como negociar amato

COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIARCOMO NEGOCIARCOMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR

So Paulo

Abril de 2002

Revisado em maro de 2008

COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIARCOMO NEGOCIARCOMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR

Tcnicas, estratgias e tticas para

negociar melhor e obter vantagens

Homero S. Amato

Autor: Homero S. AmatoEditor: Jos Antnio Rosa

Coordenao: Fernando Augusto S. RosaCapa: Editora STS

Diagramao: Set-up Time Artes GrficasReviso: Criaes Grficas Antiqua

Grfica: Papercrom Grfica

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

02-0151 CDD-658.4052ndice para catlogo sistemtico:

1. Negociao : Administrao de empresas 658.4052

Editora STS Publicaes e Servios Ltda.Rua Dr. Vila Nova, 67/conj.11 Higienpolis

CEP:01222-020 So Paulo/SPTelefax: (11)221-1345 ou 3225-0353

[email protected]

Amato, Homero S.Como negociar : tcnicas, estratgias e tticas para negociar

melhor e obter vantagens / Homero S. Amato. So Paulo : Edito-ra STS, 2002.

1. Negociao 2. Soluo de problemas 3. Sucesso I. Ttulo.

DedicaDedicaDedicaDedicaDedicatrtrtrtrtriaiaiaiaia

Dedico este volume e a minha vida minha eterna esposa ecompanheira Sandra, que nestes 34 anos de convvio tem sido um baluarte,

motivao e apoio para mim, e aos nossos preciosos cinco filhos, genro, noras e netos.

AgradecimentAgradecimentAgradecimentAgradecimentAgradecimentososososos

Sou muito grato aos meus inmeros professores, que sempre se dispuseram a lecionar com desprendimento.

Agradeo aos meus alunos, pois aprendo com eles em cada aula ministrada.

PrPrPrPrPrefcioefcioefcioefcioefcio

A pessoa certa para escrever um livro sobre negociao Homero Amato. Primeiro,

por sua atuao na bem-sucedida trajetria como executivo e professor. Segundo, pelas

orientaes de consultor a empresrios que buscam novos talentos para suas organizaes.

Terceiro, por seus conselhos a executivos, em transio de carreira. Quarto, pelas pesquisas

que faz para dar contedo s suas brilhantes aulas, quer como conferencista, quer como

mestre de ps-graduao.

Conheo bem as qualidades de Homero nas vrias frentes em que atua. Como fundador

do Grupo Catho, por mais de 19 anos, tenho o privilgio de trabalhar com ele. Em nossa

empresa ele tem sido um eficiente head hunter. Homero vem apresentando seminrios e

h mais de 15 anos ministra o curso que d ttulo ao presente livro, sempre com sucesso

de pblico e com excelentes avaliaes. Por conhec-lo bem e por t-lo visto atuar em

vrias negociaes, seja na rea de recursos humanos, seja na rea comercial, posso

afianar que um profissional que no s ensina, mas tambm pratica os princpios que

ministra.

Negociar no fcil no mundo complexo de hoje. Inmeras presses externas e

demandas de vrias naturezas trazem dificuldades e tenses para qualquer mesa de

negociao. Os negociadores tm de atender objetivos mltiplos, freqentemente em

situaes de urgncia, com limitaes de informaes e recursos. Difcil, mas fundamental

para o sucesso, a negociao parte do cotidiano dos administradores e executivos.

Agora, ela se torna um pouco mais fcil com esse livro prtico e objetivo. O autor nos

mostra as dificuldades, mas d os caminhos para reduzi-las e administr-las

convenientemente. um livro abrangente e seguramente til para todos.

Sucesso ao autor.

Thomas Case

Presidente

Grupo Catho

10

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

11

Homero S. Amato

SumrSumrSumrSumrSumrioioioioio

Prefcio ............................................................................................... 9

Introduo ........................................................................................... 15

I CONCEITOS FUNDAMENTAIS ....................................................... 21

O que negociao ................................................................................ 22

O que uma negociao de sucesso ........................................................ 23

O papel do negociador ............................................................................ 25

Negociador moderno como solucionador de problemas ............................ 27

II O PROCESSO DE NEGOCIAO ................................................... 29

Ingredientes do processo ........................................................................ 29

Fatores que influenciam os resultados ...................................................... 30

- Negociadores...................................................................................... 31- A negociao em si ............................................................................. 32

- A situao .......................................................................................... 33Campo de foras da negociao............................................................... 33

III PERFIS, ESTILOS E TIPOS DE NEGOCIADORES ....................... 35

Perfil de competncia para negociao ..................................................... 37

Estilo de negociadores ............................................................................ 39

Tipos de negociaes e comportamentos ................................................. 41

Atitudes bsicas do negociador ................................................................ 45

Caractersticas de um bom negociador ..................................................... 49

IV DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES BSICAS PARA O ....

SUCESSO NA NEGOCIAO ........................................................ 61

O aprendizado da negociao .................................................................. 61

Percepo da necessidade dos outros ....................................................... 64

Boa comunicao .................................................................................... 70

Postura e comportamento assertivo ............................................................ 73

12


V GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE NEGOCIAO .................... 75

O ciclo de gerenciamento da negociao ..................................................... 76

Planejamento e preparao da negociao .................................................. 77

A negociao ............................................................................................. 83

Evitando os erros tpicos da negociao ...................................................... 89

Formulrios que ajudam no gerenciamento ................................................. 92

VI PRTICAS PARA O SUCESSO NA NEGOCIAO ......................... 97

Barreiras e objees como super-las ....................................................... 97

Prticas da boa negociao ......................................................................... 101

Algumas tticas consagradas ...................................................................... 102

Mantenha-se em vantagem ......................................................................... 106

Jogo sujo como proteger-se .................................................................... 108

VII TIPOS ESPECIAIS DE NEGOCIAO ........................................... 111

Negociao individual X em grupo .............................................................. 111

Negociao com uso de intermedirios ....................................................... 113

Negociao por telefone ............................................................................. 114

Negociaes por e-mail .............................................................................. 114

VIII O PODER, SUA AMPLIAO, SEU USO ...................................... 117

O que poder? ......................................................................................... 117

As fontes do poder .................................................................................... 118

Ampliando o prprio poder ........................................................................ 119

Uso adequado do poder ............................................................................. 119

IX MANTENDO A TRANQILIDADE E O EQUILBRIO NA ............

NEGOCIAO ............................................................................... 121

O estresse da negociao ........................................................................... 122

Autocontrole e eficcia ............................................................................... 122

13

Homero S. Amato

X TICA NAS NEGOCIAES ............................................................. 125

tica ......................................................................................................... 125

O que um negociador tico...................................................................... 126

Condutas antiticas nas negociaes ........................................................... 127

XI CULTURA E ESTILO DE NEGOCIAO .......................................... 131

Variaes culturais e suas manifestaes na negociao ............................... 131

Mantendo-se alerta para as diferenas ......................................................... 133

Alguns estilos de negociadores internacionais .............................................. 133

Estilo brasileiro vantagens e desvantagens ............................................... 135

O Executivo brasileiro como negociador ...................................................... 138

XII O HOMEM E A MULHER NA NEGOCIAO .................................. 141

Presena tradicional do homem nas negociaes ......................................... 141

Presena da mulher nas negociaes........................................................... 142

Uma viso adequada da mulher .................................................................. 143

Uma viso apropriada do homem ............................................................... 144

Comportamento ........................................................................................ 145

XIII CRIATIVIDADE PARA RESOLVER .............................................. 147

O que criatividade ................................................................................... 148

Criatividade na negociao ......................................................................... 148

Buscando solues criativas ........................................................................ 149

Formando alianas para inovar ................................................................... 151

XIV AVALIANDO SUA CAPACIDADE DE NEGOCIAO .................... 153

Auto-avaliao da capacidade de negociao ............................................... 153

Questionrio para auto-avaliao ................................................................ 157

Avaliando suas foras e fraquezas ............................................................... 172

Traando um plano de melhoria ................................................................. 173

Definindo um estilo de negociao em funo de seu perfil .......................... 174

Bibliografia ............................................................................................. 177

14


15

Homero S. Amato

IIIIINTRODUONTRODUONTRODUONTRODUONTRODUO

Nas situaes mais corriqueiras da vida, a negociao est sempre em pauta. No lar,

marido e mulher de repente deparam-se com objetivos diferentes e inconciliveis: ele

pretende fazer um investimento e ela gostaria que gastassem as economias com uma

viagem. Precisam negociar. O filho deseja fazer uma excurso, mesmo considerando-se o

fato de que no anda indo bem na escola, e a me deseja obter um comportamento mais

disciplinado dele. Eis a situaes bastante comuns nas quais as pessoas, de modo cons-

ciente ou no, negociam. O que est em jogo eventualmente podero ser ganhos mate-

riais, mas, em geral, muito mais que isso alegria, senso de realizao, auto-estima...

ou o contrrio disso tudo.

No trabalho, a negociao a prpria essncia de muitos processos. Negociam-se

objetivos, alternativas para atingi-los, uso dos recursos, formas de trabalhar etc. Em

todas as reas, em todos os nveis. Internamente, executivos, gerentes e tcnicos negociam

com seus subordinados, com seus pares, com seus superiores. Representando a

organizao, eles negociam igualmente com pessoas de fora, sejam clientes, sejam for-

necedores, sejam agentes financeiros, membros do governo. Os prmios pelas boas

negociaes so um aumento de salrio, recorde de vendas, realizao de um grande

negcio, promoes etc.

Na rea social, negocia-se com o sndico, com um fornecedor de servios (o pedreiro,

por exemplo), com outros membros do clube ou da igreja.

