compensación ejecutiva asistiendo a las empresas para generar resultados y maximizar valor abril...

Compensación Ejecutiva

Asistiendo a las Empresas para Generar Resultados y Maximizar Valor

Abril del 2005Jazmín Kevorkian

Mercer Human Resource Consulting 2

Un mundo ideal

Los empleados...

se reportan sonrientes al trabajo cada día, comprometidos con el futuro de la organización,

están orientados a lograr los objetivos que han sido claramente comunicados por la alta gerencia,

y experimentan satisfacción al conocer que sus esfuerzos colaboran a que la organización alcance sus metas.


J.C. Penney

“Denme un empleado de mostrador con una meta, y yo les devolveré un hombre que hará historia. Denme

un hombre sin metas, y yo les devolveré un empleado de mostrador”

Los incentivos son claves para lograr una fuerza laboral “comprometida”


Agenda

Algunos ejemplos de compensación variable

Prácticas de compensación ejecutiva en Latinoamérica

El rol de las mediciones en el desempeño organizacional

Algunos ejemplos de compensación variable


Tipos de planes de incentivos

Profit Sharing

Incentivos individuales

Incentivos de grupo

Planes de reconocimiento

Programas de largo plazo


Los empleados comparten un pool formado por un porcentaje de las ganancias, usualmente generadas por exceder niveles anteriores o presupuestados.

Ventajas Ayuda a que un grupo grande se

movilice Fácil de medir y comprender Estimula el interés en los

resultados financieros

Desventajas Es impactado por factores que no

pueden controlar la organización o sus empleados

El indicador es demasiado general

Funciona bien cuando: La empresa es pequeña Es necesario estimular el trabajo en equipo Es necesario implementar un programa rápidamente Es la primera experiencia con incentivos

Profit Sharing


Planes tipo MBO (administración por objetivos), con objetivos específicos para cada individuo.

Ventajas Percepción de control Alto impacto en las conductas

Desventajas Cantidad de gerenciamiento

requerido Entrenamiento requerido Optimización del individuo a

expensas del equipo

Funciona bien cuando: Los resultados requeridos con claros y estables Existe la posibilidad de invertir tiempo en entrenamiento y gerenciamiento Se utilizan en conjunto con otros esquemas de compensación

Incentivos individuales


Un plan que liga la compensación de un grupo de empleados al logro de mejoras de desempeño pre-determinadas.

Ventajas Promueve el desarrollo de

conductas Los objetivos se perciben como

controlables

Desventajas Las metas de los distintos grupos

pueden ser percibidas como injustas

Lleva tiempo desarrollar las metas

Funciona bien cuando: Los resultados esperados son claros Hay compromiso con la comunicación El énfasis esta puesto en los objetivos de cada grupo

Incentivos de grupos


Planes que premian una cantidad limitada de empleados por un evento extraordinario o por la concreción de un proyecto.

Ventajas El premio está directamente

relacionado con el desempeño Refuerza la cultura del

desempeño

Desventajas Puede ser difícil de administrar Puede generar percepción de

inequidad

Funciona bien cuando:

Hay proyectos claramente definidos

Los premios son administrados con justicia

Los premios son difundidos ampliamente

Planes de reconocimiento


Los incentivos se relacionan con un desempeño medido por un periodo mayor a un año. El más popular es el programa de opciones de acciones, pero existen varios otros programas.

Ventajas Foco en el largo plazo Balancea las necesidades del

corto plazo Estimula el trabajo en equipo

Desventajas Puede ser difícil encontrar el

indicador La complejidad del programa

puede llevar a una baja comprensión

Factores externos pueden afectar la performance

Funciona bien cuando:

Los planes son relativamente simples

Se requiere que mejore el desempeño del grupo

Hay tendencia a priorizar el corto plazo

Programas de largo plazo


Años

1 5 6

Cotización:

Inversión del ejecutivo:

Ingreso del ejecutivo:

Otorgamiento Ejercicio VentaOpciones de Acciones

$30

$0

$0

$80

$30

$90

$60

Tiempo

¿Cómo funciona un programa de opciones de acciones?

Prácticas de compensación ejecutiva en Latinoamérica


Latinoamérica US

3%

13%

26%

29%

32%

42%

45%

0% 20% 40% 60% 80%

Enfasis en ILP

Enfasis en pago variable

Retener ejecutivos

Pago por desempeño

Creación valor accionista

Alineación con planes del negocio

Posición competitiva

6%

12%

18%

24%

35%

41%

59%

0% 20% 40% 60% 80%

Retener ejecutivos

Posición competitiva

Enfasis pago variable

Alineación con los planes negocio

Enfasis ILP

Creación valor accionista

Pago por desempeño

Impulsores Del ProgramaDe Compensación Ejecutiva


Mix de CompensaciónFijo versus Variable

72%

67%

66%

28%

33%

34%

45%

30%

23%

55%

77%

70%

Latinoamérica US

Compensación Fija Compensación Variable

Director Ejecutivo

Alta Dirección

Otros Directivos


Mix de CompensaciónCorto Plazo versus Largo Plazo

40%

29%

24%

60%

71%

76%

87%

84%

86%

13%

16%

14%

Latinoamérica US

Incentivos de Corto Plazo Incentivos de Largo Plazo

Director Eje|cutivo

Alta Dirección

Otros Directivos

Corto Plazo vs. Largo Plazo


ARGENTINA Incentivos de Corto PlazoEn cantidad de Sueldos – Año 2004

3,49

2,62

1,68

1,01

3,13

2,42

1,80

1,03

Proporción Fijo – Variable por nivelesDirectores Gerentes Supervisores Staff

Directores

Gerentes

Supervisores

Staff

70,9

78,2

86,0

91,6

29,1

21,8

14,0

8,4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Real:

