PÁG81Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Respa lda ApoyaRESPALDA APOYA

¿ C Ó M O T R A B A J A R M Á S R Á P I D O ?La mejora incremental aumenta la pr oduct ividad del pr oceso hasta cier t o límite. Funciona hasta que la brecha ent re los requer imient os del cliente y el desempeno del pr oceso actual es demasiado grande.

16 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

PÁG PÁG82 83Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 11

Antonio* es gerente de satisfacción del cliente de Supermarc, una cadena de supermercados de la región metropolitana. En la última reunión que hubo con los jefes de los diferentes depar-tamentos analizaron las quejas de los clientes. Una de las más

frecuentes fue por el prolongado tiempo de reposición de los productos electrónicos con fallas, y lo mismo en los casos de devolución de dine-

ro (la ejecución de las garantías). El tiempo de reposición promedio era de 9 días y los reembolsos se harán efec-tivos en 20 días. Al final de la reunión, Antonio le solicitó a Alicia, la gerente de finanzas, que preparara un informe con los diferentes pasos de los proce-sos de reposición y devolución de dine-ro a demás los tiempos que insumían. En la siguiente reunión, analizaron el informe y concluyeron que sólo se po-dían realizar pequeñas mejoras. Anto-nio insistió en preguntar a cada uno de los presentes si se le ocurrían formas de reducir los tiempos. Ninguna de las ideas fue convincente. Faltaban unos quince minutos para finalizar la reu-nión y Antonio sólo escuchaba una voz interna que le decía: "No puede ser. Los clientes no están dispuestos a esperar días, sino horas". De pronto se hizo silencio en la sala y todos miraron en dirección a él. "Antonio, ¡hola!", le dijo Alicia. "Estamos hablando y tú no es-cuchas. ¿En qué estás pensando?"

Los procesos deben mejorarse con-tinuamente para satisfacer los reque-rimientos del cliente. Pero ¿hasta qué punto la mejora continua produce re-sultados significativos? He aquí el di-lema que enfrenta el protagonista de la historia: ¿sigo arreglando el viejo pro-ceso o diseño uno nuevo?

E L DE S A F ÍO

Los procesos deben mejorarse continuamente para satisfacer los requerimientos del cliente. Pero ¿hasta qué punto la mejora continua produce resultados significativos?

Una de las quejas más f recuentes de los clientes era el pr olongado t iempo de reposic ión de los pr oduct os elect r ónicos con f allas.

“Estoy pensando en lo siguiente”, respondió Antonio. “Una pregun-ta para todos: ¿es posible bajar el proceso de 20 a 19 días?”. Alguien contestó: “Sí”. Antonio insistió: “¿Y a 18?”. “Sí”, fue la respuesta. “¿Y a 15?”. La respuesta fue “Nooooo”. Antonio hizo un gesto de picardía y dijo: “¿Y bajarlo de 20 días a 20 mi-nutos?” Todos rieron y sorpresiva-mente se hizo un silencio que duró varios segundos. De pronto, Fede-rico, jefe de compras, dijo: “Bueno, no es posible si seguimos trabajan-do así”. Antonio se levantó y gritó “¡Bien!”. Alicia también se paró y agregó: “Claro: debemos cambiar el proceso. Comencemos ya mismo”.

L A S OL UCIÓN

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

PÁG85

PÁG84HISTORIAS

DE LIDERAZGO

Respa lda Apoya

RESPALDA APOYA

•Piense antes de actuar. El diseño desde cero no es gratis, requiere dinero y coraje.

•Construya con su equipo una visión compartida sobre el proceso a diseñar.

•No se queda estancado en las formas de trabajo tradicionales. Anímese a repensarlas.

• No vacile al desafiar los supuestos establecidos. Use la pregunta: ¿Por qué no…?

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

¿Es posible bajar el

proceso de reposición

de productos con fallas de 20 días a 20

minutos?

PREGUNTA:Cuando un proceso se vuelve viejo y ya no puede entregar la oferta esperada, es necesaria una innovación radical.

La mejora incremental aumenta la productividad del pro-ceso hasta cierto límite. Funciona hasta que la brecha entre los requerimientos del cliente y el desempeño del proceso ac-tual es demasiado grande. Generalmente, esto ocurre cuando se elevan las expectativas del consumidor respecto al desem-peño del producto resultante, debido a la acción de compe-tidores ya existentes o nuevos. Lo que sucede es que el viejo proceso ya no puede entregar la oferta esperada y se vuelve necesaria una innovación radical. Las innovaciones radica-les requieren el ensayo de fórmulas originales, no son baratas y pueden fracasar. Inícielas sólo si está dispuesto a invertir los recursos requeridos y a tolerar el riesgo implicado.

