COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE

PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

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AUTORES

TRAVIS HIGGINS

Formado em Engenharia de Sistemas Industriais pelo Georgia Institute of Technology, Travis Higgins tem experiência no desenvolvimento de melhorias operacionais significativas em uma ampla gama de indústrias. Alguns exemplos são desenvolvimento de alta tecnologia de produto, engenharia, manufatura pesada, manutenção e reparação, mineração e organizações de serviços.

É especialista na abordagem de gestão de projetos Corrente Crítica, método baseado na teoria das restrições (TOC), desenvolvida pelo especialista em gestão israelita Eliyahu M. Goldratt.

Diretor de Operações na Construct, Travis é um americano vivendo no Brasil, que se descobriu alegre em resolver conflitos intratáveis e em encontrar soluções simples para problemas complexos.

A Construct é uma startup de tecnologia brasileira, responsável pela criação do Construct App, primeiro aplicativo de comunicação móvel em projetos de construção civil.

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AUTORES

ALDO DÓREA MATTOS

Engenheiro e advogado pela Universidade Federal da Bahia, Aldo Dórea Mattos tem experiência em grandes projetos de infraestrutura de energia, transportes, hidráulica, saneamento e habitação no Brasil, Estados Unidos, África do Sul, e outros países. Diretor para a América Latina da Association For The Advancement of Cost Engineering e proprietário da Aldo Mattos Consultoria, Aldo também já prestou consultoria de planejamento e gerenciamento de obras para diversas empresas públicas e privadas.

Detentor dos títulos MSc, CCP, PMP, MRICS, foi condecorado como Engenheiro de Custos do Ano em 2014, pelo IBEC. Escreve artigos em revistas e livros por editoras especializadas como a Pini. É também colaborador do Blog Construct.

A Aldo Mattos Consultoria é especializada em Engenharia de Custos, Planejamento e Gestão Contratual de empreendimentos de engenhariae construção.

ENTRE EM CONTATO

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SUMÁRIO

Introdução

• É hora de resolver a velha urgência da produtividade

1. Produtividade não é um problema de mão de obra

• O exemplo da produtividade na indústria

• O tempo como métrica mais importante

• Choque de gestão: o caso da Arena da Amazônia

2. Os números devem trabalhar para você, não o contrário

• O barato sai caro

• Prazo ou qualidade? Os dois!

3. Crie e fortaleça relações baseadas na confiança

• Por que equipes falham

4. Garanta que suas equipes sempre saibam o que fazer

• O impacto das distrações e interrupções

• Diferentes modelos para escalar problemas

5. Equipes produtivas aprendem com os erros

• Dê o exemplo

• Ciclos PDCA, Design Thinking e as 5 Etapas da TOC

• O ciclo virtuoso da produtividade

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INTRODUÇÃO

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É hora de resolver a velha urgência da produtividade

Apesar dos primeiros sinais de recuperação, 2017 segue impondo grandes desafios para gestores de empresas de construção. Neste contexto, voltamos a ouvir com frequência sobre a necessidade daquela que parece ser uma urgência permanente no setor, seja em tempos de crescimento acelerado ou em tempos de crise: o ganho de produtividade.

Em 1998, a consultoria empresarial americana McKinsey & Company publicou um estudo chamado Produtividade: a chave do desenvolvimento acelerado no Brasil que destacou como Brasil teria a possibilidade de alcançar um alto padrão de vida, se mantivesse por 10 anos uma taxa de crescimento de produtividade de 6% ao ano. Infelizmente, numa atualização da análise em 2006, intitulada Como o Brasil pode crescer, a McKinsey reportou que produtividade no país cresceu somente 0,3% ao ano entre 1995 e 2005.

Ainda hoje, o Brasil segue perdendo posições no ranking da produtividade entre as maiores economias do mundo:

Produtividade Relativa (PIB por hora em 2016), EUA = 100%

Estados Unidos

França

Alemanha

Reino Unido

Japão

México

Brasil

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

INTRODUÇÃO

Fonte: Conference Board, 2017

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INTRODUÇÃO

É claro que existem várias diferenças estruturais entre os países no gráfico acima. Mas a boa notícia é que, como profissionais e gestores, cada um de nós pode contribuir para diminuir esse abismo que nos separa das nações mais produtivas.

Uma recente pesquisa mundial sobre gestão e produtividade, conduzida pelos economistas Nicholas Bloom, Raffaella Sadun e John Van Reenen, no centro de estudos econômicos da London School of Economics (CEP), concluiu que as práticas gerenciais respondem por 30% da diferença média da produtividade entre países.

Mais de 500 empresas brasileiras foram entrevistadas para o estudo, e o resultado mostrou que ainda há muita oportunidade para melhorar – produzindo mais com menos.

Um dos setores da economia com maior potencial para ajudar a elevar a posição no Brasil nos rankings de produtividade é a construção civil. Este que é um dos setores chave da economia, responsável por 19% do PIB do país, é também um dos mais atrasados no que se refere às melhores práticas de gestão e adoção de tecnologia.

