cómo implementar con Éxito el gobierno electrónico

RED GEALC. De la teora a la prctica: Cmo implementar con xito el gobierno electrnico _

De la teora a la prctica:Cmo implementar con xito

el gobierno electrnico.La experiencia regional y las barreras

de la e- innovacin.

Red de Gobierno Electrnico de Amrica Latina y el Caribe Red GEALCSecretara Ejecutiva para el Desarrollo Integral (SEDI- OEA)Instituto para la Conectividad en las Amricas (ICA / IDRC)

Octubre de 2008

Coleccin de documentosde trabajo sobre e-Gobierno 3

OEA BID ICA / IDRC

BORRAD

OR


Realizacin del estudio Mara Frick (consultora)

Supervisin GeneralMiguel Porra (Coordinador de Gobierno ElectrnicoSEDI-OEA)

Edicin Roberto Lpez (Gerente Red GEALC)

Apoyo Karina Snchez (Red Gealc)

Diseo Grfico Andrea Amndola


Contenido

Capitulo I. Introduccin ................................................................ 5

Capitulo II. El gobierno electrnico y la modernizacin estatal ............................................................. 7

Capitulo III. Tendencias del e-gobierno en la regin ...................... 11

Capitulo IV. Las principales barreras al gobierno electrnico ..................................................................17

CapituloV. La experiencia de los ganadores de excelGOB2007............................................................................ 11

CapituloVI. Las claves para el xito en el e-gobierno ........................................................................... 40

CapituloVII. Conclusiones ............................................................51

CapituloVIII. Bibliografa ............................................................53

Capitulo IX. Anexos ......................................................................59


Agradecimientos

La realizacin de este trabajo ha requerido de la colaboracin de muchas personas. Agradecemos especialmente su amable predisposicin, el tiempo dedicado y la confianza depositada en nuestro trabajo.

Lina Cruz y Diana Parra (Agenda de Conectividad, Colombia); Javier Torres y Natalia Ramrez (Plan Nacional Decenal de Educacin, Colombia); Rafael Torres, Gloria Caas, Edgar Carrillo, Javier Aguirre y Martha Nez (Ventanilla de Comercio Exterior, Colombia); Toms Campero, Pablo Ortiz, Felipe Goya y Carmen Gloria Ravanal (ChileCompra); Ramn Saldivar, Luis Maldonado y Jos Visalot (SINPAD, Per); Guillermo Lossa, Roberto Giordano y Laura Fernndez (VIHDA, Argentina); Ricardo Williams (SIU- Guaran; Argentina); Oscar Pineda (Asamblea Legislativa, El Salvador); Aquiles Ow Young (Gaceta Oficial de Panam); Marcelo Silva (Actualizacin Tecnolgica de Juzgados, Uruguay); Luis Garibaldi (Debate Nacional sobre Educacin, Uruguay); Alicia Avendao (Tecnologa de la Informacin para el Control Aduanero, Costa Rica); Izabela Moreira (Portal de la Transparencia, Brasil); Ana Lendor (Centro de Contacto Gubernamental, OPTIC, Repblica Dominicana); Janurio Flores (Sistema de Concesin de Viticos y Pasajes, Brasil), Enrique Saldivar (Constitucin de Empresas en Lnea, Per); Alfredo Mndez (INFOMEX, Mxico; Portal de Transparencia, Mxico); Sergio Falco (Sistema de Informacin sobre Presupuestos Pblicos, Costa Rica); Amlcar Pereira (Portal del Estado Uruguayo, Uruguay); Pedro Calandra (Sistema de Informacin para Agentes Productivos del Mercado Agropecuario, Chile).

Importante

Los interesados en profundizar en la materia de este estudio, encontrarn en www.redgealc.net/excelgob2007/anexos

Sobre la autora

Mara Frick es consultora, especialista en nuevas tecnologas para el desarrollo. Contacto: [email protected]


El gobierno electrnico es una herramienta de enorme potencial en trminos de la Administracin Pblica y la gestin democrtica. Especficamente, porque permite incrementar la calidad de los servi-cios pblicos, mejorar el proceso de toma de deci-siones y promover una mayor participacin ciuda-dana durante el ciclo de gobierno. Marca, adems, un paso fundamental en la transicin hacia la Sociedad de la Informacin en tanto acta como agente promotor de la alfabetizacin digital y la universalizacin del acceso a las nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC).

Captulo . Introduccin


Como en toda nueva rea de polticas pblicas, en el e-gobierno hay numerosos obstculos que frenan, limitan e incluso imposibilitan su pleno desarrollo. Existen dis-tintos factores legales, polticos, administrativos, sociales, institucionales y culturales que determinan las posibilidades reales de esta nueva herramienta, incluso ms all de las agendas estratgicas y los esfuerzos realizados por parte de los gobiernos y sus equipos de trabajo.

La Red GEALC conoce esta realidad y est interesada en promover el conocimiento y la superacin de estos obstculos de forma de que todos los gobiernos de Amrica Latina y el Caribe sean capaces de desarrollar e implementar con xito sus iniciativas en e-gobierno. Es por eso que, a partir de la experiencia del Premio excelGOB 2007, se ha propuesto generar informacin sobre las barreras ms comunes a estos proyectos y presentar las experiencias y aprendizajes de los casos ms exitosos de la regin. El objetivo es superar el conocimiento terico para ahondar en los factores prcticos que se transforman en eslabones crticos en la exitosa implementacin del gobierno electrnico. Es decir, responder sin rodeos a la pregunta: qu hicieron para ser exitosos?

A tales efectos, este trabajo se compone de tres partes. En la primera, se introducen las caractersticas esenciales del concepto de gobierno electrnico y se describe breve-mente su origen, su evolucin conceptual y las caractersticas de su desarrollo actual en la regin. En la segunda, se presentan las barreras ms comunes a la implementacin de proyectos de e-gobierno y su percepcin general por parte de los actores en la regin. Por ltimo, se presentan las opiniones y experiencias de los ganadores y finalistas del Premio excelGOB 2007 sobre cmo superar con xito las barreras las barreras existentes e implementar con xito los proyectos en gobierno electrnico.

A travs de este trabajo, la Red GEACL se propone explorar, detectar y describir los factores de mayor incidencia en trminos de la exitosa implementacin del e-gobierno, pero no agota el anlisis de cada una de ellas. sa es una tarea ms ardua y de largo alcance que todos los integrantes de la red emprenderemos juntos a partir de ahora.


Captulo II. El gobierno electrnico y la modernizacin estatal

El gobierno electrnico es en la actualidad un referente obligado cuando se habla de una moder-na gestin estatal. Todos los gobiernos de la regin tienen una agenda en la materia y pases como Chile, Mxico y Brasil han logrado posicionar-se entre los casos ms avanzados a nivel mundial (UN, 2005). Pero, cmo surge y cules son sus principales caractersticas?

Lasestrategiasdegobiernoelectrnicoyotrosdocumentosclaveenlamateria,correspondientealos32pasesdelaregin,estndisponiblesenelsitiowebwww.redgealc.net


Segn la Organizacin de los Estados Americanos (OEA) el gobierno electrnico puede definirse como:

El uso de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin por parte de las instituciones de gobierno para: mejorar cualitativamente los servicios e infor-macin ofrecidos a los ciudadanos, aumentar la eficiencia y eficacia de la gestin pblica e incrementar sustantivamente la transparencia del sector pblico y la participacin ciudadana (OEA, 2006:a).

El origen de esta definicin puede vincularse a los ltimos aos de la dcada de los ochenta, cuando en los procesos de modernizacin del Estado se comenzaran a utilizar las nuevas tecnologas a los efectos de hacer ms giles y eficientes los flujos de trabajo en la gestin pblica (ver Cuadro ). Se comenz a trabajar entonces con el trmino gobierno electrnico o e-gov (contraccin del nombre en ingls electronic government,e-go-vernment) como una manera de identificar aquellas actividades del gobierno realizadas y/o apoyadas en las nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC)2.

Estados Unidos, por ejemplo, fue un pionero en esta etapa. En 993, bajo el lide-razgo del vicepresidente Al Gore, la administracin del presidente Bill Clinton (993- 200) inici una agresiva estrategia de gobierno electrnico en el marco del programa National Performance Review (NPR), cuyo objetivo era la utilizacin las TIC para redisear los procesos de la administracin pblica a fin de mejorar la calidad de los servicios a los ciudadanos. Proyectos similares e igualmente innovadores fueron, en esta etapa: el Plan de Promocin en Administracin e Informatizacin de Japn (993), o el Programa de Intercambio de Datos entre Administraciones (IDA) de la Comunidad Europea (995).3

En Amrica Latina, las primeras iniciativas de e-gobierno se implementaron hacia finales de la dcada del noventa. Estos proyectos siguieron los mismos lineamientos del gobierno electrnico a nivel mundial y se orientaron principalmente a volver ms eficientes la ejecucin presupuestaria, la administracin financiera y la gestin aduanera e impositiva. En el marco general de las reforma administrativa, incorporaron el uso de TIC para poner fin a la cultura del expediente tpica de la regin, caracterizada entre otras cosas - por la descoordinacin de los sistemas de registros presupuestarios,

2 Lastecnologasdela informaciny lacomunicacin(TIC)seencargandeelestudio,eldiseo,eldesarrollo,elfomento,elmantenimientoylaadministracindelainformacinpormediodesistemasinformticos,estoincluyetodoslossistemasinformticosnosolamentelacomputadora,esteesslounmedioms,elmsverstil,peronoelnico;tambinlostelfonoscelulares,latelevisin,laradio,losperidicosdigitales,entreotros.(AsociacinAmericanadelasTecnologasdelaInformacin,Information Technology Association of America,ITAA).

3 (Angoitia,2007)


contables y de tesorera, la inexistencia de mecanismos de programacin e informa-cin, el descompasamiento entre el sancionamiento de las leyes y los ciclos presupues-tales y las estructuras de control formal ex- ante que operaban con meses de atraso. Ejemplos de este tipo de proyectos son los sistemas integrados de informacin financiera en Argentina (SIDIF), Chile (SIGFE) y Uruguay (SIIF), y los sistemas de gestin aduanera MARIA (Argentina), LUCIA (Uruguay) e ISIDORA (Chile) (Frick, 2006).

1. Evolucin del gobierno electrnico

.Etapadeinformatizacindelaadministracinpblica:Durantelosaos70yhastamediadosdelos80sehacengrandesinversionesencomputadorasparaautomati-zarunaseriedeprocesosdegestin.EnAmricaLatinaseadoptandistintostiposdeequipos:MainframesIBM,Wang,NCR,Burroughs,etc..

