CMO GOOGLE HA CREADO UNA CULTURA ORGANIZACIONAL EXITOSA

Sicologa Organizacional

Cmo Google ha creado una cultura organizacional exitosa

Andrs F. Villacs

Universidad San Francisco de Quito

Introduccin

Google es una empresa de tecnologa informtica muy exitosa a nivel mundial que cuenta con ms de 21.000 empleados que trabajan en 77 oficinas ubicadas en 43 pases. Google recibe ms de un milln de solicitudes de empleo cada ao y contrata solamente acerca de 0,05 por ciento de ellos. Esto nos dice dos muy importantes cosas de Google: un montn de gente quiere trabajar all y Google es muy particular acerca de quin se contrata. Google se encuentra en la lista Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar a nivel mundial desde el ao 2007.

Una compaa tan grande como Google con tantos empleados en diferentes pases necesita una cultura organizacional bien estructurada, la cual ha sido responsable del crecimiento tan repentino de la organizacin a partir de su fundacin en 1998. La cultura organizacional de Google es muy reconocida por su cultura organizacional poco tradicional, que se enfoca en la comunicacin directa de la misin y valores enfocados a la excelencia de todos los empleados, en la satisfaccin de los empleados en todos los niveles de la pirmide de Maslow y en mantener una cultura organizacional responsable e innovadora. Desarrollo

La cultura organizacional se determina por diversos factores y dimensiones que consideran tanto los objetivos de la empresa, las expectativas de los empleados y el nivel de jerarqua y amplitud de comunicacin que tiene el empleado con el resto de la organizacin. La cultura organizacional tiene que enfocarse en la satisfaccin de los empleados al menos en la misma medida como en los intereses de la empresa, ya que los empleados son aquellos que hacen posible que la empresa alcance sus intereses, y a la larga la productividad de la empresa depende en gran medida de la motivacin de los empleados. Es importante recalcar que la cultura organizacional viene dada por la misin y valores de la organizacin, por lo que una empresa con estas declaraciones claras podr transmitirlos a sus empleados de forma que la toda la organizacin como trabaje por conseguir los mismos objetivos de una forma proactiva y saludable.

Misin y valores de la compaa

Segn el sitio web de Google, la misin de la empresa es "La misin de Google es organizar el mundo de informacin y hacerla universalmente accesible y til ", "El motor de bsqueda perfecto ". Google se convirti en un xito precisamente porque fuimos mejores y ms rpidos para encontrar la respuesta correcta que otros motores de bsqueda del momento. Desde su inicio como compaa, Google siempre ha buscado la excelencia en todos los productos que ha lanzado al mercado y la han logrado transmitir eficientemente a todos los empleados de la compaa a travs de establecer valores que se puedan transmitir y adoptar dentro de su fuerza laboral.

Los valores corporativos representan los principios que rigen una organizacin, y sirven de gua para todos los miembros en cuanto a las prioridades y acciones que se deben tomar dentro de la organizacin . Los valores son un componente cada vez ms importante en la planificacin estratgica, ya que impulsan la intencin y direccin del liderazgo de la organizacin. Google tiene una filosofa que se compone de un conjunto de diez valores centrales que guan el comportamiento de sus empleados. En el marco de estos principios, los empleados de Google son libres para hacer su trabajo como mejor les parezca.

Estos son los algunos de los 10 valores fundamentales de Google que muestran el gran compromiso de Google con la excelencia que se espera de los empleados: Enfquese en el cliente: Desde la fundacin d la empresa nos hemos enfocado en ofrecer la mejor experiencia al usuario. Es mejor hacer solo un cosa muy, muy bien hecha: Hacer una cosa bien hecha es mejor que hacer muchas a medias No se necesita estar en la oficina para buscar respuestas: El mundo es mvil. Se puede hacer dinero sin hacer dao: No poner en compromiso el bienestar de los clientes por la utilidad, la utilidad viene de los clientes. Se puede ser serio sin usar un terno: Los fundadores construyeron Google con la idea de que el trabajo debe ser un reto, pero el reto debe ser divertido. Genial no es lo suficientemente bueno: Genial es un punto de comienzo y un punto final. Siempre se puede mejorar.