CONCE P T O S CL AV E S

Las innovaciones rad icales requieren el ensayo de f órmulas or iginales, no son baratas y pueden f racasar.

¿ Q U É L E D I G O A U N C L I E N T E P E R J U D I C A D O ?17 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

Rafael* es el gerente general de la ope-ración local de Global Cash Machi-nes (GCM), un fabricante mundial de cajeros automáticos. El lunes en

la mañana, apenas llegó a la oficina, re-cibió un llamado de Mario, su gerente de operaciones. El viernes a última hora había ocurrido una falla técnica en Unibanco, un cliente importante de GCM. Uniban-co acababa de agregar 100 nuevos cajeros automáticos GCM a su red y GCM proveía además el servicio de mantenimiento téc-nico. Mario le informó que la falla no era habitual y que el 40% de la red todavía es-taba no operativa. Rafael le dio la orden de poner en marcha todos los recursos que tuvieran para resolverlo. Luego llamó a Claudio Pereletti, director de operaciones de Unibanco. Aunque la conversación fue correcta, el tono de Pereletti mostraba mu-cha preocupación.

A pesar de que los técnicos de GCM conti-nuaron trabajando sin descanso en las ins-talaciones del banco, el martes el problema persistía. Rafael llamó nuevamente a Pere-letti y le informó del esfuerzo que estaban haciendo para resolver el problema y reiteró su voluntad y la y de GCM por asistirlos en todo lo que estuviera a su alcance.

El problema se resolvió el miércoles. A pesar de la tranquilidad que sintió, Rafael pensó en Unibanco y en Pereletti y en los perjuicios que la falla les había causado. Lo más probable era que lo perdiera como cliente. "¿Qué hago?", se preguntó.

Ninguna empresa ofrece un servicio libre de errores, pero si algo sale mal, ¿cómo debe ser nuestra respuesta?

PÁG87

PÁG86Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 11

Ninguna empresa ofrece un servicio libre de erro-res, y ninguna solución tecnológica es 100% confia-ble. Las fallas ocurrirán y el desafío consiste en es-tar preparados para conseguir una recuperación que exceda las expectativas del cliente. Hay que montar y mantener operaciones confiables, pero si algo sale mal, ¿cómo debe ser nuestra respuesta?

E L DE S A F ÍO

Rafael pidió una reunión personal con Pereletti. Fue sincero con él y le di-jo que lamentaba mucho lo sucedido así como las pérdidas generadas. Le explicó que el problema era inusual y había re-sultado difícil de resolver, y que la solu-ción se había logrado gracias a mucha investigación y dedicación. “Bueno, tan sólo quería transmitir eso”, dijo Rafael resignado ante el gesto imperturbable de Pereletti. Este rompió su silencio y le dijo: “Rafael: por eso les compro”. Rafael sonrió y suspiró a la vez: había logrado retener el cliente. Lo había hecho mien-tras hacía mucho más de lo habitual pa-ra resolver su problema.

L A S OL UCIÓN

• Hágase cargo de la situación. Un cliente puede tolerar una falla, pero no que usted no haga nada al respecto.

• Si el problema no puede resolverse de inmediato, mantenga al cliente informado sobre el progreso de la recuperación.

• Enfrente la realidad y diga la verdad. Muchas veces las mejores soluciones empiezan cuando el cliente y usted colaboran a partir de una misma mirada a la situación.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

• No permita que el cliente experimente la sensación de abandono. Manténgase accesible en todo momento.

• No improvise: tenga un proceso y entrene a las personas para resolver fallas inesperadas.

• Póngase en verdad en los zapatos del cliente y haga lo correcto.

LO QUE NO SE DEBE HACER

Las situaciones en las que una opera-ción de entrega de servicios falla ofre-cen una oportunidad inmejorable para comunicar el compromiso de la empresa con la satisfacción del cliente, construir confianza y fortalecer una relación co-mercial duradera. La forma en que la em-presa maneja una falla inesperada es un encuentro de servicio no rutinario que re-activa el escrutinio por parte del cliente y tiene un impacto desproporcionado en la opinión que éste se forma del servicio. La resolución satisfactoria de problemas incrementa de manera significativa la disposición de los clientes a recomendar la empresa y aumenta su satisfacción.

CONCE P T O S CL AV E S

Si todas las cosas se hallan sujetas al cambio, nada existe en un estado permanente, nada es capaz de programarse para perdurar”.

“

Dalái lama Pensó en los per juic ios que la f alla les había causado. Lo más pr obable era que lo perd iera como cliente. “ Qué hago? ”, se pregunt ó.

La resolución satisfactoria

de problemas incrementa de

manera significativa la disposición

de los clientes a recomendar la

empresa y aumenta su satisfacción.