Construção no Brasil

19% do PIB9% da mão de obra

98% doméstico*

*Apenas 2% dos insumos são importados.Fonte: Câmara Brasileira da Indústria da

Construção

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Nos próximos anos, o setor de construção pode realizar grandes progressos, promovendo a competitividade e melhorando a eficiência das entregas.

Após dois anos consecutivos de retração de mercado, a demanda nunca foi tão grande para economizar na execução. Cada real economizado em um projeto, cada hora poupada de trabalho em processos que agregam pouco ou nenhum valor ao seu negócio são essenciais para o sucesso das suas obras e da sua empresa.

Grandes empresas líderes no setor já entenderam que não há melhor momento para elevar os níveis de produtividade do que agora. Compreenderam também que a produtividade é uma questão de gestão. Por isso estão investindo em aprimorar suas práticas gerenciais para tornar processos mais inteligentes, com mais realização e menos desperdício a cada novo ciclo de atividades.

Neste eBook, reunimos cinco ensinamentos praticados por gestores que impulsionam a produtividade de todos os envolvidos em seus projetos.

Que a leitura seja altamente produtiva!

Travis Higgins e Aldo Dórea Mattos

INTRODUÇÃO

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PRODUTIVIDADE NÃOÉ UM PROBLEMADE MÃO DE OBRA

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PRODUTIVIDADE NÃO É UM PROBLEMA DE MÃO DE OBRA

“O fracasso de gestores para planejar o futuro e antever problemas leva ao desperdício de mão de obra, de materiais e de equipamentos, fatores que, por sua vez, elevam os custos de manufatura e o preço que o consumidor tem de pagar. Acontece que o consumidor nem sempre está disposto a subsidiar esse desperdício. O resultado inevitável desta equação é a perda de mercado… A perda de mercado e o desemprego resultante não são fruto do acaso. São resultado de má gestão.”William Edwards Deming, em “Saia da Crise” (1982)

A busca pela elevação da produtividade em empresas de construção é vital para quem ainda luta para se manter de pé no mercado, combalido por uma das piores crises econômicas já enfrentadas no Brasil. Mas essa urgência não é novidade. Ao longo de toda última década, o tema da produtividade permaneceu em foco no setor de construção civil. Aconteceu no período de forte crescimento, entre 2007 e 2012, assim como em tempos mais recentes, de recessão, baixa de consumo e de enxugamento de quadros de funcionários.

No entanto, a suposta priorização do tema ao longo desse período não parece ter surtido o efeito necessário. Continuamos diante de um longo caminho a ser percorrido no que se refere à produtividade.

O caso específico da construção civil é ainda mais crítico, mas não é exclusividade do Brasil. Um recente estudo da consultoria McKinsey & Company mostrou que a produtividade da construção civil tem andado de lado nas últimas duas décadas. Em comparação, a produtividade da indústria quase duplicou no mesmo período, e a melhoria contínua tem sido a norma.

PRODUTIVIDADE NÃO É UM PROBLEMA DE MÃO DE OBRA

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PRODUTIVIDADE NÃO É UM PROBLEMA DE MÃO DE OBRA

A produtividade na Indústria quase dobrou no período analisado, enquanto a produtividade na Construção Civil se manteve estagnada

Mil dólares por trabalhador

105

100

95

90

85

80

75

70

65

60

55

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

Para esse estudo, a McKinsey analisou projetos que somavam cerca de 1 trilhão de dólares ao longo de cinco anos. Os pesquisadores identificaram que, apesar dos desafios sistêmicos que impactam a produtividade na construção, algumas empresas conseguem se destacar. O que fez a diferença nos canteiros de obras mais bem sucedidos do mundo foram, essencialmente, melhores práticas de gestão.

O que destacamos neste eBook são algumas das características dos gestores mais bem sucedidos na construção civil. Como pensam e como se comportam os gerentes de equipes altamente produtivas no setor. E, principalmente, como você pode se tornar um deles.

Evolução da produtividade ao longo dos anosProdutividade (valor adicionado por trabalhador), em dólares de 2005

Indústria

Construção Civil

1,7x

Fonte: McKinsey&Company

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O exemplo da produtividade na indústria

Um dos grandes nomes por trás do movimento de melhoria contínua de processos produtivos na indústria a partir da Segunda Guerra Mundial foi William Edwards Deming. Uma contribuição significativa de Deming foi sua influência para a mudança do papel do gestor no chão de fábrica – de disciplinador de pessoas para facilitador para redução do desperdício. Entre os 14 princípios de gestão enumerados por Deming em seu livro “Saia da Crise”, os grandes destaques eram eliminar a cultura do medo, abolir as avaliações de desempenho por números e metas e instituir o treinamento no local de trabalho.

O tempo como métrica mais importante

As principais fontes de desperdício num projeto são várias manifestações da mesma aflição – a espera. Ora o projeto está esperando por algum insumo, recurso, equipamento, decisão ou ação corretiva.

Identificar essas fontes de desperdício na execução e eliminá-las é a principal função dos gestores nos projetos de construção.

