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COMPETINDO EM TEMPO E FLEXIBILIDADE -CASOS DE EMPRESAS BRASILEIRAS- Autores: Luiz Carlos Di Sério e André Luís de C. M. Duarte RESUMO Dois aspectos têm sido fundamentais para que as empresas permaneçam competitivas no mercado atual: tempo e flexibilidade. Fatores como a globalização, a melhoria da tecnologia de informação e comunicação, o aumento da competitividade mundial e mercados cada vez mais exigentes têm provocado nas empresas uma incessante busca por soluções inovadoras no sentido de agilizarem todos os seus ciclos produtivos. Já não basta para as empresas competirem apenas baseadas em custo e qualidade. A evolução da competitividade nos mostra que a rapidez de resposta e a flexibilidade para atender exigências cada vez mais específicas dos clientes são fundamentais para sobrevivência das empresas. É dentro deste contexto, e através da integração com seus clientes e fornecedores, que empresas como a Burti, Gessy Lever e Volkswagen têm buscado caminhos inovadores para continuarem a serem empresas vencedoras em seus mercados. I- INTRODUÇÃO Para que as empresas consigam vantagem competitiva num mercado em constante evolução, precisam se adaptar rapidamente às mudanças impostas pelos clientes. O tempo passou a ser fator crucial para a sobrevivência das empresas. Dentro desta constante mutação, três grandes mudanças ligadas ao avanço tecnológico vêm afetando as relações de trabalho, o emprego e a sociedade nos dias de hoje: - Tecnologia de Informação: o tipo de trabalho e as pessoas estão cada vez mais dependentes dos computadores e da tecnologia de informação que tem facilitado a integração da economia por meios eletrônicos entre empresas de todo o mundo; - Comunicação: os avanços na comunicação têm acelerado o passo das mudanças. Eventos em qualquer parte do mundo podem gerar implicações em outras regiões. A facilidade de acesso rapidez com que se estabelece comunicação com qualquer parte do mundo faz com que os negócios percam suas fronteiras físicas; - Mudança Organizacional: as estruturas das organizações estão sendo alteradas pelos processos de reengenharia, downsizing, JIT, redução de níveis hierárquicos, busca por alianças, estando diretamente relacionados às necessidades das empresas em se tornarem mais ágeis e flexíveis. Todos estes fatores têm levado gerentes a repensarem suas organizações redirecionando suas estratégias. A cadeia de valor física é em muitos casos substituída por uma cadeia de valor virtual, ou seja, o contato físico entre empresas torna-se desnecessário. A cadeia de valor virtual faz desaparecer a figura do atravessador que não adiciona valor à mercadoria, em contrapartida, o contato passa a ser direto entre o produtor e o cliente final, reduzindo os custos de transporte e estocagem, além de reduzir a burocracia e principalmente aumentar a velocidade de resposta da empresa. O caso Burti discutido neste artigo ilustra muito bem uma cadeia de valor virtual. A globalização da economia juntamente com a facilidade de comunicação permitiu que se tenha fornecedores globais (global sourcing) em qualquer parte do mundo. A competição está mais acirrada e as empresas têm a todo instante buscado soluções inovadoras a um baixo custo para seus clientes. 1

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COMPETINDO EM TEMPO E FLEXIBILIDADE -CASOS DE EMPRESAS BRASILEIRAS-

Autores: Luiz Carlos Di Sério e André Luís de C. M. Duarte RESUMO Dois aspectos têm sido fundamentais para que as empresas permaneçam competitivas no mercado atual: tempo e flexibilidade. Fatores como a globalização, a melhoria da tecnologia de informação e comunicação, o aumento da competitividade mundial e mercados cada vez mais exigentes têm provocado nas empresas uma incessante busca por soluções inovadoras no sentido de agilizarem todos os seus ciclos produtivos. Já não basta para as empresas competirem apenas baseadas em custo e qualidade. A evolução da competitividade nos mostra que a rapidez de resposta e a flexibilidade para atender exigências cada vez mais específicas dos clientes são fundamentais para sobrevivência das empresas. É dentro deste contexto, e através da integração com seus clientes e fornecedores, que empresas como a Burti, Gessy Lever e Volkswagen têm buscado caminhos inovadores para continuarem a serem empresas vencedoras em seus mercados. I- INTRODUÇÃO

