobre las Personas 1936, Dale Carnegie 1964, Donna Carnegie y Dorothy Carnegie1 edicin: junio de 1940104 edicin: Septiembre de 1996Edicin revisada 1981, Donna Carnegie y Dorothy CarnegieTraduccin: Romn A. JimnezDigitalizador: @ Hernn (Rosario, Arg.)L-63 29/05/03CONTRAPORTADA:El nico propsito de este libro es ayudar al lector a que descubra, desarrolle y aproveche esos poderes latentes que noempleaDale CarnegieALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES DEL CONTENIDO:Primera Parte:TCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATAR CON EL PRJIMO (Si quieres recoger miel, no des puntapis a la colmena El gran secreto para tratar con la gente).Segunda Parte:SEIS MANERAS DE AGRADAR A LOS DEMS(Haga esto y ser bienvenido en todas partes Una manera sencilla de causar una buena impresin Fcil manera deconvertirswe en un buen conversador Cmo interesar a la gente).Tercera ParteLOGRE QUE LOS DEMS PIENSEN COMO USTED(No es posible ganar una discusin Un medio seguro de conquistar enemigos Si se equivoca usted, admtalo El secretode Scrates Cmo obtener cooperacin Un llamado que gusta a todos).Cuarta ParteSEA UN LDER(Cmo criticar y no ser odiado por ello Hable primero de sus propios errores A nadie le gusta recibir rdenes Permita quela otra persona salve su prestigio Procure que la otra persona se sienta satisfecha de lo que usted quiere). NDICE:Ocho objetivos que este libro le ayudar a lograrPrefacio a la edicin revisadaCmo fue escrito este libro... y por qu, por Dale CarnegieNueve sugerencias sobre la manera de obtener un mayor beneficio de este libro Primera Parte TCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATAR CON EL PRJIMO1. Si quieres recoger miel, no des puntapis a la colmena2. El gran secreto para tratar con la gente3. Quien puede hacer esto tiene al mundo entero consigo; quien no puede, marcha solo por el camino Segunda ParteSEIS MANERA DE AGRADAR A LOS DEMS1. Haga esto y ser bienvenido en todas partes2. Una manera sencilla de causar una buena primera impresin3. Si no hace usted esto, va a pasarlo mal4. Fcil manera de convertirse en un buen conversador5. Cmo interesar a la gente6. Cmo hacerse agradable ante las personas instantneamenteTercera ParteLOGRE QUE LOS DEMS PIENSEN COMO USTED1. No es posible ganar una discusin2. Un medio seguro de conquistar enemigos y cmo evitarlo3. Si se equivoca usted, admtalo2 3. 4. Una gota de miel5. El secreto de Scrates6. La vlvula de seguridad para atender quejas7. Cmo obtener cooperacin8. Una frmula que resultar maravillosa9. Lo que todos quieren10. Un llamado que gusta a todos11. As se hace en el cine y en la televisin. Por qu no lo hace usted?12. Cuando ninguna otra cosa le d resultado, pruebe estoCuarta ParteSEA UN LDER: CMO CAMBIAR A LOS DEMS SIN OFENDERLOS NI DESPERTAR RESENTIMIENTOS1. Si usted tiene que encontrar defectos, esta es la manera de empezar2. Cmo criticar y no ser odiado por ello3. Hable primero de sus propios errores4. A nadie le agrada recibir rdenes5. Permita que la otra persona salve su prestigio6. Cmo estimular a las personas hacia el elogio7. Cra fama y chate a dormir8. Haga que los erroes parezcan fciles de corregir9. Procure que la otra personas se sienta satisfecha de hacer lo que usted quiereUn breve camino hacia la distincin, por Lowell ThomasCursos Dale CarnegieExperiencias personalesndice de materias 3 4. CONSIGNAMOS UN AGRADECIDO RECONOCIMIENTO AL ASESOR EDITORIAL QUE TRABAJ EN ESTA EDICION REVISADA, ARTHUR R. PELL, PH. D.OCHO OBJETIVOS QUE ESTE LIBRO LE AYUDAR A LOGRAR 1. Salir de una rutina mental, concebir nuevas ideas, adquirir nuevas visiones, descubrir nuevas ambiciones. 2. Hacer amigos rpida y fcilmente. 3. Aumentar su popularidad. 4. Lograr que los dems piensen como usted. 5. Aumentar su influencia, su prestigio, su habilidad de lograr que las tareas se realicen. 6. Proceder ante las quejas, evitar discusiones, preservar sus relaciones humanas afables y agradables. 7. Convertirse en un mejor orador, un conversador ms jovial. 8. Despertar entusiasmo entre sus asociados.Este libro ha logrado todas esas cosas para mas de quince millones de lectores en treinta y seisidiomas. PREFACIO A LA EDICIN REVISADACuando Dale Carnegie escribi Cmo ganar amigos e influir sobre las personas, su principal objetivoera proporcionar un texto de suplemento a su curso sobre Oratoria y Relaciones Humanas. Nunca soque se transformara en el mayor de los best-sellers, y que la gente lo leera, lo citara y vivira segn susreglas mucho despus de su propia muerte.El libro se ha vuelto un clsico; se lo conoce prcticamente en todos los pases del mundo. Ha sido ledoy reledo por decenas de millones de lectores, incluyendo a hombres muy poderosos en el gobierno y losnegocios, lo mismo que obreros y campesinos, estudiantes y maestros: literalmente, toda clase de gente.Hasta hoy, ms de cuarenta aos despus de su aparicin, siguen comprndolo y estudindolo cientos demiles de lectores por ao. Si el libro sigue siendo tan eficaz, por qu revisarlo? Por qu no dejarlo,exactamente como apareci en su primera edicin?Dale Carnegie escribi este libro en la dcada de 1930. Los ejemplos e ilustraciones que us DaleCarnegie entonces, han perdido significado para los lectores de nuestra poca. Los nombres que us, q ueeran familiares en los aos treinta, resultan desconocidos para el lector de los aos ochenta. El lenguajeusado tambin envejeci. En los ltimos aos, ha habido mujeres que se han mostrado ofendidas por laorientacin exclusivamente masculina del libro. Pero Dale Carnegie escriba como lo hacan todos suscontemporneos: con el supuesto de que una referencia en masculino poda aplicarse a ambos sexos.Dorothy Carnegie, Presidenta de la junta de Directorio, y Oliver Crom, Presidente de Dale Carnegie &Associates, Inc., dedican su esfuerzo a los principios desarrollados por Dale Carnegie. Ambos creen que elmodo ms eficaz de hacer vlidos estos principios es presentarlos del modo ms convincente que seaposible. Una de las tcnicas usadas en el. C urso de Dale Carnegie para ayudar a los estudiantes a hacer"valer sus convicciones en una discusin, es la frmula mgica: La clave de esta tcnica es que las pruebaspertinentes y al caso son el ingrediente principal de una argumentacin. Al revisar esta obra clsica de modoque las pruebas, tal como se manifiestan en las ilustraciones y ejemplos, resulten pertinentes para el lectormoderno, la filosofa de Dale Carnegie se nos presenta de un modo ms dinmico y significativo.El asesor editorial de esta revisin recibi la difcil tarea de determinar qu partes del material original de-ban cambiarse. Para ayudarse en el trabajo, le pidi a varios de los maestros de los Cursos de DaleCarnegie que entregaran ejemplares del libro a estudiantes y graduados de sus clases. A estos ltimos seles pidi que leyeran el libro y tomaran notas al margen marcando las partes que no resultaban del todoclaras o que carecan de verdadero significado para ellos. Como resultado de una revisin de estas notas sedecidi qu se eliminara.El paso siguiente era encontrar ilustraciones adecuadas que reemplazaran los ejemplos eliminados, y pro-porcionaran material adicional que hiciera ms eficaz an al libro. Con este fin, Paul Mackey, Vicepresidentedel rea Instruccin de Dale Carnegie & Associates, Inc., escribi una carta a cada uno de los maestros decursos en los Estados Unidos y en otros pases, pidindoles que transmitieran ilustraciones, ancdotas yconversaciones sostenidas en clase, que pudieran ser usadas como ejemplificacin de las enseanzas deDale Carnegie. Se recibieron cientos de respuestas. De esta masa de material se seleccioncuidadosamente el que se usara en esta revisin.Al planificar este libro, el objetivo fue mantener tanto como fuera posible el lenguaje y el estilo de DaleCarnegie en la nueva edicin. Este objetivo se logr. Dos tercios del libro son exactamente iguales y usanlas mismas palabras que us Dale Carnegie cuando escribi el libro original hace ms de cuarenta aos.4 5. Usted lo leer como si l siguiera vivo. La filosofa de Dale Carnegie no ha envejecido. Los cambios que sehicieron se redactaron pensando en cmo lo habra hecho Dale Carnegie. Se us la tcnica de unrestaurador de cuadros. Una famosa obra plstica queda daada o disminuida por accin del tiempo. Loscolores palidecen, los contornos se borronean. Se contrata a un restaurador para que reacondicione lapintura. Este tcnico usa los mismos procedimientos, las mismas pinceladas, los mismos colores usados porel pintor original, y hace todo lo posible por recuperar la belleza de la obra original. Para hacer esto mismocon la lengua de Dale Carnegie, su estilo fue estudiado y las nuevas ilustraciones y ancdotas escritas en elestilo que ms se pareciera al suyo. Esperamos que as se haya logrado captar el espritu del autor originalas como el mensaje que nos transmite.De modo que la edicin revisada de Cmo ganar amigos e influir sobre las personas no es una obranueva, pero expresa la filosofa del maestro de un modo que ser comprendido y aceptado por los lectoresde una nueva generacin. Dale Carnegie & Associates, Inc.CMO FUE ESCRITO ESTE LIBRO... Y POR QUpor Dale Carnegie Durante los ltimos treinta y cinco aos, las empresas editoriales de los Estados Unidos han impresoms de un quinto de milln de obras diferentes. Muchos de esos libros eran atrozmente tediosos; ymuchos fueron fracasos financieros. He dicho "muchos? El presidente de una de las mayores editorialesdel mundo me confes que su compaa, despus de setenta y cinco aos de experiencia editorial,todava pierde dinero con siete de cada ocho libros que publica. Por qu, entonces, he tenido la temeridad de escribir otro libro? Y, despus de escribirlo, por qu se hade molestar usted en leerlo? Preguntas justas, ambas: y tratar de contestarlas. Desde 1912 vengo dirigiendo cursos educativos para hombres y mujeres de negocios y profesionales enNueva York. Al principio dirig cursos sobre oratoria pblica solamente: cursos destinados a preparar a losadultos, mediante la experiencia, a pensar mientras estn de pie y a expresar sus ideas con mayorclaridad, mayor efectividad y mayor soltura, tanto en conversaciones de negocios como ante grupos msnumerosos. Pero gradualmente, a medida que pasaban los aos, comprend que por mucho que estos adultosnecesitaran un aprendizaje para hablar en forma eficaz, necesitaban aun ms el aprendizaje en ese belloarte de tratar con la gente en los negocios y en sus contactos sociales. Comprend tambin gradualmente que yo mismo necesitaba ese aprendizaje. Al recordar ahora esos aos,me aterroriza advertir mis frecuentes faltas de tacto y de comprensin. Cmo lamento no haber podido teneren mis manos un libro como ste hace veinte aos! Qu don inapreciable habra sido! Tratar con la gente es probablemente el mayor problema que se afronta, especialmente si se es unapersona de negocios. S, y tambin sise es un contador, una ama de casa, un arquitecto o un ingeniero. Lainvestigacin y el estudio realizado hace pocos aos bajo los auspicios de la Fundacin Carnegie revelaronun hecho muy importante y significativo: un hecho confirmado ms tarde por los estudios adicionalesefectuados en el Instituto Carnegie de Tecnologa. Estas investigaciones demostraron que