Target:

Variable:

Fijo:


Incentivos de Corto PlazoEvolución

78,6

73,3

70,9

21,4

26,7

29,1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

86,1

79,3

78,2

13,9

20,7

21,8

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Directores

Gerentes

2004

2003

2002

2004

2003

2002

PREVALENCIA REAL

92%

90%

76%

88%

87%

74%


Incentivos de Corto PlazoEvolución

90,8

88,0

86,0

9,2

12,0

14,0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

92,5

91,9

91,6

7,5

8,1

8,4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Supervisores

Staff

2004

2003

2002

2004

2003

2002

PREVALENCIA REAL

79%

76%

60%

69%

69%

48%


Latinoamérica

3%

10%

26%

3%

0% 50% 100%

Performanceshares/units

Restrictedstock

Phantomplan

Stockoptions

US

35%

47%

100%

0%

0% 50% 100%

Phantomplan

Performanceshares/units

Restrictedstock

Stockoptions

Programas de Incentivos de Largo PlazoFrecuencia

El rol de las mediciones en el desempeño organizacional


Pregunta #1

Eso es medición

Pregunta: ¿Lleva puesta una camisa azul hoy?


Pregunta #2

Eso es gerenciar… lograr la conducta deseada!

Pregunta: ¿Se hubiese puesto una camisa azul si sabía que recibiría $100?


Pregunta #3

El gerenciamiento se quiebra sin motivación suficiente

Pregunta: ¿Se hubiese puesto una camisa azul si sabía que recibiría sólo $1?


Pregunta #4

El gerenciamiento se quiebra sin entendimiento

Pregunta: ¿Se hubiese disfrazado del Pato Donald si hubiese sabido que recibiría $100?

??


Pregunta #5

El gerenciamiento se quiebra sin suficiente control

Pregunta: ¿Se hubiese puesto una camisa azul sabiendo que recibiría $100, solo si exactamente el 50% de la población lleva puesta una camisa azul?


De la medición al gerenciamientoSe necesita:

Comunicación

Motivación

Entendimiento

Control

y... alineación con la creación del valor


La medición es el "hardware“el gerenciamiento el "software"

• Información

• Mediciones e indicadores claves

• Metas y objetivos

• Conexión

Foco de las mediciones:

• Comunicación

• Motivación

• Comprensión

• Control

• Alineación

Foco del gerenciamiento:


El gerenciamiento y las mediciones están intrínsecamente relacionados

“Usted no puede gerenciar lo que no puede medir”

“Lo que se puede medir, se puede gerenciar"

“Cuidado con lo que mide, puede ser demasiado”

“Usted es lo que mide"


MediciónMedición

La medición no es efectiva sin el gerenciamiento

• ¿Se comunica la medida eficazmente?

• ¿Entienden los empleados la medición?

• ¿Pueden los empleados controlar la rentabilidad del producto?

• ¿Están alineadas la Rentabilidad y la creación del valor?

Puntos Clave

• ¿En que productos deseo poner énfasis, cuales quiero mantener y cuales discontinuar?

GerenciamientoGerenciamiento

Rentabilidad por producto

InformaciónInformación DecisionesDecisiones


El gerenciamiento no es efectivo sin la medición

• Incrementar el nivel de rentabilidad generada por los clientes existentes.

GerenciamientoGerenciamiento

• ¿Quiénes son los clientes más rentables?

• ¿Qué compran actualmente estos clientes?

• ¿Qué están considerando comprar en el futuro estos clientes?

Puntos Clave MediciónMedición

• Rentabilidad histórica del cliente (por producto)

• Rentabilidad del cliente (por producto), actual y previsible

• Cambio en la rentabilidad del cliente

Decisiones deseadas Decisiones deseadas Información necesaria

Información necesaria


…ni el gerenciamiento ni la medición resultan efectivos si no están alineados con la creación del valor

BAJO ALTO

15% 22%

RETORNO SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO

AL

TO

7%

13%

CR

EC

IMIE

NT

O D

E L

OS

ING

RE

SO

S

13% 15% 15%

17% 16% 18%

19% 23% 29%


¿Como estimular el crecimiento y el retorno en la inversión? Tres maneras de lograr el equilibrio entre el crecimiento y el retorno

Utilice una combinación de medición de crecimiento y retorno

– Una trampa común: enfatizar la medición del retorno, a expensas del crecimiento, a través de la medición del desempeño y de los programas de compensaciones (Ej. ROE).

Crear metas desafiantes mediante la inclusión de benchmarks externos

– Abuso de benchmarks internos: proyecciones de budget y perfomance históricas, en lugar de incorporar benchmarks externos, como por ejemplo el costo del capital.

Alentar el crecimiento y el retorno a través de objetivos “a medida” y planes de compensación

– Crear objetivos significativos y con capacidad de influir.


Alcances del Capital

Humano

Definiendo los

impulsores de valor

Midiendo el desempeño

Alineando la toma de

decisiones, el talento y la

recompensa

Finanzas

Gente

Estrategia

La agenda...


Step 2

Gracias !

compensación ejecutiva asistiendo a las empresas para generar resultados y maximizar valor abril...

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