2. Etapacliente-servidor.Migracinhaciaaplicacionesclienteservidore interfacesWindows(WYSIWYG):Desdemediadosdelos80,laaparicindelascomputadoraspersonalesconcapacidaddeprocesamientoindividualenprocesadorescomolosIntel8088,8086,286,386,486,entreotros,quepermitieronponerenproduccinsolucionesdeltipocliente-servidormseconmicas,modularesydeimplementa-cinrpida.ConlaaparicindelaplataformaWindowsevolucionanotablementelainterfase grfica y de texto, se masifica y simplifica la interaccin de los funciona-rios pblicos con las computadoras que dejan de ser del dominio exclusivo de los ingenieros y se transforman en herramientas comunes en las oficinas.

3. Portales informativos de gobierno: En el ao 1994 aproximadamente Internet deja loscrculosacadmicosymilitaresyamplasumbitodeaccinaotrasfacetasdelasociedad.As,elgobiernoelectrnicoempiezaatomarformacuandolasad-ministraciones pblicas de distintos pases identifican en Internet un nuevo canal deinteraccinconlaciudadanayaparecenlosprimerosportalesinformativosdegobierno.Estosservicioswebsedesarrollansobrediversasplataformassiendolasms dominantes Unix -en sus diversas variantes-, Windows NT/2000 y Linux.

4. Portalesdeserviciosdegobiernoyelaboracindeestrategiasnacionales:Des-deprincipiosdelsigloXXI,lospasesentodalareginhantomadoposicinconrespectoalasociedaddelainformacinbrindandoalaciudadananosloinfor-macingubernamentaldedistintandolesinoademsserviciosenlnea.Algunospases como Chile, Brasil, Colombia, Mxico, Repblica Dominicana y Per han elaboradoestrategiasquesirvencomomodelosnacionalesdedesarrollodelgo-biernoelectrnico.Desdeentonceslaevolucinhasidodesigual,destacandoeneste contexto, los esfuerzos de Brasil, Chile, Mxico y Colombia.

Fuente: OEA (2006:c). Anlisis de experiencias exitosas. Mdulo 3 del curso Introduccin a la Formulacin deEstrategiasdeGobiernoElectrnico,PortalEducativodelasAmricas.

RED GEALC. De la teora a la prctica: Cmo implementar con xito el gobierno electrnico _ 0

Posteriormente, el gobierno electrnico comenz a vincularse tambin con las nocio-nes de democracia y participacin ciudadana. Especialmente, cuando se implement en la regin una segunda ola de reformas que procuraba crear nuevos niveles de legitimidad y transparencia. La comunicacin, el control ciudadano y la participacin en el proceso de gobierno se volvieron entonces eslabones esenciales en el proceso de modernizacin y se comenzaron a implementar iniciativas que apuntaban a aproximar a los ciudadanos y el Estado, entre otros medios, a travs de las nuevas tecnologas. En esta etapa, los sitios web y el correo electrnico se agregaron masivamente a las modalidades de difusin de informacin y surgieron los foros virtuales o los espacios de chat como mecanismos de consulta y participacin democrtica (ICA, 2005).

Ejemplos de este tipo de iniciativas son algunas de las soluciones participantes en la edicin 2007 de los premios excelGOB, como es el caso del servicio Hable con el Diputado (de la Cmara de Diputados de Brasil (www.camara.gov.br/popular), que mediante herramientas como el Chat y foros de discusin permite la interaccin de los ciudadanos con el Parlamento. Otra iniciativa en esta lnea es el Debate Nacional sobre la Educacin (www.debateeducativo.edu.uy) desarrollado en Uruguay, cuyo objetivo fue el de promover la participacin ciudadana en el proceso de creacin de una nueva Ley de Educacin a nivel nacional, finalista en los premios excelGOB 2007.

2. Esquema conceptual asociado al gobierno electrnico

Gobiernoelectrnico:incorporacindeTICenlaadministracinestatal,yaseadeca-rcternacional,departamentalomunicipal.Puedeinvolucraraspectosdeparticipacinelectrnica.

Democraciaelectrnica:incorporacindeTICenladinmicadelrgimenpolticode-mocrtico.Involucra:partidospolticos,movimientossociales,mediosdecomunica-cin,etc.

Participacinelectrnica:utilizacindeTICparalaparticipacindelosciudadanosenlatomadedecisionesduranteelciclodegobierno.

Votoelectrnico:utilizacindeTICparalaparticipacindelosciudadanosenlasins-tanciaselectorales.

Parlamentoelectrnico:incorporacindeTICenlalaborlegislativa.Puedeinvolucraraspectosdeparticipacinelectrnica.

Ciudaddigital:incorporacindeTICenlaadministracinmunicipal.Puedeinvolucraraspectosdeparticipacinelectrnica.

Fuente:Frick,2006.

2. Esquema conceptual asociado al gobierno electrnico

Gobiernoelectrnico:incorporacindeTICenlaadministracinestatal,yaseadeca-rcternacional,departamentalomunicipal.Puedeinvolucraraspectosdeparticipacinelectrnica.

Democraciaelectrnica:incorporacindeTICenladinmicadelrgimenpolticode-mocrtico.Involucra:partidospolticos,movimientossociales,mediosdecomunica-cin,etc.

Participacinelectrnica:utilizacindeTICparalaparticipacindelosciudadanosenlatomadedecisionesduranteelciclodegobierno.

Votoelectrnico:utilizacindeTICparalaparticipacindelosciudadanosenlasins-tanciaselectorales.

Parlamentoelectrnico:incorporacindeTICenlalaborlegislativa.Puedeinvolucraraspectosdeparticipacinelectrnica.

Ciudaddigital:incorporacindeTICenlaadministracinmunicipal.Puedeinvolucraraspectosdeparticipacinelectrnica.

Fuente:Frick,2006.


Captulo III. Tendencias del e-gobierno en la regin

Ms all de este desarrollo general, cules son, en general, las caractersticas actuales de los proyectos de gobierno electrnico en Amrica Latina? Para dar respuesta a este interrogante, en el marco del Premio a la Excelencia en Gobierno Electrnico excelGOB 2007, la Red GEALC reuni valiosa informacin sobre las tendencias de los proyectos de e-gobierno en la regin.


En primer lugar, a partir de las candidaturas presentadas (un total de 08), se pudo comprobar que el gobierno electrnico abarca en la actualidad dimensiones muy diver-sas de la actividad estatal. En particular:

Atencin al Ciudadano, a travs del establecimiento de nuevas formas de relacin gobierno ciudadano que permiten al Estado brindar sus servicios en forma eficiente, eficaz y con independencia de las variables de tiempo y espacio.

Gestin Interna, a travs del establecimiento de procesos internos que facilitan la integracin de los sistemas, servicios y fuentes de informacin de las distintas de-pendencias y reparticiones del Estado as como el rediseo y la simplificacin de los trmites y procesos de las mismas.

Desarrollo y Fortalecimiento de la Democracia, a travs de la creacin de mecanis-mos que renuevan y abren nuevos espacios y formas de participacin ciudadana en el proceso de gobierno.

Y, lo que es ms interesante an, a partir de la informacin presentada por cada uno de los postulantes se hizo evidente que en cada una de estas dimensiones existen benefi-cios concretos del gobierno electrnico.

En lo que refiere a la atencin al ciudadano, por ejemplo, puede mencionarse el caso concreto del proyecto finalista Servicio de Subastas Electrnicas del Servicio de Administracin y Enajenacin de Bienes (SAE) del Estado de Mxico (www.saecomercial.com.mx). El SAE, en el compromiso de impulsar la transparencia en los procesos de enajenacin de bienes transferidos por el gobierno federal, provenientes de Aduanas, Procuracin de Justicia y desuso de inventarios de las propias instituciones gubernamentales, implement una plataforma de subastas en lnea que permite hacer transparente el destino de los bienes transferidos por el gobierno federal al mismo tiempo que pone al alcance de todos los ciudadanos la posibilidad de participar en las transacciones. stos pueden participar de forma gratuita, en cualquier momento del da y sin necesidad de traslado alguno.

4 Para un perfil de la prctica se sugiere visitar el portal de la Red GEALC. Especficamente, la pgina: http://www.redgealc.net/index.php?module=htmlpages&func=display&pid=378


Tambin puede mencionarse el proyecto finalista Gaceta oficial de Panam(www.gacetaoficial.gob.pa)5. Esta solucin ha servido para reducir el tiempo de publicacin del 90% de las normas jurdicas de 0 das a 2 horas, lo que redunda en un rpido acceso desde cualquier parte del mundo y del pas a las normas jurdicas aprobadas dentro de la Repblica de Panam. El sistema les permite a los usuarios comunicarse por correo, ver el estatus de los documentos enviados y realizar bsquedas. Pueden adems seleccionar los avisos, edictos y fe de erratas publicados, los documentos que componen la gaceta y acceder a todas las publicaciones estatales que la ley ordena sean publicadas en este rgano de divulgacin. Evita, adems, interpretaciones mltiples de las normas jurdicas y facilita que los inversionistas comprendan claramente las pautas legales del pas.

Pero no slo las soluciones finalistas pueden ser ejemplos de buenas prcticas en el tema atencin al ciudadano. Algunas de las iniciativas participantes, que no alcanzaron premio por no estar especficamente dentro de las categoras de participacin ciudadana o transparencia en la gestin pblica, son buenos ejemplos de atencin al ciudadano. Tal es el caso del Centro de Contacto Gubernamental para el Ciudadano es una inicia-tiva desarrollada en Repblica Dominicana por la Oficina Presidencial de Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (OPTIC), como parte del proyecto Centro de Atencin al Ciudadano.

En el marco de la estrategia de gobierno electrnico, el objetivo de este proyecto es brindar a los ciudadanos informacin gratuita, va telefnica, sobre los servicios que ofrecen las diferentes Instituciones del Estado Dominicano. Para ello, implement un sistema que - utilizando la tecnologa ms avanzada en la industria de Call Centres - permite que el usuario, con slo marcar *GOB (*62) ya obtenga informacin de di-ferentes servicios pblicos, desde el primer contacto y sin necesidad de desplazamiento.

En lo que refiere a la gestin interna puede destacarse, entre otros, el proyecto fina-lista del premio excelGOB 2007: SIU- Guaran (www.siu.edu.ar/soluciones/guarani), implementado por el Ministerio de Educacin de Argentina y las universidades naciona-les - un total de 39 instituciones, con 6 unidades acadmicas implementadas y ms en proceso de puesta en marcha6. El SIU- Guaran es un sistema de gestin de alumnos disponible para todas las universidades nacionales, que registra y administra todas las actividades acadmicas de las instituciones. Este sistema fue concebido para administrar

Para un perfil de la prctica se sugiere visitar el portal de la Red GEALC. Especficamente, la pgina: http://www.redgealc.net/index.php?module=htmlpages&func=display&pid=377



la gestin de alumnos en forma segura y obtener informacin consistente para funciona-rios administrativos y directivos como soporte a la toma de decisiones.