aun en los ramostan tcnicos como la ingeniera, alrededor del quince por ciento del xito financiero de cada uno se debe alconocimiento tcnico, y alrededor del 85 por ciento se debe a la habilidad en la tecnologa humana: lapersonalidad y la capacidad para tratar con la gente. Durante muchos aos dirig cursos en el Crculo de Ingenieros de Filadelfia y tambin en la rama de NuevaYork del Instituto Norteamericano de Ingenieros Electricistas. Por mis clases han pasado probablementems de mil quinientos ingenieros. Fueron a ellas porque comprendieron finalmente, al cabo de aos deobservacin y experiencia, que frecuentemente el personal mejor pagado en el ramo de la ingeniera no esel que conoce ms ingeniera. Por ejemplo, se puede contar con los servicios simplemente tcnicos deingenieros, contadores, arquitectos o cualquier otro profesional, por un salario fijo. Pero el hombre quedispone de conocimientos tcnicos ms la habilidad de expresar sus ideas, para asumir la direccin, y paradespertar entusiasmo entre los dems, esa persona tiene posibilidades de aumentar indefinidamente susingresos. En la plenitud de su actividad, John D. Rockefeller dijo que "la habilidad para tratar con la gente es un ar-tculo que se puede comprar, como el azcar o el caf". "Y pagar ms por esa capacidad -agreg- que porcualquier otra." No se debe suponer, pues, que todos los colegios del pas deberan tener cursos para desarrollar lahabilidad ms preciada entre todas? Pero si hay un curso prctico, con sentido comn, para adultos, de estaespecie, ha escapado a mi atencin hasta el momento de escribir estas lneas. La Universidad de Chicago y las Escuelas Unidas de la Asociacin Cristiana de jvenes realizaron unestudio para determinar qu quieren aprender en realidad los adultos. Ese estudio cost 25.000 dlares y dur dos aos. La ltima parte de la indagacin se realiz en Meriden,Connecticut. Era una tpica poblacin norteamericana. Se entrevist a todos los adultos de Meriden y se les 5 6. pidi que respondieran a 156 preguntas, tales como: "Cul es su ocupacin o profesin? Cules sueducacin? Cmo pasa sus ratos desocupados? Qu ingresos tiene? Qu pasatiempo? Quambiciones? Qu problemas? Qu temas le interesara estudiar?" Y otras ms por el estilo. Esainvestigacin revel que la salud es lo que ms interesa a los adultos, y que en segundo lugar les interesa lagente: cmo comprender y llevarse bien con el prjimo; cmo hacer que los dems gusten de uno; y cmohacer que los dems adopten el modo de pensar de uno. La comisin que realizaba esta indagacin resolvi organizar un curso para adultos en Meriden. Busc di-ligentemente un texto prctico sobre el tema, pero no encontr ninguno. Finalmente, los miembros de lacomisin buscaron a una de las personas ms autorizadas del mundo en el terreno de la educacin paraadultos, y le preguntaron si conoca algn libro que atendiera las necesidades de ese grupo de adultos deMeriden. "No -respondi-. Yo s lo que necesitan esos adultos. Pero el libro que les hace falta no ha sidoescrito todava. " Yo saba por experiencia propia que esa afirmacin era exacta, porque durante aos haba buscado intil-mente un manual prctico y aplicable sobre las relaciones humanas. Como no exista ese libro, trat de escribir uno para utilizarlo en mis cursos. Y aqu est. Espero que austed le agrade. Como preparacin para este libro, le todo lo que pude encontrar sobre el tema: todo, desdeartculos en diarios y revistas, los archivos de los juicios de divorcio, las obras de viejos filsofos ypsiclogos modernos. Adems, contrat a un investigador especializado para que se pasara un ao y medioen diversas bibliotecas leyendo todo lo que yo haba pasado por alto, estudiando eruditos volmenes depsicologa, hojeando centenares de artculos periodsticos, revisando incontables biografas, para tratar deestablecer cmo los grandes hombres de todas las edades haban tratado con la gente. Lemos lasbiografas de todos los grandes personajes habidos en el mundo. Lemos la vida de todos los grandes,desde julio Csar hasta Thomas Edison. Recuerdo que lemos ms de cien biografas de TheodoreRoosevelt solamente. Estbamos decididos a no economizar tiempo ni gastos para descubrir todas las ideasprcticas usadas jams por los hombres de todas las pocas a fin de ganar amigos e influir sobre la gente. Yo entrevist personalmente a veintenas de personas que han triunfado en la vida, algunas de ellasfamosas en el mu ndo: inventores como Marconi y Edison; lderes polticos como Franklin D. Roosevelt yJames Farley; hombres de empresa como Owen D. Joung; estrellas de cine como Clark Gable y MaryPickford; y exploradores como Martin Johnson, y trat de descubrir la tcnica empleada por ellos en lasrelaciones humanas. Con todo este material prepar una breve charla. La titul: "Cmo ganar amigos e influir sobre la gente" .He dicho "breve". Lo era en un principio, pero ha ido en aumento hasta convertirse en una conferencia queconsume una hora y treinta minutos. Durante muchos aos di esta conferencia ante los adultos reunidos encada clase de los cursos del Instituto Carnegie en Nueva York. Siempre he hecho lo mismo. He pronunciado la conferencia y recomendado a los alumnos que hicieran laprueba de esos consejos en sus contactos comerciales y sociales, para volver luego a la clase a hablar desus experiencias y de los resultados conseguidos. Qu tarea interesante! Estos hombres y estas mujeres,ansiosos por mejorar, se vean fascinados por la idea de trabajar en una nueva especie de laboratorio, elprimero y el nico laboratorio de relaciones humanas para adultos que ha existido jams. Este libro no fue escrito como se escriben todos los libros. Creci tal como crece un nio. Creci y sedesarroll en ese laboratorio, gracias a las experiencias de miles de adultos. Hace aos comenzamos con una serie de reglas impresas en una tarjeta no mayor que una tarjeta postal.A la temporada siguiente imprimimos una tarjeta ms grande, despus un folleto, despus una serie de folle-tos, cada uno en crecimiento a su vez, en tamao y en alcance. Al cabo de quince aos de experimentos einvestigaciones, tuvimos este libro. Las reglas que hemos fijado en l no son simples teoras o conjeturas. Rinden resultados mgicos. Porincreble que parezca, he visto cmo la aplicacin de estos principios revolucionaba literalmente la vida demuchas personas. Un ejemplo: un hombre con 314 empleados se inscribi en uno de estos cursos. Durante muchos aoshaba mandado y criticado y censurado a sus empleados, sin trabas ni discrecin. La bondad, las palabrasde aprecio y de aliento eran ajenas a sus labios. Despus de estudiar los principios en que se basa estelibro, tal patrn alter profundamente su filosofa de la vida. Su organizacin se ve inspirada ahora por unanueva lealtad, un nuevo entusiasmo, un nuevo espritu de trabajo comn. Trescientos catorce enemigos sehan convertido en trescientos catorce amigos. Ya lo dijo l, orgullosamente, en un discurso que pronunciante la clase: "Antes, cuando caminaba por mi establecimiento, nadie me saludaba. Mis empleados mirabanpara otro lado al ver que me acercaba. Pero ahora todos son amigos mos, y hasta el portero me llama por elnombre de pila ". Este patrn tiene ahora mayores beneficios materiales, mayor descanso y -lo que es infinitamente ms im-portante- encuentra mucha mayor felicidad en su negocio y en su hogar. Innumerables vendedores han visto aumentar considerablemente sus ventas mediante el uso de estosprincipios. Muchos han conseguido clientes nuevos, clientes que haban buscado en vano con anterioridad.Hay directores de empresas que vieron aumentar su autoridad y su sueldo. Uno de ellos nos inform quehaba conseguido un importante aumento de sueldo, debido sobre todo a la aplicacin de estas verdades.Otro alto empleado de la Philadelphia Gas Works Company, iba a ser rebajado de categora por su6 7. beligerancia, por su incapacidad para conducir hbilmente a los empleados. El aprendizaje que realiz nosolamente lo salv del descenso a los 65 aos de edad, sino que le produjo un ascenso, con mayor sueldo. En muchas ocasiones, en los banquetes servidos al terminar cada curso, me han dicho los cnyuges quesus hogares son mucho ms felices desde que sus maridos o mujeres iniciaron este entrenamiento. Con frecuencia se asombran los participantes por los resultados que consiguen. Parece cosa de magia. Enalgunos casos, llenos de entusiasmo, me han hablado a casa un domingo, porque no podan esperar dosdas para informarme de sus realizaciones en la clase regular del curso. Un hombre qued tan impresionado por una charla sobre estos principios, que se qued comentndoloscon otros miembros de su clase hasta altas horas de la noche. A las tres de la maana, los otros se fueron asus casas. Pero l estaba tan conmovido por la comprensin de sus errores, tan inspirado por la visin de unmundo nuevo y ms rico que se abra ante l, que no pudo dormir. No durmi esa noche, ni al da siguienteni la otra noche. Quin era? Un individuo ingenuo, sin educacin, dispuesto a estallar de entusiasmo ante cada nuevateora que se le presentara? No. Lejos de ello. Era un comerciante refinado, un hombre culto, moderno, quecircula por los mejores ambientes de la ciudad, que habla corrientemente tres idiomas y tiene diplomas dedos universidades europeas. Mientras escribo este captulo me llega una carta de un alemn de la vieja escuela, un aristcrata cuyosantepasados sirvieron durante generaciones como oficiales del ejrcito a las rdenes de los Hohenzollern.Su carta, escrita desde un transatlntico, me habla casi con fervor religioso de la aplicacin de estosprincipios en su caso. Otro hombre, nacido en Nueva York, graduado en Harvard, acaudalado, dueo de una gran fbrica dealfombras, me declaraba que ha aprendido ms en catorce semanas, gracias a este sistema deenseanza del arte de influir sobre la gente, que lo que pudo aprender sobre el mismo tema en sus cuatroaos de universidad. Absurdo? Irrisorio? Fantstico? Es claro que el lector est autorizado pararechazar esa afirmacin con el adjetivo que desee. Yo slo repito, sin comentarios, una declaracin hechapor un graduado de Harvard, conservador y eminentemente prspero, en un discurso pblico pronunciadoante aproximadamente seiscientos hombres, en el Yale Club de Nueva York, el 23 de febrero de 1933. "En comparacin con lo que deberamos ser -deca el famoso profesor William James, de la Universidadde Harvard-, slo estamos despiertos a medias. Slo empleamos una pequea parte de nuestros recursosfsicos y mentales. En trminos generales, el individuo vive as muy dentro de sus lmites Poseecualidades de diversas especies que habitualmente no usa." Esas cualidades que habitualmente no se usan! El nico propsito de este libro es ayudar al lector aque descubra, desarrolle y aproveche esos poderes latentes que no emplea. "La educacin -deca el Dr. John G. Hibben, ex presidente de la Universidad de Princeton- es lacapacidad para afrontar las situaciones que plantea la vida." Si para cuando el lector haya terminado de leer los tres primeros captulos de este libro no se encuentraalgo mejor equipado para afrontar las situaciones que plantea la vida, considerar que este libro es unfracaso completo, por cuanto atae al lector. Porque "el gran objetivo de la educacin -dijo HerbertSpencer- no es el conocimiento, sino la accin". Y ste es un libro de accin. DALE CARNEGIE 1936NUEVE SUGERENCIAS SOBRE LA MANERA DE OBTENER UN MAYOR BENEFICIO DE ESTE LIBRO 1. - Si quiere usted obtener el mayor beneficio de este libro, hay un requerimiento indispensable, unprincipio esencial mucho ms importante que todas las reglas tcnicas. A menos que satisfaga ustedeste requisito fundamental, de poco le servirn muchas reglas sobre la forma de estudiar. Y si tiene esedon cardinal, podr lograr resultados maravillosos sin leer siquiera las . indicaciones que hago. Cul es este requisito mgico? Nada ms que esto: un profundo, impulsivo deseo de aprender, unavigorosa decisin de aumentar su capacidad para tratar con la gente. Cmo se puede lograr ese impulso? Recordando constantemente cun importantes son estosprincipios. Piense usted cmo contribuir su dominio a llevarle a obtener una vida ms feliz, rica, plena.Dicindose una y otra vez: "Mi popularidad, mi felicidad y mi valor dependen en grado no pequeo, demi habilidad para tratar con la gente". 