Na poltica, igualmente, a negociao parte essencial do processo. A histria, sob

certos aspectos, a sucesso de acordos, desacordos, conflitos e negociaes

apaziguadoras. Muitas vidas se foram por falta de habilidade de negociar e muitas foram

preservadas. Por exemplo: O general Ulysses Grant perdera 50 mil homens na Batalha de

Richmond, capital da Virgnia, apenas nas primeiras oito horas de batalha. Do outro lado,

estava o general Lee. No meio da batalha, Grant prope um encontro a Lee e o convence

a retirar-se. Lee retira-se com dignidade, e Grant veio a ser o presidente dos EUA. Este

apenas um exemplo do poder da negociao e sua presena em todos os fatos histricos,

na conduo da poltica. A poltica implica, essencialmente, negociar.

Algumas observaes:

! impossvel achar uma situao em que a negociao no esteja presente, de ummodo ou de outro, com maior ou menor abrangncia. Isso inevitvel, uma vez

16


que a negociao parte essencial do processo de interao humana, de construo

da sociedade. Vale para o mbito individual, vale para o mbito social.

! Presente em todos os processos interativos, a negociao bem-sucedida funda-mental para a realizao de objetivos, em casa, no trabalho, e igualmente para

viabilizao dos projetos sociais.

! Podemos admitir que o sucesso em todas essas reas depende da capacidade denegociao. Quanto mais capazes formos de entender os outros, interpretar suas

necessidades, encontrar arranjos mutuamente satisfatrios, mais sucesso teremos,

como pessoas e como sociedade.

As negociaes tm conseqncias

As negociaes, freqentes e corriqueiras na vida, tm conseqncias e algumas delas

no so muito agradveis:

!

Um grande empresrio brasileiro decidiu casar-se com

uma socialite. No deixou que a iluso o cegasse e pediu

a um famoso advogado que fizesse um acordo pr-nupcial

detalhado, que fosse capaz de proteger seu patrimnio. O

acordo feito, assinado pelas partes, previa para a eventual

separao uma indenizao de US$ 100 mil por ano

de casamento. A separao amigvel veio aps seis anos, mas

o casal no conseguiu chegar a um consenso sobre o valor.

O que deveria ser US$ 600 mil acabou virando uma indenizao

de US$ 8 milhes. E o empresrio ainda teve de arcar com as

custas de advogado das duas partes!

!

Uma tradicional empresa brasileira entrou

em concordata. Trs bancos de prestgio tomaram a

frente para gerenciar a concordata, contrataram um

executivo tambm de prestgio e desenvolveram uma

proposta pretensamente excelente para tirar a empresa do

17

Homero S. Amato

buraco. A dvida com os fornecedores seria convertida em

aes ( melhor que perder), novos planos de compras

seriam feitos, garantidos pelos bancos, e um plano

estratgico igualmente foi apresentado. Entretanto,

70% dos credores simplesmente no aderiram!

!

A condmina devia dez mensalidades do condomnio

quando resolveu vender o apartamento. Para evitar

futuros problemas jurdicos, foi a uma reunio e props

a quitao do dbito por meio do pagamento de um

valor equivalente a seis mensalidades. Os demais

condminos no aceitaram. Ela vendeu o apartamento.

O condomnio iniciou uma ao contra o novo propriet-

rio, que corre o risco de perder o imvel caso no

quite o dbito. E, este, por sua vez, passou a mover

uma ao contra a ex-proprietria que, mais cedo ou

mais tarde, ter de responsabilizar-se pelo dbito.

Todos perderam temporariamente.

!

Um industrial brasileiro no conseguiu

entender-se com a ex-esposa e filhos quanto ao

controle da empresa que fundou. Foi processado

pelos familiares. Acabou ganhando

a disputa na Justia. Expulsou os filhos da organizao.

Aps algum tempo, vendeu-a a uma multinacional e

deu incio a um novo empreendimento.

Para qualquer lado que olhemos encontraremos inmeros exemplos de disputas com

conseqncias amargas, nas quais usualmente todos perdem, e que poderiam ter sido

evitadas se ocorressem processos de negociaes mais eficientes. No vamos discutir

nesse momento as razes por que essas falhas aconteceram, mas vamos admitir que os

envolvidos provavelmente gostariam de ter negociado de modo diferente.

18


Negociar uma arte e pode ser aprimorada

O sucesso na negociao 20% de

inspirao e 80% de transpirao.

!

A negociao uma troca de valores.

Estamos sempre buscando e

aprimorando as qualidades necessrias

para nos tornar bons negociadores.

!

Negociar um dom, mas com ele

so essenciais a prtica e o

conhecimento.

!

O bom vendedor no o que vende

muito de uma vez. o que vende

sempre diz Aldamiro Dellape

Baptista, presidente do Laboratrio

Ach.

Salomo foi um grande negociador. Conhecido por sua grande sabedoria, em um

julgamento foi chamado a resolver o caso de duas mulheres que diziam ser as legtimas

mes da mesma criana. Os argumentos eram to convincentes que no dava para des-

cobrir quem era a me verdadeira. Ento, Salomo chamou um guarda e ordenou que,

com sua faca afiada, dividisse a criana e entregasse uma parte a cada mulher. Antes

que o guarda cumprisse a sentena, uma das mulheres abriu mo da criana em favor da

outra. Salomo ento descobriu que esta era a verdadeira me e a justia foi feita.

No precisamos de muita pesquisa para

perceber que algumas pessoas negociam

melhor que outras. Sem nunca ter aberto um

livro sobre o assunto, ou ter participado de

qualquer curso, h aquelas pessoas que con-

duzem melhor a situao quando se trata de

estabelecer acordos. Parece que tm jeito

para a coisa: cativam mais, so mais persua-

sivas, mais capazes de encontrar alternativas

que satisfaam as partes envolvidas.

Negociar uma arte e muitas pessoas tra-

zem boa dose dessa arte do nascimento. Ela

requer sensibilidade, criatividade, capacida-

de de anlise e compreenso de relaes s

vezes complexas.

Pode-se aprender a negociar? Pode-se e

deve-se, como toda arte. certo que alguns

iro mais longe com o aprendizado. Entre-

tanto, o acesso a um conjunto de conceitos,

tcnicas e preceitos fundamentais permite

pessoa que, partindo do seu potencial natu-

ral, avance na capacidade de negociar.

O desenvolvimento dessa arte acompanha

o ser humano desde os primrdios da histria.

J na Bblia encontramos uma enorme coleo

de ensinamentos prticos para a conduo de

negociaes em todos os mbitos da vida.

Em muitos textos de filsofos, pensadores polticos, e de todos os que se ocuparam

das relaes humanas encontraremos boa orientao para as negociaes.

19

Homero S. Amato

Ao que distribui mais se lhe acrescenta, e ao que retm mais do que

justo, para a sua perda.

A alma generosa prosperar e aquele que atende tambm ser atendido.

Ao que retm o trigo o povo amaldioa, mas bno haver sobre a cabea

do que o vende.

O que cedo busca o bem, busca favor, mas o que procura o mal, esse lhe sobrevir.

Aquele que confia nas suas riquezas cair, mas os justos reverdecero

como a folhagem.

Provrbios (11: 24-28)

!

Podemos negociar com medo. Mas jamaisPodemos negociar com medo. Mas jamaisPodemos negociar com medo. Mas jamaisPodemos negociar com medo. Mas jamaisPodemos negociar com medo. Mas jamais

vvvvvamos ter medo de negociar.amos ter medo de negociar.amos ter medo de negociar.amos ter medo de negociar.amos ter medo de negociar.

John F. Kennedy (1917 - 1963)

Este livro

Negociao um tema abrangente. No nos ocuparemos da negociao no mbito da

poltica, nem dos aspectos sociais mais amplos em que a negociao se faa presente. O

compromisso maior aqui com a pessoa e sua capacidade de negociao.

O objetivo fundamental do livro apresentar informaes sobre negociao que o

leitor possa efetivamente usar no seu dia-a-dia, de modo prtico e objetivo.

O livro surgiu da longa experincia do autor como executivo e como consultor de

administrao e recursos humanos. Durante muitos anos, o autor, como executivo, reali-

zou vrios tipos de negcios nas empresas as quais esteve ligado e orientou subordinados

ou assessorou superiores em processos de negociao. Posteriormente, como titular de

uma consultoria especializada em recursos humanos, passou a orientar executivos em

suas mudanas de emprego e evoluo em suas carreiras. Sempre a tnica da negociao

20


esteve presente, em cada entrevista, em cada discusso salarial, em cada promoo ou

mudana.

Igualmente o autor colheu muitos subsdios para o livro com seus alunos de ps-

graduao, usualmente j experientes e bem posicionados em suas empresas. Muitos

desses alunos relataram casos, buscaram aconselhamento, colocaram questes que enri-

queceram o livro.

A essas mesmas pessoas que, conscientes disso ou no, contriburam com o contedo

desse livro, ele retorna. O livro dever ser til para o executivo e o tcnico ligados s

empresas, para os professores, para os alunos, para os profissionais autnomos. A todos

os que negociam e j perceberam que a boa negociao pode fazer a diferena na trajetria

de suas vidas.

21

Homero S. Amato

CONCEITCONCEITCONCEITCONCEITCONCEITOS FUNDAMENTOS FUNDAMENTOS FUNDAMENTOS FUNDAMENTOS FUNDAMENTAISAISAISAISAIS

O que negociao

O que uma negociao de sucesso

O papel do negociador

Negociador moderno como solucionador de problemas

O que negociao? Quando estamos negociando e quando no estamos negocian-

do? fundamental definir bem o termo negociao, pois ele j nos d uma orientao

para a prtica de entendimentos eficazes.