Brinda, adems, atencin al ciudadano. Especficamente: servicios para alumnos y docentes. Ms de 650,000 alumnos realizan toda la gestin acadmica a travs de Internet (solicitud de certificados, consultas de la historia acadmica, agenda de clases, inscripcin a materias, a exmenes finales, entre otros), mejorando tiempos, seguridad y confiabilidad de datos. Y los docentes utilizan el sistema para consultas sobre inscriptos a exmenes, aulas y horarios de dictado de clases, inscriptos a cursar, registro de notas parciales, finales, entre otros.

Un segundo ejemplo es el de la Ventanilla nica de Comercio Exterior de Colombia (www.vuce.gov.co)7. Tambin finalista del Premio excelGOB2007, esta solucin permi-te a los importadores y exportadores realizar y controlar los trmites de comercio exterior desde un solo sitio, en un solo paso, cualquier da de la semana, a cualquier hora y desde cualquier lugar, indistintamente de las entidades detrs de los trmites.

En Colombia, la cadena de 98 trmites pblicos relacionados con la actividad de co-mercio exterior incluye 9 entidades y ocupa por lo menos el 30% de los trmites empresariales en los procesos de importacin y exportacin. Esta carga transaccional tradicionalmente redundaba en incrementos en la estructura de costos de los empresa-rios, lo que finalmente tena un impacto relativo negativo en la inversin e incrementa los precios de bienes y servicios, reduciendo la competitividad nacional. La Ventanilla permite actualmente la coordinacin de procesos y procedimientos frente a las entidades involucradas, integrando en un solo paso y a travs de un formulario nico 98 trmites de la administracin pblica. Y ha impuesto el uso de tecnologas del comercio electr-nico, tales como el Certificado Digital de Firma y los Pagos Electrnicos.

En segundo lugar, la experiencia excelGOB 2007 arroj informacin sobre las ten-dencias generales del desarrollo del e-gobierno en la regin. Una vez finalizada la convocatoria, a los candidatos seleccionados se les invit a completar una encuesta en lnea (ver Anexo) sobre las caractersticas de sus proyectos de gobierno electrnico y su opinin sobre el estado de la cuestin a nivel regional. Estos datos permitieron compro-bar las caractersticas generales y los avances realizados por los miembros de la red y los impulsores regionales del e-gobierno.



Segn los resultados de esta encuesta, el 83% de los proyectos regionales de e-gobierno fue iniciado a partir del ao 2003 y el 88% de ellos forma parte de una iniciativa de mayor envergadura: de la agenda nacional para la Sociedad de la Informacin o algn plan nacio-nal de gobierno electrnico (55%) o un programa de modernizacin del Estado (6%). El 77% de los proyectos es de tipo gobierno a ciudadano (G2C) y en el % de los casos el mbito de accin es la atencin al ciudadano (contra un 33% en desarrollo y fortaleci-miento democrtico y un 22% en buen gobierno) (ver Grficos y 2).

Se observa, adems, que en el 5% de los casos la meta principal es incrementar la transparencia de la Administracin Pblica; mientras que en segundo lugar se encuentra la bsqueda de una mayor participacin y eficiencia (,%) y, por ltimo, la reduc-cin de costos y la mejora en la atencin (5,56%) (ver Grfico 3).

G r fi c o 3 - O b je ti vo s d e l o s p r o ye c to s ( % )

Fu e n te : e la b o r a c i n p r o p ia .

4 4 ,4 4

1 1 ,1 1 1 1 ,1 1

5 ,5 6 5 ,5 6

Ma y o r tr a n s p a r e n c ia Ma y o r p a r tic ip a c i n Ma y o r e f ic ie n c ia Re d u c c i n d e c o s to s Me jo r a te n c i n

1 7 %

7 7 %

6 %

G 2 C G 2 E G 2 E

G r fi c o 1 -

P r o ye c to s s e g n t i p o d e g o b i e rn o e l e c tr n i c o

Fu e n te : e la b o r ac in p r op ia .

Grfico 1.Proyectossegntipodegobiernoelectrnico

Fuente:elaboracinpropia

4 5 %

2 2 %

3 3 %

A te n c i n a l c iu d a d a n o

B u e n G o b ie r n o

Fo r ta le c imie n to d e mo c r t ic o

G r fi c o 2 -

P r o ye c to s e - g o b i e r n o s e g n m b i to d e a c c i n


Grfico 2.Proyectose-gobiernosegnmbitodeaccin


Grfico 3.Objetivosdelosproyectos(%)



En general, en trminos de sus resultados, los datos de la encuesta arrojan que el 97% de las iniciativas observa un impacto positivo o muy positivo del gobierno electrnico, especialmente en las en trminos de la reduccin de los tiempos de gestin y centraliza-cin de informacin estratgica (ver Grfico 5). Mientras que, ms all de su fase actual de desarrollo, el 50% de las iniciativas aspira a generar en el mediano y largo plazo un proceso de transformacin de la Administracin Pblica tradicional (ver Grfico ).

Los datos respaldan, de este modo, el hecho de que en Amrica Latina y el Caribe el gobierno electrnico est presente en las agendas de modernizacin de la regin y que avanza logrando objetivos medibles, ponindose metas de largo alcance y promoviendo la transparencia y participacin en la gestin del gobierno.

G r f ic o 4 - Fa s e a c tu a l y p r o y e c c i n a f u tu r o ( % )


1 1 ,1 1

5 ,5 6

1 6 ,6 7 1 6 ,6 7

4 4 ,4 4

2 7 ,7 82 7 ,7 8

5 0 ,0 0

F a s e d e d e s a r r o llo Fa s e a la q u e a p u n ta

Pr e s e n c ia In te r a c c i n Tr a n s a c c i n Tr a n s f o r ma c i n

Grfico 4.Faseactualyproyeccinafuturo(%)


Grfico 5.Impactospositivosymuypositivosdelgobiernoelectrnico(%)


G r fi c o 5 - Im p a c to s p o s i ti vo s y m u y p o s i ti vo s d e l g o b ie r n o e l e c tr n i c o ( % )


1 71 6

1 3 1 3 1 3

Re d u c c i n d e t ie mp o s

d e g e s ti n

C e n tr a liz a c i n d e

in f o r ma c i n e s tr a t g ic a

A h o r r o a d min is tr a tiv o Re d is e o d e f u n c io n e s De s c e n tr a liz a c i n d e

p r o c e s o s


Captulo IV. Las principales barreras al gobierno electrnico

Ahora bien, a pesar de estas tendencias generales, existen en la regin y en el mundo muchos proyec-tos que fracasan o que no logran implementarse de forma definitiva o tal como pensaron sus im-pulsores. Tanto es as que se ha comprobado que nicamente el 5% de los proyectos de e- gobierno son exitosos, mientras que el 50% fracasan parcial-mente y el 35% de forma total (Heeks, 2003). Las preguntas que surgen entonces son las siguientes: cmo puede garantizarse el xito de las iniciativas en e- gobierno? Cules son las principales barreras a estos proyectos y cules las formas de superarlas?


Recientemente (2005-2007), un estudio del Instituto Internet de la Universidad de Oxford (OII, 2006:a) ha definido las barreras al gobierno electrnico como aquellos factores reales o percibidos de tipo legal, social, tecnolgico o institucional que limitan el desarrollo del e-gobierno ya sea porque8:

frenan su demanda, desincentivando u obstaculizando la capacidad de los usuarios para utilizar servicios basados en TIC, o porque

frenan su oferta, desincentivando u obstaculizando la capacidad de los gobiernos para proveer servicios basados en TIC.

En base a esta definicin y tras realizar a encuestas y entrevistas a actores califica-dos, este estudio del Instituto Internet identific cinco categoras y treinta barreras problemas poltico- institucionales que pueden bloquear o constreir el progreso del e-gobierno9. stas barreras actan como obstrucciones a los flujos de informacin, coor-dinacin, recursos o condiciones tcnicas necesarias para que los proyectos de fluyan y se implementen sin problemas (OII, 2006).

En base a este antecedente y con el objetivo de obtener informacin comparada sobre las barreras al gobierno electrnico en el escenario latinoamericano, la Red de Gobierno Electrnico de Amrica Latina y el Caribe (Red GEALC) incorpor a la encuesta realiza-da a los candidatos a los Premios de Excelencia en Gobierno Electrnico excelGOB2007 preguntas similares a las que el Instituto Internet llev adelante en Europa (OII, 2006:b) (ver Anexo ). Este relevamiento se realiz en lnea, a travs del portal de la Red GEALC www.redgealc.net, entre el 0 de Febrero y el 3 de Marzo0 y sus resultados permitieron recoger valiosos datos sobre la ponderacin que hacen los actores regionales de las barreras al e-gobierno.

8 Adems de ser el ms novedoso, este enfoque es particularmente interesante para el caso latinoamericano porque reconoce que las barreras al e-gobierno no provienen nicamente de la oferta (las instituciones gubernamentales) sino que tambin surgen de la demanda (ciudadanos). Esto es pertinente porque hasta el momento el grueso de los esfuerzos y recursos se ha orientado a perfeccionar la gerencia del Estado para reducir costos y mejorar la calidad de las prestaciones y el acceso a ellas y se ha dejado de lado los factores socioculturales que influyen en la relacin ciudadano/gobierno electrnico; factores entre los que figuran desde la percepcin inicial que tiene una persona sobre los servicios pblicos (utilidad, cercana, confianza) hasta la capacidad de usar la informacin disponible en lnea y hacerla eficiente, factores de importancia crtica en pases que an transitan hacia la Sociedad de la Informacin (Salamanca, n.d.).

El estudio identific adems ocho condiciones que interactan con estas condiciones polticas e institu-cionales incidiendo directamente en las posibilidades de desarrollo del gobierno electrnico. Es decir: que pueden potenciar las barreras poltico- institucionales existentes o crear nuevas barreras a la implemen-tacin de proyectos. Si bien esta interaccin es de extremo inters para el desarrollo del e-gobierno, estas variables no sern analizadas en el presente trabajo.

0Debe notarse que si bien la encuesta estaba destinada al total de proyectos postulados al Premio excelGOB 2007, nicamente 8 de los 30 proyecto postulados completaron la misma. Se agradece especialmente el tiempo y la contri-bucin de quienes tuvieron la amabilidad de participar.


En trminos generales, los datos recogidos en este relevamiento indican que en Amrica Latina y el Caribe, las principales barreras al gobierno electrnico tienen que ver, en primer lugar, con las condiciones organizacionales y administrativas, la brecha digital y las caractersticas tcnicas. Y, en segundo lugar, con el marco legal y las barreras financieras (ver Grfico 6).

En general, los obstculos ms importantes asociados a las condiciones organizacionales son: la falta de apoyo poltico a los proyectos de e-gobierno (65%), las dificultades de coor-dinacin entre las distintas divisiones, organizaciones o niveles de gobierno (65%), la resis-tencia al cambio por parte de los funcionarios pblicos (65%), la existencia de diferencias en las tradiciones y procesos administrativos dentro de la organizacin (7%), y el deseo de evitar realizar cambios en servicios que ya funcionan bien (%) (ver Grfico 7).