Como se muestra en los valores, Google es una compaa que cree fielmente que satisfacer las necesidades de los empleados es fundamental para que el empleado de lo mejor de s, y el modelo de la pirmide Maslow me parece una teora que se aplicara perfectamente al modelo de cultura organizacional que maneja la compaa, al establecer los parmetros de la cultura organizacional desde las necesidades ms bsicas de los seres humanos, y a medida avanza en los siguientes peldaos se especifica ms en las aspiraciones de los individuos y en la originalidad individual. El empeo de Google por dar a sus empleados la oportunidad de experimentar la satisfaccin de los cinco peldaos necesarios de la jerarqua de Maslow muestra por qu Google goza de un alto nivel de compromiso de los empleados tales y razn por la que recibe ms de un milln de solicitudes de trabajo cada uno ao.

Los componentes de una cultura de compromiso basados en los 5 peldaos de la pirmide de Maslow. Para establecer una cultura organizacional adecuada, primero se tiene que velar por las necesidades fisiolgicas ( una carga adecuada de trabajo, alimentacin, reas de trabajo cmodas), luego por su seguridad del empleado (seguros, atencin, sueldo), y despus por las necesidades de afiliacin y reconocimiento que son necesidades sociales en donde el contacto humano es fundamental para satisfacerlas (reas de recreacin, comunicacin amigable con los distintos niveles, incentivos emocionales, etc.), por ltimo la necesidad de autorrealizacin en donde se explota el verdadero potencial del empleado, y en donde se alinean los intereses del empleado y de la organizacin de manera armnica y natural, en un ambiente de libertad y autodominio.

En cuanto a las necesidades fisiolgicas se refiere, Google ofrece comedor de primera clase, gimnasios, salas de lavandera, salas de masajes, cortes de pelo, lavado de autos, tintorera, transporte en autobuses, entre otros. Adems, ofrecen planes vacacionales de 15 das y 25 das al ao, prestaciones de maternidad de hasta 12 semanas de descanso con 100% de pago y un bono de $500 para hacer gastos en las tiendas de Google durante los primeros 3 meses que estn en casa con su nuevo beb. El paquete de beneficios de Google es intencionalmente diseado para eliminar el mayor nmero de distracciones del da a da para los empleados de Google y puedan centrarse en hacer su mejor trabajo. Al ofrecer estos servicios de forma gratuita en la misma compaa, los empleados tienen ms tiempo disponible para cuidar de sus salud fsica y emocional en el trabajo que es muy importante para mantener empleados motivados y productivos.Para satisfacer las necesidades de seguridad, la compaa ofrece paquetes de salud y bienestar, que incluye seguros mdicos, seguro dental, seguro de visin, seguro de vida, seguro de invalidez y seguros en los viajes de negocio. As como planes de planes de retiro y ahorro, en donde los empleados tienen diversas formas de contribuir para jubilarse segn el sueldo y el tiempo que desee el empleado.

En cuanto a las necesidades sociales, las instalaciones de Google cuentan con un ambiente placentero con salas de juego, cachas de deporte, cafeteras, salas de msica y un lounge para que la gente puede socializar con los dems empleados de diferentes reas y compartir ideas en cuanto al trabajo. Los empleados pueden formar parte de clubes para hacer yoga, baile y diversos intereses. Cabe recalcar que casi todas las oficinas son compartidas, por lo que un empleado no pasa aislado.

Para satisfacer las necesidades de reconocimiento, la empresa tiene diferentes mtodos para recompensar a sus empleados, entre ellos paquetes de compensacin de forma individual, que puede compuesto por gratificaciones competitiva en salario, bonos, acciones etc, as como cenas privadas con los presidentes de Google. Tambin ofrecen recompensas por grupo de trabajo y por rea, que van desde vacaciones pagadas hasta fiestas grandes para homenajearlos. Usualmente Google hace fiestas cuando tuvo un buen ao para celebrar a todos sus empleados, aunque ya se ha convertido ms en una tradicin.