A definio de negociao tem abrangncia muito maior que aquela dada na rea de

negcios ou administrao. Por exemplo, todos os que lidam com a diplomacia precisam

de um bom conceito de negociao.

O Ministrio de Relaes Aborgenes, da provncia de British Columbia, no Canad,

tem um documento que cobre os tratados vlidos para todos os povos indgenas do

territrio.

Do mesmo modo, a conceituao de negociao sofre influncias culturais, como lem-

bra o professor Stephen Weiss. Ele mostra que enquanto os americanos concebem a

negociao em termos de propostas e contrapropostas, os japoneses a vem como gera-

o de solues com base em um quadro de informaes.

Vamos conceituar negociao para efeito do nosso trabalho. O leitor poder encontrar,

naturalmente, outras definies de negociao, algumas at com uma boa dosagem de

complexidade. Para ns interessa um termo prtico, que nos leve a aprimorar as habilida-

des de negociao.

I

22


O que negociao

Um renomado instituto americano dedicado

assessoria e arbitragem, o EMI Erickson Mediation

Institute, fundado e dirigido por Stephen K. Erickson

e Marilyn S. Mckinight, traz em seu site uma defini-

o de negociao:

! O processo que duas partes usam para resol-ver suas diferenas por si mesmas. A negocia-

o poder ser tratada de um modo competi-

tivo ou cooperativo.

! As partes tomam as decises. Uma terceiraparte que decide no usada.

! As partes escolhem entre falar por si mesmasou cada uma delega a um preposto a tarefa

de negociar em seu nome.

! As partes criam suas prprias regras de ne-gociao.

! Quando uma abordagem competitiva tomada, a barganha de posies usada e

freqentemente resulta em cada lado cedendo

um pouco (compromisso), de modo que ne-

nhum dos dois sente como se estivesse ga-

nhando.

! Quando uma abordagem cooperativa toma-da, as partes tentam encontrar solues que

focalizem cada uma de suas preocupaes e

necessidades de tal modo que ambos os la-

dos sentem que o resultado satisfatrio.

! As partes entram em processo voluntariamen-te.

! O enfoque pode ser no passado, presente,futuro ou uma combinao de todos.

Uma viso prtica, objetiva, de

profissionais da negociao.

!

Pessoas em interdependncia,

com alguns objetivos comuns e

outros conflitantes, livres, bus-

cando o entendimento, a melhor

soluo para todos.

Informaes:http://www.ericksonmediation.com/faq.htm

23

Homero S. Amato

Alguns pontos so fundamentais para que haja negociao:

! A existncia de duas ou mais partes com objetivos.! O conflito de objetivos, real e percebido pelas partes.! A aceitao da cooperao, ainda que mnima, para chegar a um acordo satisfatrio

para todos.

Podemos definir:

Negociao

Negociao o processo por meio do qual duas ou mais partes com objetivos conflitantes

procuram conscientemente, ainda que com cooperao mnima, chegar a um acordo

satisfatrio para todos.

O que no negociao

- A compra e venda corriqueira de um produto, com ausncia de conflito de inte-

resses ou objetivos entre as partes.

- A deciso de dois ou mais indivduos de fazerem algo, que todos aceitaram sem

questionamento.

- A aceitao involuntria de uma coisa ou conduta imposta pelo outro proponente.

- A ignorncia de uma das partes sobre a situao, havendo manipulao dessa

parte pela outra.

O que uma negociao de sucesso

Duas partes procuram um acordo para harmonizar da melhor maneira possvel objetivos

conflitantes. Quais so os resultados possveis? No mnimo, com base nas condies

oferecidas pela situao, temos quatro resultados:

Resultado Ganha-Perde A parte A ganha e a parte B perde B sente-se frustra-

do e ressentido, desenvolvendo atitudes negativas em relao a A. Tais atitudes, mais

cedo ou mais tarde, podero expressar-se, comprometendo o relacionamento.

Resultado Ganha-Perde A parte B ganha e a parte A perde. A sente-se frustrado

e ressentido, desenvolvendo atitudes negativas em relao a B. Essas, mais cedo ou mais

tarde, podero expressar-se, comprometendo o relacionamento.

24


Resultado Perde-Perde - Ambas as par-

tes perdem As partes sentem-se frustradas e

desenvolvem atitudes negativas uma em relao

a outra. Tais atitudes podero atrapalhar futuras

relaes.

Resultado Ganha-Ganha - Ambas as

partes ganham Todos sentem-se realizados

com os resultados e isso cria goodwill, boa von-

tade, atitudes positivas para negociaes futu-

ras. Solidificam-se as relaes ou pelo menos

melhoram com base na situao preexistente.

Nas condies, digamos, normais, negociaes

bem-sucedidas so apenas as que tm resulta-

dos do tipo ganha-ganha. Algum sair perdendo

quase nunca um bom negcio, at porque as

pessoas continuaro vivendo em sociedade e

melhor criar laos cooperativos que competiti-

vos.

Mas, dependendo da situao preexistente, a

perspectiva muda. Imaginemos, por exemplo, a

situao em que o filho fumou maconha e gos-

tou. Quer continuar com essa prtica e o pai de-

seja que ele pare. O resultado aqui, quanto ao

objetivo imediato do filho, no pode ser ganha-

ganha. O ideal, at para o prprio filho, que

seja ganha-perde.

Isso nos mostra que uma viso muito simpli-

ficada do que representa sucesso na negociao

pode ser inadequada.

Para definir o que realmente uma negocia-

o de sucesso precisamos responder algumas

perguntas-chaves:

! Em relao a quais objetivos?! Na perspectiva de quem?! Considerando que prazo?! Quais eram as outras alternativas existen-

tes?

Negociaes

tripartites,

quadripartites

Nem sempre so apenas duas

partes negociando. s vezes e

freqentemente nos dias de hoje

mais de duas partes esto

representadas na mesa de

negociao. So as chamadas

negociaes tripartites e

quadripartites, nas quais mais de

dois negociadores envolvem-se,

cada um visando seus prprios

objetivos.

Os princpios so sempre os mes-

mos. O raciocnio passa a ser Ns e

os Outros e que nesses

outros incluem-se os demais

interlocutores.

Embora com os mesmos princpios,

as negociaes tripartites e

quadripartites so mais complexas.

Nestas, o grupo tem interesses

parecidos, mas negociam

separadamente.

25

Homero S. Amato

O professor G. Richard Shell, que conduz um destacado workshop sobre negociao

na Wharton School, e escreveu o livro Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies

for Reasonable People (Barganhando para Vantagem: Estratgias de Negociao para

Pessoas Razoveis) observa:

Ns somos todos tentados a chegar ao compromisso em negociaes e

essa pode ser a orientao certa, mas compromisso pode no ser o

resultado timo quando muitas questes e necessidades esto sobre a

mesa.

O presente trabalho visa melhoria da prtica da negociao, sob a perspectiva do

negociador. Assim, til adotar um conceito de negociao bem-sucedida que nos

ajude a atingir tal objetivo. Vamos, ento, adotar a seguinte definio de negociao de

sucesso:

Negociao Bem-Sucedida

Negociao bem-sucedida aquela que, na perspectiva dos negociado-

res, permite a maximizao dos objetivos das partes envolvidas e cria

predisposio para colaborao futura.

O papel do negociador

Algumas vezes o negociador est agindo em nome prprio, outras vezes est repre-

sentando terceiros por exemplo: uma organizao. Em qualquer dos casos, ele desem-

penha um papel na negociao. A aceitao plena desse papel e o seu comportamento

adequado so condies para uma maior eficincia no processo.

Vamos analisar trs situaes diferentes:

Numa reunio estavam dois representantes da agncia de propaganda e trs

representantes do cliente. O objetivo da reunio era a apresentao de uma

nova proposta de distribuio da verba de propaganda do cliente.

A agncia apresentou seu plano, que se mostrava muito bom ... para a agncia.

Tinha pontos bons em relao aos interesses do cliente.

Logo aps a apresentao, um dos executivos representante do cliente

tomou a palavra e, falando de modo convincente e agressivo, arrasou

com a proposta da agncia e demonstrou que a mesma estava fazendo

uma proposta muito mais em causa prpria do que pensando no interesse

do cliente. Este executivo, na verdade, no quis perder a oportunidade de brilhar,

interessado que estava em mostrar servio e crescer na empresa.

26


Criou-se um clima de mal-estar e a reunio desandou dali para frente,

no trazendo benefcio para nenhuma das partes.

!

Uma empresa de porte mdio, pela primeira vez estava admitindo um

profissional qualificado para ocupar a posio de controller. O profissional e o

futuro chefe negociavam os termos finais do contrato de trabalho.

O salrio oferecido estava bem abaixo daquele pretendido pelo candidato

e ele props que a empresa melhorassse sua oferta.

O futuro chefe manteve-se firme e pressionou o candidato para aceitar

o salrio oferecido, o que acabou ocorrendo. Na verdade, ele no tinha

idia sobre qual era o salrio adequado para o cargo e poderia efetivamente

pagar mais, se o soubesse. A presso exercida foi para avaliar

se realmente o salrio oferecido era aceitvel. Tudo certo para comear

o trabalho, o que deveria acontecer na semana seguinte.

Os outros candidatos foram dispensados.

Trs dias depois, o profissional telefona para a empresa e

diz que infelizmente no poder aceitar o trabalho.

!

Para fechar um contrato vultoso entre sua empresa e uma grande multinacional,

o diretor tcnico teve de sonegar ou disfarar duas ou trs informaes importantes.

O negcio foi fechado, mas, alguns meses depois, ficou claro que havia

ocorrido essa omisso de informaes. Isso comprometeu a

continuidade do contrato e o concorrente foi escolhido.