Para que as empresas consigam vantagem competitiva num mercado em constante evolução, precisam se adaptar rapidamente às mudanças impostas pelos clientes. O tempo passou a ser fator crucial para a sobrevivência das empresas. Dentro desta constante mutação, três grandes mudanças ligadas ao avanço tecnológico vêm afetando as relações de trabalho, o emprego e a sociedade nos dias de hoje: - Tecnologia de Informação: o tipo de trabalho e as pessoas estão cada vez mais

dependentes dos computadores e da tecnologia de informação que tem facilitado a integração da economia por meios eletrônicos entre empresas de todo o mundo;

- Comunicação: os avanços na comunicação têm acelerado o passo das mudanças. Eventos em qualquer parte do mundo podem gerar implicações em outras regiões. A facilidade de acesso rapidez com que se estabelece comunicação com qualquer parte do mundo faz com que os negócios percam suas fronteiras físicas;

- Mudança Organizacional: as estruturas das organizações estão sendo alteradas pelos processos de reengenharia, downsizing, JIT, redução de níveis hierárquicos, busca por alianças, estando diretamente relacionados às necessidades das empresas em se tornarem mais ágeis e flexíveis.

Todos estes fatores têm levado gerentes a repensarem suas organizações redirecionando suas estratégias. A cadeia de valor física é em muitos casos substituída por uma cadeia de valor virtual, ou seja, o contato físico entre empresas torna-se desnecessário. A cadeia de valor virtual faz desaparecer a figura do atravessador que não adiciona valor à mercadoria, em contrapartida, o contato passa a ser direto entre o produtor e o cliente final, reduzindo os custos de transporte e estocagem, além de reduzir a burocracia e principalmente aumentar a velocidade de resposta da empresa. O caso Burti discutido neste artigo ilustra muito bem uma cadeia de valor virtual.

A globalização da economia juntamente com a facilidade de comunicação permitiu que se tenha fornecedores globais (global sourcing) em qualquer parte do mundo. A competição está mais acirrada e as empresas têm a todo instante buscado soluções inovadoras a um baixo custo para seus clientes.

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Saímos da era da produção em massa, passamos pelo processo de mecanização, evoluímos para máquinas de controle numérico e hoje estamos na era dos sistemas flexíveis e da integração. Não basta apenas integrar suas áreas internas como manufatura, suprimentos, recursos humanos e finanças. As empresas têm buscado estarem completamente integradas com seus fornecedores e clientes conseguindo ganhos em toda a cadeia produtiva de valor. Este estudo pretende mostrar um pouco da evolução que as empresas têm passado para se manterem competitivas no mercado atual, focalizando os aspectos relacionados ao tempo e a flexibilidade que são fundamentais para a sobrevivência das empresas nos dias de hoje. Por fim, este trabalho procura relatar experiências de três empresas nacionais de sucesso (Burti, Gessy Lever e Volkswagen) que estão buscando alternativas para se adaptarem às exigências do mundo atual, mostrando a sua preocupação com as questões relativas à competição baseada em tempo e flexibilidade. II- COMPETITIVIDADE E EVOLUÇÃO As estratégias das empresas têm sofrido grandes transformações nos últimos anos. Estas transformações são na verdade uma evolução natural no sentido de se adaptarem às mudanças de um mercado cada vez mais competitivo e exigente. Bolwijn e Kumpe (1990) no artigo Manufactoring in the 1990s – productivity, flexibility and inovation descrevem os estágios de evolução das empresas. Normalmente, uma empresa adquire eficiência de seus processos produtivos, para depois adquirir competitividade em termos de qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação. Sendo este um processo cumulativo, uma empresa inovativa deve ser excelente em custos, qualidade, flexibilidade e inovação. A figura 1 apresenta os estágios desta evolução no decorrer do tempo.