Necesidad de autorrealizacin en la pirmide de Maslow

La necesidad de autorrealizacin me parece tan relevante que he decidido dedicarle exclusivamente una seccin dentro de este ensayo debido a que la necesidad de autorrealizacin a mi criterio es el nivel dentro de la pirmide de Maslow ms importante y el menos considerado para formar una cultura organizacional saludable y productiva. La necesidad de autorrealizacin es aquella necesidad innata en el ser humano que nos define como humanos, que nos empuja a superarnos da a da; son nuestras aspiraciones, sueos y nuestra fuente de motivacin ms grande y perdurable. La autorrealizacin es el sentimiento mas elevado para alcanzar la felicidad, por ello satisfacer esta necesidad es absolutamente necesaria dentro de toda organizacin, independientemente de la productividad que se logra con esta, creo que dar la libertad a los empleados para satisfacer esta necesidad es una accin humanista, al ser un derecho de todo humano el sentir que camina hacia sus aspiraciones con su propio esfuerzo y dedicacin.

Creo que para satisfacer el peldao de autorrealizacin dentro de la autorrealizacin, primero se debe conocer bien a todos los empleados para alocarlos en los puestos de trabajo para los que son mas aptos y motivados, y en baso a ello darles la libertad suficiente para que puedan usar sus diferencias individuales como fuerte para desempearse en su trabajo. Una persona que es tiene conocimientos para hacer su trabajo es ms probable que sea apta para su trabajo, en trminos de productividad y motivacin. Por ello, los jefes de Google en todo nivel valoran a los empleados por sus conocimientos y habilidades, al ser ms capaces que ellos para desarrollar sus trabajos. Esta libertad es necesaria para que el empleado logre formar un sentido de pertenencia y responsabilidad con su propio trabajo, por lo que estar mas motivado a dar lo mejor de s y alcanzar sus metas personales.

Google, para mantener el espritu de innovacin con el que la empresa fue fundada, los empleados de Google son en su mayora responsables ante s mismos. Tienen la libertad de pasar 70 por ciento de su tiempo en las tareas actuales, el 20 por ciento en proyectos relacionados de su eleccin, y 10 por ciento proyectos de cualquier rea en la que deseen trabajar. Los ejecutivos de Google animan a los empleados y directivos para trabajar directamente entre s,en lugar de a travs de canales ms formales. Los jefes, en lugar de establecermetas para ellos, la direccin de Google ayuda a sus empleados a cumplir con los objetivos que los empleados establecen para s mismos. La empresa considera que tanto sus gerentes como lderes son los que deben facilitar lainspiracin y la autonoma de los empleados. Cuando la gente est haciendo la pasin de su vida, que estn comprometidos con su trabajo.

La cultura organizacional de Google dice que los lderes deben liderar, no dar rdenes. La empresa est organizada desde abajo hasta arriba, es decir los puestos ms altos de la estructura proporcionan estmulo y apoyo a las personas que realizan su trabajo, canalizan sus conocimientos para que se realice acorde a los objetivos de la organizacin de manera que las expectativas de la compaa estn en armona con la del empleado. De esa forma se puede alcanzar un equilibrio que sea tanto productivo para la empresa, como saludable para el empleado. Google ha logrado tener un ambiente donde la gente est constantemente lanzando sus mejores ideas en lugar detener miedo de hablar, y muchas de las ideas innovadoras de Google nacieron de comentarios de empleados, que nunca imaginaron que sus ideas pudieran llegar a atener tanto impacto en la vida de millones de personas.

Aunque hace sugerencias para su gestin, los empleados utilizan mtricas que permiten a s mismos medir su progreso hacia sus objetivos. Los supervisores actan como administradores para asegurar que el los empleados cumplan con sus propias metas, y los empleados los ven como lderes porque saben como apoyar y organizar a los empleados para que entre todos se ayuden y puedan alcanzar tanto sus metas personales como departamentales. El estilo de liderazgo de la compaa permite a los empleados cambiar los parmetros de sus puestos de trabajo cuando sea necesario. A los empleadosse les anima a ser sus propios jefes, evaluar su trabajo y para encontrar mejores formas de hacer su trabajo.

Creando lderes en todos los niveles de la organizacin

Los lderes modelan la forma de pensar y de comportarse. Los lderes son vistos por los dems como modelos a seguir, y los empleados miran a su alrededor para ver si su comportamiento es coherente con la organizacin de los valores y la filosofa desposada. Los lderes son los que organizan a los empleados y establecen cronogramas y fechas importantes para cumplir con las metas de la organizacin. Ellos influyen en la cultura de la organizacin y su vez en la eficacia a largo plazo de la organizacin. Los lderes y gerentes establecen el contexto en el que miembros de la organizacin se esfuerzan por la excelencia y trabajar juntos para lograr las metas organizacionales. El liderazgo ayuda a la formar la cultura de la organizacin. La cultura, a su vez ayuda a crear liderazgo.