Grandes saltos de produtividade começam com a conscientização dos gestores da empresa – assumindo sua responsabilidade para eliminar o desperdício no dia a dia.

Tempo total do projeto

Trabalho Desperdício

PRODUTIVIDADE NÃO É UM PROBLEMA DE MÃO DE OBRA

• Espera por especificações, aprovações, materiais etc• Espera por equipamento• Espera por decisões ou resoluções de pendências• Espera nos pontos de integração de trabalho

Fonte: Handbook da Teoria das Restrições, página 81

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PRODUTIVIDADE NÃO É UM PROBLEMA DE MÃO DE OBRA

Choque de gestão: o caso da Arena da Amazônia

Um caso relativamente recente que ilustra o impacto do choque de gestão na produtividade foi acompanhado pelo co-autor deste eBook, o professor e consultor Aldo Dórea Mattos: a construção da Arena da Amazônia, em Manaus, para a Copa de 2014.

O projeto impunha uma série de desafios enormes, como o prazo absolutamente inelástico, a influência de um stakeholder superpoderoso (FIFA) e sem nenhum compromisso com o orçamento do projeto, o clima (o volume anual de chuvas em Manaus é um dos mais altos do mundo, com chuvas diárias), baixa disponibilidade de mão de obra na região, distância dos grandes centros, entre outros. Por essas características, o projeto demandava um acompanhamento intensivo e detalhado da produtividade.

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Excelência operacional enxuta

A Arena da Amazônia inovou ao aplicar os princípios da Excelência Operacional Enxuta (EOE), visando a reduzir os desperdícios e gerar uma gestão rápida e eficaz dos processos da obra. O aumento da produtividade e a redução de custos são consequências da utilização destes princípios.

A produção enxuta baseia-se na redução de desperdícios focando a priorização de atividades que agregam valor, com foco na eliminação de qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessário na produção de um determinado produto, a fim de se alcançar aumento de produtividade.

A Excelência Operacional Enxuta vai além do Lean Construction, abrangendo itens como a gestão de parceiros, o suprimento de materiais, a logística, gestão de pessoas, dentre outros.

As atividades de um serviço são divididas em três tipos:

1. Atividades que agregam valor: São as operações estritamente necessárias à realização do serviço;

2. Desperdícios ocultos ou necessários: São operações auxiliares necessárias à realização das atividades que agregam valor;

3. Desperdícios evidentes: São operações que ocorrem, mas que deveriam ser eliminadas, tais como esperas, estocagem e correção de defeitos.

PRODUTIVIDADE NÃO É UM PROBLEMA DE MÃO DE OBRA

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Para a construção civil, especificamente, verificaram-se 9 tipos principais de desperdício: espera, movimentação, processos desnecessários, área inutilizada, transporte, estoque, super produção, defeito e atraso.

Os trabalhos para melhoria da produtividade na Arena da Amazônia envolveram quatro frentes produtivas (central de armação, fábrica de pré moldados, estruturas de concreto in loco e laboratório) e todas as áreas de apoio e administração.

No caso da central de armação, por exemplo, onde são executados os serviços de corte, dobra e montagem de aço com produção média de 600 t/mês, a aplicação da EOE foi concebida a partir de um meticuloso diagnóstico dos fluxos de serviço na central, com a filmagem dos processos e posterior estudo em uma central de análise. Com a análise em detalhe, foram identificadas as oportunidades de melhoria e eliminação de desperdícios, como distância que um trabalhador precisaria percorrer para transportar uma viga, o número de movimentos em cada processo etc. O resultado foi a melhoria de todos os indicadores de produtividade e o cumprimento dos prazos, apesar dos desafios e frequentes mudanças de escopo ao longo do projeto.

Embora o exemplo da Arena da Amazônia seja praticamente uma caricatura dos desafios da construção civil, o papel da excelência de gestão é extremamente didático e vale o estudo aprofundado.

PRODUTIVIDADE NÃO É UM PROBLEMA DE MÃO DE OBRA

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OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ,

NÃO O CONTRÁRIO

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OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO

“Todo líder precisa de uma agenda de crescimento e da capacidade de comunicar sobre a necessidade urgente de aumentar a receita e construir o negócio, de tal modo que pessoas orientadas a ações na organização descubram o que precisa ser feito hoje.” Ram Charan, em Crescimento Lucrativo (2014) Em meio à crise que atravessamos hoje, é muito provável que os números mais estressantes do seu negócio sejam suas despesas gerais e fixas, incluindo a mão de obra direta e indireta.

Como você justifica estes custos quando as obras estão terminando, quando há poucas licitações, pouco investimento público e privado e quando o setor imobiliário patina?

O dilema é: demitir para contratar depois (perdendo a equipe formada durante anos) ou manter a equipe nesse momento de faturamento menor (abalando o caixa da empresa)?

Os fatores da decisão sobre o que fazer nesta crise são diferentes para cada empresa, mas é evidente que os esforços para redução de custos só contribuem para a sobrevivência no curto prazo. Eles não preparam o seu negócio para um cenário de economia aquecida, com mais investimentos e alta demanda.