Vejamos o que aconteceu:

No primeiro caso, o negociador brilhou, mas prejudicou a empresa. Sua postura agres-

siva atrapalhou uma negociao objetiva do plano, o qual tinha aspectos positivos e

efetivamente poderia ser bom para a empresa.

No segundo caso, o profissional no brigou suficientemente por seus interesses. Com

isso prejudicou a si prprio e tambm a outra parte. O futuro chefe no percebeu essa

timidez do candidado, exercendo ento presso acima do desejvel. Todos perderam.

No terceiro caso, o diretor atingiu o objetivo, mas de modo no tico. Isso fatal para

a continuidade das relaes. Ganhou... e perdeu.

Em todas essas situaes, houve desempenho inadequado do papel do negociador.

Um bom negociador tem de:

! Conhecer bem a situao, suas limitaes.

27

Homero S. Amato

! Conhecer as partes envolvidas, suas motivaese interesses.

! Conhecer as condies de negcio existentes; oque e o que no possvel.

! Com base nisso tem de buscar o melhor negciopara as partes envolvidas.

! Mas deve faz-lo de modo limpo, com vista nosrelacionamentos produtivos e duradouros.

Negociador moderno como

solucionador de problemas

Nem sempre fcil chegar a acordos mutuamente

satisfatrios. Cada pessoa ou empresa enfrenta hoje muitos

desafios e tem muitas demandas a satisfazer. E isso es-

barra em objetivos e demandas conflitantes de outros.

Vejamos:

! O grande supermercado quer ter preos baixospara atender seus clientes de modo melhor que a

concorrncia. Precisa comprar barato de seus for-

necedores. Esses, entretanto, tm custos que fa-

cilmente fogem ao controle e se operarem com

margens muito baixas podero enfrentar preju-

zos constantes.

! O sindicato almeja melhorar o nvel salarial dosafiliados, porque est havendo crescimento no

segmento que representa. No entanto, esse cres-

cimento vem ocorrendo justamente porque as

indstrias vm buscando slidas melhorias de qua-

lidade e fortes redues de custo. A indstria pre-

tende automatizar e cortar pessoal.

! As empresas esto terceirizando para tornar seuscustos mais flexveis e menores. Ento, busca con-

tratar outras organizaes, prestadoras de servi-

os, para fazer determinados trabalhos que antes

eram feitos por pessoal prprio. A empresa clien-

te precisa ter qualidade nota dez dos prestadores

de servios, mas no pode gerenci-los e nem paga

valores que justifiquem uma ateno privilegiada.

Comprar na melhor

condio possvel. Vender

na melhor condio poss-

vel. Como compatibilizar?

Quem vai pagar pelos

aumentos salariais?

Tudo tem um custo.

Quem aceita pagar?

28


Em todas as situaes, entra o negociador. Hoje ele visto como um solucionador de

problemas. Em meio a situaes difceis, tem de exercer sua criatividade e buscar solu-

es que harmonizem do melhor modo o interesse de todas as partes. No fcil... e por

isso o negociador valorizado!

Um solucionador de problemas...

- Busca alternativas criativas para viabilizar os interesses de todas as

partes.

- No confunde as pessoas que esto negociando com os objetivos da

negociao. Assim, mantm uma postura objetiva.

- Encara a negociao como um processo, como potencial conflito que

pode ser amenizado por concesses mtuas.

- Considera os sentimentos e emoes das pessoas envolvidas. Sabe

que isso tem extrema importncia para o sucesso da negociao.

- Entende que todos os envolvidos querem chegar a um acordo. Conta

com eles, ajuda-os a expressarem suas necessidades e dificuldades.

- Procura compatibilizar suas propostas com as necessidades dos opo-

nentes. Para isso, usa o mximo da criatividade e explora todas as

alternativas.

- sincero em suas posies. Essa sinceridade desperta emoes posi-

tivas nos outros.

- Reconhece o direito de o outro lado discordar. No toma a discrdia

como ofensa ou oposio, mas como parte do processo.

- Procura ter controle emocional. Sabe que o descontrole emocional

impede a viso das melhores alternativas.

- Mantm-se afvel, amistoso e simptico. Com isso, cria boa vontade.

- Escuta primeiro, fala depois. Assim, amplia sua compreenso do ou-

tro e cria empatia.

- Procura antecipar problemas que podero surgir na negociao. En-

to, prepara-se adequadamente.

- Procura conhecer bem a outra parte, antes de negociar. Sabe que esse

conhecimento a base para fazer as propostas certas.

- Defronta-se com os problemas, no com as pessoas. No cria resis-

tncias desse modo.

29

Homero S. Amato

O PROCESSO DE NEGOCIAOO PROCESSO DE NEGOCIAOO PROCESSO DE NEGOCIAOO PROCESSO DE NEGOCIAOO PROCESSO DE NEGOCIAO

Ingredientes do processo

Fatores que influenciam os resultados

Campo de foras da negociao

O sucesso de uma negociao no depende apenas da boa vontade do negociador.

Inmeros fatores o influenciam positiva ou negativamente. Um bom conhecimento des-

ses fatores ajuda no s o negociador a planejar sua estratgia de negociao, mas

tambm a conduzir a negociao com maior segurana e a ter mais certeza da realizao

de seus objetivos.

Ingredientes do processo

Angel Tse e Gregory E. Kesten, da InterNeg Group, da Carleton University, Montreal,

Canad, observam que Sun Tzu, em seu Arte da Guerra, 400 anos a.C., j observava que

a melhor maneira de ganhar uma guerra por meio da negociao e que para isso trs

coisas contam muito: o negociador, seu oponente e a situao.

Quem que est negociando? Como essa pessoa? E seu opositor no processo, quem

? Como ? Como interagem as duas personalidades? Eis algumas questes de grande

importncia para o processo.

R. J. Ewicki e A. Hiam que, com outros autores assinaram o livro com o sugestivo

nome de Pense Antes de Falar: Um Guia Completo para Negociao Estratgica, obser-

vam que a situao tem um peso sutil, mas muito importante na negociao e inclui itens

como prazos, opes existentes, regras etc.

I I

30


Fatores que influenciam os resultados

O resultado final da negociao decorre da combinao dos fatores que a influenciam.

Negociadores certos, na situao errada, por exemplo, traro um tipo de resultado. Ne-

gociadores competentes, com o processo errado, numa situao favorvel produziro

resultados bem diferentes.

No podemos deixar de considerar cada um desses fatores isoladamente e a combina-

o, o mix, de todos.

O O O O O mix mix mix mix mix da negociaoda negociaoda negociaoda negociaoda negociao

Mix, em ingls, quer dizer a mistura, o conjunto de ingredientes que

contribuem para formar um alimento, uma frmula, um resultado qualquer.

O mix da negociao inclui os negociadores, o processo e a situao.

Conhec-lo fundamental para planejar, administrar e explicar os resultados

de uma negociao.

!

A maioria das negociaes envolve a mistura de elementos, e cada uma

delas pode ser mais bem conduzida com uma estratgia diferente. Porm,

deve-se notar que no h uma nica melhor estratgia. Variaes na

posio das partes e no contexto da negociao afetar cada negociao

diferentemente.

Angel Tse e Gregory E. Kesten

!

As cores primrias so apenas cinco mas a sua combinao to infinita

que uma pessoa no pode visualiz-las todas. Os sabores so somente

cinco mas suas combinaes so to variadas que uma pessoa no pode

experiment-las todas.

Sun TzuAngel Tse e Gregory E. Kesten. The Art of War and the Art of Negotiation as tautht by Sun

Tzu.http://gopher.ulb.ac.be/~colerche/725reading/art.htm

31

Homero S. Amato

Negociadores

Os negociadores gerenciam a negociao. Por-

tanto, eles so o ingrediente mais forte no proces-

so. Havendo eficincia genuna por parte dos nego-

ciadores, contornam-se problemas graves do pro-

cesso ou da situao. Portanto, capacitar negocia-

dores o melhor caminho para aprimorar os resul-

tados das negociaes, seja no mundo da diploma-

cia, seja na promoo da paz, seja nas atividades

empresariais.

E quando se considera o negociador, o que con-

ta? Pelo menos sete itens contam muito:

Nvel de conhecimento e informao O

conhecimento permite que a pessoa entenda mais

a si mesma, os outros, a situao, os processos

e em decorrncia de tudo isso, que ela compor-

te-se de modo mais apropriado na negociao.

Pessoas com maior conhecimento tm usualmen-

te mais domnio sobre suas emoes e sentimen-

tos, dando um tratamento mais objetivo s ques-

tes, facilitando o processo. Maior nvel de in-

formao sobre o objeto da negociao, sobre

os antecedentes, sobre a situao ajudam so-

bremaneira.

Grau de habilidade Habilidade de ouvir com

empatia, de falar com clareza e persuaso, de lidar

com situao tensa eis algumas caractersticas que

tornam o indivduo mais eficiente na negociao.

Grau de poder Quanto de poder tem cada

participante da negociao? Os resultados sero di-

ferentes conforme as vrias combinaes.

Como observou Bacon,

informao poder.

Habilidades so parcialmente

inatas e parcialmente aprendidas

ou adquiridas com a prtica.

Poder provm de vrias fon-

tes. Todas contam.

32


Estilos O estilo de cada negociador

conta. H estilos mais adequados e aqueles

menos apropriados para cada situao.

Motivao O nvel de motivao dos

negociadores com relao a seus objetivos,

busca de eficincia no processo, defesa

dos interesses em jogo tem um peso rele-

vante. O mais motivado tende a maximizar

a realizao de seus resultados.