Los lderes de Google velan para que sus empleados pueda pensar en voz alta, y a tener discusiones acerca de sus metas y planes para el logro. La estructura promueve la transparencia de la empresa, ya los empleados son capaces de presenciar y contribuir al liderazgo. Como resultado, casi todos los empleados tiene acceso a casi cualquier reunin gerencial. Los directivos de Google reconocen que cada empleado tiene una participacin en la empresa y con los dems empleados, y mantener una comunicacin cercana con todos los trabajadores crea un sentimiento de responsabilidad en ellos por el resultado de los proyectos de la organizacin.

Estos mtodos que se centran en la autorrealizacin de los individuos es lo que atrae a las personas ms talentosas, debido a que usualmente estas personas son aquellas que valoran y buscan sobresalir a nivel personal y profesional. Ellos buscan trabajar en un lugar puedan trabajar con personas que busquen lo mismo que ellos, donde escuchados y donde puedan desarrollar sus proyectos personales. Estas polticas abiertas se traducen en una estructura corporativa distintiva que inspira buena naturaleza y orientacin. A los empleados les encanta trabajar en Google, pero no slo debido a beneficios tales como el tiempo de trabajo flexible y bonos, tambin por la comodidad que viene dada por su estructura de liderazgo.

La contratacin de empleados

La contratacin de los buenos empleados no slo es importante para las empresas, es esencial. Los empleados son el corazn y el alma de un negocio, el mecanismo que hace que un negocio funcione; son el aliento de vida que permite a una empresa ser algo ms que una idea. Un negocio no puede funcionar adecuadamente a menos que alguien est haciendo bien su trabajo. Por ello, cualquier dueo de negocio inteligente debe desear los buenos empleados. Los malos empleados malos afectan a una compaa al reducir su productividad, son un costo indeseable para la empresa, pero lo ms grave es que afectan el cliente tambin. Por supuesto, una vez que un cliente ha experimentado producto o servicio, automticamente afecta al empleador de maneras obvias.

Una empresa que se basa e la excelencia en todo nivel como Google no puede correr el riesgo de contratar a empleados que no estn a la altura de la organizacin, no solo se conforman con que sea un empleado responsable y con conocimiento suficiente, mas que ello buscan empleados con el espritu innovador que caracteriza a la compaa. Por esta razn, Google invierte mucho tiempo y energa en el proceso de contratacin, ya que se aseguran que solo se contrate a las personas ms inteligentes, ms ambiciosos y con las que son ms agradables para trabajar con ellas. Adems se valora su motivacin por asumir grandes retos y problemas. Estas personas son apasionadas y quieren entregarse por completo en sus puestos de trabajo. El proceso de seleccin es muy minucioso debido a que solo contratan al 0.05% de los aplicantes para un puesto de trabajo.

Eric Schmidt, director ejecutivo de Google por casi una dcada considera que para la construccin de la cultura que forma la empresa no hay ms importante que la contratacin. Para ello, considera que tiene una enorme diferencia cuando la empresa misma contrata a los empleados. La mayora de las empresas pagan un servicio genrico para que hagan un servicio de contratacin, lo cual es sumamente negativo para contratar personas que se acoplen a la cultura empresarial ya existente. Sobretodo si el xito de la empresa depende enormemente de su capital humano.

En la pgina web de Google se citan 10 razonas para trabajar en la compaa, con el objetivo de incentivar a las personas calificadas para que apliquen por un puesto de trabajo. Entre ellas estn:

Da una mano: Google se ha convertido en algo esencial para el da a da a da, como un buen amigo, ayuda a conectar a las personas con la informacin que necesitan para vivir La vida es hermosa: Ser parte de algo importante y trabajar en productos en los que tu crees te llena como persona Trabajar y jugar no son mutuamente exclusivos Amamos a nuestros empleados, y queremos que ellos lo sepan: Google ofrece una amplia variedad de beneficios Uniendo al mundo: Personas en todos los pases, en todos los idiomas usan nuestros productos, por ello Google piensa, acta y trabaja globalmente. Anda a donde nadie ms ha llegado: Hay cientos de desafos para resolver. Tus ideas creativas importan aqu y vale la pena explorarlas. Tendr la oportunidad de desarrollar productos innovadores que les ser til a millones.