No final de contas, uma empresa com custo zero não existe. Independentemente de qualquer reestruturação, a pergunta-chave é a mesma: como realizar mais trabalho com a melhor qualidade em menos tempo e com os mesmos recursos?

OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO

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Você pode não dar muita atenção a esta recomendação por acreditar que tem maturidade suficiente para lidar com os números, mesmo quando eles não mostram uma realidade muito bonita.

Porém, é desafiador mesmo para os gestores mais experientes captar o que está, de fato, por trás dos números que refletem a produtividade no canteiro de obras.

É muito simples e tentador concluir que o quanto você gastou, por exemplo, foi o que prejudicou as suas métricas em um determinado ponto. Uma reflexão mais realista e eficiente, no entanto, deveria tratar de descobrir de que formas suas equipes colaboraram nesse período. Como podem colaborar melhor no futuro, para realizar um trabalho melhor e gerar mais valor para o negócio?

Matematicamente, eventuais cortes de custos podem, de fato, impactar positivamente as métricas de produtividade. Mas esse resultado não poderá se sustentar por muito tempo se o que realmente prejudicou seus resultados antes foram fatores ligados à qualidade do trabalho (o que é muito provável).

O gestor que promove a produtividade da equipe enxerga como a prática produziu os resultados aferidos. Onde perdemos oportunidades de gerar mais valor e realizar mais trabalho nesse ciclo que está sendo avaliado? Como podemos aprimorar nossos processos? Como reduzir o tempo de espera para a conclusão das tarefas? Quais são e como podemos eliminar as barreiras _de comunicação_ que estão prejudicando a interação entre tais equipes e fornecedores?

OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO

Estabeleça métricas simples para medir o trabalho e a melhoria da equipe. Certifique-se que os principais números que você e seu time acompanham têm conexão direta com o desempenho financeiro da empresa. Garanta que suas equipes não vejam nenhuma concessão entre “trabalho bem feito” e “trabalho rápido”.

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Além do exercício de fazer as perguntas certas e entender como os números podem trabalhar para você, é imprescindível que sua empresa saiba como avaliar o desempenho não somente de forma pontual, mas consistentemente ao longo do tempo. Ou seja, a tendência e a previsibilidade da sua produtividade são muito mais importantes do que um resultado positivo eventual.

As métricas de produtividade podem chegar até bem complicadas, mas recomendamos o método K.I.S.S. (keep it simple, stupid). Métricas simples e integralmente ligadas à saúde financeira do seu negócio bastam. Um modelo interessante a ser estudado é o da Contabilidade de Ganhos, que propõe as seguintes fórmulas básicas para calcular produtividade para sua empresa:

Neste cálculo, a maneira mais fácil para aumentar a produtividade é aumentar a taxa de vendas em proporção às suas despesas fixas. Isso significa que todas as possíveis métricas de produtividade operacional na sua empresa podem ser melhoradas com execução mais rápida (desde que as vendas sejam realizadas em seguida).

OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO

Ganho: taxa de produção de dinheiro para um determinado período

Vendas líquidas - Custos Totalmente Variáveis*

* Geralmente o custo das matérias-primas

Produtividade: razão entre os ganhos e custos fixos

Ganho

Despesa Operacional*

*O custo de manter seu nível de capacidade a produzir

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Tempo é dinheiro! E como gestor, não há forma mais valiosa de se ocupar do que buscando maneiras de otimizar o tempo no projeto. O prazo de um projeto de construção é normalmente diretamente ligado ao potencial de vendas resultantes. Num empreendimento residencial ou comercial, o encurtamento de prazo reduz o risco associado com as previsões de mercado.

A melhor maneira para garantir uma venda é entregar o produto logo após o reconhecimento de demanda (speed to market). Prazo também é crucial para os proprietários comerciais ou industriais, já que a construção ou manutenção de um ativo atrasa a geração de receita da unidade em obras. Uma loja que só será inaugurada em abril não tem como gerar vendas em março.

O foco no prazo parece óbvio, mas a noção de prioridade dos fatores para uma equipe de projeto é que faz toda diferença.

O barato sai caro

Um gerente de suprimentos que acha que custo inicial é o fator mais importante, por exemplo, pode acabar comprando o produto ou serviço mais barato. Sendo a opção mais barata e não necessariamente a mais confiável, essa compra pode prejudicar o prazo da obra e, no final, aumentar o custo total associado ao trabalho. O desperdício associado com a prática de escolher fornecedores com base no preço é enorme no setor de construção.

OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO

Tempo é dinheiro! E como gestor, não há forma mais valiosa de se ocupar do que buscando maneiras de otimizar o tempo no projeto

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Um dos 14 Princípios de William Edwards Deming é justamente sobre eliminar processos licitatórios conflituosos, e avançar no sentido de ter menos fornecedores, mas com relacionamentos sólidos, baseados em confiança e lealdade.

Prazo ou qualidade? Os dois!