Por dois séculos, até aproximadamente 1960, com a divisão do trabalho e o início do processo de mecanização a história da industrialização se caracterizou pela constante busca do aumento da produtividade. Os esforços estavam voltados para a produção em larga escala e por um crescimento quantitativo do mercado. A demanda superava o fornecimento e tudo o que se produzia era vendido. Porém, a partir de 1960, o mercado começou a mudar rapidamente, o aumento da competição entre empresas transformou o preço em um importante critério para o sucesso no mercado. Reestruturação, transferência da produção para países com recursos mais baratos, redução de custos e diminuição da integração vertical eram as principais questões discutidas até então.

........... 1990198019701960

Flexibilidade

Qualidade

Preço

Inovação

2

Figura 1: Evolução dos critérios de competitividade das empresas.

No início dos anos 70 a competição volta a mudar e o foco passa a ser a qualidade. Os clientes resolvem ser mais críticos na seleção de seus produtos e começam a prestar mais atenção nos aspectos qualitativos dos produtos. Esta foi a era em que os japoneses revolucionaram o mundo produzindo produtos de alta qualidade e baixo preço. Ao mesmo tempo as empresas passaram a competir em qualidade e preço.

No final dos anos 70 a competitividade mudou pela terceira vez, a capacidade de produção excedeu a demanda, intensificou a competição internacional levando algumas companhias a buscarem novas oportunidades para aumentarem seus lucros. As empresas passaram a investir em novos modelos, na modernização de seus produtos, e a oferecerem um número maior de opções, ou seja, uma maior variedade de produtos para seus clientes. Internamente, para as indústrias, isto se traduziu numa enorme pressão em tempo e flexibilidade. Os esforços se voltaram para a redução do ciclo de produção, introdução de novas tecnologias, trocas rápidas de ferramentas, sistemas integrados de manufatura, polivalência da mão de obra, sistemas de entrega rápida e redução de estoques. A competição passou a ser simultaneamente baseada em preço, qualidade, tempo e flexibilidade. Já mais recentemente, a partir dos anos 90, os clientes apresentando necessidades cada vez mais específicas, forçam as empresas a uma enorme necessidade de inovação de seus produtos, serviços e processos. III- A ERA DA FLEXIBILIDADE O aumento da variedade de produtos, a redução do ciclo de vida dos produtos e os clientes se tornando cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos, acabaram por provocar, no início dos anos 80, uma ineficiência muito grande dentro das empresas, principalmente nos setores de manufatura. As fábricas estavam em caos por terem de produzir uma grande quantidade de modelos, aumentando seus custos de logística, e seus custos com estoques de matérias primas, bens acabados e produtos em processo e, além disto, passaram a sofrer a obsolescência de produtos e equipamentos com uma velocidade jamais vista. O mercado passa a exigir poder de escolha, o aumento da competição em circunstâncias de estagnação da economia forçam as empresas a se adaptarem rapidamente a esta nova situação. Promover a flexibilidade era a única solução. Surgiram dentro das fábricas as forças tarefas para resolução de problemas, para redução nos tempos de set-up e redução nos ciclos de fabricação. Com auxílio de novas tecnologias tipo CAD/CAM, buscou-se reduzir e padronizar o número de peças e componentes das famílias dos produtos em fabricação. Foi preciso uma melhor coordenação entre o desenvolvimento do produto e sua fabricação. Com os ciclos curtos, os estoques precisavam ser bem gerenciados, sendo necessário estudos para redução do lead time tanto para fornecedores como para os clientes. A integração passou a ser uma busca constante para a empresa. Era necessário integrar fornecedores e clientes, sejam eles internos ou externos para que a empresa pudesse ser ágil, rápida e flexível para atuar num mercado cada vez mais exigente. É neste contexto que a maioria das empresas hoje estão se deparando. Vamos entender agora um pouco mais sobre como se dá a competição baseada em tempo e também quais as estratégias das empresas para se tornarem mais flexíveis. IV- COMPETIÇÃO BASEADA EM TEMPO