Google ocupa mucho de su tiempo en la evaluacin de las calificaciones tcnicas, as como de ajuste cultural como pasin y compromiso. Los aplicantes pasan por 2 procesos de seleccin llevados independientemente, de manera en que se pueda evaluar a los empleados de diferentes puntos de vista y para evitar que los contratantes elijan a sus amigos para el puesto de trabajo.

Opinin personalCreo que los modelos de culturas organizacionales tradicionales son ineficientes para comunicar los valores de la empresa, satisfacer las necesidades de los empleados y para mantener una cultura organizacional saludable. Principalmente porque las organizaciones tradicionales estn organizadas de manera jerrquica, concentrando el poder de liderazgo en los niveles ms altos de la organizacin y socavando la importancia de los empleados en un estilo de liderazgo que se basa en seguir rdenes, lo que socaba el potencial trabajador, autnomo e innovador de cada empleado y lo reduce a los mrgenes establecidos por los jefes. Creo que seguir rdenes del jefe sobre cmo realizar su trabajo es una forma de maltrato sicolgico al poner en duda su inteligencia y conocimientos por parte del lder, cuando es ste el que sabe como hacerlo y el lder debera canalizar su trabajo con los objetivos de la empresa. Me parece que sera muy beneficioso para todas las empresas con estilos de cultura organizacionales tradicionales el considerar un estilo ms humanstico, para aprovechar la pluralidad de las diferencias personales para alinear el deseo de realizacin del empleado con los objetivos de la empresa. De esa forma la cultura organizacional sera un ambiente frtil para la explotacin de ideas y alcanzar una mejor productividad en un clima saludable

Conclusin

La cultura organizacional de Google ha sido trabajada desde sus inicios, al establecer una misin y valores enfocados al xito y poder transmitirlos a todos los empleados de manera en que la excelencia sea parte de sus metas como individuos. Adems Google cre una cultura organizacional basada en el bienestar de sus empleados, al satisfacer con xito todos los niveles de la pirmide de Maslow, de manera en que todos los trabajadores alcancen la autorrealizacin, por medio de la libertar que ofrece un estilo de liderazgo basado en el autodominio y en la confianza del verdadero potencial de los empleados. Por ultim, la cultura organizacional se mantiene por medio de la contratacin de empleados que encajen con el espritu innovador de la compaa, a travs de un sistema de seleccin muy minucioso y que considera tanto las motivaciones emocionales como racionales de los individuos.

Referencias Bibliogrficas

Delgado, Yaqueline (N.F). Las diferencias individuales y el comportamiento organizacional. Parte I. [Diapositivas de PowerPoint]. Extrado de https://www.youtube.com/watch?v=8QODW3nJEHo&feature=youtu.beDelgado, Yaqueline (N.F). Las diferencias individuales y el comportamiento organizacional. Parte II. [Diapositivas de PowerPoint]. Extrado de https://www.youtube.com/watch?v=JQkMrmnCXRM&feature=youtu.beDelgado, Yaqueline (N.F). Cultura Organizacional. Semana 4. [Diapositivas de PowerPoint]. Extrado de https://youtu.be/KbEJBtoFHqADelgado, Yaqueline (N.F). Clima Organizacional. Semana 4. [Diapositivas de PowerPoint]. Extrado de https://youtu.be/CO2XMDAXSU8Delgado, Yaqueline (N.F). Cultura Organizacional. Semana 4. [Diapositivas de PowerPoint]. Extrado de https://youtu.be/KbEJBtoFHqADelgado, Yaqueline (N.F). Clima Organizacional. Semana 4. [Diapositivas de PowerPoint]. Extrado de https://youtu.be/CO2XMDAXSU8Furnham, Adrian (2001). Psicologa Organizacional: El comportamiento del individuo en las organizaciones. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V. Mxico.Oxean (N.F). Clima Laboral. [Video en YouTube]. Extrado de https://youtu.be/1wczLK2hb6gSchmidt, Eric & Rosenberg Jonathan (2014). How Google Works. Grand Central Pblishing: New York.