2. - Lase cada captulo rpidamente al principio para lograr una visin a ojo de pjaro. Es probableque despus se sienta tentado a correr al captulo siguiente. Pero no lo haga as. A menos que leasolamente por entretenerse. Pero si lee porque quiere aumentar su habilidad en las relacioneshumanas, vuelva atrs y relea detenidamente cada captulo. A la larga, esto significa un ahorro de tiempoy la obtencin de mayores resultados. 3. - Detngase frecuentemente en la lectura para pensar en lo que est leyendo. Pregntese cmo ycundo puede aplicar cada sugerencia. 4. - Lea con un lpiz rojo, un bolgrafo resaltador o una pluma en_la mano; y cuando encuentre unaindicacin que a su juicio puede usar, trace una lnea en el margen. Si es una indicacin excelente, 7 8. subraye cada frase, o mrquela con "XXXX". Este mtodo de marcar o subrayar frases de un libro lohace ms interesante y mucho ms fcil de revisar rpidamente.5. - Conozco a una mujer que desde hace quince aos es gerente de una gran compaa de seguros.Todos los meses lee los contratos de seguro que extiende su compaa. S, lee los mismos contratosmes tras mes, ao tras ao. Por qu? Porque la experiencia le ha enseado que esa es la nicamanera de tener siempre en la memoria las clusulas de las plizas. Yo dediqu casi dos aos a escribir un libro sobre oratoria pblica; y sin embargo tengo que volver a leerlode vez en cuando para recordar lo que yo mismo escrib. Es asombrosa la rapidez con que olvidamos.Por eso, si quiere usted obtener un beneficio real, duradero, de este libro, no piense que bastar con_leerlo una vez a la ligera. Despus de leerlo detenidamente, una vez, tiene_usted que dedicar unas horasde cada mes a revisarlo. Tngalo en su escritorio, ante sus ojos, todos los das. Hojelo a menudo.Piense constantemente en las grandes posibilidades de mejora que an le quedan por delante. Recuerdeque el uso de esos principios slo puede hacerse habitual y, subconsciente mediante una constante yvigorosa campaa de revisin y aplicacin. No hay otro medio.6. - Bernard Shaw seal una vez: "Si se ensea algo a un hombre, jams lo aprender". Shaw tenarazn. Aprender es un proceso activo. Aprendemos haciendo.De modo que si usted quiere dominar los principios que estudia en este libro, haga algo con ellos. Apliqueestas reglas en todas las oportunidades. Si no procede as, las olvidar rpidamente. Slo el conocimiento quese practica persiste en nuestro espritu.Se ver usted probablemente en dificultades para aplicar siempre estas indicaciones. Yo lo s, porquehe escrito este libro y sin embargo me veo frecuentemente en dificultades para aplicar todo aquello querecomiendo. Por ejemplo, cuando algo nos desagrada, es mucho ms fcil criticar y censurar que tratarde comprender el punto de vista del prjimo. Con frecuencia es ms fcil encontrar defectos quepronunciar elogios. Es ms natural hablar acerca de lo que uno quiere que de lo que quieren los dems.Y todo es as. De modo que, al leer este libro, recuerde siempre que no trata usted solamente deadquirir informacin. Intenta formar nuevos hbitos. S, intenta usted emprender una nueva forma devivir. Esto requiere tiempo y constancia y la diaria aplicacin de estos principios.Vuelva, pues, a menudo a estas pginas. Considrelas como un manual sobre las relaciones humanas;y cada vez que se vea ante un problema especfico -como el de corregir a un hijo, el de llevar al cnyugea su manera de pensar, o satisfacer a un cliente irritado- vacile antes de hacer lo acostumbrado, lohumano, lo impulsivo. Eso, lo humano, es generalmente un error. En cambio, vuelva a estas pginas yrelea los prrafos que ha subrayado. Despus ponga a prueba estos nuevos mtodos y compruebe de qumodo mgico le rinden resultados.7. - Ofrezca a su cnyuge, a su hijo, o a algn compaero de su oficina, una moneda cada vez que losorprendan violando cierto principio. Del dominio de estas reglas haga un juego entretenido.8. - El presidente de un importante banco de Wall Street relat una vez, en una conversacin ante una demis clases, un sistema muy eficiente que empleaba para mejorar su carcter. Este hombre haba tenido pocaeducacin formal, y lleg sin embargo a ser uno de los financistas ms importantes del pas; nos confes quedeba la mayor parte de su xito a la constante aplicacin de su sistema casero. Veamos lo que hace. Lo re-petir con sus propias palabras, tan exactamente como las recuerdo:"Durante aos he llevado un libro de citas con todas las entrevistas que realizo durante el da. Mi familia yasabe que no debe forjar planes conmigo para los sbados por la noche, porque no ignora que dedico una partede cada una de esas noches al ilustrativo proceso de examinar mis actos, revisarlos y criticarlos. Despus dela comida me quedo a solas, abro mi libro de citas, y pienso en todas las entrevistas, conversaciones yreuniones en que he intervenido durante la semana. Entonces me pregunto"-Qu errores comet en esta ocasin?"-Qu hice bien, y en qu forma pude mejorar mi proceder?"-Qu lecciones puedo aprender de esa experiencia? "A menudo me ocurre que esta revista semanal mecausa mucha infelicidad. Me asombran a menudo mis propios errores. Es claro que al pasar los aos esoserrores han disminuido. A veces, ahora, me inclino a palmearme la espalda despus de una de esas sesiones.Este sistema de autoanlisis, de autoeducacin, proseguido ao tras ao, me ha hecho ms bien que cualquierotra cosa que he intentado jams."Me ha ayudado a mejorar mi capacidad para tomar decisiones, y me ha ayudado enormemente en todosmis contactos con la gente. Nunca me cansar de recomendarlo.Por qu no ha de emplear usted un sistema similar para compulsar la forma en que aplicalos principios tratados en este libro? Si lo hace, obtendr dos resultados.Primero, se ver dedicado a un proceso educativo que es a la vez interesante y deinapreciables beneficios Segundo, ver que su capacidad para tratar con la gente aumentary se propagar enormemente.9. - Encontrar usted al final de este libro un diario en el que debe registrar sus triunfos en la aplicacin deestos principios. Sea especificativo. Escriba nombres, fechas, resultados. La elaboracin de ese historial leinspirar para realizar mayores esfuerzos; y cun fascinadoras sern esas inscripciones cuando porcasualidad las relea dentro de algunos aos!8 9. A fin de obtener el mayor resultado posible de este libro, pues: 1. Logre un deseo profundo, impulsivo, de dominar los principios de las relaciones humanas. 2. Lea cada captulo dos veces antes de pasar al siguiente. 3. A medida que lee, detngase frecuentemente a preguntarse cmo puede aplicar cada indicacin. 4. Subraye cada idea importante. 5. Relea el libro todos los meses. 6. Aplique estos principios en cada oportunidad que se le presente. Utilice este volumen como manual detrabajo para ayudarse a resolver sus problemas diarios. 7. Convierta este aprendizaje en un juego entretenido ofreciendo a algn amigo una moneda por cada vezque lo sorprenda violando una de estas reglas. 8. Haga todas las semanas una compulsa sobre el progreso que realiza. Pregntese qu errores hacometido, qu lecciones ha aprendido para el futuro. 9. Lleve un diario que hay al final de este libro para exponer cmo y cundo ha aplicado estos principios. 9 10. PRIMERA PARTETCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATAR CON EL PRJIMO1" S I Q U I E RES RECOGER MIEL, NO DES PUNTAPIES A LA COLMENA" El 7 de mayo de 1937 la ciudad de Nueva York presenci la ms sensacional caza de un hombrejams conocida en esta metrpoli. Al cabo de muchas semanas de persecucin, "Dos Pistolas" Crowley-el asesino, el pistolero que no beba ni fumaba- se vio sorprendido, atrapado en el departamento de sunovia, en la Avenida West End. Ciento cincuenta agentes de polica y pesquisas pusieron sitio a su escondite del ltimo piso.Agujereando el techo, trataron de obligar a Crowley, el "matador de vigilantes", a que saliera de all, porefectos del gas lacrimgeno. Luego montaron ametralladoras en los edificios vecinos, y durante ms deuna hora aquel barrio, uno de los ms lujosos de Nueva York, reverber con el estampido de los tiros depistola y el tableteo de las ametralladoras. Crowley, agazapado tras un silln bien acolchado, disparabaincesantemente contra la polica. Diez mil curiosos presenciaron la batalla. Nada parecido se haba vistojams en las aceras de Nueva York. Cuando Crowley fue finalmente capturado, el jefe de Polica Mulrooney declar que el famosodelincuente era uno de los criminales ms peligrosos de la historia de Nueva York. "Es capaz de matar -dijo- por cualquier motivo." Pero, qu pensaba "Dos Pistolas" Crowley de s mismo? Lo sabemos, porque mientras la policahaca fuego graneado contra su departamento, escribi una carta dirigida: "A quien corresponda". Y alescribir, la sangre que manaba de sus heridas dej un rastro escarlata en el papel. En esa carta expresCrowley: "Tengo bajo la ropa un corazn fatigado, un corazn bueno: un corazn que a nadie hara dao". Poco tiempo antes Crowley haba estado dedicado a abrazar a una mujer en su automvil, en un caminode campo, en Long Island. De pronto un agente de polica se acerc al coche y dijo: "Quiero ver sulicencia". Sin pronunciar palabra, Crowley sac su pistola y acall para siempre al vigilante con una lluvia deplomo. Cuando el agente cay, Crowley salt del automvil, empu el revlver de la vctima y disparotra bala en el cuerpo tendido. Y este es el asesino que dijo: "Tengo bajo la ropa un corazn fatigado, uncorazn bueno: un corazn que a nadie hara dao". Crowley fue condenado a la silla elctrica. Cuando lleg a la cmara fatal en Sing Sing no declar, porcierto: "Esto es lo que me pasa por asesino". No. Dijo: "Esto es lo que me pasa por defenderme". La moraleja de este relato es: "Dos Pistolas" Crowley no se echaba la culpa de nada. Es esta una actitud extraordinaria entre criminales? Si as le parece, escuche lo siguiente: "He pasado los mejores aos de la vida dando a los dems placeres ligeros, ayudndoles a pasarbuenos ratos, y todo lo que recibo son insultos, la existencia de un hombre perseguido." Quien as habla es Al Capone. S, el mismo que fue Enemigo Pblico Nmero Uno, el ms siniestro delos jefes de bandas criminales de Chicago. Capone no se culpa de nada. Se considera, en cambio, unbenefactor pblico: un benefactor pblico incomprendido a quien nadie apreci. Y lo mismo pensaba Dutch Schultz antes de morir por las balas de otros pistoleros en Newark. DutchSchultz, uno de los ms famosos criminales de Nueva York, asegur en una entrevista para un diario quel era un benefactor pblico. Y lo crea. He tenido interesante correspondencia con Lewis Lawes, que fue alcaide de la famosa crcel de SingSing, en Nueva York, sobre este tema, y segn l "pocos de los criminales que hay en Sing Sing seconsideran hombres malos. Son tan humanos como usted o como yo. As raciocinan, as lo explican todo.Pueden narrar las razones por las cuales tuvieron que forzar una caja de hierro o ser rpidos con el gatillo.Casi todos ellos intentan, con alguna serie de razonamientos, falaces o lgicos, justificar sus actosantisociales an ante s mismos, y por consiguiente mantienen con firmeza que jams se les debiapresar". Si Al Capone, "Dos Pistolas" Crowley, Dutch Schultz, los hombres y mujeres desesperados tras las rejasde una prisin no se culpan por nada, qu diremos de las personas con quienes usted, lector, o yo,entramos en contacto? John Wanamaker, fundador de las tiendas que llevan su nombre, confes una vez: "hace treinta aos.he aprendido que es una tontera regaar a los dems. Bastante tengo con vencer mis propiaslimitaciones sin irritarme por el hecho de que Dios no ha credo conveniente distribuir por igual el don de lainteligencia". 