Outro conflito clássico é entre prazo e qualidade. Muitos acreditam que existe uma concessão sempre necessária entre qualidade e a velocidade do trabalho. Ou seja, supostamente, um trabalho pode ser bem feito ou executado rapidamente, mas não ambos. Deming relata ter enfrentado constantemente esse falso pressuposto em reuniões com os executivos de fábricas na década 80.

Na época, muitos especialistas em gestão, incluindo figuras respeitadas, como o famoso consultor de negócios Peter Drucker, afirmavam que a qualidade era custosa, e que uma empresa precisa determinar o menor nível aceitável que os clientes aceitariam. Deming, entretanto, ensinou a altos executivos de algumas das maiores empresas da indústria que gestão é um caminho que deve ser continuamente aperfeiçoado. Ele também constatou que produtividade (e a consequente redução de custos) é resultado de qualidade e que não existe um conflito natural. O que é importante é entender as relações de causa e efeito entre esses fatores de sucesso.

OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO

Gestão é um caminho que deve ser continuamente aperfeiçoado

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Reação em cadeia da produtividade segundo Deming

Como gestor, com certeza você enfrenta o desafio de demonstrar melhorias no desempenho do seu time a cada etapa do projeto. No entanto, pouco ajuda saber que suas métricas de produtividade estão caindo sem olhar para o que realmente faz a diferença para a execução de um trabalho produtivo: as pessoas e a forma como trabalham juntas. Você não pode melhorar sua produtividade com uma planilha!

Um gestor que propulsiona equipes produtivas é um gestor atento à qualidade das relações dentro de sua equipe: existe clareza sobre os objetivos no trabalho? Todas as competências técnicas estão presentes e alinhadas? As pessoas com as habilidades necessárias para realizar tarefas estão interagindo adequadamente? Confiam umas nas outras? Aprendem e compartilham o conhecimento para que o próximo ciclo de atividades não repita as mesmas falhas do anterior?

OS NÚMEROS DEVEM TRABALHAR PARA VOCÊ, NÃO O CONTRÁRIO

Melhorqualidade

Melhorprodutividade

Custos diminuem graças a menos

retrabalho, menos erros, menos atrasos

e obstáculos

Captação de mercados com

melhor qualidadee preços

Manutenção dos negócios

Ampliação do mercado de

trabalho

23 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS

NA CONFIANÇA

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24 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS NA CONFIANÇA

”Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.”William Edwards Deming, em “Saia da Crise” (1982)

Uma das funções mais nobres de um gestor de sucesso é a de comunicador e de facilitador das relações de trabalho. É seu papel construir times que reúnam não apenas as pessoas com habilidades e conhecimentos técnicos necessários para o trabalho, mas que também sejam capazes de crescer juntas, baseadas em confiança.

A boa comunicação é vital para que os relacionamentos de trabalho sejam fluidos e bem-sucedidos. E, num ciclo, onde há confiança, há comunicação eficiente e transparente.

Por que equipes falham

As barreiras típicas nos relacionamentos de trabalho e suas principais consequências:

CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS NA CONFIANÇA

Sem foconos

resultados

Evitarresponsabilidade

Falta de comprometimento

Medo de conflito

Ausência de confiança

Status e ego

Padrões baixos

Ambiguidade

Harmonia artificial

Invulnerabilidade

Fontes: Por que confiança é tão importante, 5 dysfunctions book summary

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Poucos setores podem ter sua produtividade tão diretamente impactados pela qualidade da comunicação como o da construção civil. O ambiente de projetos de construção é, por natureza, um ambiente de muitas incertezas, que exige uma orquestração perfeita entre os colaboradores para lidar com imprevistos e resolução de problemas.

Esses problemas não podem ser motivo de caça às bruxas. Quanto mais natural e rapidamente sua equipe se comunicar sobre problemas e imprevistos, melhor será sua capacidade de resolvê-los com sucesso.

Para que se crie esse ambiente favorável à comunicação, que favorece e facilita a tomada rápida de decisão, o gestor deve criar processos claros e consistentes para troca de mensagens e informações.

O primeiro passo para estabelecer essa cultura de comunicação eficiente é criar um planejamento da comunicação no projeto.

Uma pesquisa do Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute, PMI) concluiu que organizações com comunicação altamente eficaz terminam 80% dos projetos de acordo com os objetivos planejados. Esses resultados são 54% superiores aos registrados nas empresas que que não se comunicam bem.

Um outro estudo do PMI mostrou que gestores de projetos bem-sucedidos utilizam quase 90% do seu tempo envolvidos em algum tipo de comunicação referente aos projetos. O primeiro passo para criar uma cultura de produtividade pessoal e alcançar melhores resultados nos seus projetos é introduzir um processo de comunicação interna eficiente já na fase de Planejamento.

CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS NA CONFIANÇA

Equipes sem relações de confiança preocupam-se mais com os resultados individuais do que com os resultados do projeto. Gestores devem atuar para construir e fortalecer relações de trabalho baseadas na transparência, compromissos de longo prazo e na melhoria contínua.