Perfil psicolgico Que emoes pre-

dominam no negociador? Como ele lida com

as suas emoes? Gente competente pode

derrapar por no ter controle emocional.

As emoes ou potencializam ou barram

eventuais qualidades da pessoa.

Momento O momento do negociador,

seja na perspectiva da trajetria de vida,

seja em termos mais imediatos afeta o seu

comportamento.

Diferentes estilos podem ser eficazes.

A negociao em si

Cada negociao nica. Variam os objetivos, as circunstncias, os negociadores.

Logo, cada processo diferente.

As quatro principais variveis relacionadas com o processo so:

Objetivos dos negociadores Os objetivos de cada parte e como se inter-relacio-

nam so importantes. H, obviamente, sempre um conflito de objetivos, menor ou maior,

pois caso contrrio no haveria negociao. Mas qual o grau de incompatibilidade e at

que ponto as partes esto dispostas a ceder? Eis a questo.

O grau de complexidade do objeto da negociao Somos forados a admitir

que a negociao de um contrato de servios pode ser algo bem mais simples que uma

A motivao pode variar em decor-

rncia do objeto da negociao.

Inteligncia emocional capacidade de

gerenciamento adequado e eficaz das

prprias emoes fundamental para

o sucesso.

Bons negociadores tm mais constn-

cia nos seus resultados, dependem me-

nos de circunstncias externas para de-

sempenhar bem.

33

Homero S. Amato

negociao de tratado de paz. H objetos de negociao que oferecem maior complexida-

de que outros. Isso afeta a qualidade e os resultados da negociao.

As alternativas existentes Tudo ser diferente se os negociadores dispuserem

de mais alternativas para negociar. Quando essas so limitadas, o grau de dificuldade

tende a crescer.

Recursos existentes Dispe-se de recursos para investir na preparao da nego-

ciao? Se os recursos para as negociaes so escassos isso pode significar, por exem-

plo, menor acesso a informaes. O prprio local (recurso fsico) tem um peso sobre os

resultados da negociao.

A situao

H coisas que se passam fora do processo e o influenciam sobremaneira. Por exemplo,

pode ser que agentes externos estejam pressionando os negociadores. As questes que

vm do ambiente e do histrico do relacionamento compem a situao dentro da qual o

processo desenvolve-se. Tm tudo a ver com a eficcia da negociao. Algumas variveis

de alta importncia relacionadas com a situao:

Tempo Prazos apertados, escassez de tempo, presses, tudo isso limita as possibi-

lidades de explorao adequada das alternativas, alm de causar forte estresse sobre os

negociadores.

Presses externas Muitas vezes os negociadores esto representando instituies

ou terceiros. Eles desempenham tambm um papel importante na negociao, pois

definem o grau de autonomia do negociador e fazem determinado grau de presso

sobre ele.

Campo de foras da negociao

Nas negociaes podemos ver uma tendncia ao sucesso ou ao fracasso, conforme as

foras que se movem dentro do processo. Quando h foras direcionadas para o entendi-

mento, cria-se um crculo virtuoso que culmina no sucesso. Quando as foras direcionam-

se ao conflito, cria-se uma situao em que cada movimento agrava a negociao. A

sabedoria est em perceber como as foras existentes esto-se comportando, para

transformar os crculos viciosos em virtuosos.

34


Campo de Fora da Negociao

Cada movimento positivo agrega fora

Uma atitude positiva, um gesto de confiana ou

boa vontade, uma recepo simptica essas

foras criam sinergismo e facilitam o processo

de negociao.

Cada movimento negativo provoca afasta-

mento

Atitudes negativas, gestos truculentos, descon-

fiana foras negativas que afastam e dificul-

tam a negociao.

Foras propulsoras da boa vontade e entendimento:

! Impulso a pertencer, a cooperar.! Busca de influncia, participao do outro.! Ao cooperativa.

Foras negativas, que refreiam a boa vontade e entendimento:

! Desconfiana, impulso a dissociar-se, a competir.! Busca de vantagem nica.! Ao competitiva.

Esses movimentos podem ser causados ou estimulados pela situao, pela negociao

em si, pelos negociadores. Compete a eles perceberem os fluxos negativos ou positivos,

suas procedncias e causas, para criar o campo certo para o sucesso na negociao.

35

Homero S. Amato

PERFIS, ESTILOS E TIPOS DEPERFIS, ESTILOS E TIPOS DEPERFIS, ESTILOS E TIPOS DEPERFIS, ESTILOS E TIPOS DEPERFIS, ESTILOS E TIPOS DE

NEGOCIADORESNEGOCIADORESNEGOCIADORESNEGOCIADORESNEGOCIADORES

1 Perfil de competncia para negociao

2 Estilo de negociadores

3 Tipos de negociao e comportamentos

4 Atitudes bsicas do negociador

5 Caractersticas de um bom negociador

Vamos imaginar trs situaes bastante corriqueiras da vida:

O mdico acha que seu paciente deve ser operado com urgncia.

Entretanto, o paciente no deseja submeter-se operao antes de concluir

algumas tarefas importantes. Para conclu-las vai levar alguns meses, o que

contraria sobremaneira os planos do mdico. Quando vo negociar

a data da operao, o paciente acaba convencendo o mdico a esperar

mais um pouco. Um outro mdico, em igual circunstncia, acaba chegando

a resultados bem diferentes. Diante da argumentao do paciente, ele

endurece, d um sermo no paciente, e acaba convencendo-o a

operar-se com urgncia.

!

O profissional X muito qualificado tecnicamente e dirige uma rea de importncia

vital para a empresa. No entanto, sua rea vive sofrendo de carncia crnica de recursos.

O pessoal com quem trabalha solicita equipamentos, publicaes,

verbas para participao em cursos, e at mesmo mveis e utenslios fundamentais,

mas h muitas respostas negativas. Por outro lado, o diretor de

recursos humanos da mesma empresa nada em dinheiro. Seu pessoal encontra

sempre recursos extras para fazer o que deve ser feito.

!

I I I

36


A nova diretora da escola do tipo que pe seus objetivos em destaque e

os busca com firmeza. Assim que assumiu, comprou inmeras brigas,

porque queria mudar, mudar e mudar. Seus objetivos so indiscutveis

quer o melhor para a escola. Todavia, ela bateu de frente com muitas pessoas,

criou muitas discusses. Acontece que errou na avaliao da punio de

um aluno e o fato acabou tomando dimenso pblica, com forte cobertura

da mdia. Neste momento, muitas pessoas de importncia no contexto

da escola posicionaram-se de modo disfarado e sutil, contra sua deciso.

! No primeiro, o mdico complacente, com uma tendncia a procurar ser bonzi-nho e acaba sendo at mesmo quando no deve ser. O segundo mdico, pelo

contrrio, procura primariamente ser eficiente, ainda que para isso precise ser du-

ro. melhor para o paciente.

! No segundo caso, o profissional no persuasivo o suficiente para mostrar a impor-tncia de sua rea e para canalizar os recursos que ela merece. Sua incapacidade de

defesa contrasta com a capacidade oposta do diretor de recursos humanos, que

consegue muito mais recursos. A empresa sai perdendo.

! A nova diretora, com seu perfil agressivo, atingiu os objetivos, mas plantou inimiza-des ou desaprovaes que acabaram expressando-se justamente num momento

crtico.

Por que uns atingem os objetivos, outros no? Por que uns conquistam aliados para

sempre, outros no? Por que uns conseguem fazer mais por si mesmos e pelos seus

liderados, outros no? Todos negociaram, de um jeito ou de outro, mas alguns foram

mais capazes em suas negociaes. Como j observamos no captulo anterior, o negocia-

dor o ponto mais importante para o sucesso na negociao.

Estilo Comportamento que a pessoa adota para negociar. Pode ser que opte por

negociaes bem planejadas ou pode ser que no d muita ateno a isso. Pode ser que

enfatize a persuaso, ou a informao. Pode ser agressivo, pode ser suave. O negociador

nem sempre reconhece ou percebe o prprio estilo parte dos traos desse estilo

consciente e parte inconsciente.

Tipo Caracterstica comportamental da pessoa, resultado do seu perfil. H pessoas

tmidas, pessoas falantes, pessoas alegres, pessoas lacnicas etc. O tipo manifesta-se

em todas as circunstncias da vida e tambm na negociao. diferente do estilo,

que so comportamentos adotados para negociar. Tipo e estilo se inter-relacionam,

naturalmente.

37

Homero S. Amato

Perfil de competncia para negociao

Que tipo de pessoa o negociador? O que pensa da vida? O que pensa dos outros? O

que pensa de si mesmo? A resposta dessas questes reflete manifestaes do perfil.

Como j observamos, o perfil incorpora caractersticas que, se manifestadas, afetaro a

negociao. O quadro a seguir mostra uma viso geral do perfil. Ele no esgota a questo,

e nem h a preocupao de que seja completo.

O importante compreendermos algumas coisas fundamentais sobre o perfil:

1. As pessoas trazem para a negociao aquilo que elas so. Todas tm caractersticas

que podero manifestar-se na negociao, afetando-a negativa ou positivamente.

2. Parte das caractersticas que as pessoas trazem em seu perfil inata e outra

adquirida, isto , aprendida. Aplica-se neste caso um princpio educacional de Jean

Piaget que diz que as caractersticas aprendidas tendem a ter maior peso medida

que a idade avana. Isto , o aprendizado tem peso cada vez maior sobre o desem-

penho do indivduo.

3. As caractersticas de perfil para a negociao podem e devem ser melhoradas. Isso

requer no s o aprendizado conceitual, mas tambm o aprendizado emocional.

4. O indivduo melhora seu perfil por meio do estudo e da prtica. Estudo e prtica

tm de andar juntos para um desenvolvimento real na capacidade de negociar.