10 11. Wanamaker aprendi temprano su leccin; en cambio, yo he tenido que ir a los tumbos por este mundodurante un tercio de siglo antes de que empezara a amanecer en m la idea de que noventa y nueve vecesde cada cien ningn hombre se critica a s mismo por nada, por grandes que sean sus errores. La crtica es intil porque pone a la otra persona en la defensiva, y por lo comn hace que trate dejustificarse. La crtica es peligrosa porque lastima el orgullo, tan precioso de la persona, hiere susentido de la importancia y despierta su resentimiento. El mundialmente famoso psiclogo B. F. Skinner comprob, mediante experimentacin con animales, quepremiando la buena conducta los animales aprenden ms rpido y retienen con ms eficacia que castigando lamala conducta. Estudios posteriores probaron lo mismo aplicado a los seres humanos. Por medio de la crticanunca provocamos cambios duraderos, y con frecuencia creamos resentimiento. Hans Selye, otro gran psiclogo, dijo: "Tanto como anhelamos la aprobacin, tememos la condena". El resentimiento que engendra la crtica puede desmoralizar empleados, miembros de la familia y amigos, yaun as no corrige la situacin que se ha criticado. George B. Johnston, de Enid, Oklahoma, es el coordinador de seguridad de una compaa de construccin.Una de sus responsabilidades es hacer que los empleados usen sus cascos siempre que estn trabajando enuna obra. Nos cont que cada vez que se encontraba con un obrero sin su casco, le ordenaba, con muchaautoridad, que cumpliera con las ordenanzas. Como resultado obtena una obediencia desganada, y confrecuencia, los hombres volvan a quitarse el casco no bien les daba la espalda. Decidi probar un mtodo diferente, y cuando volvi a encontrar un obrero sin el casco, le pregunt si elcasco le resultaba incmodo o no le iba bien. Despus le record, en tono amistoso, que su misin eraprotegerlo de heridas, y le sugiri que lo usara siempre que estuviera en la obra. El resultado de esta actitudfue una mayor obediencia a las reglas, sin resentimientos ni tensiones emocionales. En mil pginas de la historia se encuentran ejemplos de la inutilidad de la crtica. Tomemos, por ejemplo, lafamosa disputa entre Theodore Roosevelt y el presidente Taft, una disputa que dividi al Partido Republicano,llev a Woodrow Wilson a la Casa Blanca, escribi un nuevo captulo en la Guerra Mundial y alter la suerte dela historia. Recordemos rpidamente los hechos: Cuando Theodore Roosevelt abandon la Casa Blanca en1908, ayud a Taft a que se le eligiera como presidente y luego se fue a frica a cazar leones. Al regresarestall. Censur a Taft por su poltica conservadora, trat de ser ungido candidato a una tercera presidencia,form el Partido del Alce, y estuvo a punto de demoler el Republicano. En la eleccin que hubo despus,William Howard Taft y el Partido Republicano vencieron solamente en dos estados: Vermont y Utah. La derrotams desastrosa jams conocida por el partido. Theodore Roosevelt culp a Taft; pero, se consider culpable el presidente Taft? Claro que no. Con losojos llenos de lgrimas, dijo as: "No veo cmo poda haber procedido de otro modo". A quin se ha de echar la culpa? A Roosevelt o a Taft? No lo s, francamente, ni me importa. Lo que tratode hacer ver es que todas las crticas de Theodore Roosevelt no lograron persuadir a Taft de que se habaequivocado. Slo consiguieron que Taft tratara de justificarse y que reiterase con lgrimas en los ojos: "Noveo cmo poda haber procedido de otro modo". O tomemos el ejemplo del escndalo del Teapot Dome Oil. Fue un asunto que hizo clamar de indignacin alos diarios del pas durante los primeros aos de la dcada de 1920. Conmovi a la nacin entera. Nadaparecido haba sucedido jams en la vida pblica norteamericana, al menos en la memoria contempornea.Sealemos los hechos desnudos: Albert Fall, secretario del Interior en el gabinete del presidente Harding, tenaa su cargo ceder en arriendo las reservas petroleras del gobierno en Elk Hill y Teapot Dome, unas reservas quese haban dejado aparte para su empleo futuro por la Armada. El secretario Fall no efectu una licitacin; no,seor. Entreg directamente el contrato, un negocio redondo, jugoso, a su amigo Edward L. Doheny. Y a suvez, Doheny hizo al secretario Fall un "prstamo", segn le placa llamar a esta operacin, de cien mil dlares.Luego, como la cosa ms natural del mundo, el secretario Fall orden que las fuerzas de infantera de marinaque haba en la zona alejaran a los competidores cuyos pozos adyacentes absorban petrleo de las reservasde Elk Hill. Estos competidores, desalojados de sus tierras a punta de bayoneta, corrieron a los tribunales, ydestaparon as pblicamente el escndalo de Teapot Dome. Tal fue el clamor, que la administracin Hardingqued arruinada, la nacin entera se sinti asqueada, el Partido Republicano estuvo a punto de versedestrudo, y Albert B. Fall purg su condena tras las rejas de una crcel. Fall fue censurado crudamente, censurado como lo han sido pocos hombres pblicos. Se arrepinti?Jams! Aos ms tarde, Herbert Hoover dio a entender en un discurso pblico que la muerte del presidenteHarding se haba debido a la preocupacin mental que senta por la traicin de un amigo. Cuando la Sra. Falloy esto, salt de su silla, llor, mostr los puos a su destino y grit: "Qu? Harding traicionado por Fall?No! Mi marido jams traicion a nadie. Todo el oro del mundo no alcanzara a tentar a mi esposo a cometer undelito. l fue el traicionado; a l fue a quien crucificaron".Ah est! La naturaleza humana en accin; el malefactor que culpa a todos menos a s mismo. Todos somosiguales. De modo que cuando usted o yo nos veamos inclinados, un da cualquiera, a criticar a alguien,recordemos a Al Capone, a "Dos Pistolas" Crowley y a Albert Fall. Comprendamos que las crticas son comopalomas mensajeras. Siempre v uelven al nido. Comprendamos que la persona a quien queremos corregiry censurar tratar de justificarse probablemente, de censurarnos a su vez; o, como el amable Taft, dedecir: "No veo cmo poda haber procedido de otro modo". 11 12. En la maana del sbado 15 de abril de 1865, Abraham Lincoln yaca moribundo en el dormitorio de unapobre casa de hospedaje frente al Teatro Ford, donde Booth haba atentado contra l. El largo cuerpo deLincoln estaba tendido en diagonal a travs de una vieja cama que era demasiado corta para l. Una malareproduccin del famoso cuadr "La feria de caballos" de Rosa Bonheur penda sobre la cama, y un mortecinomechero de gas daba escasa luz amarillenta.Cuando Lincoln agonizaba, el secretario de Guerra, Stanton, dijo: "Aqu yace el ms perfecto gobernante queha conocido jams el mundo ".Cul era el secreto de los triunfos de Lincoln en su trato con los hombres? Yo he estudiado durante diezaos la vida de Abraham Lincoln, y dediqu tres aos enteros a escribir y repasar un libro titulado Lincoln elDesconocido. Creo haber hecho un estudio tan detallado y minucioso de la personalidad y la vida privada deLincoln, como es posible que haga un ser humano. Realic un estudio especial del mtodo de Lincoln paratratar con sus semejantes. Se dedicaba a criticarlos? S, pues. Cuando joven, en el Valle Pigeon Creek, deIndiana, no solamente criticaba, sino que escriba cartas y poemas para burlarse de los dems, y los dejaba enlos caminos campestres, en la seguridad de que alguien los encontrara. Una de esas cartas despertresentimientos que duraron toda una generacin.Aun despus de empezar a practicar leyes como abogado en Springfield, Illinois, Lincoln atacabaabiertamente a sus rivales, en cartas que publicaban los peridicos. Pero se excedi.En el otoo de 1842 se burl de un poltico irlands, vano y batallador, que se llamaba James Shields.Lincoln lo censur crudamente en una carta annima publicada en el Springfield Journal. El pueblo enteroestall en carcajadas. Shields, sensitivo y orgulloso, hirvi de indignacin. Descubri quin haba escritola carta, salt en su caballo, busc a Lincoln y lo desafi a duelo. Lincoln no quera pelear. Se opona alos duelos; pero no pudo evitarlo sin menoscabo para su honor. Tuvo la eleccin de las armas. Como tenabrazos muy largos, escogi sables de caballera, tom lecciones de esgrima de un militar de West Point y,el da sealado, l y Shields se encontraron en un banco de arena del Mississippi, dispuestos a lucharhasta la muerte. Por fortuna; a ltimo momento intervinieron los padrinos y evitaron el duelo.Ese fue el incidente personal ms significativo en la vida de Lincoln. Result para l una leccin de valorincalculable en el arte de tratar con los dems. Nunca volvi a escribir una carta insultante. Nunca volvi aburlarse del prjimo. Y desde entonces, casi nunca critic a los dems.Una vez tras otra, durante la Guerra Civil, Lincoln puso un nuevo general al frente del Ejrcito delPotomac, y cada uno a su turno -McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade- cometi algn trgico error ehizo que Lincoln recorriera su despacho, a grandes pasos, presa de la desesperacin. Media nacincensuraba acremente a esos generales incompetentes, pero Lincoln, "sin malicia para nadie, con caridadpara todos", conservaba la calma. Una de sus mximas favoritas era: "No juzgues si no quieres serjuzgado".Y cuando la Sra. de Lincoln y otras personas hablaban duramente de la gente del sur de los EstadosUnidos, Lincoln responda: "No los censuris; son tal como seramos nosotros en circunstanciassimilares".Pero si un hombre ha tenido alguna vez la ocasin de criticar, ese hombre ha sido Lincoln, a buenseguro. Tomemos un ejemplo:La batalla de Gettysburg se libr en los primeros tres das de julio de 1863. En la noche del 4 de julio,Lee comenz su retirada hacia el Sur, en tanto que una gran tormenta inundaba de lluvia la tierra. CuandoLee lleg al Potomac con