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Para ajudar você a obter melhores resultados no projeto graças a uma comunicação mais efetiva, elaboramos esta Planilha para Planejamento de Comunicação na Construção em parceria com o Portal Gestor de Obras. Faça o download gratuitamente!

Uma comunicação efetiva impacta diretamente a produtividade da sua equipe. Ao criar seu planejamento de comunicação, você deve descrever e certificar-se de que toda sua equipe conheça os objetivos e as regras de comunicação e colaboração nas diversas situações críticas que podem ocorrer no canteiro de obras.

O plano deve sinalizar quem são os responsáveis pela comunicação em cada etapa e de acordo com cada situação. Duas outras designações para cada item de comunicação são a frequência (diária, semanal, eventual) e o canal a ser usado (comunicação direta, e-mail, telefonema, mensagem de texto, foto ou vídeo pelo celular).

Ao alocar as pessoas responsáveis por cada item de comunicação, o gestor responsável pelo planejamento da comunicação deve identificar o emissor e o receptor a cada item. De acordo com cada situação, quem será responsável por transmitir a mensagem, para quem e de que maneira.

Ao visualizar as diferentes situações, considere o ambiente e os recursos disponíveis. É papel do planejador pensar em otimizar a comunicação.

Que ferramentas estão à disposição para que cada comunicação ocorra da melhor maneira possível?

CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS NA CONFIANÇA

Com a ajuda de aplicativos como o Construct App, e dispositivos móveis, por exemplo, é possível se comunicar mais rapidamente e com mais riqueza de informações entre o canteiro de obras e o escritório

27 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Com a ajuda de aplicativos, como o Construct App, e dispositivos móveis, por exemplo, é possível se comunicar mais rapidamente e com mais riqueza de informações entre o canteiro de obras e o escritório.

O planejador também deve pensar em como a comunicação será registrada para posteridade e avaliação. Um registro para uma reunião, por exemplo, é a ata da reunião.

Ao criar seu planejamento de comunicação, você deve descrever e certificar-se de que toda sua equipe conheça os objetivos e as regras de comunicação e colaboração nas diversas situações críticas que podem ocorrer no canteiro de obras

CRIE E FORTALEÇA RELAÇÕES BASEADAS NA CONFIANÇA

Sobre como beneficiar a comunicação na sua empresa de construção civil por meio das tecnologias móveis, baixe também nosso eBook Comunicação Móvel em Projetos.

28 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

GARANTA QUE SUASEQUIPES SEMPRE

SAIBAM O QUE FAZER

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29 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

GARANTA QUE SUAS EQUIPES SEMPRE SAIBAM O QUE FAZER

“Em visita à Nasa, o então presidente dos Estados Unidos John F. Kennedy dirigiu-se a um funcionário que varria o chão em um dos prédios do centro espacial. ‘Qual é a sua função aqui?’, perguntou Kennedy. ‘Eu ajudo a levar o homem para a Lua’, respondeu o funcionário.”Autor desconhecido

A maioria dos projetos começam com otimismo e um plano claro (pelo menos para um dos integrantes). Infelizmente, a realidade não respeita qualquer plano. Tarefas se estendem, empreiteiros demoram para se mobilizar, fornecedores atrasam, aprovações não saem, gargalos aparecem, e assim por diante. Com disse o lutador americano Mike Tyson, “todo mundo tem um plano até levar um soco na cara”.

Os melhores gerentes (lutadores contra incerteza) são ágeis em ajustar suas próprias prioridades e em garantir que os demais envolvidos entrem rapidamente em sincronia quando algo sai do planejado. Quando não acontece esse trabalho e as prioridades não são sincronizadas, as pessoas começam suas tarefas, mas sem condições de terminá-las.

Pessoas não recebem todos os insumos necessários e são pressionadas a fazer as tarefas “mais urgentes” primeiramente. A confusão aumenta, as atividades ficam para trás e tudo se direciona para apagar incêndios em vez de tratar os problemas críticos da obra. No final das contas, os projetos atrasam e ultrapassaram o orçamento. O planejamento e a implantação de controles mais rigorosos não mudam a realidade da execução desalinhada.

Dois tipos de equipe

Cada um “fazendo o seu” Todos alinhados com o objetivo final

GARANTA QUE SUAS EQUIPES SEMPRE SAIBAM O QUE FAZER

30 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Em equipes altamente produtivas, cada integrante tem clareza do objetivo final do trabalho. Quando o objetivo final manda, relações de hierarquia e questões subjetivas não ficam no meio do caminho, atrapalhando. De nada vai adiantar concluir a fiação elétrica de um andar inteiro perfeitamente, se no fim do dia sobrarem buracos a serem fechados e azulejados.

O primeiro obstáculo para alinhamento na execução é o próprio cronograma do projeto. Um grande foco da fase de planejamento é o estabelecimento de um orçamento confiável. Normalmente isso requer um planejamento de todas as atividades detalhadas do projeto, centenas ou milhares de linhas, a fim de justificar cada gasto individualmente.

Essa atenção aos detalhes serve para levantar muitas dúvidas sobre escopo e os requisitos para recursos e materiais. Porém, o exercício não esclarece um ponto crítico para o projeto – como o trabalho vai ser feito na prática.