G r fi c o 6 - B a r r e r a s m s im p o r ta n te s a l e - g o b ie r n o e n A m r i c a L a ti n a ( % )

2 42 6

3 3

4 2

5 6

B a r r e r a s f in a n c ie r a s Ma r c o le g a l Dis e o t c n ic o B r e c h a d ig ita l Co n d ic io n e s

o r g a n iz a c io n a le s

Grfico 6.Barrerasmsimportantesale-gobiernoenAmricaLatina(%)


G r fi c o 7 - B a r r e r a s o r g a n i za c io n a le s a l e - g o b ie r n o e n A m r i c a L a ti n a y e l C a r i b e ( % )

4 1

4 7

6 5 6 5 6 5

De s e o d e e v ita r

r e a liz a r c a mb io s e n

s e r v ic io s q u e y a

f u n c io n a n b ie n

D if e r e n c ia s e n la s

tr a d ic io n e s y p r o c e s o s

a d m in is tr a tiv o s d e n tr o

d e la o r g a n iz a c i n

Re s is te n c ia a l c a mb io

p o r p a r te d e lo s

f u n c io n a r io s p b lic o s

C o o r d in a c i n e n tr e la s

d is tin ta s d iv is io n e s ,

o r g a n iz a c io n e s o

n iv e le s d e g o b ie r n o

Fa lta d e a p o y o p o lt ic o

p a r a la imp le m e n ta c i n

d e l e - g o b ie r n o

Grfico 7.Barrerasorganizacionalesale-gobiernoenAmricaLatinayelCaribe(%)



Por otro lado, los obstculos ms comunes asociados a la brecha digital son, en orden de importancia: los bajos niveles de acceso a las nuevas tecnologas (59%), la habilidad de manejo de TIC por parte de los funcionarios de la Administracin Pblica (53%), la falta de motivacin para usar los servicios electrnicos y la habilidad de manejo de TIC por parte de los ciudadanos (7%), la desconfianza respecto a la seguridad de los servicios en lnea (29%) y la privacidad de la informacin (8%) (ver Grfico 8).

La tercera barrera al gobierno electrnico en la regin refiere al diseo tcnico. Dentro de esta categora, el principal obstculo percibido es la interoperabilidad entre los sistemas tecnolgicos (65%). En otro orden de importancia, tambin se encuen-tran: la creacin de mecanismos para que el e-gobierno sea accesible para personas no videntes y con otras discapacidades (%), la falta de estndares para la identificacin electrnica (29%), la necesidad de crear sistemas fciles de utilizar por los usuarios (29%), la ausencia de mecanismos seguros de identificacin y autenticacin y, por ltimo, las dificultades tcnicas asociadas al multilingismo (8%) (ver Grfico 9).

En cuarto lugar se encuentran en la regin las barreras asociadas a los marcos legales necesarios para el desarrollo de los proyectos. En este sentido, los obstculos ms im-portantes son: la inadecuacin de las polticas referentes a la libertad de acceso a la in-formacin (35%), la falta de derechos ciudadanos para comunicarse electrnicamente con las autoridades pblicas, las debilidades de las regulaciones sobre la proteccin de los datos y el acceso compartido a las bases de informacin, las diferencias en las leyes y regulaciones a nivel nacional (29%), las leyes de empleo y su impacto la creacin de trabajo en la materia (2%), los riesgos asociados a la seguridad jurdica (8%) y la legislacin referente a los derechos de propiedad intelectual y la re- utilizacin de la informacin pblica (ver Grfico 0).

G r fi c o 8 - B a r r e r a s a l e - g o b ie r n o vi n c u la d a s a l a b r e c h a d ig i ta l ( % )

1 8

2 9

4 7 4 7

5 3

5 9

Pe r c e p c i n d e

r ie s g o s d e

p r iv a c id a d

Pe r c e p c i n d e

r ie s g o s d e

s e g u r id a d

Ha b ilid a d d e

ma n e jo d e TIC d e

lo s c iu d a d a n o s

Fa lta d e mo tiv a c i n

p a r a u s a r e -

s e r v ic io s

Ha b ilid a d d e

m a n e jo d e TIC d e

lo s f u n c io n a r io s

B a jo s n iv e le s d e

a c c e s o a la s

n u e v a s te c n o lo g a s

Grfico 8.Barrerasale-gobiernovinculadasalabrechadigital(%)



3. Las barreras al gobierno electrnico Categoras Barreras

Barreraseconmicasyfinancieras

Costodeldesarrollodelose-servicios

2 Costodelaprovisindeserviciosencanalesmltiples

3 Costosdelaimplementacindelasleyesyregulacionesrelativasalgobiernoelectrnico

4 Dificultad de demostrar los beneficios a largo plazo

Barrerasdeaccesoyusodelasnuevastecnologas

Bajoniveldeaccesoalasnuevastecnologas

6 HabilidaddemanejodeTICdelosciudadanos

7 HabilidaddemanejodeTICporpartedelosfuncionarios

8 Preocupacinrespectoalaprivacidaddelainformacin

Preocupacinrespectoalaseguridaddelosserviciosenlnea

0 Faltademotivacinparausarlosservicioselectrnicos

Barrerasdediseocnico

Multilingismo

2 Mecanismosdeaccesoparanovidentesypersonasconotrasdiscapacidades

3 Dificultad de uso de las aplicaciones de e-gobierno

4 Falta de mecanismos seguros de identificacin y autenticacin

Ausencia de estndares para la identificacin electrnica

6 Faltadeinteroperabilidaddelossistemas

Barreraslegales

7 Diferenciasenlasleyesyregulacionesanivelnacional

8 Polticasinadecuadassobrelibertaddeinformacin

Preocupacinpblicarespectoalacolaboracinpblico-privada

20 Leyesdeempleoquelimitanlacreacindee-empleos

2 Normativaspococlarassobreproteccinyaccesocompartidoalainformacin

22 Faltadederechosciudadanosparacomunicarseelectrnicamenteconlasautoridadespblicas

23 Limitacionesreferentesalapropiedadintelectualylare-utilizacindeinformacin

24 Riesgosasociadosalaresponsabilidadjurdica

Barrerasorganizacionalesyadministrativas

2 Diferenciasenlastradicionesadministrativasyprocesosinternosalsectorpblico26 Resistencia al cambio por parte de los oficiales de gobierno 27 Coordinacinentrelosnivelesnacional,regionalylocal

28 Faltadeapoyopolticoale-gobierno

2 Deseodeevitarcambiosenserviciosquefuncionanbien

Fuente:OII,2006:b.Observacin:Enelcuadronoseconsideralabarreraorganizacionalyadminis-trativaCoordinacinentrelosEstadosMiembroylaComisinEuropea.Poresemotivoselistauntotalde2variablesenlugarde30.


Por ltimo, en quinto lugar, como los obstculos de menor incidencia en la im-plementacin del gobierno electrnico en la regin, se encuentran los factores econ-micos. Entre ellos: los costos del desarrollo de los e- servicios (%), los costos que representa la implementacin de las leyes y regulaciones relativas al gobierno electr-nico (2%), la dificultad de demostrar los beneficios a largo plazo de los proyectos de gobierno electrnico (8%), y en menor medida- los costos de la provisin de servicios en canales mltiples (2%) (ver Grfico ).

G r fi c o 1 0 - B a r r e r a s r e fe r e n te s a l o s m a r c o s n o r m a ti vo s ( % )

1 8 1 8

2 4

2 9 2 9 2 9

3 5

De r e c h o s d e

p r o p ie d a d

in te le c tu a l y r e -

u tiliz a c i n d e la

in f o r ma c i n

Rie s g o s

a s o c ia d o s a la

r e s p o n s a b ilid a d

ju r d ic a

L e y e s d e

e mp le o

Dif e r e n c ia s e n

la s le y e s y

r e g u la c io n e s a

n iv e l n a c io n a l

Pr o te c c i n d e

lo s d a to s y e l

a c c e s o

c o m p a r tid o a la

in f o r ma c i n

De r e c h o s

c iu d a d a n o s

p a r a a c c e d e r a l

e - g o b ie r n o

L ib e r ta d d e

a c c e s o a la

in f o r ma c i n

Grfico 10.Barrerasreferentesalosmarcosnormativos(%)


G r fi c o 9 - B a r r e r a s d e c a r c te r t c n i c o ( % )

1 8 1 8

2 9 2 9

4 1

6 5

Mu ltilin g is mo Fa lta d e

me c a n is mo s d e

id e n tif ic a c i n y

a u te n tic a c i n

A p lic a c io n e s

d if c ile s d e u s a r

Fa lta d e

e s t n d a r e s p a r a la

id e n tif ic a c i n

e le c tr n ic a

A c c e s ib ilid a d p a r a

d is c a p a c ita d o s

Fa lta d e

in te r o p e r a b ilid a d d e

lo s s is te ma s

Grfico 9.Barrerasdecaractertcnico(%)



G r fi c o 1 1 - B a r r e r a s fi n a n c ie r a s a l g o b ie r n o e le c tr n i c o ( % )

1 2

1 8

2 4

4 1

Co s to s d e la p r o v is i n s e

s e r v ic io s e n c a n a le s

m ltip le s

Dif ic u lta d d e d e mo s tr a r lo s

b e n e f ic io s a la r g o p la z o d e

lo s p r o y e c to s d e g o b ie r n o

e le c tr n ic o

Co s to s q u e r e p r e s e n ta la

imp le me n ta c i n d e la s le y e s y

r e g u la c io n e s r e la tiv a s a l

g o b ie r n o e le c tr n ic o

C o s to s d e l d e s a r r o llo d e lo s

e - s e r v ic io s

Grfico 11. Barreras financieras al gobierno electrnico (%)



Captulo V. La experiencia de los ganadores de excelGOB00

Si se analiza el gobierno electrnico en tanto poltica pblica y proceso de modernizacin de la Administracin Pblica, una pregunta clave para el xito de ese proceso, es saber, qu es lo que hizo exitosas a las soluciones ganadoras de los premios excelGOB 2007?

En general, los proyectos de e-gobierno son muy diferentes entre s y es difcil comparar las experiencias y aprendizajes de cada caso. Sin em-bargo, al analizar las miradas y recorridos indivi-duales, en los relatos de los participantes de cada una de estas iniciativas, se observa que todas las reflexiones conducen a un mismo factor articu-lador. En todos los casos, el apoyo poltico es la columna vertebral que hizo posible la implemen-tacin exitosa de los proyectos. Los casos ganado-res de los premios excelGOB2007 resolvieron el primer obstculo al e- gobierno y, a partir de l, encontraron las soluciones a los dems barreras a la e-innovacin: interoperabilidad, coordinacin institucional, resistencia al cambio y acceso a las nuevas tecnologas.