su ejrcito en derrota encontr un ro hinchado, embravecido, imposible depasar, ante sus tropas, y un ejrcito unionista victorioso tras ellas. Lee estaba como en una trampa. Nopoda escapar. Lincoln lo advirti. Ah se presentaba la oportunidad como enviada por el cielo: laoportunidad de copar el ejrcito de Lee y poner trmino inmediato a la guerra. As, pues, con un hlito degran esperanza, Lincoln orden a Meade que no convocara un consejo de guerra, que atacarainmediatamente a Lee. Lincoln telegrafi estas rdenes y envi un mensajero especial a Meade parainstarlo a la accin instantnea.Qu hizo el general Meade? Exactamente lo contrario de lo que se le deca. Convoc un consejo deguerra, en directa violacin de las rdenes de Lincoln. Vacil. Esper. Telegrafi todas sus excusas. Seneg rotundamente a atacar a Lee. Por fin bajaron las aguas y Lee escap a travs del Potomac con susfuerzas.Lincoln estaba furioso. "Qu es esto? -grit a su hijo Robert-. Gran Dios! Qu es esto? Los tenamosal alcance de las manos, slo tenamos qu estirarlas para que cayeran en nuestro poder; y sin embargo,nada de lo que dije o hice logr que el ejrcito avanzara. En esas circunstancias, cualquier general podrahaber vencido a Lee. Si yo hubiera ido, yo mismo lo podra haber derrotado."Con acerbo desencanto, Lincoln se sent a escribir esta carta a Meade. Y recurdese que en esteperodo de su vida era sumamente conservador y remiso en su fraseologa. De modo que esta carta,escrita por Lincoln en 1863, equivala al reproche ms severo."Mi querido general:"No creo que comprenda usted la magnitud de la desgracia que representa la retirada de Lee. Estaba anuestro alcance, y su captura hubiera significado, en unin con nuestros otros triunfos recientes, el fin dela guerra. Ahora la guerra se prolongar indefinidamente. Si usted no consigui atacar con fortuna a Lee12 13. el lunes ltimo, cmo lograr hacerlo ahora al sur del ro, cuando slo puede llevar consigo unos pocoshombres, no ms de los dos tercios de la fuerza de que dispona entonces? Sera irrazonable esperar, yyo no lo espero, que ahora pueda usted lograr mucho. Su mejor oportunidad ha desaparecido, y estoyindeciblemente angustiado a causa de ello."Qu habr hecho Meade al leer esta carta?Meade no vio jams esta carta. Lincoln no la despach. Fue hallada entre los papeles de Lincolndespus de su muerte.Creo -y esto es slo una opinin- que despus de escribirla Lincoln mir por la ventana y se dijo: "Unmomento. Tal vez no debiera ser tan precipitado. Me es muy fcil, aqu sentado en la q uietud de la CasaBlanca, ordenar a Meade que ataque; pero si hubiese estado en Gettysburg y hubiese visto tanta sangrecomo ha visto Meade en la ltima semana, y si mis odos hubiesen sido horadados por los clamores losrg itos de los heridos y moribundos, quiz no habra tenido tantas ansias de atacar. Si yo tuviese el tmidotemperamento de Meade, quiz habra hecho lo mismo que l. De todos modos, es agua que ya hapasado bajo el puente. Si envo esta carta, calmar mis sentimientos, pero har que Meade trate dejustificar sus actos. Har que l me censure a su vez. Despertar resquemores, disminuir su utilidadfutura como comandante, y lo llevar acaso a renunciar al ejrcito".Y Lincoln dej a un lado la carta, porque por amarga experiencia haba aprendido que las crticas yreproches acerbos son casi siempre intiles.Theodore Roosevelt ha dicho que cuando, como presidente, se vea ante algn grave problema, solareclinarse en su silln y mirar un gran cuadro de Lincoln que haba sobre su escritorio en la Casa Blanca,y preguntarse entonces: "Qu hara Lincoln si se viera en mi lugar? Cmo resolvera este problema?"La prxima vez que sintamos la tentacin de reprocharle algo a alguien, saquemos un billete de cincodlares del bolsillo, miremos el retrato de Lincoln y preguntemos: "Cmo resolvera Lincoln esteproblema si estuviera en mi lugar?"Mark Twain sola perder la paciencia, y escriba cartas que quemaban el papel. Por ejemplo, una vez leescribi a un hombre que haba despertado su ira: "Lo que usted necesita es un permiso de entierro. Notiene ms que decirlo, y le conseguir uno".En otra ocasin le escribi a un editor sobre los intentos de un corrector de pruebas de "mejorar miortografa y puntuacin". Orden lo siguiente: "Imprima de acuerdo con la copia que le envo, y que elcorrector hunda sus sugerencias en las gachas de su cerebro podrido".Mark Twain se senta mejor despus de escribir estas cartas hirientes. Le permitan descargar presin; ylas cartas no hacan dao a nadie porque la esposa del escritor las desviaba secretamente. Nunca erandespachadas.Conoce usted a alguien a quien deseara modificar, y regular, y mejorar? Bien! Esplndido. Yoestoy en su favor. Pero, por qu no empezar por usted mismo? Desde un punto de vistapuramente egosta, eso es mucho ms provechoso que tratar de mejorar a los dems. S, y muchomenos peligroso."No te quejes de la nieve en el techo del vecino -sentenci Confucio- cuando tambin cubre el umbral detu casa."Cuando yo era an joven y trataba empeosamente de impresionar bien a los dems, escrib unaestpida carta a Richard Harding Davis, autor que por entonces se destacaba en el horizonte literario delos Estados Unidos. Estaba preparando yo un artculo sobre escritores, y ped a Davis que me contara sumtodo de trabajo. Unas semanas antes haba recibido, de no s quin, una carta con esta nota al pie:"Dictada pero no leda". Me impresion mucho. Pens que quien escriba deba ser un personajeimportante y muy atareado. Yo no lo era; pero deseaba causar gran impresin a Richard Harding Davis, ytermin mi breve nota con las palabras: "Dictada pero no leda".l no se preocup siquiera por responderme. Me devolvi mi nota con esta frase cruzada al pie: "Sumala educacin slo es superada por su mala educacin". Es cierto que yo haba cometido un error yquiz mereciera el reproche. Pero, por ser humano, me hiri. Me hiri tanto que diez aos ms tarde,cuando le la noticia de la muerte de Richard Harding Davis, la nica idea que persista en mi nimo -meavergenza admitirlo- era el reproche que me haba hecho.Si usted o yo queremos despertar maana un resentimiento que puede perdurar dcadas y seguirardiendo hasta la muerte, no tenemos ms que hacer alguna crtica punzante. Con eso basta, por segurosque estemos de que la crtica sea justificada.Cuando tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos con criaturas lgicas. Tratamos concriaturas emotivas, criaturas erizadas de prejuicios e impulsadas por el orgullo y la vanidad.Las crticas acerbas hicieron que el sensitivo Thomas Hardy, uno de los ms notables novelistas quehan enriquecido la literatura inglesa, dejara de escribir novelas para siempre. Las crticas llevaron aThomas Chatterton, el poeta ingls, al suicidio.Benjamin Franklin, carente de tacto en su juventud, lleg a ser tan diplomtico, tan diestro para tratarcon la gente, que se lo nombr embajador norteamericano en Francia. El secreto de su xito? "Nohablar mal de hombre alguno -dijo- y de todos dir todo lo bueno que sepa."13 14. Cualquier tonto puede criticar, censurar y quejarse, y casi todos los tontos lo hacen. Pero se necesitacarcter y dominio de s mismo para ser comprensivo y capaz de perdonar. "Un gran hombre -asegur Carlyle- demuestra su grandeza por la forma en que trata a lospequeos." Bob Hoover, famoso piloto de pruebas y actor frecuente en espectculos de aviacin, volva una vez asu casa en Los ngeles de uno de estos espectculos que se haba realizado en San Diego. Tal como sedescribi el accidente en la revista Operaciones de Vuelo, a cien metros de altura los dos motores seapagaron sbitamente. Gracias a su habilidad, Hoover logr aterrizar, pero el avin qued seriamentedaado, pese a que ninguno de sus ocupantes result herido. Lo primero que hizo Hoover despus del aterrizaje de emergencia fue inspeccionar el tanque decombustible. Tal como lo sospechaba, el viejo avin a hlice, reliquia de la Segunda Guerra Mundial,haba sido cargado con combustible de jet, en lugar de la gasolina comn que consuma. Al volver al aeropuerto, pidi ver al mecnico que se haba ocupado del avin. El joven estabaaterrorizado por su error. Le corran las lgrimas por las mejillas al ver acercarse a Hoover. Suequivocacin haba provocado la prdida de un avin muy costoso, y podra haber causado la prdida detres vidas. Es fcil imaginar la ira de Hoover. Es posible suponer la tormenta verbal que poda provocar semejantedescuido en este preciso y soberbio piloto. Pero Hoover no le reproch nada; ni siquiera lo critic. En lugarde eso, puso su brazo sobre los hombros del muchacho y le dijo: -Para demostrarle que estoy seguro de que nunca volver a hacerlo, quiero que maana se ocupe de miF-51. Con frecuencia los padres se sienten tentados de criticar a sus hijos. Quizs el lector espera que yo lediga: "no lo haga". Pero no lo har. Slo voy a decirle que antes de criticarlos lea uno de los clsicos delperiodismo norteamericano: "Pap olvida". Apareci por primera vez como editorial en el diario PeoplesHome Journal. Lo volveremos a publicar con permiso del autor, tal como fuera condensado en la revistaSelecciones del Readers Digest. "Pap olvida" es una de esas piecitas que -escritas en un momento de sentimiento sincero- da en lacuerda sentimental de tantos lectores que termina siendo un trozo favorito. Desde que apareci porprimera vez hace unos quince aos, ha sido reproducida, nos dice el autor, W. Livingston Larned, "encentenares de revistas y diarios del pas entero; tambin se la ha publicarlo infinidad de veces en muchosidiomas extranjeros; he dado permiso para que se la leyera en aulas, iglesias y conferencias; se la hatransmitido muchas veces por radiotelefona; ha aparecido en revistas y peridicos de colegios yescuelas".PAP OLVIDAW. Livingston Larned Escucha, hijo: voy a decirte esto mientras duermes, una manecita metida bajo la mejilla y los rubiosrizos pegados a tu frente humedecida. He entrado solo a tu cuarto. Hace unos minutos, mientras lea midiario en la biblioteca, sent una ola de remordimiento que me ahogaba. Culpable, vine junto a tu cama. Esto es lo que pensaba, hijo: me enoj contigo. Te rega cuando te vestas para ir a la escuela, porqueapenas te mojaste la cara con una toalla. Te rega porque no te limpiaste los zapatos. Te grit porquedejaste caer algo al suelo. Durante el desayuno te rega tambin. Volcaste las cosas. Tragaste la comida sin cuidado. Pusiste loscodos sobre la mesa. Untaste demasiado el pan con mantequilla. Y cuando te ibas a jugar y yo sala atomar el tren, te volviste y me saludaste con la mano y dijiste: " Adis, papito!" y yo frunc el entrecejo y terespond: "Ten erguidos los hombros!" Al caer la tarde todo empez de nuevo. Al acercarme a casa te vi, de rodillas, jugando en la calle.Tenas agujeros en las medias. Te humill ante tus amiguitos al hacerte marchar a casa delante de m.Las medias son caras, y si tuvieras que comprarlas t, seras ms cuidadoso. Pensar, hijo, que un padrediga eso. Recuerdas, ms tarde, cuando yo lea en la biblioteca y entraste tmidamente, con una mirada deperseguido? Cuando levant la vista del diario, impaciente por la interrupcin, vacilaste en la puerta. "Ququieres ahora?" te dije bruscamente. Nada r espondiste, pero te lanzaste en tempestuosa carrera y me echaste los