Em contraste, um plano integrado de grandes objetivos pode ser montado em poucos dias (independentemente da complexidade do projeto) com os principais stakeholders do projeto. Neste plano de execução, é importante que todas as tarefas macros tenham um responsável, uma duração planejada, os recursos requeridos, e pelo menos uma tarefa subsequente prevista.

Com este plano simples, é possível tratar as possíveis interferências entre as frentes de trabalho, definir prioridades iniciais e, mais importante, destacar a corrente crítica inicial do projeto – a cadeia de atividades que determinam o prazo do projeto, contando qualquer restrição de recursos.

GARANTA QUE SUAS EQUIPES SEMPRE SAIBAM O QUE FAZER

O gerente deve garantir que as equipes estão sincronizadas, não somente ocupadas. Isso demanda prioridades claras baseadas num plano simples, que mostra o impacto de cada tarefa no prazo final do projeto. Além do cronograma, é necessário instalar um processo bem ágil para a resolução de pendências (trabalho não planejado).

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Se não houver esta clareza antes de começar e um plano simples a ser ajustado, seria impossível manter todo mundo sincronizado depois dos golpes iniciais. Como disse Eliyahu Goldratt, criador da Teoria das Restrições - mais conhecida como Theory Of Constraints (TOC), foco não é só saber o que fazer, mas também saber o que não deve fazer.

Mesmo com um cronograma de execução bem feito e um processo para ajustá-lo diariamente, ainda podem surgir obstáculos à produtividade das suas equipes. O trabalho planejado do projeto sempre sofre interrupções e novas pendências que atrapalham a dedicação das equipes de mão de obra direta.

Ao contrário do trabalho de cronograma, as dependências entre cada uma dessas atividades são menos impactantes do que as filas que se acumulam no dia a dia dos gestores e das áreas de apoio. Pense em aquele e-mail que ficou quatro dias na sua caixa de entrada, mas que demorou só 5 minutos para responder. 99,8% do tempo foi de espera!

O processo a ser melhorado neste caso é o de resolução de problemas (issue resolution em inglês). A invenção de planilhas eletrônicas criou a possibilidade de montar listas infinitas de pendências com a flexibilidade máxima de ordenar, filtrar etc. Mas isso não resolveu o problema das filas de espera. Talvez ainda o piorou.

Para reduzir o tempo de espera do trabalho é necessário aumentar a produtividade dos gestores e seus recursos de apoio. O maior sorvedouro de tempo dos profissionais na sua organização é a distração.Veja alguns exemplos chocantes do impacto de distrações aparentemente

Em equipes altamente produtivas, cada integrante tem clareza do objetivo final do trabalho. Quando o objetivo final

manda, relações de hierarquia e questões subjetivas não ficam no meio do caminho, atrapalhando. De nada vai adi-antar concluir a fiação elétrica perfeitamente se no fim do

dia sobrarem buracos a serem fechados e azulejados

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inofensivas, de acordo com o artigo sobre a sobrecarga de informação em nosso cotidiano, publicado na revista Harvard Business Review:

O impacto das distrações e interrupções

Seu processo de resolução de problemas deve valorizar a execução focada dos gestores, equipes e as áreas de apoio. Algumas dicas sobre este processo são:

1. Instituir um processo ágil de levantamento e triagem de problemas(a tecnologia pode ser uma grande aliada, especialmente tecnologia móvel)

2. Implantar um sistema estável de prioridades, que dificulta a ocorrência de interrupções (o esquema mais simples é conhecido como PEPS , o “Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai”, que consiste em finalizar as tarefas pela ordem que são iniciadas).

3. Formalizar o processo de escalar problemas na hierarquia entre as partes envolvidas (gostamos de um modelo de equipes multifuncionais conhecida como Partnering, em inglês).

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As interrupções consomem 28% da jornada de trabalho

Pessoas demoram 24 minutos para voltar à tarefa depois de abrir um e-mail

Toques de celular e alertas de e-mail reduzem QI em 10 pontos

33 | COMO GERENCIAR EQUIPES ALTAMENTE PRODUTIVAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Diferentes modelos para escalar problemas

TradicionalA escala de problemas em silos

PartneringUm modelo colaborativo

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Dono

Diretor

Gerente Gerente Gerente

Gerente

Diretor Diretor

Diretor

Arquitetura

Liderença Executiva(Dono, Arquitetura, Contratadas)

Liderença do Projeto(Dono, Arquitetura, Contratadas)

Supervisores das Disciplinas

Contratada

Subcontratada

Fonte: Bill Spragins, em Construction Executive Risk Management Enewsletters, 9 de Março 2015

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EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM

OS ERROS

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EQUIPES PRODUTIVAS APRENDEM COM OS ERROS

Produtividade é um processo de aprendizado sobre como ter sucessocom menos estresse e dificuldade. É realizar algo sem sacrificar tudoo que importa no caminho”Charles Duhigg, em Mais rápido e melhor (2016)

Mesmo com as jovens gerações chegando a cargos de gerência, mais especificamente os representantes da geração millenium, ainda vivemos em uma era gerencial pouco humanística. Os setores tradicionais, como construção e mineração, estão ainda mais atrasados na transformação do ambiente de trabalho. Muitas empresas já adotaram a retórica do humanismo completamente, porém, suas políticas de gestão frequentemente revelam ser baseadas em desconfiança, paternalismo, e num desprezo por seus funcionários. Esse tipo de cultura acaba afetando bastante a produtividade das equipes nas organizações.