Quizs hubiera sido esperable de esta investigacin un resultado ms novedoso. Sin embargo, en un contexto en el que se puede pecar de tecnologicismo y en pases en los que los presupuestos no permiten fracasos en la implementacin de polticas en TIC, retomar la raz poltica del gobierno electrnico no es algo menor. Por el contrario, es especialmente relevante constatar las intuiciones de los actores en el mbito del e-gobier-no y las observaciones ya tradicionales en materia de polticas pblicas: que debe existir un liderazgo fuerte y situado al ms alto nivel para conseguir superar las resistencias al cambio y garantizar la exitosa implementacin de las decisiones.

El hecho es que si bien muchas veces se considera que los proyectos que involucran nuevas tecnologas representan cuestiones tcnicas de baja prioridad, el gobierno electr-nico tiene ms que ver con el aspecto gubernamental que con la electrnica; ms con la modernizacin y la reforma que con la tecnologa en s misma. Es una herramienta estratgica para modernizar las estructuras, los procesos y la cultura general de la admi-nistracin pblica y no simplemente una cuestin de informtica (Sallard, 2003). Es por ello que el liderazgo - tanto burocrtico como poltico - es el elemento ms importante para una implementacin exitosa de los proyectos. El liderazgo de los altos funcionarios administrativos es crtico para asegurar el empuje interno de los planes operativos, la ejecucin, coordinacin y la supervisin del da a da de las iniciativas gubernamentales. Mientras que el liderazgo poltico es importante porque muchas de las decisiones nece-sarias van ms all de la autoridad de los funcionarios de la Administracin y requieren la implicacin de responsables polticos. (Dinsdale et. al, 2005).

En este marco se observa, adems, que el liderazgo presidencial es especialmente importante. Al punto que sin el apoyo de la autoridad presidencial o de los altos cargos burocrticos, no es posible ningn avance o progreso colectivo en gobierno electrnico (Dinsdale et. al, 2005). Como describe Rodrigo Araya (200), los casos ms destacados de gobierno electrnico a nivel mundial coinciden en que han tenido un fuerte liderazgo gubernamental al ms alto nivel, en algunos casos con los propios Presidentes o Primeros Ministros como principales promotores. Este liderazgo ha sido clave en la motivacin y alineacin no slo de los ministerios sino de todo el entramado gubernamental, y per-miti, adems, partir de un diagnstico realista en la implementacin de los proyectos (con prioridades claras, metas medibles y una apuesta importante al capital humano y la innovacin tecnolgica) y crear compromisos institucionales de largo plazo que independicen las iniciativas de los cambios de ministros o funcionarios intermedios. A la vez hizo posible la creacin de la institucionalidad necesaria para que los proyectos progresen al interior del gobierno - por ejemplo, mediante la creacin de instancias y estructuras que lideran las transformaciones otorgando la institucionalidad que le de respaldo, poder y visibilidad a las iniciativas en esta materia.


4. Ganadores del Premio excelGOB2007

Mejor Solucin:ChileCompra(www.chilecompra.cl).ChileCompraeselSistemadeCom-prasyContratacindebienesyserviciosdelSectorPblicochileno.Sesustentaenunaplataforma transaccionalquepermitequesepueda realizarunciclodecomprascom-pletamentedigital:desdeelllamadoapresentarofertas,emisinderdenesdecompra,hastalafacturaciny,enunmedianoplazo,elpagoelectrnico.Adems,poneadisposi-cindesususuariosaltosestndaresdesoporte,atravsdecorreoelectrnico,telfono,herramientadeauto-instruccinenlaweb(e-learning),seccindepreguntasfrecuentesenelwebyotroscanalesdeinformacin.

Mejor Esfuerzo:ProgramaNacionaldeVigilanciadeInfeccionesHospitalariasdeArgentina(VIHDA)(www.vihda.gov.ar).ElProgramaNacionaldelMinisteriodeSaluddelaNacinparalaVigilanciadelasInfeccionesHospitalarias(IH)tienecomocolumnavertebralalsoftwaredelmismonombre(VIHDA),diseadoamedidadelasnecesidadesdegestindelavigilanciadelasIH.Reneahospitalespblicosyprivadosdelas24provincias,quereportansusdatosalMinisteriodeSaludypermiteobtenerindicadoresnacionalesdelasituacinenIH.YhaceposiblequelavigilanciadelasIHseaefectiva,continuaypermanenteanivelnacional.

Finalistas: Ventanilla nica de Comercio Exterior (Colombia) (http://www.vuce.gov.co),Sistema de subastasPGaceta Oficial de Panam (Panam) (http://www.gacetaoficial.gob.pa).

Mejor Solucin: Plataforma web para la construccin colectiva del Plan Nacional deEducacin2006-20(PNDE),Colombia (www.plandecenal.edu.co).LaPlataformaWebsoportlafasedeConsultaenLnea,habilitlosespaciosdedeliberacinvirtualyeselmecanismodeconsolidacindela informacinresultanteenlafasededebatepblico,permitiendo ampliar el espectro de participacin, compartir la informacin como bienpblicoypresentarenformaoportunayadecuadalosresultados.Ladeliberacinvirtualserealizmedianteforosdeparticipacinindividualypersonal,atravsdelregistrodeusuario en la plataforma virtual y permiti vincular a 1.632 instituciones en la definicin de laagendaparaeldebatepblicodelPNDE.

Mejor Esfuerzo:SistemaNacionaldeInformacinparalaPrevencinyAtencindeDesastres(SINPAD),Per(http://sinadeci.indeci.gob.pe/PortalSINPAD/).PlataformaWebquepermiteacceder a servicios informticos y reportar emergencias y/o peligros en lnea que suceden anivelnacional.PermitemantenerelRegistroNacionaldeEmergenciasproducidosporlosfenmenosnaturalesy tecnolgicos inducidosporelhombre,compartira travsdeunasolucinwebservice,basededatosrelacionadasconlatemticadePrevencinyAtencinde Desastres con otras instituciones cientficas tecnolgicas del Per, y lograr informacin exacta, oportuna y transparente de la Gestin de Riesgo de Desastres.

Finalistas:SIU-Guaran(Argentina)(http://www.siu.edu.ar/soluciones/guarani),Participa-caoPopular(Brasil)(http://www2.camara.gov.br/popular),DebateNacionalsobrelaedu-cacin(Uruguay)(http://www.debateducativo.edu.uy).

GanadoresenlacategoraTransparenciaenlaGestinPblica

GanadoresenlacategoraParticipacinCiudadana


Si se toma la experiencia de ChileCompra (ganador de los premios excelGob2007 en la categora Mejor Solucin- Transparencia en la Gestin Pblica) se ver que esta ini-ciativa es, en este sentido, un claro ejemplo. Esta solucin, que ha obtenido ya diversos reconocimientos internacionales, estuvo acompaada desde su inicio de la voluntad po-ltica que impuls los procesos de reforma administrativa en la dcada de los noventa, as como de una coyuntura crtica que dio fuerza a la nocin de transparencia.

Como explican Toms Campero, Director de la Direccin de Compras, y Felipe Goya, Jefe de Divisin Direccin de Compras Pblicas de Chile :

Durante la dcada del 90 () comienzan en Chile una serie de reformas transversales a la capacidad de la gestin pblica en Chile que se enmarcan en lo que se llama la mo-dernizacin de Estado () Haba un Comit Interministerial (que eran 6 o 7 ministros) que instal varios temas de modernizacin del Estado, las compras pblicas entre ellos. El tema de la alta administracin pblica, la preparacin del ao 2000, los temas de fun-cionarios, la eficiencia presupuestaria, la calidad, los derechos ciudadanos y las compras pblicas eran parte del set instrumental de lo que era la nueva gestin pblica en la poca () En ese momento, lo que haba era una pgina en blanco: haba que definir cmo resolvemos el tema () Dentro de eso, por el 97 o el 98, empezaron a aparecer con fuerza las Tecnologas de la Informacin. En la gestin pblica se empez a ver el tema, se cre una Comisin Parlamentaria y gente de la Administracin Pblica fue a Nueva Zelanda a estudiar que estaba pasando all en temas de modernizacin de la gestin estatal. A la vuelta se mont el proyecto Compras Pblicas a travs de Internet () Es a partir de las experiencias que ven en el extranjero y de la existencia un Estado ms fuerte y al mismo tiempo de un Gobierno ms eficaz y transparente, que se plantea el nuevo concepto de compras pblicas. (Toms Campero, Director de la Direccin de Compras).

[Debe tenerse en cuenta, adems, que] en el ao 2003, en Chile hay una crisis po-ltica con mayscula a partir de que aparece el primer sobresueldo () Los sobresueldos son pagos que reciben los funcionarios de manera irregular que en el marco de la ley no son ilegales pero que no son muy transparente () Conclusin: esa crisis poltica genera un impacto social entre el gobierno y la oposicin para decir: pongmonos de acuerdo como resolvemos estos problemas. Porque el problema de la falta de transparencia esta-

Las citas que se publican en este captulo surgen de las entrevistas en profundidad realizadas personalmente en el mes de Diciembre de 2007 a distintos integrantes de los proyectos. En todos los casos, las opiniones y reflexiones volcadas no responden a una postura oficial sobre el tema sino a la experiencia personal en la materia. Bajo estas condiciones, los textos han sido revisados y aprobados por las diferentes personas.


5. El gobierno electrnico como poltica pblica y la importancia del liderazgo

Unodelosprincipalesriesgosdetodoproyecto(grandeopequeo)enmateriadegobiernoelectrnico,eslafaltadeclaridadsobrelosobjetivosbuscados.Lareceta del fracasode iniciativas informticas es generalmente escrita por opti-mistasque,enceguecidosporlasmaravillastecnolgicas,sobredimensionansuspotencialidadesysubestimansus limitacionesyobstculos.Enesesentido, loprimeroquedebehacerunpasantesdeapresurarseaaprobargenerosospre-supuestosparaestetipodeiniciativas,esresponderalanadadetrivialpreguntadePARAQUsequiereele-government?Oenotraspalabras,quobjetivosdepolticapblicasuelenbuscarseatravsdelmismo?Esto,queesdelaesenciadecualquierpolticapblicaseria,loesanmsenproyectosconcomponentestecnolgicos(...)

Lassiguientessonalgunosdelosobjetivosmsesgrimidos:(a)Mejorar larapi-dezycalidaddelosserviciospblicosalciudadano;(b)Generarahorrosyma-yor eficiencia; (c) Masificacin de Internet; (d) Acortamiento de brecha digital; (e) Aumentodelatransparenciayluchacontralacorrupcin;(f)Mayorparticipacinciudadana.

