como reduzir custos nas empresas em crescimento

Redução de Despesas / Custos

Luís FelícioDiretor Executivo

www.galeazzi.com.br Fone: (11) 3383.9600

1. FERRAMENTAS BÁSICAS

2. PRÉ REQUISITOS

3. QUAL A META?

4. OLHANDO PARA A RECEITA

5. OLHANDO O CUSTO

6. COMPRAS / ESTOQUES

AGENDA


MUITO ALÉM DO SISTEMA DE CUSTOS.

www.galeazzi.com.br Fone: (11) 3383.9600 4

Ferramentas básicas

BalançoBalanço

Demonstrativo deResultados

Demonstrativo deResultados

Sistema de CustosSistema de Custos

Fase IIFase II

Em relação ao seu sistema de custos, a maior parte das empresas... oNão está satisfeita com o seu sistema de custos;oNão confia nos dados;oNão tem ou não olha para o sistema de custos.

Espelham a realidade da empresa?

OrçamentoOrçamentoFOCO

EM

RESU

LTADOS


O Ciclo de vida das empresas

A G&A atua em clientes que aspiram otimizar seus resultados, e também naqueles que necessitam reencontrar o caminho para bons resultados



2. PRÉ REQUISITOS

3. QUAL A META?


5. OLHANDO O CUSTO


AGENDA

AGENDA


Pré Requisitos para começar o jogo

Não misturar PF com PJ

Não misturar PF com PJ

Retiradas ($) dos sócios

Retiradas ($) dos sócios

Empresa vs família

Empresa vs família

Nota: Fonte:

Se as despesas da PF forem pagas pela PJ, alterarão os resultados e análises das Ferramentas Básicas.Carros, hotéis, viagens, reforma do sítio...Todo mundo da empresa conhece este fato.

Devem ser de acordo com o mercado e porte da empresa.Não estando de acordo, já temos o primeiro problema de custos / despesasQuanto menor a empresa, mais crítico é este problema.

O Objetivo da empresa não é empregar a família.Havendo familiares no negócio, devem receber de acordo com o cargo.Hereditariedade / consangüinidade não é sinônimo de competência.Destrói o clima organizacional.



ObrigaçõesFiscais

ObrigaçõesFiscais

FaturamentoFormal

FaturamentoFormal

MeritocraciaMeritocracia

Nota: Fonte:

As empresas têm que pagar os impostos.O custo de administrar esta conta é elevado.Todo mundo da empresa conhece este fato.Mascara os resultados, gera passivosTira o foco “no negócio

Deve ser 100% formal.O custo de administrar esta conta é elevado.Todo mundo da empresa conhece este fato.Mascara os resultados, gera passivos.O fisco demora, mas chega.

Gestão por resultados e não por opiniões. Cargos devem preenchidos por competência e não amizade, parentesco ou confiança.Havendo familiares no negócio, devem ocupar funções de acordo com a sua performance.



TesesJurídicasTeses

Jurídicas

GestãoTransparent

e

GestãoTransparent

e

ClimaOrganizacional

ClimaOrganizacional

Nota: Fonte:

O Problema de custos /despesas está no negócio e não em teses jurídicas.Sempre aparecerão advogados / especialistas com uma nova tese jurídica visando o não pagamento de impostos.Tira o foco “do negócio” e normalmente não acaba bem.

A estrutura deve ser enxuta, clara e conhecida pela organização.Gestores devem ter os seus papeis definidos, com metas claras e mensuráveis.Gestores com baixo desempenho devem ser trocadosO desempenho da empresa deve ser divulgado.

Se o clima organizacional for ruim, dificilmente os objetivos serão alcançados.Ninguém quer trabalhar num lugar onde as pessoas não se sintam valorizadas, onde o ambiente seja péssimo.É “através” das pessoas que os resultados são alcançados.



2. PRÉ REQUISITOS

3. QUAL A META?


5. OLHANDO O CUSTO


AGENDA


Por que tão poucas empresas estão de fato preocupadas com reduções de despesas / custos?

Toda a empresa precisa ter uma meta clara e mensurável, conhecida de todos os gestores.Onde estamos e para onde vamos.4 em 10 falham porque essa metas são um conjunto de platitudes. (satisfaremos os clientes com qualidade superior de produtos e serviços...)6 em 10 falham porque o conteúdo está descolado do objetivo (a nossa missão é atender tal e tal mercado com estes produtos...). Mercados, produtos e tecnologias são meios, não o objetivo em si.