Se você, como gestor, partir do pressuposto que os trabalhadores no seu projeto não estão dispostos a cumprir as suas responsabilidades, é claro que você vai focar em achar desvios de responsabilidade.

De acordo com o Patrick Lencioni, autor de “Os 5 desafios das equipes”, equipes bem-sucedidas têm um alto desempenho não porque trabalham como máquinas, mas porque são extremamente humanas.

Seus integrantes reconhecem suas imperfeições e superam suas fraquezas juntos. Uma maneira segura e rápida para construir e fortalecer este tipo de colaboração humanizada é abolindo o jogo das acusações e abandonando a crença de que o papel de um gestor é fiscalizar se as pessoas estão trabalhando.

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O jogo das acusações mata a produtividade da sua equipe

Fonte: Peter R. Scholtes, em “O manual do líder: um guia para inspirar sua equipe e gerenciar o fluxo de trabalho no dia a dia”

O problema com essa abordagem da busca pelos responsáveis (ou culpados) é que ela não funciona.

Alguns sintomas costumam estar presentes em equipes onde todo mundo vive preocupado em salvar a própria pele e acusar uns aos outros. É importante que o gestor esteja atento a esses sinais e atue para criar um ambiente saudável de colaboração. Um dos sinais pode ser o fato de todos parecerem estar sempre trabalhando para “apagar incêndios”, ou seja, sempre trabalhando nas questões mais urgentes, não necessariamente as mais importantes. Outra característica presente em equipes pouco produtivas é a crença de que bom funcionário é o que trabalha muitas horas a mais que os outros.

Nesse ambiente, o desgaste é visto como algo louvável, e o trabalhador mais exausto é tido como uma espécie de herói. Como gestor de equipes produtivas, você deve tentar eliminar a cultura do trabalho departamental ou territorial. Suas equipes devem colaborar eficientemente entre si, e não trabalhar umas contra as outras.

Equipes focadas, bem alinhadas com o objetivo, com integrantes que confiam uns nos outros e que se comunicam adequadamente não precisam perder tempo em esforços que agregam pouco ou nenhum valor ao trabalho final. Nesse ambiente, é natural que o trabalho flua de maneira mais eficiente e rápida.

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Paternalismo implícito na avaliação de desempenho

Fonte: Peter R. Scholtes, em “O manual do líder: um guia para inspirar sua equipe e gerenciar o fluxo de trabalho no dia a dia”

Dê o exemplo

Sua postura sobre sua produtividade pessoal também é essencial. Seja um bom exemplo – evite fazer horas extras com frequência, especialmente quando essas horas não estiverem se revertendo em progresso significativo de trabalho.

Demonstre para sua equipe que você valoriza o trabalho mais esperto, não o mais demorado ou mais sofrido. E transpareça o quanto você valoriza o tempo para outras coisas que também são importantes na vida, como família, estudos, hobbies e, claro, saúde.

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Ciclos PDCA, Design Thinking e as 5 Etapas da TOC

Liberados da fixação com heróis ou culpados, os membros de uma equipe podem retomar o trabalho de verdade e de melhoria contínua — ou seja, o caminho de qualidade, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado. Ao iniciar essa jornada é necessário ter um método. Não importa o método em si, o que importa é estabelecer com suas equipes a constância de propósito ao longo do caminho.

Para tornar sua vida mais fácil, recomendamos que você adote um método comprovado, que tem casos de implantações bem-sucedidas no ambiente de projetos de construção civil.

Três exemplos são o Ciclo PDCA, o Design Thinking e as 5 Etapas de Foco da TOC.

O ciclo virtuoso da produtividade

Equipes produtivas, que trabalham em um ambiente onde o progresso é aparente e reconhecido, são naturalmente mais motivadas a realizar ainda mais e melhor. É um verdadeiro ciclo virtuoso.

E, ao contrário, onde o trabalho se arrasta e se perde em intermináveis dependências e esperas, os profissionais ficam frustrados e estressados. Com o tempo, vão se tornando menos motivados e menos produtivos.

Como gestor, sua função deve manter a equipe focada em identificar os gargalos e destravar os fluxos de trabalho. No fim das contas, você vai perceber que equipes produtivas saem mais cedo do trabalho e tiram mais dias de folga.

Não seja o gestor que expõe “culpados” e estimula que as equipes vivam preocupadas em salvar a própria pele. Estabeleça um processo de aprendizagem na sua equipe baseado em avaliação sistêmica e não individual. Utilize métodos comprovados de análise de resultados, como o PDCA.

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