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Geoge Stalk (1988) em seu artigo Time – the next source of competitive advantage considera o tempo como uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas em seus processos produtivos, na introdução e desenvolvimento de novos produtos e na distribuição e venda dos mesmos. Desta forma ele coloca o tempo como uma variável fundamental do desempenho dos negócios, ou seja, assim como o custo, o tempo também é quantificável e por isto administrável. As empresas devem estar estruturadas para produzirem respostas rápidas aos seus clientes, concentrando-se na eliminação de atrasos e conseguindo com isto atrair novos clientes. Aumentar a velocidade com que o fluxo de materiais e informações passa através de uma empresa, a torna mais enxuta e produtiva, além de aproximar as necessidades do cliente e a resposta da empresa dando maior satisfação ao consumidor e menor complexidade para a empresa. Para entender a importância do tempo na estratégia da empresa é necessário entendermos a relação P:D no ciclo do fluxo de operações de uma empresa conforme define Slack (1993). Sendo P o tempo total do fluxo de operações de uma empresa e D o tempo de resposta ao consumidor temos, conforme mostra a figura 2, as operações em base especulativa e as operação em base firme.

Quando D for menor do que P, indica que existem operações em base especulativa, ou seja, são operações realizadas na expectativa de realização de um pedido firme de trabalho. Quanto maior for P em relação a D, maior será a proporção das atividades especulativas e maior o risco da operação. Por exemplo, no caso de uma empresa que produz para estoque (make to stock) existem operações com base especulativas, pois a demanda não pode ser perfeitamente prevista, em compensação, o tempo de resposta ao cliente é imediato, ou mais curto do que no caso de uma empresa que produz sob encomenda, onde normalmente existem poucas operações em base especulativa e pois a maioria das operações são realizadas após o pedido feito, por outro lado, o tempo de resposta ao consumidor tende a ser maior.

x

Operações em base firme

Operações em baseespeculativa

D

Tempo de resposta ao consumidor

P

Tempo total de comprar/fazer/montar/entregar

Figura 2: O tempo total de fluxo tem elementos firmes e especulativos. Fonte: SLACK, Nigel Vantagem Competitiva em Manufatura, Ed. Atlas, pg. 53, São Paulo, 1993. As Vantagens da Competição Baseada em Tempo

Slack (1993) divide as vantagens baseada em tempo e dois grupos: as vantagens externas e as vantagens internas. Os benefícios externos da rapidez de resposta, dizem respeito às operações que ficam à direita do ponto X na figura 2, são operações que aumentam a velocidade de resposta ao consumidor, ou seja, diminuem o tempo de entrega do produto ou serviço.

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Já os benefícios internos são vários, como podemos observar abaixo: • Redução das atividades em base especulativa com a redução de tempo no fluxo das operações antes do ponto X na figura 2; • Permite melhores previsões pois os eventos futuros mais próximos são mais fáceis de serem previstos; • Redução de estoques tanto de processo, como de matérias primas e de produto acabado, proporcionando ainda economia de espaço; • Redução de custos com a diminuição das despesas indiretas e dos estoques; • Exposição de problemas, pois os gargalos e elos fracos da cadeia são expostos e devem ser melhorados; • Confiabilidade com relação aos prazos de entrega e à qualidade fornecida; • Disponibilidade de tempo, uma vez que a empresa pode utilizar o tempo ganho de outra forma, por exemplo em planejamento; • Aumento da competitividade da empresa no seu mercado de atuação e; • Aumento da flexibilidade de suas operações (produtivas, compras, distribuição e vendas).