Elhechodequeungobiernotengaobjetivosclarosyrealistas,noesgarantadeque el o los programas de e-government sern un xito. Muy por el contrario. Para garantizar el xito de un proyecto informtico en el gobierno requiere cumplir con unaseriedecondicionesquehandemostradoserfundamentales.NohaynuncaqueolvidarelfamosoinformedeToddRamsey,elencargadomundialdelreadegobiernodeIBM,quedemostrabacomoel8%delosproyectosinformticosgu-bernamentalesdemuestraalgngradodefracaso,medidocomonocumplimientodeplazosde implementacin,mayorescostosde lospresupuestadosymenosvalor del esperado. Por todo esto, es importante identificar estas condiciones de xito () (1) Infraestructura mnima; (2) Capacidad Tecnolgica; (3) Liderazgo; (4)PolticasPblicas;()PenetracindeInternetysectordetelecomunicacionescompetitivo;(6)Proyectosemblemticos,altoimpactoycortoplazo;(7)Alianzasconprivados.

() [El liderazgo es] el factor ms crtico de xito de cualquier proceso de mo-dernizaciny transformacinorganizacionalque involucre tecnologa (y losquenotambin)suponeydemandaunliderazgoclaroyfuerte.Enelcasodelsectorpblico,esteliderazgonopuedeserslotcnicooanivelintermedio.Tambinse requiere liderazgo poltico y la mxima autoridad. Sin ellos la transformacin al e-governmentesposible,perodemasiadodifcil.

Fuente:Orrego,200.


ba, pero tambin estaba el problema del bajo sueldo de los altos funcionarios pblicos. Entonces, en ese marco, se hace un acuerdo poltico y crea lo que se llama la Agenda de Probidad y Transparencia del Estado () Ah se da el espacio () para este tipo de cosas, donde se dice: OK ya, las compras pblicas, muy buena idea transparentarlas totalmente, y se manda el proyecto de ley que crea ChileCompra, en el que tambin es-tn incluidas las contrataciones. (Felipe Goya, Jefe de Divisin Direccin de Compras Pblicas de Chile).

Este respaldo e inters poltico en el proyecto facilit aspectos esenciales de la imple-mentacin del mismo. Especficamente:

() La creacin de un marco normativo facilitador del proceso en trminos de la interoperabilidad y la coordinacin institucional.

En el ao 2003, el Presidente lo pone en la agenda, le entrega un mandato al Ministro de Hacienda y lo intuye a generar un plan de trabajo. Dentro del plan se incluye el mejoramiento de las reglas de juego o la introduccin de una ley de compra. Porque no exista una ley de compra, por cierto, sino que existan normas de compras, muy dispersas, en distintos cuerpos legales a nivel admi-nistrativo mayoritariamente () La ley fue un factor crtico, un marco legal que posibilit varias cosas. Pero () el sistema empez a funcionar antes que entre en vigencia la ley. El Presidente adelant gran parte de lo que iba a ser la Ley de Compras Pblicas a nivel de decreto. Lo cual igual habla de que las reglas del juego son importantes () Estos decretos instalaron las reglas bsicas para el funcionamiento de este nuevo sistema () Pasa casi un ao entre que ley se pro-mulga y sale el reglamento, por lo que durante de prcticamente un ao y medio el sistema avanz una enormidad sin que est en vigencia la ley. (Felipe Goya, Jefe de Divisin Direccin de Compras Pblicas de Chile).

El punto principal es que esto no aparece de la noche a la maana sino que viene de 5 aos, y [se implementa] mediante decretos, instructivos presidencia-les, planes pilotos, mediante el Comit de Organizacin () El Instructivo de Presidencia es una instruccin que da el Presidente a todos sus Ministros y a todos sus Jefes de Servicio para que hagan las cosas de cierta manera () as que al final es el respaldo poltico de una decisin () En el 2003, con la Ley de Compras Pblicas, entran todos los organismos del gobierno central, que son como 20 agencias -que equivale al 30% de las transacciones - y entran despus, gradual-mente en el 2003 y 2005, las Fuerzas Armadas, y en 200 las Municipalidades la propia ley tiene una gradualidad de ingresos de los distintos grupos, con lo que se completa realmente el 00% en el 2005 () [Pero] yo te dira que, previo a la


Ley, el sistema ya estaba medianamente funcionando producto de varios decretos. O sea: no es que se comienza a operar de la noche a la maana, no fue tan as. Porque a travs de algunos decretos, de incentivar el uso y de encantar a los usuarios ya haba transacciones () Las que entraron despus fueron las muni-cipalidades y el sector salud, pero, en general, el gobierno central ya estaba bien adaptado una vez que sali la ley. De esta forma, para hacerlo de algo voluntario a algo obligatorio, con la capacidad que tenamos ya, no fue tan complejo. (Toms Campero, Director de la Direccin de Compras).

(2) La demostracin de los beneficios para combatir la resistencia al cambio.

[Una vez que se toma la decisin] lo que se hace es que se conceptualiza ese proyecto y se lo explica a mucha gente, entonces ya empieza a ser conocido () Se empieza el trabajo de evangelizacin poltica () para instalar el concepto dentro de los funcionarios pblicos y de la elite poltica que estaba en el gobierno en esa poca () [La gente tuvo] una reaccin tibia () No la rechaz, pero tampoco deca: vamos, vamos, vamos. Lo que se hace entonces es que se arma un programa piloto () se hace un proyectito donde se arma un primer portal donde todos los organismos pblicos empiezan a publicar; una pizarra electrni-ca. Y esa pizarra empieza a operar y empieza a tener transacciones, no muchas, pero empieza a publicarse y a difundirse () Las transacciones en esa poca eran pocas realmente. Lo que se hace es que se prueba el concepto ()[Con el tiempo] se haba demostrado con este pilotaje que a pesar de los pocos recursos que haba igual se haban logrado altos resultados. No era una apuesta tan incierta: haba bastante certeza que con pocos recursos se haba hecho bastante () era una probabilidad de xito muy grande. Entonces yo creo que no cost el apoyo () [Adems] a los que no participaban t les hablabas de ChileCompra, de Internet y de las compras electrnicas y saban de lo que t le estabas hablando, no era una cosa rara. Era una idea que haba salido en la prensa muchas veces, en repor-tajes... era algo conocido () Yo creo que eso ayud mucho. (Toms Campero, Director de la Direccin de Compras).

(3) La bsqueda de soluciones a los problemas asociadosa la brecha digital y el cambio cultural.

Hubo problemas en materia de la cultura de las personas porque antes no haba una forma de comprar en la cul no haba una cmara mirando, un gran hermano. No tenan que dar tantas explicaciones, ocupaban menos tecnologa y no tenan que utilizar tcnicas modernas. Por cierto que ha sido un cam-


bio drstico, traumtico para una buena cantidad de gente () Lo mismo en las empresas, que estaban acostumbradas a vender de cierta manera al Estado y que tuvieron que cambiar sus prcticas de forma relativamente rpida () Muchas no estaban preparadas para Internet o tenan otra lgica de compras al Estado: por telfono o mediante vendedores que visitaban la administra-cin pblica una cosa muy tradicional. [Claro que] muchos de aquellos que tenan esta cultura muy arraigada hasta el da siguen as. Pero la mayora ha desarrollado mucha destreza, que era uno de los temores y mitos que haba () Adems [considero que] sera un mal diseo de uno si se hiciese un sistema que necesite un postgrado. Las cosas deben ser sencillas de ocupar, para que los conocimientos se vayan adquiriendo gradualmente. Entonces la complejidad la vas subiendo a travs del tiempo. (Felipe Goya, Jefe de Divisin Direccin de Compras Pblicas de Chile).

Un factor crtico que tiene que ver con el tema cultural es la educacin () Las cosas pasan por la persona: puedes dictaminar desde el sistema, puedes ins-talar herramientas espectaculares, pero si no tienes gente capacitada. () La base de la formacin y la educacin es sper importante. Hicimos una apuesta fuerte en eso y lo seguimos haciendo a todo nivel. Desde temas muy sencillos y ms masivos (porque es caro hacer todas estas cosas) hasta talleres de una maana o de todo un da, hasta diplomados universitarios () Eso ha causado que hoy en da la gente maneja otro lenguaje () Eso es importante, porque uno no puede hacer slo estas reformas () As que educacin para las empresas y sobre todo para los organismos pblicos. sa es la tecla que hay que tocar. Es ms costoso, sus resultados son ms difciles, pero te ayuda a movilizar la cadena. (Felipe Goya, Jefe de Divisin Direccin de Compras Pblicas de Chile).

Esta experiencia demuestra que, como en cualquier otra poltica pblica, en el gobierno electrnico no existe una relacin directa ni automtica entre la tecnologa y el desarrollo o la modernizacin. Es decir: no se trata de esperar que cualquier iniciativa de e- gobierno tenga resultados favorables porque son varios factores que inciden en la posibilidad de xito de los proyectos. Para ello, el liderazgo poltico y gerencial es esencial. Tiene que haber lderes que no slo entiendan el valor del recurso tecnolgico, sino que tambin estn dispuestos a utilizar su voluntad poltica para em-pujar este tipo de procesos (Caldern, 200; Tesoro, 2008). stas, justamente, son las condiciones que marcaron el xito de ChileCompra y las que tambin se encuentran en otro de los casos ms exitosos de la regin: el Plan Nacional de Educacin 2006- 206 de Colombia, ganador del Premio excelGOB2007 como Mejor Solucin en Participacin Ciudadana.


Tras una entrevista en profundidad con los miembros de su equipo de trabajo, se extraen entre otras las siguientes conclusiones2:

[A la Ministra] le dieron apoyo en el Ministerio para que participe en cmo intro-ducir algunas de las nuevas tecnologas para mejorar la educacin en el pas. El sector de la educacin es de los ms avanzados en el tema de aprovechamiento en tecnologa; por decisin propia y por la consciencia que tienen. Tienen, por ejemplo, un portal que se llama Colombia Aprende, que es una plataforma donde publican contenidos de educacin y que es muy reconocido y muy utilizado por los maestros porque brinda instrumentos para mejorar la educacin (...) Y ella apoy todo esto desde entrada.

Ella que era la que, en ltima instancia, tena que tomar la decisin de si esto era una participacin real, donde la gente se le iba a escuchar en serio, y genuino, o si simplemente bamos a mostrar algo para mostrar y para sentir que de verdad est-bamos abriendo los canales, pero que detrs no haba nada. Creo que la valenta de ella fue abrir los canales para escuchar a la gente y para construir sobre eso (...) Adems, polticamente, ella le vio una gran ventaja a hablar con todo el pas de ciertos temas de educacin, a poner en la agenda de los medios.

Perfectamente hubiramos podido tomar otra decisin, hubiramos podido de-cidir: no, solamente va a ser un canal para recolectar informacin, y se la devol-vemos solo a los interesados. Pero esa fue una vocacin muy audaz de la Ministra y bueno del Comit. Pero principalmente ella, que era la que en ltima instancia tena que tomar la decisin de si esto era una participacin real (...) Creo que la valenta de ella fue abrir los canales para escuchar a la gente y para construir sobre eso, y a mi me llam mucho la atencin que uno de los foros haba un grupo que deca: Ser verdad esta maravilla?, Ser que nosotros de verdad estamos constru-yendo el plan y que de verdad nos estn escuchando? O ser que, como en otras ocasiones, el gobierno ya tiene todo armado, y al final va a sacar el documento que mandaron a hacer con sus asesores? Eso para mi fue muy impactante, porque ese da yo si sent que la gente estaba experimentando algo nuevo, y que era la posibilidad de ser escuchada.