Tomada de decisão.Meritocracia implica tomar decisões difíceis que afetam pessoas e isto tem que ser dito e feito.Decisões, sempre implicam desagradar alguém. Empresa eficiente depende de pessoas de alto desempenho.

Resultados vs processosSe os objetivos são claros, normalmente os resultados vêm de tomadas de decisão e não da implantação de um processo novo tipo; Qualidade Total, Planejamento Estratégico, Grupos de Trabalho etc.Todo investimento em processos deve ser questionado. Qual o Pay Back?A maior parte dos lideres investe em processos porque é incapaz de comunicar que Resultados são a única razão pela qual todos estão na companhia.É mais fácil para as gerencias falar das coisas maravilhosas que estão implantando do que os resultados que estão gerando.


Qual o objetivo? Onde queremos chegar?

Nota: Fonte:

Se a empresa começa o processo de redução de despesas por...Controle da xeroxRedução de consumo de cartucho de tinta de impressora;Controle de despesas de refeição... Kms rodados...Conta do cafezinho...

Já começou mal!Devem existir outras contas mais importantes


Qual o custo da estrutura?

Custos estratégicosAqueles que claramente trazem negócios para a empresa e / ou melhoram o resultado. Tipicamente temos: força de vendas (mas não os gerentes de vendas) marketing (se funcionar)...Mao de obra direta.

Custos não estratégicos.Custos necessários para “tocar o negócio”mas que não necessariamente geram negócios. Administrativos, gerentes, encarregados etc...Freqüentemente os custos não estratégicos são incompatíveis com o negócio.Esta área é a mais difícil de ser tocada. A estrutura se protege. São geradores de informações, dados , controles, planejamentos...

Estrutura organizacional enxutaQuantos níveis tem a organização? Quantos mais níveis, mais difícil é a tomada de decisão.Qual a relação entre chefes e subordinados?Qual a relação entre custos estratégicos e não estratégicos?


Demonstrativo de Resultado


O Que focar?Ferramenta: DRE

Nota: Estes números são fictícios. Só servem como exercício

Demonstrativos financeiros


Abordagem por centro de custosPor onde começar?Qual centro de custos e qual conta



Abordagem por centro de custosComo está a evolução das despesas


Acompanhamento das despesasQue conta está fora de controle?



2. PRÉ REQUESITOS

3. QUAL A META?


5. OLHANDO O CUSTO


AGENDA


Olhando a receita / margemQuando o problema está no cliente.

Estamos vendendo com

margem?

Estamos vendendo com

margem?

Nota: Fonte:

Nem sempre o problema está no custo / despesa.Por princípio não se deve vender sem margem.



Estamos vendendo os itens com margem?


Nota: Fonte:

Nem sempre o problema está no custo / despesa.Por princípio não se deve vender sem margem.



Nota: Fonte:



2. PRÉ REQUESITOS

3. QUAL A META?


5. OLHANDO O CUSTO


AGENDA


Olhando o custoQuando o problema está no custo do item.



Nota: Fonte:

Qual item deve ser questionado primeiro.Por princípio não se deve vender sem margem.


Olhando o custoQuando o problema está no custo do item.

Nota: Fonte:


A importância de acompanhar a evolução dos custos por item

Nota: Fonte:



2. PRÉ REQUESITOS

3. QUAL A META?


5. OLHANDO O CUSTO


AGENDA


Efeitos do estoque e compra no item

Custo do transporte de matérias primas / importadosAlguns custos não aparecem devidamente classificados no “custo do item”.Produtos importados que têm lead‐time longo e demandam pagamentos antecipados.

O efeito desta despesa financeira não é levada para o custo do item mas sim para “despesa financeira”O custo de transporte por vezes é classificado como “transporte” e não é levado para o custo do item.O custo financeiro de manter um estoque maior, até pelo lead‐time, também não é levado para custo.

Itens comprados, fora da especificação.Ficam indefinidamente no estoque.No caso de importados por vezes é complexa a indenização. O efeito da “queima” destes itens por vezes não aparece no custo do item.

Qualidade do estoqueSe os níveis de estoque forem maiores do que o necessário, dificilmente aparece um grupo de trabalho para resolver este problema, que sempre gera custo financeiro. Numa empresa com problemas de caixa e sem linhas de crédito, isto é importante.

Redução de Despesas / Custos

Luís FelícioDiretor Executivo

como reduzir custos nas empresas em crescimento

Documents