Como Competir em Tempo

Rohr e Corrêa (1998) propõem três estratégias básicas, que devem ser sistematicamente exploradas, para que as empresas possam competir em tempo: 1- Eliminação das atividades que não adicionam valor; 2- Melhor coordenação entre as atividades (integração); 3- Redução no tempo das atividades que adicionam valor;

Rohr e Corrêa (1998) ainda propõem um modelo proativo baseado nos princípios da melhoria contínua, e não em projetos de atuação temporária como verifica-se na maioria das empresas, este modelo requer também que a questão da competitividade em tempo esteja inserida dentro de uma estratégia global da empresa e que todas as funções da empresa estejam envolvidas e engajadas na redução dos seus ciclos de operação. Um grande desafio para as empresas hoje é a busca da melhor coordenação e integração das atividades. Um novo modelo proposto por Charles Fine (1998) em seu recente livro Clockspeed mostra a busca da integração total de todo o processo produtivo numa cadeia de valor. Ele apresenta o modelo de projeto em 3 dimensões (3-D) integrando os projetos de produto, processo e cadeia de suprimentos. Através deste modelo, derivado da engenharia simultânea, busca-se simultaneamente trabalhar além do projeto do produto e do processo, a cadeia de valor de um determinado produto. Desta forma as empresas podem acelerar suas operações atuando principalmente no aumento do grau de integração com seus fornecedores; no ciclo de produção, não só através da integração dos vários departamentos mas também com a identificação e atuação nos gargalos, redução de set-ups, eliminação de retrabalho e redução do estoque em processo; acelerar vendas e distribuição eliminando atrasos e utilizando sistemas eletrônicos para troca de dados e informações com clientes e, por fim, acelerar o tempo de introdução de novos produtos atuando fortemente no desenvolvimento do produto, no gerenciamento destes novos projetos e na tomada de decisões. V- FLEXIBILIDADE – MUDANDO O QUE É FEITO Podemos definir flexibilidade como a habilidade que as empresas têm de mudarem, de fazer algo diferente ou de se adaptarem às novas exigências dos clientes, sem nenhum prejuízo significativo dos custos, qualidade ou tempo. A flexibilidade é o “amortecedor da operação” pois uma empresa opera num ambiente de incertezas de longo e curto prazo, com

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uma variedade enorme de condições sob as quais tem que atuar, sendo assim, a flexibilidade dá proteção permitindo que a operação não pare seu trabalho. A flexibilidade representa também um meio para se atingir outros fins, tais como qualidade, custo, confiabilidade e velocidade. Melhora a confiabilidade pois ajuda a lidar com interrupções inesperadas no fornecimento, problemas com entregas e problemas com mão de obra; os custos são melhorados com a melhor utilização dos equipamentos e recursos de uma maneira geral e; a empresa se torna mais rápida acelerando seu sistema de entregas e o desenvolvimento de novos produtos. A flexibilidade proporciona às empresas alcançarem a customização em massa, definida por Pine II, Victor e Boynton (1993). Para eles, a customização em massa só é possível com alta flexibilidade e com rapidez de resposta. Uma empresa tradicional, por exemplo, normalmente apresenta uma maior quantidade de níveis hierárquicos, maior burocracia e trabalhadores que normalmente não têm poder de decisão. Mesmo com a introdução dos processos de melhorias contínuas, e com o aumento da comunicação entre os diversos níveis da empresa, os resultados esperados são basicamente baixos custos, alta qualidade e a produção de bens e produtos padronizados. Hoje, em um ambiente de constantes mudanças, as pessoas, os processos, os produtos e as tecnologias devem ser reconfiguradas a cada instante para dar aos clientes exatamente aquilo que querem. Uma boa capacidade individual das pessoas, somado a uma grande capacidade de coordenação com um sistema de integração eficiente entre as diversas áreas da empresa e externamente a ela, proporcionam redução de custos, alta qualidade além de bens e serviços customizados. Uma outra diferença entre empresas tradicionais e empresas flexíveis agora apresentada por Stalk (1988), demonstra as relação entre custo do produto por volume de produção e por variedade de produtos produzidos resultando no custo total de operação, conforme pode ser visualizado na figura 3 abaixo.