38


Perfil de Sucesso

Eis algumas caractersticas que tendem a levar ao sucesso nas

negociaes:

Quadro emocional

- Predominncia de emoes agregadoras amor, alegria,

amizade, confiana.

- Controle e domnio das emoes.

- Presena de emoes que levam afirmao coragem,

autoconfiana.

Quadro intelectual

- Conhecimentos adequados do objeto da negociao, de si

mesmo, dos parceiros.

- Nvel de informao sobre necessidades, histrico, mercado

etc.

- Capacidade de anlise, raciocnio, criao de alternativas.

Caractersticas educacionais

- Nvel de escolaridade.

- Grau de preparo para a atividade.

Caractersticas sociais

- Nvel de poder.

- Status e apoios sociais.

- Cargo e funo.

Caractersticas fsicas

- Aparncia.

- Nvel de disposio e energia.

39

Homero S. Amato

Estilo de negociadores

O estilo o comportamento concreto que o indivduo adota regularmente ao negociar.

Parte vem com a prpria personalidade, caracterstica da pessoa e s muda lentamente

e mediante forte motivao ou impacto. Parte mais superficial e aprendida.

O estilo inclui:

! Forma tpica de comunicar e argumentar.! Grau de ateno com recursos, mtodos, instrumentos.! Estratgias e tticas de negociao tpicas.! Maneira de reagir a estmulos dados pela outra parte.

Podemos fazer algumas consideraes sobre estilo:

1. No h um estilo bom para todas as situaes. Pessoas com estilos nicos tm de

procurar atingir maior flexibilidade. O ideal adaptar o estilo situao e aos

oponentes na negociao.

2. Um estilo de negociao metdico, voltado para o planejamento, meticuloso com

informaes sempre mais eficaz que o estilo desatento e improvisador. Tambm

nessa rea de negociao, fazer a lio-de-casa com zelo produz melhores resulta-

dos.

3. Aprimorar a capacidade de falar com clareza, e argumentar, de apresentar bem as

idias, de usar recursos (audiovisuais, por exemplo) permite uma significativa melhoria

de resultados.

4. No h uma estratgia certa e nem um conjunto de tticas capaz de adequar-se

eficientemente a todas as negociaes. melhor refletir bem sobre isso antes de

entrar no processo de negociao.

5. fundamental conhecer seu prprio estilo e procurar aprimor-lo. Igualmente

fundamental conhecer bem o estilo dos outros e definir qual a melhor maneira de

lidar com ele.

6. Por fim, quanto maneira de reagir, um estilo racional ser sempre melhor. As

emoes podem e at devem ser expressas de modo certo e na hora certa. Reaes

emocionais de temperamento so desastrosas negociao.

40


Cooperativo ou

competitivo?

H uma diferenciao em estilo que

merece ser considerada com ateno: o

estilo colaborador/amigvel ou competi-

tivo/radical.

O estilo colaborativo caracterizado

pela ateno aos objetivos e interesses da

outra parte e pelo esforo para que isso

se satisfaa. Pode variar do complacente,

isto , aquele que esquece os prprios

objetivos em detrimento da vantagem de

outrem, at o colaborativo-assertivo, que

aquele que considera e valoriza os

objetivos e interesses dos outros, mas

procura igualmente maximizar a realiza-

o dos seus prprios. Este ltimo usual-

mente o estilo mais bem-sucedido na

maioria das negociaes.

O estilo competitivo/radical, por seu

lado, o do indivduo que coloca seus

pontos de vista em destaque e menos-

preza os interesses e objetivos dos ou-

tros. Caracterizado usualmente pela

agressividade, procura ganhar a qualquer

custo. Em geral quer ganhar custa dos

outros. Enquanto os outros no se do

conta de sua conduta centrada nos pr-

prios objetivos, tudo vai muito bem, mas,

to logo seja percebido esse lado egosta,

o competitivo pode preparar-se para en-

frentar resistncia. Pode at ganhar, se

estiver em superioridade de poder, mas

acumular pontos negativos para futuros

relacionamentos.

Ser cooperativo o

objetivo, mas...

Nem sempre a vida como gostaramos

que fosse. O negociador cooperativo s

vezes se defronta com interlocutores

hostis e pouco dispostos a ser amistosos.

O que fazer? Ser o mais cooperativo

possvel, dentro do quadro que se

apresenta. Mas, no abdicar da

prerrogativa de usar o poder e

a estratgia.

!

Por outro lado, haver aquela negociao

em que estaremos interagindo com

interlocutores amigos. O que fazer? Usar

da boa vontade criada pela amizade para

buscar vantagens? Isso costuma vir

naturalmente, mas necessrio tomar

cuidado para no usar da amizade

inadequadamente, pois podemos at

conseguir resultados se apelarmos

emocionalmente para ela, mas no

criaremos acordos que tero

desdobramentos sustentveis.

!

O correto : independente da amizade ou

da hostilidade, agir baseado em

valores, buscando o melhor

para as partes.

41

Homero S. Amato

Negociao

amistosa

Interlocutores partilham

sentimentos de amizade.

O acordo o objetivo e

para atingi-lo as partes

tm boa vontade para

fazer concesses.

Marcada pelas comunica-

es afetivas e cordiais.

H confiana mtua.

H franqueza e

transparncia.

Todos os esforos so

feitos para evitar qualquer

ruptura ou confronto.

A presso ou apelo

emocional de uma parte

usualmente leva a outra

a ceder.

Negociao

agressiva

Os interlocutores vem-

se como rivais.

O objetivo a vitria ou

pelo menos o pacto.

Marcada por comunica-

es agressivas, formais

ou at mesmo hostis.

H desconfiana.

Cada parte tenta escon-

der o jogo.

Os esforos so feitos

para levar vantagem no

confronto.

Cada parte faz todo o

esforo para no ceder

nada e pode rebater as

presses com ameaas

e chantagem, em casos

extremos.

Negociao

orientada por

valores

Qualquer que seja a situao, o

negociador busca a melhor alter-

nativa, no se deixando influenciar

pela atitude dos interlocutores.

O objetivo o melhor resultado

possvel.

Marcada por comunicaes

objetivas e diplomticas.

Independente da viso da outra

parte, busca-se o melhor

resultado.

Busca-se a transparncia.

Os esforos so feitos para

chegar ao acordo mais justo.

As concesses decorrem do

sentido de eqidade e justia e

no da admirao ou amizade

pela outra parte.

Tipos de negociaes e

comportamentos

42


Tipos na negociao

Um indivduo, por exemplo, cuja timidez impede que fale o que sente poder ter

dificuldade de obter bons acordos. Por outro lado, para o interlocutor fundamental

perceber essa timidez, para dar um jeito de fazer o outro expressar-se. Porque a no

expresso at pode levar a um acordo satisfatrio, mas ela poder causar problemas

futuros. Ganhar, levar vantagem custa de uma fraqueza do outro nunca vale a pena.

Vejamos algumas manifestaes de tipos e o que se pode esperar deles na negociao.

o falante direcionado, que

tem fluncia verbal e sabe o

que quer. Esse usualmente

persuasivo. Confunde e desvia

o assunto de questes impor-

tantes.

Cuidado com seu prprio

poder de persuaso, para

no us-lo egoisticamente.

Persuaso qualidade, mas

use-a bem.

Cuidado com o poder de

persuaso dele. Mantenha-

o no assunto. Mantenha-se

atento e analtico.

Tipo e caractersticas Se for voc Se for o outro

Falante carente

H aquele que um mero

tagarela, que tem vontade de

expressar-se, o que usualmente

reflete carncia emocional.

Desvia o assunto, quer falar

mais que ouvir.

Falante objetivo

Controle emocional fun-

damental

Satisfaa sua carncia

emocional, mas controle o

tempo e o assunto, para

evitar desvios e mal-en-

tendidos.

43

Homero S. Amato

Calado tmido

Tem dificuldade de expressar seus

sentimentos e opinies. Precisa de

aprovao dos outros. Ao esconder

o que quer, muitas vezes atrapalha

a negociao.

Calado seguro

Usualmente frio e pouco entusias-

mado com a argumentao dos

outros. Normalmente mantm-se

calado porque j percebeu que o

importante no necessariamente

falar muito, mas falar a coisa certa.

Por esconder seu potencial, pode

surpreender na argumentao.

Duro egosta

Agressivo, franco, voltado para os

prprios objetivos. Pouco sensvel,

se tiver o poder no hesitar em

us-lo com firmeza para atingir seus

objetivos, ainda que custa dos

interlocutores.

Duro defensivo

O indivduo agressivo, franco e

rspido, mas isso defesa. Usual-

mente so pessoas que j passaram

por experincias negativas e aca-

baram por criar uma couraa pro-

tetora. Diante de argumentao

objetiva, acabam por reconhecer as

necessidades e interesses dos outros.

medida que sentirem maior

confiana, podero liberar seu lado

mais humano e sensvel.

Faa um programa de com-

bate timidez. Curso de

oratria ajuda. Planeje bem

a negociao, para evitar

que sua timidez atrapalhe.

Cuidado com a aparncia

e com o excesso de

reserva. Muitas vezes os

outros podero no

entend-lo e podero

interpretar erroneamente

seu silncio.

bom suavizar-se. De

onde vem essa dureza?

Cuidado com o egosmo,

que leva a realizaes de

curto prazo custa de

duradouros relacionamen-

tos.

A viso de que os outros

no merecem confiana

uma fonte de problemas.

bom rever isso. Se voc

teve experincias negativas

no passado, no deixe que

elas afetem seu futuro.

Pergunte, deixe-o

vontade, procure tran-

qiliz-lo.