Por un lado hablar y poner temas que normalmente los medios no tocan, y la otra crear unos espacios para comunicarse con la gente que no estuvieran mediados por

2 Javier Torres (Jefe Oficina de Tecnologas del Ministerio de Educacin), Natalia Ramrez (Gerente del Plan Nacional Decenal de Educacin) y Lina Cruz (Agenda de Conectividad).


Imagen- Toms Campero (Director, Divisin de Compras)

Todo lo que significa tecnologa es transfe-rible,peronoesloesencial.Yocreoqueloesencial eneste tema, loquees tandifcildetransferir,tienequeverconlasreglasquese instalan () Lo que es transferible pro-bablemente es la metodologa, el enfoqueen general, de qu temas preocuparse () Perotienequehaberciertascondicionesdeofertaydemandaparaunsistemadeestanaturaleza ().

EnChileCompra,unodelosfactorescrticosfueeldiseoygerenciadelproyecto,queim-plicvariascosas.Primero,eraelreconocerquesenecesitabaunagerenciaconciertascaractersticas () Se dise con una entidad conciertascaractersticasespeciales,conunestatus independiente como una sper- in-tendenciayconlaescaladeremuneracionesmsaltaquetieneelestado,quenollegaasercomoladelsectorprivadoperoescom-petitiva. Esto tiene dos gracias: te permiteatraergentemuycompetentequetieneunaremuneracinytedaindependenciafrenteacualquier tipo de inters, frente a cualquierpresin Este fue uno de los aciertos de la gerencia () El segundo es efectivamente preocuparse de que existiera un equipo tc-nicodebuennivelendondetodosloscargosfueranconcursadospblicamente,todospa-sen por un proceso de reduccin bastanteriguroso.Estopermititenerunamezcladeconocimientoyhabilidadqueprovienendelsector privado, de universidades, de orden

pblicotambin,perotambinbastanteele-vado: ingenieros expertos en comercio elec-trnico, tienegentequeadministraelcartelde clientes Se logr, en resumen, factor crtico.Instalarunabuenagerencia,enelas-pectoorganizacional institucional,yensuaspectode unmarco relativamente estable().

Elsegundofactorcrticoeselrespaldopo-ltico:elMinistrodeHacienda,elMinisteriodel Interior Cuando t ves hacia arriba yvesqueaesapersona le importa,yqueesunaautoridad,obviamente lascosassemueven.Estnenelradaryporlotantoesoes muy relevante, y eso es un respaldo no slo poltico sino tambin financiero. Una entidadquepresentaunplanseriodetraba-jo,bienhechoyconfundamento,alavistay alcanzable, absolutamente transparenteyconresultadosmedibles,hacequeelgo-biernoestdispuestoainvertir,yportantoelrespaldonosloespolticosinotambinfinanciero () El segundo es tema de respal-do, respaldo real, poltico y financiero ()

Yentercerlugar,yocreoqueesparacual-quierpolticapblicahayqueentendercu-les son los incentivos para llevar adelantela accin.Yo creoque tienequehaber undiseo adecuado de incentivo, en partenormativo. La obligatoriedad es una cosadirecta por cierto, () que inmediatamente moviliza a prcticamente buena parte detodos los organismos pblicos. Pero esono es suficiente () En ChileCompra, a los organismosdelgobiernocentralquecum-plan ciertas actividades ometas en tornoaestesistemaselesentregabaunbonodedinero.Perounfactormovilizadorenmane-jo demarketing, de incentivo en orden defuncin,de fusin,deprestigioes tambinfundamental: ser parte de ().

Fuente: entrevista a Felipe Goya, Jefe de DivisinDireccindeComprasPblicasdeChile(Diciembre,2007).

6. Los factores crticos del proyecto ChileCompra


la prensa, por la radio, etc, (...) Yo creo que ese fue un gran hallazgo de todos, y la Ministra a veces lo dice: Por el camino nos encontramos el poder de la red. Porque pudimos abrir espacios que antes no tenamos y tocar temas que esta-ban vedados de alguna forma y no sabamos que la gente pensaba. Creo que polticamente eso es algo supremamente valioso. Lo nico es que eso te trae ms responsabilidad, porque si toda la gente te empieza a decir: no queremos que a los nios los dejen pasar sin que hayan avanzado... pues es un tema que tu tienes que tomar alguna accin y comprometerte: Bueno, listo, vamos a realizar esto, vamos a hacer algo. Pero eso para ella es muy valioso porque ella siempre est muy decidida a escuchar, y si hay algo interesante: hacerlo y actuar.

Desde un comienzo se arm un modelo muy claro, muy preciso de comunica-cin publica, que nos permiti trabajar bien adelante, sin parar. Y fue aceptado por todos los del equipo, por la ministra, por los equipos de ministerio y no nos salimos de ese modelo. Obviamente improvisamos y experimentado miles de cosas y respondimos instantneamente con mucha rapidez a nuevos problemas, pero yo creo que cuando uno mira para atrs es como si ese plan hubiera sido absolutamente cumplido en su diseo desde el comienzo hasta el fin. Era muy claro qu bamos a hacer, por dnde lo bamos a hacer.

En nuestro proyecto de plan decenal, los medios electrnicos, fueron la colum-na vertebral, pero alrededor de eso hubo toda una estrategia de comunicacin, de participacin, de visita, de socializar las iniciativas, de trabajo en los medios. Era como un propsito nacional, pero mediado por los nicos mecanismos que pensbamos que podan llegarle en dos vas a la gente, que era el electrnico. Que t le publicas, la gente te contesta, t recoges, consolidas, sacas nueva mente informacin y eso empieza a generar una especie de dilogo en donde cada vez hay mas gente involucrada. Eso fue creciendo y generando mucho documentos digitales, que despus tenamos que consolidar y retro alimentar a la ciudada-na () [Adems] la Ministra misma se prest a todo. Entonces la directora de comunicaciones le deca que vaya, y ella misma adems de su iniciativa deca: maana tengo almuerzo con el director de tal medio, el ms importante de pas. Y pasado maana voy a entrevistarme con el periodista de TV ms importante de pas, y nos van a ayudar con esto y esto. Como que ella misma se puso a hacer todas las redes, ya era mucho ms fcil. Ella abra la puerta y nosotros bamos a hablar con el ejecutivo o los directores de noticias, que ya tena la orden. Ella ya abri todas las puertas de comunicacin con los tres o cuatro grandes empresarios del pas. Y todo lo gestion ella sola.


[La Ministra] dio ms participacin en la toma de decisiones. O sea: no es tan comn que un Jefe de Sistemas se siente con la Ministra en el Directivo del Ministerio, en los Comits de Despachos, etc.. En este caso, el Jefe de la Oficina de Tecnologas del Ministerio est en el Comit de Despacho tomando decisio-nes. Eso ha fortalecido muchsimo el aproximamiento de la tecnologa al sector. Entonces l dijo: para el tema del Plan Nacional aprovechemos las tecnologas para acortar distancias y que puedan participar ms personas en las mesas de trabajo. Porque el esquema con el que trabajaban siempre para la construccin del plan de poltica se basaba en reuniones y mesas de trabajos, temtica regionales y dems... pero ahora tambin virtuales, a travs de una herramienta que constru-yamos todos.

Se hace evidente entonces, a partir de estas reflexiones, que el liderazgo poltico como palanca para la implementacin de los proyectos de gobierno electrnico surge como la variable clave en la gestin exitosa de los proyectos. En otras palabras: no se alcanzar el potencial de las TICs para la reingeniera de procesos administrativos y la prestacin de servicios si los problemas bsicos de la gestin del cambio se descuidan. Como en cualquier otro esfuerzo de reforma gubernamental, tambin se requiere voluntad poltica para poner en marcha cada proyecto de e-gobierno (PCIP, 2002; Dovifat el al., 200).

Como cualquier otra reforma, no es posible instaurar el e-gobierno mediante una ley, o una orden emitida por los lderes polticos. Hacerlo requiere modificar la forma en que los funcionarios pblicos piensan y actan, la percepcin que tienen de su trabajo y el modo en que se comparte informacin entre diferentes dependencias pblicas, entre el gobierno y las empresas y entre gobierno y ciudadanos. Requiere, adems, una reingeniera de procesos y procedimientos tanto dentro de cada una de sus dependencias como entre ellas. Sin un liderazgo poltico activo y continuo, los recursos financieros, la coordinacin entre diferentes dependencias, los cambios de polticas y el esfuerzo humano requeridos para planear y poner en prctica el e-gobier-no no tendrn un buen fundamento. Son los altos mandos polticos y administrativos quienes tienen la mejor posicin para desarrollar una visin estratgica de gobierno y promover su efectiva implementacin a travs de la coordinacin y la colaboracin entre los distintos sectores. Son ellos quienes se encuentran en una posicin crtica para fijar metas y resolver problemas que una sola dependencia no podra solucionar (PCIP, 2002; Sallard, 2003).


En general, para el xito del e-gobier-no, es imprescindible dar a conocer laestrategia. Esto quiere decir que, unavezquesehaestablecidounadetermi-nada visin o estrategia enmateria degobiernoelectrnico,escrucialquelosresponsablesgubernamentalesynogu-bernamentales den a conocer tanto laestrategiacomosusreasprioritariasatodoelgobiernoypblico.Paraello,esnecesario establecer una estrategia decomunicacinqueasegurequelagenteentienda la visin conque se implantaelnuevosistema,ascomoloscambiosy los beneficios que se esperan (PCIP, 2002). Este imperativo fue claramenteincoporado en la experiencia del Plan NacionaldeEducacin2006-206,enel que se dio crucial importancia a losmediosdecomunicacin.