brazos al cuello y me besaste,y tus bracitos me apretaron con un cario que Dios haba hecho florecer en tu corazn y que ni aun el descuidoajeno puede agotar. Y luego te fuiste a dormir, con breves pasitos ruidosos por la escalera. Bien, hijo; poco despus fue cuando se me cay el diario de las manos y entr en m un terrible temor. Questaba haciendo de m la costumbre? La costumbre de encontrar defectos, de reprender; esta era mirecompensa a ti por ser un nio. No era que yo no te amara; era que esperaba demasiado de ti. Y medasegn la vara de mis aos maduros. Y hay tanto de bueno y de bello y de recto en tu carcter. Ese corazoncito tuyo es grande como el sol quenace entre las colinas. As lo demostraste con tu espontneo impulso de correr a besarme esta noche. Nada 14 15. ms que eso importa esta noche, hijo. He llegado hasta tu camita en la oscuridad, y me he arrodillado, lleno devergenza.Es una pobre explicacin; s que no comprenderas estas cosas si te las dijera cuando ests despierto. Peromaana ser un verdadero papito. Ser tu compaero, y sufrir cuando sufras, y reir cuando ras. Memorder la lengua cuando est por pronunciar palabras impacientes. No har ms que decirme, como si fueraun ritual: "No es ms que un nio, un nio pequeito".Temo haberte imaginado hombre. Pero al verte ahora, hijo, acurrucado, fatigado en tu camita, veo que eresun beb todava. Ayer estabas en los brazos de tu madre, con la cabeza en su hombro. He pedido demasiado,demasiado.En lugar de censurar a la gente, tratemos de comprenderla. Tratemos de imaginarnos por qu hacenlo que hacen. Eso es mucho ms provechoso y ms interesante que la crtica; y de ello surge la simpata, latolerancia y la bondad. "Saberlo todo es perdonarlo todo."Ya dijo el Dr. Johnson: "El mismo Dios, seor, no se propone juzgar al hombre hasta el fin de susdas". Entonces. por qu hemos de juzgarlo usted o yo? REGLA 1: No critique, no condene ni se queje. 2EL GRAN SECRETO PARA TRATAR CON LA GENTE Slo hay un medio para conseguir que alguien haga algo. Se ha detenido usted alguna vez ameditar en esto? S, un solo medio. Y es el de hacer que el prjimo quiera hacerlo. Recuerde que no hay otro medio. Es claro que usted puede hacer que un hombre quiera entregarle su reloj, ponindole un revlver enel pecho. Puede hacer tambin que un empleado le preste su cooperacin -hasta que usted vuelva laespalda- si amenaza con despedirlo. Puede hacer que un nio haga lo que usted quiere si empua unltigo o lo amenaza. Pero estos mtodos tan crudos tienen repercusiones muy poco deseables. La nica manera de conseguir que usted haga algo es darle lo que usted quiere. Qu es lo que quiere? El famoso Dr. Sigmund Freud, uno de los ms distinguidos psiclogos del siglo XX, deca que todo loque usted y yo hacemos surge de dos motivos: el impulso sexual y el deseo de ser grande. El profesor John Dewey, el ms profundo filsofo de los Estados Unidos, formula la teora con ciertadiferencia. Dice el Dr. Dewey que el impulso ms profundo de la naturaleza humana es "el deseo de serimportante". Recuerde esta frase: "el deseo de ser importante". Es muy significativa. La va a ver muy amenudo en este libro. Qu es lo que quiere usted? No muchas cosas, pero las pocas que desea son anheladas con unainsistencia que no admite negativas. Casi todos los adultos normales quieren:1. - La salud y la conservacin de la vida.2. - Alimento.3. - Sueo.4. - Dinero y las cosas que compra el dinero.5. - Vida en el ms all.6. - Satisfaccin sexual.7. - El bienestar de los hijos.8. - Un sentido de propia importancia.Casi todas estas necesidades se ven complacidas en la vida, todas, en verdad, menos una. Pero hayun anhelo casi tan profundo, casi tan imperioso como el deseo de alimentarse y dormir, y ese anhelo seve satisfecho muy rara vez. Es lo que llama Freud "el deseo de ser grande". Es lo que llama Dewey "eldeseo de ser importante".Lincoln empez una vez una carta con estas palabras: "A todo el mundo le agrada un elogio".William James dijo: "El principio ms profundo del carcter humano es el anhelo de serapreciado". Vase que no habl del "deseo", sino del anhelo de ser apreciado.Ah tenemos una sed humana infalible y persistente; y los pocos individuos que satisfacenhonestamente esta sed del corazn podrn tener a los dems en la palma de la mano, y "hasta elsepulturero se apenar cuando mueran.El deseo de sentirse importante es una de las principales diferencias que distinguen a los hombres delos animales. Demos un ejemplo: Cuando yo era nio, en una granja de Missouri, mi padre criaba 15 16. cerdos DurocJersey y vacas Hereford de pedigree. Solamos exhibir nuestros cerdos y vacas en lasferias de los condados y en las exposiciones de ganadera de todo el Medio Oeste. Obtenamos primerospremios por veintenas. Mi padre fijaba las cintas azules en un trozo de muselina blanca, y cuando llegabanamigos o visitantes a nuestra casa sacaba esa muselina y entre l y yo mostrbamos los premios. Los cerdos no se interesaban por las cintas que haban ganado. Pero mi padre s. Estos premios le daban unsentido de importancia. Si nuestros antepasados no hubiesen sentido este ardiente anhelo de ser importantes, la civilizacin habrasido imposible. Sin l seramos iguales que los animales. Este deseo de sentirse importante fue lo que llev a un pobre empleado de una tienda de comestibles, unmozo sin recursos y sin educacin, a estudiar unos libros de derecho que haba encontrado en el fondo de unbarril que, con otros restos de una casa deshecha, comprara por cincuenta centavos. Quiz haya odo el lectorhablar de este mozo. Se llamaba Lincoln. Este deseo de sentirse importante fue lo que inspir a Dickens para escribir sus novelas inmortales. Estedeseo inspir a Sir Christopher Wren en el diseo de sus sinfonas de piedra. Este deseo hizo que Rockefellerreuniera millones y millones de dlares que jams gast. Y este mismo deseo hace que los hombres ms ricosde cada ciudad, construyan una casa demasiado amplia para sus necesidades. Este deseo hace que todos pretendamos vestir de acuerdo con la ltima moda, conducir el automvil msreciente y hablar de nuestros hijos tan inteligentes. Este mismo deseo es lo que lleva a muchos jvenes a ser pistoleros y bandoleros. "Casi todos los criminalesjvenes -dice E. P. Mulrooney, ex jefe de la Polica de Nueva York- tienen un excesivo egosmo, y su primerpedido despus de ser arrestados es que les lleven esos perniciosos peridicos en que se los pinta comohroes. La perspectiva de cumplir una condena parece remota en tanto el criminal puede extasiarse ante unafotografa suya que comparte las pginas con las de famosos deportistas, estrellas del cine y la televisin, ypolticos." Si usted me dice cmo satisface sus deseos de ser importante, le dir qu es usted. Eso es lo que determinasu carcter. Es la cosa ms significativa que hay en usted. Por ejemplo, John D. Rockefeller satisfaca sudeseo de importancia dando dinero para que se levantara un hospital moderno en Pekn, China, a fin deatender a millones de pobres a quienes no haba visto jams ni jams vera. Dillinger, en cambio, se sentaimportante como bandido, asaltante de bancos y asesino. Cuando los agentes federales lo perseguan penetren una granja de Minnesota y exclam: " Soy Dillinger!" Estaba orgulloso de ser el Enemigo Pblico Nmero1. S, la diferencia significativa que se advierte entre Dillinger y Rockefeller es la forma en que satisfacan susdeseos de ser importantes. La historia chispea con divertidos ejemplos de personas famosas que lucharon por dar satisfaccin a susdeseos de importancia. El mismo George Washington quera ser llamado "Su Podero, el Presidente de losEstados Unidos"; y Coln reclamaba el ttulo de "Almirante del Ocano y Virrey de las Indias". Catalina laGrande se negaba a abrir cartas que no estuvieran dirigidas a "Su Majestad Imperial"; y la Sra. de Lincoln, enla Casa Blanca, se volvi una vez hacia la Sra. de Grant, como una tigresa, y grit: "Cmo se atreve usted asentarse en mi presencia sin que la haya invitado a hacerlo?" Nuestros millonarios ayudaron al almirante Byrd a financiar su expedicin al Antrtico en 1928 con lacondicin de que caletas y montaas heladas fuesen bautizadas con sus nombres; y Victor Hugo aspiraba aque la ciudad de Pars, nada menos, fuera rebautizada con su nombre. Hasta Shakespeare, grande entrelos grandes, trat de agregar brillo a su nombre procurndose un escudo de nobleza para su familia. Hay personas que se convierten en invlidos para obtener simpata y atencin y satisfacer as susdeseos de importancia. Por ejemplo, tomemos a la Sra. McKinley. Se senta importante al obligar a suesposo, el presidente de los Estados Unidos, a descuidar importantes asuntos de Estado para reclinarsejunto a su cama, un brazo en torno a su cuerpo, hasta que la hiciera dormir. Alimentaba su deseo de seratendida insistiendo en que el presidente permaneciera con ella mientras se haca arreglar los dientes, yuna vez provoc una tormentosa escena cuando McKinley tuvo que dejarla sola con el dentista paraacudir a una cita con John Hay, su secretario de Estado. La escritora Mary Roberts Rinehart me contaba una vez el caso de una mujer joven, inteligente,vigorosa, que qued postrada en cama a fin de satisfacer sus deseos de sentirse importante. "Un da -relata la Sra. Rinehart- esta mujer se vio obligada a afrontar algo, acaso su edad y el hecho de que nuncase casara. Contempl los aos solitarios que tena por delante, y en lo poco que le quedaba por esperar.Se meti en cama, y durante diez aos su anciana madre subi y baj escaleras para cuidarla,alimentarla, atenderla, en su habitacin de un tercer piso. Por fin un da la madre, fatigada de tantoquehacer, enferm y a poco muri. Durante unas semanas languideci la invlida; despus se levant, sevisti y volvi a vivir." Algunas autoridades declaran que ciertas personas pueden llegar a la demencia a fin de encontrar, ensus sueos, el sentido de importancia que les ha sido negado en el spero mundo de la realidad. Hay enlos hospitales de los Estados Unidos ms enfermos mentales que de todas las otras enfermedades juntas. Cules son las causas de la demencia? Nadie puede responder a una pregunta tan general, pero sabemos que ciertas enfermedades, como lasfilis, quebrantan y destruyen las clulas del cerebro, y producen la demencia como resultado. En rigor de16 17. verdad, aproximadamente la mitad de todas las enfermedades mentales puede atribuirse a causas fsicascorno son las lesiones cerebrales, alcohol, toxinas. Pero la otra mitad -y esto es lo terrible-, la otra mitad,de la gente que pierde la cordura no sufre al parecer ninguna lesin en las clulas cerebrales. En lasautopsias, cuando se estudian sus tejidos cerebrales con los ms poderosos microscopios, se losencuentra tan sanos como los de un cerebro normal. Por qu enloquecen estas personas? Yo hice recientemente esta pregunta al mdico jefe de uno de nuestros ms importantes h ospicios. Estemdico, que ha recibido los ms altos honores y las recompensas ms codiciadas por sus conocimientossobre la demencia, me confi francamente que no sabe por qu enloquece la gente. Nadie lo sabe deseguro. Pero me dijo que muchas personas que enloquecen encuentran en la demencia ese sentido de suimportancia que no pudieron obtener en el mundo