Seja objetivo tam-

bm, mostre lacunas

de compreenso que

voc tenha, pergunte,

provoque respostas.

Voc obrigado a

defender-se com plena

assertividade. Mostre

ao outro sua dureza,

repita os objetivos,

fale do propsito de

obter o melhor para

todos.

Mostre que voc

confivel. Faa o esfor-

o necessrio para

ganhar a confiana do

duro. Mostre seu

prprio lado humano.


44


Bonzinho complacente

Carente, quer garantir apro-

vao e estima dos outros, e

por isso cede o que no de-

veria. Abre mo de objetivos

e interesses prprios para

manter a relao.

Bonzinho assertivo

Sensvel e humano, capaz de

perceber, aceitar e buscar os

interesses e objetivos dos

outros, sabe o que quer, co-

nhece, aceita e respeita os

prprios objetivos e interes-

ses tambm. Mantm-se

educado, afvel, propenso a

colaborar.

Aprenda a dizer no sem

medo de perder a estima dos

outros. Conscientize-se de

que voc tem tanto direito

quanto os outros.

Bom modo de ser, costuma

levar a boas negociaes.

Cuide da aparncia de bon-

zinho, para no ser confun-

dido com o bonzinho com-

Faa esforo para que o

bonzinho expresse suas

vontades e objetivos. Saiba

que a falta de expresso da

parte dele poder atra-

palhar as coisas.

Reforce o modo de ser

dele, mostre agrado pela

forma como ele se com-

porta.

Reflexo

Todos temos caractersticas diversas. Umas predominam em algumas pessoas,

mas, no geral, ningum forma o tipo perfeito.

!

Em que tipo acima voc se reconhece?

!

O que isso significa em relao realizao de seus objetivos?


45

Homero S. Amato

Atitudes bsicas do negociador

Atitudes fazem parte do perfil do negociador. Mas, vale a pena estud-las separada-

mente, por ter peso significativo na negociao. Elas tm a ver com as emoes do

indivduo, mas tambm com sua informao, seus conhecimentos. E elas afetam seu

comportamento imediatamente.

Atitude

Predisposio mental a reagir automaticamente de certo modo padroni-

zado em face de determinado objeto, pessoa, situao. So positivas ou

negativas. Exemplos:

A pessoa tem atitude negativa em relao ao poder. Todas as vezes em que se

relaciona com outras que tm poder reaje com hostilidade ou rebeldia.

A pessoa tem atitude positiva diante de indivduos de nacionalidade japonesa.

Reaje favoravelmente presena de japoneses, tende a ser cooperativa com eles.

Para efeito de estudo da negociao vale a pena mencionar dois estudos relativos a

atitudes.

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Anlise transacional e as

posies existenciais

O psiquiatra canadense Eric Berne criou, em

1958, um mtodo psicolgico bastante til para

a compreenso do funcionamento da mente e

para melhoria individual. Esse mtodo caracteri-

za-se por uma linguagem simples, compreens-

vel, marcada por metforas teis e prticas. Facilita

o entendimento de aspectos s vezes complica-

dos da mente.

Trata-se da Anlise Transacional, que tem al-

guns conceitos muito prticos que ajudam no

s o indivduo a conhecer-se mais e a conhecer

melhor os outros, mas tambm a interagir me-

lhor com eles. Um desses conceitos fundamen-

tais o de posio existencial. Para Berne, as

pessoas posicionam-se em quatro padres (po-

sies existenciais) diferentes. Essas posies exis-

tenciais, que na verdade representam atitudes em

relao vida e aos outros, so as seguintes:

Eu estou ok, voc est ok O indivduo

tem auto-estima, aceita-se, valoriza-se, e na mes-

ma proporo estima os outros, aceita-os, valo-

riza-os. a posio de um indivduo saudvel,

seguro, equilibrado, eqnime e justo. Com uma

atitude desse tipo perante os outros e a vida, a

tendncia que a pessoa crie laos fortes e es-

pontneos, que traro benefcios de longo alcan-

ce. Essa atitude positiva no impede de o indiv-

duo perceber eventual maldade, inadequao,

malcia no comportamento alheio. O indivduo

tem atitudes positivas mas no por ser um ilu-

dido.

Quando minhas atitudes so posi-

tivas em relao a mim mesmo e aos

outros, h uma tendncia a um bom

desempenho na negociao.

47

Homero S. Amato

Eu estou ok, voc no est ok Neste caso,

o indivduo tem forte auto-estima, valoriza-se, mas

no considera devidamente ou valoriza os outros.

Usualmente a posio do arrogante. Ao subesti-

mar os sentimentos, interesses, capacidade dos ou-

tros a pessoa adota posturas auto-suficientes,

egostas ou ingnuas. Ao desprezar os outros, pro-

voca neles sentimentos negativos de mgoa, de-

cepo, ira, frustrao. Com essa posio existencial,

o indivduo no cria goodwill na negociao, e adota

comportamentos, estratgias e tticas inadequados.

Voc est ok, eu no estou ok O indivduo

considera de algum modo os outros superiores.

Posiciona-se como menos capaz, menos merece-

dor, menos legtimo em uma dada situao. Vendo-

se como inferior, tende a querer a agradar os ou-

tros, ou superestima seu potencial, o que leva a

comportamentos inapropriados.

Eu no estou ok, voc no est ok O indi-

vduo no se valoriza, no tem auto-estima, e nem

valoriza os demais. a atitude que leva ao ceticismo

e indiferena. No se acha merecedor e nem con-

sidera que os outros o sejam, ou no avalia na de-

vida dimenso seu potencial ou o dos outros. Com

isso, na negociao, tende a comportar-se de modo

inapropriado, a adotar estratgias e tticas igual-

mente inadequadas. Freqentemente resvala para

o desleixo e a desateno.

No preciso dizer que a posio Eu estou ok,

voc est ok a mais adequada para um negocia-

dor. Portanto, antes de iniciar a negociao, bom

que a pessoa reveja como se v e como v os ou-

tros para aquela negociao em particular.

Quando minhas atitudes so

favorveis em relao a mim

mesmo e desfavorveis em

relao aos outros, tenderei a ter

problemas, buscando objetivos

egosticos ou agindo de modo

inadequado.


favorveis em relao aos outros

e desfavorveis em relao a mim

mesmo, tenderei a subestimar-me

e negligenciar na busca de meus

objetivos.


desfavorveis tanto em relao a

mim mesmo quanto em relao

aos outros, tenderei a ser ctico e

inconseqente, com pssimos

resultados sobre a negociao.

48


Algumas recomendaes:

Veja voc mesmo e os outros de modo adequado

* Se voc se acha despreparado para a negociao ou se acha bom demais perante

os interlocutores, repense essa questo e posicione-se de modo mais eficiente.

* Se voc v os outros de modo inadequado voc os superestima ou os subesti-

ma, de algum modo repense isso.

* Se voc no acredita na proposta que vai fazer, mude a proposta ou mude sua mente.

* Certifique-se de que ao entrar na negociao estar gostando de si mesmo e dos

outros, com atitudes positivas, com bom astral.

Atitude Ganha-Ganha

No primeiro captulo j falamos dos resultados possveis de uma negociao, que

podem ser Perde-Perde, Ganha-Perde e Ganha-Ganha. O resultado Ganha-Ganha, em

condies normais, o nico capaz de criar relaes duradouras e produtivas. evidente

que h as excees e que eventualmente o resultado Ganha-Perde ou at mesmo o

Perde-Perde acaba sendo mais eficiente. Mas, Ganha-Ganha traz satisfao imediata e

uma espcie de plantio em prol das boas relaes.

A pergunta : O que o indivduo visa quando entra na negociao? Stephen R. Covey,

professor e pesquisador, estudou 200 anos de histria da literatura de auto-ajuda nos

EUA e escreveu o livro Os 7 Hbitos das Pessoas Muito Eficazes. Munido da autoridade

que seus estudos lhe conferem, ele observa que pessoas com uma viso positiva de si

mesmas, do mundo e dos outros, tm mais poder de realizao. H um modo de ver o

mundo muito pernicioso, isto , v-lo como um ambiente de escassez no qual para

realizar os prprios objetivos a pessoa tem de impedir que os outros realizem os seus.

Essa viso do mundo leva o indivduo a buscar resultados Ganha-Perde na negociao.

Por outro lado, se a pessoa parte do pressuposto da abundncia, de que o mundo oferece

condies para todos, a pessoa j entra propensa a buscar o Ganha-Ganha e essa sua

atitude um poderoso facilitador das relaes.

Dicas para o negociador:

! Veja o mundo como um ambiente de oportunidades para todos.! Entre na negociao com uma genuna atitude Ganha-Ganha, buscando maximizar

a sua vantagem e tambm a do outro.

! s vezes, as oportunidades que a vida oferece para a realizao das necessidades detodas as partes no se revelam imediatamente e necessrio usar da criatividade e

da confiana para busc-las.

! Controle o medo de perder, que resulta em agressividade que acaba atrapalhandoas negociaes.

49

Homero S. Amato

Postura Ganha-GanhaPostura Ganha-GanhaPostura Ganha-GanhaPostura Ganha-GanhaPostura Ganha-Ganha

- Conquista a confiana.

- uma maneira simptica e agradvel de

negociar.

- Leva discusso de interesses comuns.

- Cria um clima adequado nas conversaes.

- Permite a troca de experincias.

- Elimina a necessidade de justificar o no

- Cria boa vontade.

- Cria relaes duradouras e produtivas.

Quando todos ganham, a ne-

gociao cria laos que traro be-

nefcios futuros.