En nuestro proyecto de plan decenallosmedioselectrnicosfueronlacolum-navertebral,peroalrededordeesohubotoda una estrategia de comunicacin,departicipacin,devisita,desocializarlasiniciativas,detrabajoenlosmedios.Era como un propsito nacional, peromediado por los nicos mecanismosque pensbamos que podan llegarleen dos vas a la gente () Uno era el electrnico, que t le publicas, la gen-te te contesta, t recoges, consolidas,sacas nuevamente informacin y esoempiezaagenerarunaespeciededi-logoendondecadavezhaymasgenteinvolucrada.Eso fuecreciendoygene-randomuchodocumentosdigitales,quedespus tenamosque consolidar pararetroalimentar a la ciudadana ()

MiembrosdelequipodelPNDE.De izquierda a derecha: Lina Cruz (Agenda de Conectividad), Javier Torres (Jefe Oficina de Tecnologas del MinisteriodeEducacin),NataliaRamrez(GerentedelPlanNacionalDecenaldeEducacin)

7. La comunicacin como pivote de la experiencia colombiana


Ademshuboalgomuyinteresantequefueelapoyodelosmedios,tantolaTVnacional como los canales privados ylos principales peridicos. Todos estu-vieronpendientesenilustraralapobla-cin en qu era esto del PlanDecenal() fue como responsabilidad social, no tuvo ningn costo () En el prime timeaparecalapautadelplandecenal() Es un hito en lo que es comunica-cinpblica.Porqueimagnateellectordelasnoticias,quedespusdequeter-minadedecir,sedirigealagenteenelprimerplanoydice:Ustedquequierepara la educacin de los prximos 10 aos? Comunquese a tal lnea () O alactordelatelenovela,queenelcor-te sale vestido como el personaje y ledicea los televidentes: Ustedqu lecambiaraalaeducacin?Llameaestalnea.Esocausmuchoimpactoen lagente porque fue como una ruptura, ylos temas pblicos nunca estaban allinsertosenesosmomentosdetantaau-diencia.Creoqueesofueunhitoincre-

ble,yesojalonmuchsimoquetodalagente,queenvezdehablardelpartidode ftbolode losacontecimientosha-blabadelPlanDecenalalalmuerzo,alacomida puso de moda a la educacin y eso fue algo muy interesante () Cuando lagentems llamabaerades-pusdelasnoticiasdelafarndula,deunprogramaquepresentabaunadelasmujeresmasbonitasdeColombia.Des-pusdequeelladeca:llamenparaha-blarde laeducacin, lagente lehacacaso y llamaba. Entonces, claramentelosimaginariosyelefectodelosmediosfuncionanparatodo,inclusoparaestostemasdelaeducacin.

Fuente: entrevista a Javier Torres, Jefe Oficina de Tecnologas del Ministerio de Educacin, y NataliaRamrez,GerentedelPlanNacionalDecenaldeEdu-cacin(Diciembre,2007).


La primera leccin aprendida es quese puede. Con vocacin, perseve-rancia, pasin y con la experiencia ne-cesaria se pueden hacer cosas desdeelEstadoyserviralasociedad.Cuandounohacelascosascomosedebe,apa-receninstitucionesypersonasdispues-tasaayudar.Otraleccinaprendida(oenrealidad,unaobviedaddemostrada)esqueanenprogramastcnicosodegobierno electrnico, lo importante eslagente.Laque lohace, laqueparti-cipa,laqueloapoyayaquellaalaqueestdirigido.

EnesteProgramaNacionalelsoftwareesimprescindible;elsoftwareVIHDAesla columna vertebral del programa desalud,perocuidado: NoeselProgra-madeSalud!ElsoftwareVIHDAesunejemplo cierto de lo que entendemosdebe ser la informtica pblica: unainformticaal serviciodelEstado,unainformtica al servicio del ciudadano,una informtica al servicio pblico y,sobre todo,un instrumentoclaveparalaconstruccindeunProgramadeGo-biernoElectrnico,enestecaso,espe-cficamente del sector salud.

MiembrosdelequipodeVIHDAGuillermo Ricardo Lossa (Director Funcional), Diego Arcidicono (Auxiliar Tcnico de Informtica), Roberto Gior-danoLerena(DirectorTcnico),NormaPeralta,(AuditorFuncional)LauraFernndez(DirectordeInformtica),MaradelosngelesCabral(CoordinadorTcnicodeEpidemiologaHospitalaria),CarolinaDaz(CoordinadorTcnicodeInformtica).

8. El xito de un equipo lder


El software VIHDA es imprescindible,pero lo cierto es que, por s solo, nopodrasalvarvidas. ElProgramaNa-cional VIHDA es, fundamentalmente,ungrupodepersonas,trabajandocadadadesdeelsilencio,integrandotodosunmismoequipo,cadaunodesdesulugar,haciendoloquetienequehacer.EncadacomitdeIHdecadahospitaladherido,enelINE,enelMinisterio,enlaUniversidad, en la direccin y ges-tindelPrograma,enel apoyoadmi-nistrativo,en laComisinAsesora,enel mantenimiento del software, en el

soporte y asesoramiento, hay perso-nas.EnesoslugaresypersonasviveelProgramaNacionalVIHDA.Todasellasjuntas, compartiendo principios y unmismosueo,sonlasquecontribuyenasalvarvidas.

Fuente:Encuestaen lneaRedGEALC.Observa-cin:laencuestafuecompletadadeformacolec-tiva por los integrantes del equipo ejecutivo delProgramaVIHDA.


Captulo VI. Las claves para el xito en el e-gobierno

Segn la experiencia de los ganadores de ex-celGOB 2007, el apoyo poltico es la variable determinante para el xito de las iniciativas de e-gobierno. En las etapas iniciales, este liderazgo permite articular y promover la visin y estrate-gia a seguir y establecer marcos legales y de tra-bajo que facilitan el desarrollo de los e-servicios. Posteriormente, conforme se desarrollan presta-ciones interactivas ms complejas, permite man-tener el impulso de los proyectos en trminos de su efectiva implementacin.


Sin embargo, no puede resaltarse su importancia sin remarcar los aprendizajes que han tenido estos actores respecto a la voluntad poltica. Estas lecciones aprendidas resul-tan clave para el xito de las iniciativas.

La primera de estas lecciones refiere a algo que ha sido superado por los casos exitosos en la regin y que es la necesidad de demostrar a los responsables polticos la utilidad del gobierno electrnico de forma tal de crear el apoyo necesario para la implementacin de los proyectos.

La voluntad poltica existe cuando quienes toman las decisiones de alto nivel tienen la resolucin necesaria para ejercer el liderazgo frente a posibles oposiciones y contra-tiempos. Es decir, cuando los lderes de los proyectos son capaces de presionar para motivar el cambio aun en los momentos ms difciles (cuando hay que correr riesgos, asegurar los fondos necesarios para el programa, defender el proyecto ante sus detracto-res, y promoverlo pblicamente).

Para generar este liderazgo, es necesario motivar a los responsables polticos y para ello hay que vender el concepto del e-gobierno a potenciales lderes de una forma polticamente atractiva. Porque si el gobierno electrnico se entiende simplemente como un conjunto de servicios que se ofrecen en Internet, ser difcil obtener el liderazgo ministerial; pero si se lo entiende como algo capaz de alterar fundamentalmente lo que los gobiernos hacen y cmo lo hacen, ser ms fcil generar el compromiso necesario (PCIP, 2002; Dada, 2006).

Una forma de mostrar estos beneficios es poner en marcha una iniciativa modesta de e-gobierno y despus presentar a los dirigentes polticos un proyecto ms grande y exi-toso que podrn asumir pblicamente como iniciativas propias. En este sentido, resulta especialmente ejemplificante la experiencia de ChileCompra.

El segundo aprendizaje clave refiere al desafo para lograr la implementacin pro-gresiva del gobierno electrnico y la continuidad de la agenda cuando se produce un cambio de gobierno. Tal como explica el equipo del PNDE:

La amenaza ms clara es que si hay cambio de Ministro el Plan se puede caer. El Plan no es que se caiga o no se caiga, pero cambia seguramente. Una persona viene y dice: yo no lo viv, yo no lo sufr, yo no me saqu 5.000.000 del bolsillo, pues pongan ah cualquier cosa, pues el plan no le quita ni le pone. Digamos que el plan es un asunto de fe en un pas, es un asunto de pensar que uno puede movilizar a mucha gente a pensar que pueden alcanzar ciertas metas en 0 aos. Pero puede haber un ministro de pronto ms tecncrata, o ms poltico, que ponga a una persona sper poltica... Creo que es la gran debilidad del Plan.


Al respecto, y como medida indispensable ante la inevitabilidad del cambio de go-bierno, debe considerarse que la promocin de la demanda como una estrategia o garan-ta de la estabilidad de los proyectos. Es importante recordar que la voluntad poltica es dinmica, pero que si un proyecto exitoso de gobierno electrnico resulta de inters para los ciudadanos generar su demanda y, en consecuencia, una mayor voluntad poltica de parte de los polticos. En este sentido, el motivo para el liderazgo tambin puede hallarse fuera del gobierno, ya sea en las empresas (que pueden ayudar a crear un ambiente favorable para la instauracin del e-gobierno) como en la ciudadana y los clientes del Estado (PCIP, 2002).

El caso del PNDE es en este punto ejemplificante. A pesar de los temores de que el proyecto pueda perder impulso, el xito alcanzado en cuanto a la convocatoria lograda y el xito del procedimiento implementado son pasos esenciales para fortalecer su institu-cionalizacin. La iniciativa ha creado ya un antecedente de xito que puede capitalizarse polticamente y una demanda ciudadana que difcilmente pueda quedar en el olvido.


)Instrumentacindelgobiernoelectrnico.Laparticipacindelderesdealtonivelesesencialpara:a)formularunaestrategiadee-gobiernoqueseinte-grealplangeneraldelaorganizacinyseincorporealciclopresupuestario,b) asegurar la planificacin vertical, c) obtener los recursos necesarios, d) motivar al personal, e) concertar acuerdos con asociados y actores externos, yf)asegurarlacoordinacinentreministrosydependencias.

2)Coordinacinentrelasdependencias.Elliderazgoconstituyeuninstrumentoindispensablepara:a)facilitarlacoordinacinentredependencias,b)evitarla duplicacin de tareas, y c) generar ahorros y aumentar la eficiencia me-dianteserviciosconjuntos.

3)Fortalecimientodelbuengobierno.Elliderazgoresultaesencialparavincularale-gobiernoconlosobjetivosdelbuengobierno,paratransformarlases-tructuras,lasoperacionesylaculturagubernamentales,paraprestarmsymejoresserviciosalosciudadanosylasempresas.

4)Promocindelapoyoale-gobierno.Loslderespuedenapoyarele-gobier-no estableciendo una visin amplia acerca de la eficiencia, la calidad de los servicios, la participacin ciudadana y la confianza. La concertacin intermi-nisterialdeunproyectocomndee-gobiernopermitelograrlaparticipacinycoordinacin,asegurarelequilibrioyayudaramantenerelrumboatravsdeltiempo.

)Capacidadesnecesariasparatomardecisionesdee-gobierno.Loslderesse hallan en posicin adecuada para negociar y especificar las caractersti-casnecesariasparaformularproyectosdee-gobiernoquerequierancam-bioorganizacional,coordinacinentredependenciasyasociacionesentreelsectorpblicoyelprivado.

6)Mejoradelacoordinacinylacolaboracin.Loslderespuedenusarlaco-ordinacin central como una herramienta para: a) la confluencia de las es-trategiasdedistintasdependencias,b) laaceptacindemarcosynormaspara la compatibilidad, interoperabilidad y eficiencia, c) la adquisicin efi-cientedeproductosyserviciosTIC,d) lamediacinenlosacuerdosentredependencias,e)lacongruenciaentrelasestrategiaspolticasytcnicasdee-gobierno.

7) Identificacin y

cómo implementar con Éxito el gobierno electrónico

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