de la realidad. Despus me narr lo siguiente: "Tengo una paciente cuyo casamiento result una tragedia. Deseaba amor, satisfaccin sexual, hijos yprestigio social; pero la vida destroz todas sus esperanzas. Su esposo no la amaba. Hasta se negaba acomer con ella, y la obligaba a servirle las comidas en su cuarto, en el primer piso. No tena hijos niimportancia social. Enloqueci; y, en su imaginacin, se divorci y recuper su nombre de soltera. Ahoracree que se ha casado con un aristcrata ingls, e insiste en que se llama Lady Smith. Y en cuanto a loshijos, se imagina que todas las noches da a luz a uno. Cada vez que la visito me dice: Doctor, anoche tuveun beb." La vida hizo naufragar todas las naves de sus sueos en los escollos de la realidad; pero en las islasfantsticas, llenas de sol, de la demencia, todas esas naves llegan ahora a puerto con las velasdesplegadas. Tragedia? Pues no lo s. Su mdico me dijo: "Si pudiese estirar una mano y devolverle la cordura, no lohara. Es mucho ms feliz tal como est". Si algunas personas tienen tanta sed de importancia que llegan a la demencia, imaginemos los milagrosque usted o yo podremos lograr si damos al prjimo una honrada apreciacin de su importancia, del otrolado de la demencia. Una de las primeras personas en el mundo norteamericano de los negocios a la que se le pag un salarioanual de ms de un milln de dlares (cuando no haba impuesto a los ingresos y una persona que ganabacincuenta dlares a la semana poda vivir muy bien), fue Charles Schwab. Andrew Camegie lo haba elegidopara ser el primer presidente de la recin formada United States Steel Company, en 1921, cuando Schwabtena slo treinta y ocho aos de edad. (Posteriormente Schwab parti de U. S. Steel para hacerse cargo dela Bethlehem Steel Company, en ese momento cargada de problemas, y la reconstruy hasta volverla unade las compaas de mejor balance en el pas.) Por qu pagaba Andrew Carnegie a Charles Schwab ms de un milln de dlares por ao, o sea unostres mil dlares por da? Por qu? Acaso porque Schwab era un genio? No. Porque saba ms que los otros tcnicos acerca de lafabricacin del acero? Tampoco. Charles Schwab me ha confesado que trabajaban con l muchos hombresque saban considerablemente ms que l acerca de la fabricacin del acero. Schwab aseguraba que se le pagaba ese sueldo sobre todo por su capacidad para tratar con la gente. Lepregunt cmo haca. Voy a dar su secreto, en sus mismas palabras: palabras que deberan ser grabadasen bronce y fijadas en todos los hogares y escuelas, en todas las tiendas y oficinas del pas; palabras quelos nios deberan recordar de memoria, en lugar de esforzarse por saber la conjugacin de verbos latinos ola cifra de la lluvia anual en el Brasil; palabras que transformarn su vida, lector, y la ma, por poco que lasescuchemos: "Considero -dijo Schwab- que el mayor bien que poseo es mi capacidad para despertar entusiasmoentre los hombres, y que la forma de desarrollar lo mejor que hay en el hombre es por medio delaprecio y el aliento. "Nada hay que mate tanto las ambiciones de una persona como las crticas de sus superiores. Yojams critico a nadie. Creo que se debe dar a una persona un incentivo para que trabaje. Por esosiempre estoy deseoso de ensalzar, pero soy remiso para encontrar defectos. Si algo me gusta, soycaluroso en mi aprobacin y generoso en mis elogios." Esto es lo que haca Schwab. Pero, qu hace la persona comn? Precisamente lo contrario. Si algunacosa no le gusta, arma un escndalo; si le gusta, no dice nada. "En mi amplia relacin con la vida, en mis encuentros con muchos grandes personajes en diversas partesdel mundo -declar Schwab-, no he encontrado todava la persona, por grande que fuese o elevadas susfunciones, que no cumpliera mejor trabajo y realizara mayores esfuerzos dentro de un espritu de aprobacinque dentro de un espritu de crtica." Esa fue, agreg francamente, una de las principales razones del notable xito de Andrew Carnegie.Carnegie elogiaba a sus semejantes en pblico y en privado. Carnegie quiso elogiar a sus ayudanteshasta despus de muerto. Para su tumba escribi un epitafio que deca: "Aqu yace un hombre que supocmo rodearse de hombres ms hbiles que l". La apreciacin sincera fue uno de los secretos del buen xito de Rockefeller en su trato con la gente.Por ejemplo, cuando uno de sus socios, Edward T. Bedford, cometi un error e hizo perder a la firma unmilln de dlares con una mala compra en Amrica del Sur, John D. pudo haberlo criticado; pero saba 17 18. que Bedford haba procedido segn sus mejores luces, y el incidente qued en nada. Pero Rockefellerencontr algo que elogiar: felicit a Bedford porque haba podido salvar el sesenta por ciento del dinero.invertido. "Esplndido -dijo Rockefeller-. No siempre nos va tan bien en mi despacho." Tengo entre mis recortes una historia que s que nunca sucedi, pero la repetir porque ilustra unaverdad. Segn esta fantasa, una mujer granjera, al trmino de una dura jornada de labor, puso en losplatos de los hombres de la casa nada ms que heno. Cuando ellos, indignados, le preguntaron si sehaba vuelto loca, ella replic: -Y cmo iba a saber que se daran cuenta? Hace veinte aos que cocino para ustedes, y en todo esetiempo nunca me dieron a entender que lo que coman no era Heno. Hace unos aos se hizo un estudio sociolgico entre esposas que haban abandonado sus hogares, ycul creen que fue la razn principal que dieron para haber tomado su decisin? "Falta de aprecio." Si sehiciera un estudio similar entre maridos que han hudo de sus casas, creo que se llegara a la mismaconclusin. Con frecuencia damos tan por sentada la presencia de nuestro cnyuge, que nunca lemanifestamos nuestro aprecio. Un miembro de una de nuestras clases nos habl de un pedido que le haba hecho su esposa. Ella y ungrupo de mujeres de su parroquia haban iniciado un programa de automejoramiento. Le pidi a su maridoque la ayudara hacindole una lista de seis cosas que creyera que ella poda hacer para ser una mejoresposa. Nos dijo: "El pedido me sorprendi. Francamente, me habra sido fcil enumerar seis cosas queme habra gustado ver cambiar en ella (y estoy seguro de que ella podra haber hecho una lista de unmillar de cosas que querra cambiar en m), pero no lo hice. Le dije: `Djame pensarlo y, te dar unarespuesta maana. "Al da siguiente me levant muy temprano y llam al florista, y le ped que le mandara seis rosas rojas ami esposa con una nota diciendo: `No se me ocurren seis cosas que querra que cambies. Te amo talcomo eres. "Cuando llegu a casa esa tarde, quin creen que me recibi en la puerta: exacto, mi esposa. Estaba alborde de las lgrimas. No necesito decir que me felicit por no haberla criticado como me lo haba pedido. "El domingo siguiente en la iglesia, despus de que ella hubo informado del resultado de su tarea, variasmujeres del grupo se me acercaron y me dijeron: `Fue el gesto ms tierno del que tenga noticias.Entonces comprend cul era el poder del aprecio." Florenz Ziegfeld, el ms espectacular de los empresarios teatrales que ha habido jams en Broadway,conquist su reputacin gracias a su sutil habilidad para "glorificar a la joven norteamericana". Una veztras otra elega a alguna joven en quien nadie se fijaba v la transformaba en el escenario en unaresplandeciente visin de misterio y seduccin. Como conoca el valor del aprecio y la confianza, haca quelas mujeres se sintieran bellas por el solo poder de su galantera y su consideracin. Era, adems, un hombreprctico: aument el sueldo de las coristas desde treinta dlares por semana hasta una cifra que a vecesllegaba a ciento setenta y cinco. Y tambin era caballeresco: en las noches de estreno en el Follies enviabatelegramas a las estrellas del reparto y hermosas rosas a todas las chicas del coro. Yo sucumb una vez a la moda del ayuno y pas seis das y sus noches sin comer. No fue difcil. Tenamenos hambre al fin del sexto da que al fin del segundo. Pero yo y usted conocemos personas que pensaranhaber cometido un crimen si dejaran a sus familias o sus empleados seis das sin comer; pero los dejan estarseis das, y seis semanas, y a veces sesenta aos, sin darles jams una muestra calurosa de esa apreciacinque anhelan casi tanto como anhelan el alimento. Cuando Alfred Lunt, uno de los grandes actores de su poca, desempe el papel principal en Reunin deViena, declar: "Nada hay que yo necesite tanto como alimento para mi propia estima". Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos y amigos y empleados; pero muy raras veces alimentamos supropia estima. Les damos carne y papas para que tengan energa; pero descuidamos darles amables palabrasde aprecio que cantaran durante aos en su recuerdo. Paul Harvey, en una de sus transmisiones radiales, El Resto de la Historia, cuenta cmo una apreciacinsincera puede cambiar la vida de una persona. Cont que aos atrs un maestro de Detroit le pidi a StevieMorris que lo ayudara a encontrar un ratoncito que se haba escapado en el aula de clases. El maestroapreciaba el hecho de que la naturaleza le haba dado a Stevie algo que ningn otro alumno tena. Lanaturaleza le haba d ado a Stevie un notable par de odos, para compensar la ceguera de sus ojos. Pero stafue la primera ocasin en que Stevie sinti que se apreciaba la fineza de su odo. Ahora, aos despus, diceque ese acto de aprecio fue el comienzo de una nueva vida. Desde aquel entonces desarroll su don del odohasta volverse, bajo el nombre artstico de Stevie Wonder, uno de los grandes msicos populares de la dcada*de 1970. Algunos lectores estn diciendo ahora mismo, al leer estas lneas: "Cosas viejas! Elogios! Adulacin! Yahe hecho la prueba. No da resultado, al menos con personas inteligentes". Es claro que la adulacin no da resultados con la gente que discierne. Es algo hueco, egosta y poco sincero.Su empleo debe conducir al fracaso, y as ocurre generalmente. Aunque no faltan personas tan hambrientas,*Paul Aurandt, Paul Harveys The Rest of the Story (New York: Doubleday, 1977). Compilado por Lynne Harvey.18 19. tan sedientas de que se les muestre aprecio, que tragan cualquier cosa, as como un hombre hambrientopuede comer hierbas y lombrices.Hasta la Reina Victoria era susceptible a la adulacin. El Primer Ministro Benjamn Disraeli confes quecuando trataba con la Reina empleaba abundantemente esa adulacin. Pero Disraeli era uno de los hombresms corteses, diestros y capaces que han gobernado jams el extenso Imperio Britnico. Era un genio. Lo quepara l daba resultados quiz no lo d para usted o para m. A la larga, la adulacin hace ms mal que bien. Laadulacin es falsa y, como el dinero falso, nos pone eventualmente en aprietos si queremos hacerla circular.La diferencia entre la apreciacin y la adulacin es muy sencilla. Una es sincera y la otra no. Una procede delcorazn; la otra sale de la boca. Una es altruista; la otra egosta. Una despierta la admiracin universal; laotra es universalmente condenada.Hace poco vi un busto del general Obregn en el palacio de Chapultepec, en Mxico. Bajo el bustoestn grabadas estas sabias palabras de la filosofa del general Obregn: "No temas a los enemigosque te atacan. Teme a los amigos que te adulan".No! No! No! No recomiendo la adulacin! Lejos de ello. Hablo de una nueva forma de vivir.Permtaseme repetirlo. Hablo