Caractersticas de um bom negociador

O que um bom negociador? J falamos do per-

fil, do comportamento, de atitudes, mas tudo isso

no esgota a questo. Em decorrncia da prtica e

da observao de negociadores de sucesso ao longo

de muitos anos de carreira, fizemos uma lista de 40

itens usualmente presentes nos bons negociadores.

O leitor pode usar essa lista como um referencial de

auto-avaliao ou de avaliao de outros subordi-

nados, colegas, candidatos a empregos etc.

Eis as caractersticas dos bons negociadores:

1. Habilidade de preparao e planejamento

No mundo moderno, o profissionalismo predomi-

na em todas as reas. Pessoas que no fazem a li-

o de casa tm menos probabilidade de sucesso,

quando interagindo com outras que a fazem, com

ateno e zelo. Planejar decidir antes o que fazer,

por que e como, e preparar buscar os recursos,

organizar etc., so imprescindveis para negociaes

efetivamente profissionais.

Use a lista a seguir como um

instrumento de autodiagnstico

e indicador de melhorias a

serem obtidas.

Se um homem no sabe a que

porto se dirige, nenhum vento

lhe ser favorvel.

SNECA

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2. Capacidade de persuadir outros

Algumas pessoas falam as coisas certas, nas

horas certas, do jeito certo. Falam para a mente

e, principalmente, o corao de seus interlocutores.

Com isso, vendem melhor suas idias, projetos

e propostas. Essa capacidade de persuadir pode

e deve ser buscada pelo negociador que deseja ir

mais longe em seus objetivos.

3. Pacincia

Negociaes simples e pouco importantes po-

dero ter desfecho rpido. Mas, na maioria das

vezes, as negociaes tero alguma importncia

e no sero to simples assim. Da surgem as

dificuldades, que tm de ser contornadas com

exaustiva busca de alternativas. Pacincia torna-

se fundamental. Algumas negociaes podero

envolver longas horas de reunies, muitas idas e

vindas. Pacincia vale ouro, nesse caso.

4. Habilidade de perceber e explorar o

poder para atingir objetivos

Um homem pode o que sabe.

Carlyle

5. Persistncia e determinao

Os que no tm persistncia e determinao

abandonam a arena antes do desfecho da negocia-

o e perdem enormes oportunidades por isso.

Falar a coisa certa, de modo certo,

na hora certa. Controlar a fala

fundamental.

H mais pessoas que desistem do

que pessoas que fracassam,

disse Ford.

51

Homero S. Amato

6. Conhecimento do assunto sendo nego-

ciado

O conhecimento uma fonte de poder. Pessoas

que sabem so mais respeitveis e entendem me-

lhor o que se passa. Quando o negociador conhece

bem o assunto objeto da negociao, ter mais car-

tucho para apresentar seus argumentos, mais

credibilidade, alm de conseguir apresentar as me-

lhores solues para as partes.

7. Capacidade de saber ouvir

Ouvir e escutar so coisas diferentes. Muitos es-

cutam sem dar ateno. Ouvir com sabedoria

efetivamente abandonar os prprios raciocnios para,

primeiro, captar com clareza e entender bem os dos

outros. Depois, se d uma resposta adequada a

resposta de quem ouviu. Ouvir o comeo.

8. Mente aberta (tolerncia com os pontos

de vista de outros)

No precisamos concordar imediatamente com

os outros, mas, temos de, no mnimo, abrir a mente

para reconhecer seus pontos de vista e respeit-los.

Quando respeitamos os pontos de vista do parcei-

ro, a negociao tende a manter-se. Mesmo que

no se chegue a um acordo imediato, as bases fi-

cam estabelecidas para o futuro.

9. Temperamento de comprometimento

H negociadores que efetivamente querem re-

solver, buscar a melhor alternativa para todos, isto

, so comprometidos. Esse comprometimento fica

imediatamente perceptvel, cria boa vontade, abre

os canais de cooperao.

Ouvir sem preconceitos, sem

julgamento, sem interpretaes

apressadas, na fase inicial, o

segredo.

Os outros em princpio no so

nem melhores, nem piores, mas

so diferentes.

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10. Habilidade de pensar claramente e ra-

pidamente sob presso

Quando a presso aumenta, mais a tranqi-

lidade torna-se necessria. fundamental treinar

a capacidade para manter a cabea isenta do que

se passa fora. Nas horas em que a presso

aumenta e as emoes afloram, vale a pena con-

tar at 100 e manter a mente serena.

11. Integridade

A desonestidade no compensa. Pode eventual-

mente trazer alguns benefcios de curto prazo, du-

rante algum tempo. Mas no se pode enganar a

todos o tempo todo. A integridade cria acordos

para a vida. D base para bons negcios hoje e

amanh.

12. Transmitir confiana

Se o interlocutor no confivel, o oponente

vai armar-se; questionar cada questo, querer cla-

reza exagerada mesmo em itens pouco relevan-

tes, parar o processo para refletir e investigar se

no h alguma armadilha oculta. Isto , trava-se

o processo. Confiana fundamental em qual-

quer negociao e ela resultado de um compor-

tamento confivel, seja nos atos, seja nas pala-

vras. O bom negociador zela pelo seu nome e

pelo seu comportamento.

13. Desejo de colocar a mente, corpo, em

entender o que est sendo explora-

do/negociado

Envolver-se, no apenas com palavras, com

comportamentos, mas tambm com as emoes

A nica coisa pior que a m sade

a m fama.

GABRIEL GARCA MRQUEZ

53

Homero S. Amato

e o raciocnio imprescindvel. Esse envolvimento

integral com o entendimento do objeto da negocia-

o cria as melhores solues.

14. Capacidade de liderana e controle

Por meio da liderana, o bom negociador conse-

gue que os outros tenham um compromisso com

os objetivos de se chegar ao melhor para todos.

15. Experincia prvia em outras negocia-

es

O conhecimento terico d a base, ajuda e ser

sempre essencial para um aprimoramento, mas no

suficiente. A prtica fundamental. Praticar, apren-

der com a experincia um caminho de autode-

senvolvimento que pode e deve ser programado.

16. Senso pessoal de segurana

Antes de entrar na sala de negociaes bom

que o negociador j esteja convencido da validade

de suas propostas, projetos e idias. Essa firmeza e

segurana no que diz e prope cria confiabilidade e

produz reaes de entusiasmo e aceitao por parte

dos outros.

A liderana visionria e no a

capacidade administrativa ser o

modelo mais valioso para o

executivo de amanh.

LESTER KORN

Ningum aprende a andar de bicicle-

ta apenas lendo o livro.

Os que recomendam aos prncipes uma constante desconfiana, a pre-

texto da necessidade de segurana, pregam-lhes a runa e a desonra, pois

nada de nobre se faz sem riscos.

MONTAIGNE

Existe uma nica bno, a fonte

e a pedra angular da beatitude

a confiana em si mesmo.

SNECA

O que efetivamente envolver-se?

O real envolvimento implica pacin-

cia, persistncia, vontade de ajudar.

54


17. Habilidade de expressar pensamentos

verbalmente

O treino da fluncia verbal importante para

quem deseja ser um bom negociador. Esse treino

torna o indivduo mais e mais capaz.

18. Capacidade de deciso

Hesitar deixar os interlocutores confusos e in-

seguros. Decidir, propor, mostrar firmeza liderar.

O bom negociador procura conhecer bem seus pa-

pis, seus objetivos, o que os seus representados

desejam dele e toma a iniciativa, decide.

19. Capacidade de enfrentar riscos

Riscos so inerentes a qualquer negociao.

No podemos evit-los.

20. Habilidade de entender e de ser

compreendido por todos

Cada pessoa tem seu jeito de se expressar, suas

preferncias em termos de idias, formas de racio-

cnio etc. Alguns negociadores so por demais fe-

chados em seus prprios esquemas intelectuais e

tm dificuldade tanto para compreender os outros

quanto para se fazerem compreender.

21. Capacidade de ganhar respeito e

confiana do interlocutor

Seja por meio das palavras, seja por meio dos

gestos e comportamentos, o bom negociador visa

adquirir e preservar sua credibilidade, sua repu-

tao. Ela vale ouro.

O desejo de segurana coloca-se

contra toda e qualquer empresa

grande e nobre.

TCITO

Primeiro compreender, para depois

ser compreendido, como ensina

Stephen R. Covey.

55

Homero S. Amato

22. Esprito de competitividade

O ideal do bom negociador a cooperao, mas

ele sabe competir se necessrio e o faz de modo

limpo e pelas causas justas

23. Habilidade em organizao e coordena-

o de atividades

Sem a organizao adequada todo planejamento

torna-se intil. preciso organizar os eventos, os

recursos, os meios, coordenar as pessoas, para que

a negociao faa-se do modo mais eficiente.

24. Capacidade analtica e de resolver pro-

blemas

Manter a mente clara um ponto importante. Ela

precisa ser treinada pelo estudo e anlise de proble-

mas, pela discusso, pelo aprendizado do raciocnio.

25. Autocontrole, especialmente de emoes

Inteligncia emocional, controle das emoes, com

direcionamento para aquelas que produzem o

agregamento e a cooperao. Abandono ou controle

da expresso de emoes como ira ou frustrao. O

bom negociador mantm-se no comando da prpria

mente.

26. Capacidade de percepo e anlise dos

sentimentos

Os sentimentos contam muito. preciso perceb-

los, entend-los, agir de modo a que nos sejam favo-

rveis. H comportamentos que despertam sentimen-

tos bons, como a simpatia, a vontade de ajudar etc.

Uma coisa que voc aprende em

corridas que os outros nunca

esperam por voc.

ROGER PENSKE

Rir, antes da hora, engasga.

JOO GUIMARES ROSA

como negociar amato

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