de una nueva forma de vivir.El Rey Jorge V tena un juego de seis mximas en las paredes de su estudio en el Palacio deBuckingham. Una de esas mximas rezaba: "Ensame a no hacer ni recibir elogios baratos". Eso esla adulacin: elogio barato. Una vez le una definicin de la adulacin que vale la pena reproducir: "Adulares decir a la otra persona lo que se piensa de uno mismo"."Emplea el lenguaje que quieras -dijo Ralph Waldo Emerson- y nunca podrs expresar sino lo queeres."Si lo que debiramos hacer fuera slo emplear la adulacin, el mundo entero aprendera a hacerlo enseguida y todos seramos peritos en relaciones humanas. Cuando no estamos dedicados a pensar acercade algn problema especfico, solemos pasar el 95 por ciento de nuestro tiempo pensando en nosotrosmismos. Pero si dejamos de pensar en nosotros mismos por un rato y comenzamos a pensar en lasbuenas cualidades del prjimo, no tendremos que recurrir a a adulacin, tan barata y tan falsa que se lalconoce apenas sale de los labios. Una de las virtudes ms descuidadas de nuestra existencia cotidiana esla apreciacin. De un modo u otro, descuidamos elogiar a nuestro hijo o hija cuando trae una buena notade la escuela, y rara vez alentamos a nuestros hijos cuando logran hornear una torta o construir unacasita para pjaros. Nada les agrada ms a los nios que esta especie de inters y aprobacin de suspadres.La prxima vez que usted disfrute de una buena cena en su club, mndele sus felicitaciones al chef, ycuando un vendedor fatigado le muestre una cortesa inusual, no deje de agradecerla.Todo sacerdote, conferencista u orador pblico sabe lo descorazonador que resulta entregarse a unpblico y no recibir de ste ningn comentario apreciativo. Y lo que se aplica a profesionales se aplicadoblemente a obreros en oficinas, negocios y talleres, y entre nuestras familias y amigos. En nuestrasrelaciones interpersonales nunca deberamos olvidar que todos nuestros interlocutores son sereshumanos, y como tales hambrientos de apreciacin. Es la ternura legal que disfrutan todas las almas.Trate de dejar un rastro de pequeas chispas de gratitud en sus jornadas. Le sorprender ver cmoencienden pequeas llamas de amistad que vuelven a brillar en su prxima visita.Pamela Dunham, de New Fairfield, Connecticut, tena entre las responsabilidades de su empleo lasupervisin de un pen de limpieza que estaba haciendo un trabajo muy deficiente. Los otros empleadosse burlaban de este joven, y descuidaban especialmente la limpieza de las instalaciones para demostrarqu mal haca su trabajo. Las cosas haban llegado a un punto en que haba empezado a perderse tiempoproductivo.Pamela prob varios modos de motivar a esta persona, sin xito. Not que en una ocasin hizoespecialmente bien su trabajo. Entonces lo elogi en presencia de otra gente. A partir de ah el trabajoempez a mejorar, y muy pronto el joven cumpla eficientemente con sus tareas. Hoy da hace unexcelente trabajo, y recibe el aprecio y reconocimiento que merece. La apreciacin honesta logrresultados all donde la crtica y el ridculo haban fallado.Herir a la gente no slo no la cambia, sino que es una tarea que nadie nos agradecer. Hay un viejodicho que yo he escrito en una hoja y pegado en el espejo del bao, donde lo veo todos los das:"Pasar una sola vez por este camino; de modo que cualquier bien que pueda hacer o cualquiercortesa que pueda tener para con cualquier ser humano, que sea ahora. No la dejar para maana,ni la olvidar, porque nunca ms volver a pasar por aqu."Emerson dijo: "Todo hombre que conozco es superior a m en algn sentido. En ese sentido,aprendo de l".Si as suceda con Emerson, no es probable que lo mismo sea cien veces ms cierto en su caso, o enel mo? Dejemos de pensar en nuestras realizaciones y nuestras necesidades. Tratemos de pensar en lasbuenas cualidades de la otra persona. Olvidemos entonces la adulacin. Demos prueba de unaapreciacin honrada, sincera, de esas cualidades. Seamos "calurosos en la aprobacin y generosos en elelogio", y la gente acoger con cario nuestras palabras y las atesorar y las repetir toda una vida, aosdespus de haberlas olvidado nosotros. 19 20. REGLA 2:Demuestre aprecio honrado y sincero. 3"QUIEN PUEDE HACER ESTO TIENE AL MUNDO ENTERO CONSIGO; QUIEN NO PUEDE, MARCHA SOLO POR EL CAMINO" Yo iba a pescar al estado de Maine todos los veranos. Personalmente, me gustan sobremanera lasfresas con crema; pero por alguna razn misteriosa los peces prefieren las lombrices. Por eso, comocuando voy de pesca no pienso en lo que me gusta a m, sino en lo que prefieren los peces, no cebo elanzuelo con fresas y crema. En cambio, balanceo una lombriz o saltamontes frente a pez y le digo: "Te lgustara comer esto?" Por qu no proceder con igual sentido comn cuando se pesca a la gente? As proceda Lloyd George, Primer Ministro ingls durante la Primera Guerra Mundial. Cuando alguien lepregunt cmo haba conseguido continuar en el poder despus de que todos los dems jefes de la guerra-Wilson, Orlando, Clemenceau- haban desaparecido en el olvido, respondi que si se poda atribuir supermanencia en la cumbre a alguna cosa, era probablemente al hecho de que haba aprendido que eranecesario poner en el anzuelo el cebo capaz de satisfacer al pez. Por qu hablar de lo que necesitamos o deseamos? Eso es infantil. Absurdo. Claro est que a usted leinteresa lo que necesita o desea. Eso le interesa eternamente. Pero a nadie ms le interesa. Los demsson como usted o como vo: les interesa lo que ellos desean o necesitan. De modo que el nico medio de que disponemos para influir sobre el prjimo es hablar acerca delo que l quiere, y demostrarle cmo conseguirlo. Recuerde esa frase maana, cuando trate de lograr que alguien haga algo. Si, por ejemplo, no quiereque su hijo fume, no le predique, y no hable de lo que usted quiere; mustrele, en cambio, que loscigarrillos pueden impedirle formar parte del equipo deportivo del colegio, o ganar la carrera de cienmetros. Es bueno recordar esto, ya sea que se trate con nios o con terneros o con monos. Por ejemplo: RalphWaldo Emerson y su hijo trataron un da de meter un ternero en el establo. Pero cometieron el errorcomn de pensar solamente en lo que queran ellos: Emerson empujaba y su hijo tironeaba. Pero eltenero haca como ellos: pensaba solamente en lo que quera; aties las patas, y se negempecinadamente a salir del prado. Una criada irlandesa vio la dificultad en que estaban sus amos. Noera capaz de escribir ensayos ni libros pero, al menos en esta ocasin, mostr ms sentido comn queEmerson. Pens en lo que quera el ternero, puso un dedo maternal en la boca del ternero y lo dej quechupara y chupara mientras lo conduca lentamente al establo. Todos los actos que ha realizado usted desde que naci se deben a que quera algo. Y aquella vezque entreg una donacin a la Cruz Roja? No es una excepcin a la regla. Hizo esa donacin a la CruzRoja porque quera prestar ayuda, porque quera realizar un acto hermoso, altruista, divino. "Por cuanto lohas hecho para uno de los menores de este mi rebao, lo has hecho para m." Si no hubiera querido usted alentar ese sentimiento ms de lo que quera guardar el dinero, no habrahecho la contribucin. Es claro que puede haberla efectuado porque le avergonzaba negarse o porque uncliente le pidi que la hiciera. Pero lo cierto es que la hizo porque quera algo. El profesor Henry A. Overstreet, en su ilustrativo libro I nfluenciando el comportamiento humano,dice: "La accin surge de lo que deseamos fundamentalmente... y el mejor consejo que puededarse a los que pretenden ser persuasivos, ya sea en los negocios, en el hogar, en la escuela o enla poltica es ste: primero, despertar en la otra persona un franco deseo. Quien puede hacerlotiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por el camino". Andrew Carnegie, el pequeuelo escocs empobrecido que comenz a trabajar con una paga de doscentavos por hora y finalmente don trescientos sesenta y cinco millones de dlares, aprendi en susprimeros aos que el nico medio de influir sobre la gente es hablar acerca de lo que el otro quiere. Fue ala escuela durante cuatro aos solamente, y sin embargo aprendi a tratar con los dems. Para ilustrar: Su cuada se hallaba preocupadsima por sus dos hijos, que estudiaban en Yale, pues tanocupados estaban en sus cosas, que no escriban a casa y no prestaban atencin a las frenticas cartasde la madre. Carnegie ofreci apostar cien dlares a que conseguira una respuesta a vuelta de correo, sin pedirlasiquiera. Alguien acept el reto. Carnegie escribi entonces a sus sobrinos una carta chacotona, en la quemencionaba como al pasar, en una posdata, el envo de cinco dlares para cada sobrino. Pero no adjuntel dinero. A vuelta de correo llegaron respuestas que agradecan al "querido to Andrew" su atenta carta y... ya sabe usted el resto. Otro ejemplo de persuasin proviene de Stan Novak, de Cleveland, Ohio, un participante de nuestroCurso. Una noche Stan volvi a casa del trabajo encontr a su hijo menor, Tim, pataleando y gritando enel piso de la sala. Al da siguiente deba empezar el jardn de infantes, y ahora protestaba diciendo que20 21. no ira. La reaccin normal de Stan habra sido ordenarle al nio que fuera a su cuarto, y recomendarleque se hiciera a la idea de ir de todos modos. No le habra dejado alternativa. Pero, al reconocer queesto no ayudara a Tim a iniciar con la mejor disposicin su carrera escolar, Stan se detuvo a pensar:"Si yo fuera Tim, qu podra gustarme en el jardn de infantes?" junto con su esposa, hicieron una listade todas las cosas divertidas que hara Tim, como pintar con los dedos, cantar canciones, jugar conamigos nuevos, etc. Despus pas a la accin. "Todos empezamos a pintar con los dedos en la mesade la cocina: mi esposa Lil, mi otro hijo Bob, y yo mismo, y nos divertimos mucho. Al poco rato asomTim a espiar. De inmediato, nos rog que lo dejramos participar. Oh, no, tienes que ir al jardn deinfantes a aprender a pintar con los dedos! Con todo el entusiasmo que pude reunir, segu adelante conla lista, hablndole en trminos que pudiera entender, explicndole todo lo bueno que hara en el jardnde infantes. A la maana siguiente fui el primero en levantarme. Baj y encontr a Tim profundamentedormido en el silln de la sala. `Qu ests haciendo aqu? le pregunt. `Estoy esperando para ir aljardn de infantes. No quiero llegar tarde.`El entusiasmo de toda la familia haba despertado en Tim laansiedad por iniciar las clases, mucho ms de lo que podra haberlo hecho la ms persuasiva de lasconversaciones. Maana querr usted persuadir a alguien de que haga algo. Antes de hablar, haga una pausa ypregntese: "Cmo puedo lograr que quiera hacerlo?" Esa pregunta impedir que nos lancemos impetuosamente a hablar intilmente de todos nuestrosdeseos. En una poca yo arrendaba el gran saln de baile de cierto hotel de Nueva York veinte nochespor temporada, a fin de realizar una serie de conferencias. Al comenzar una temporada se me inform repentinamente que tendra que pagar casi el triple dealquiler. Esta noticia me lleg despus de impresas y distribuidas las entradas, y hechos todos losanuncios. Naturalmente, yo no quera pagar ese aumento, pero de qu me valdra hablar a la gerencia del hotelde lo que yo quera? Slo les interesaba lo que queran ellos