C

lo

Sistema Tradicional

e

Custo total de operação

e

Custo de volume

Figura 3: Comparação do custo tempresa tradicional. Fonte: STALAdvantage, Harvard Business Rev

Sistema Flexíve

Cust

usto total de operação

Custo de variedade

Custo de volume

Custo

otal de operação entre uma K, Jr, G, Time – The Next

iew, pg. 44, July-August 198

Volume / Variedad

Custo de variedad

Volume / Variedade

empresa flexível e uma Source of Competitive 8.

6

O que se observa na figura 3, é que no sistema flexível o custo relacionado à variedade

de produtos ou serviços cresce mais lentamente do que num sistema tradicional, enquanto a curva do custo relacionado à produção em escala (volume) permanece a mesma. Desta forma, o custo ótimo de operação ocorre em uma variedade maior e a um volume maior gerando uma economia de custos significativa em relação a uma empresa de modelo tradicional. Dimensões da Flexibilidade Assim como a qualidade, a flexibilidade apresenta inúmeras dimensões e maneiras de alcançá-la. A flexibilidade pode significar diferentes coisas para diferentes pessoas. Por exemplo, para um engenheiro que trabalha na produção, flexibilidade pode significar produzir diferentes produtos ou até capacidade de adaptação ou mudança, já para o cliente pode ser a habilidade de mudar datas programadas de entrega. Vamos tentar agora apresentar algumas dimensões da flexibilidade: • Flexibilidade social extra-empresa: relativa à legislação e regulamentação social e sindical; • Flexibilidade estratégica: capacidade da empresa conseguir mudar sua estratégia econômica social, etc. • Flexibilidade de novos produtos: habilidade de introduzir e produzir novos produtos, ou de modificar os existentes. • Flexibilidade de mix: habilidade de mudar a variedade de produtos que estão sendo feitos pela operação dentro de um determinado período de tempo; • Flexibilidade de volume: habilidade de mudar o nível agregado de saídas da operação, no caso por exemplo de produtos e mercados que sofrem com a sazonalidade das vendas. • Flexibilidade de entrega: habilidade de mudar datas de entrega planejadas ou assumidas. • Flexibilidade para suportar o mau funcionamento do processo produtivo: relativo à capacidade de resposta à imprevistos e incidentes verificados na produção. • Flexibilidade para suportar problemas com fornecedores: referente a problemas de qualidade como variabilidade de matéria prima, atrasos nas datas de recebimento, entre outros. • Flexibilidade para suportar erros de previsão: em relação direta com a acuidade, presteza e funcionalidade do sistema de informações para gestão, por exemplo, a capacidade para mudar a sequenciação da produção devido a problemas de previsão de vendas, ou necessidade de usar equipamento diferente do previsto para a produção de um dado mix e volume se o equipamento previsto estiver sendo utilizado para outra ordem de fabricação. • Flexibilidade de tecnologia do processo: relacionado à flexibilidade de recursos, ou seja para produzir novos produtos ou diferentes produtos é preciso ter disponível uma adequada tecnologia de processo. • Flexibilidade de recursos humanos: também relacionada à flexibilidade de recursos, ou seja, uma mão de obra polivalente que possa ser deslocada rapidamente para outras operações se necessário for. • Flexibilidade das redes de suprimento: ter uma rede de suprimentos altamente flexível favorece aos consumidores que podem querer atrasar ou adiantar o recebimento de seus produtos. A flexibilidade do sistema logístico é portanto fundamental.

A figura 4 abaixo mostra a relação entre estes diversos tipos de flexibilidade descritos acima, ou seja, não se consegue uma alta flexibilidade do sistema, ou da operação total se não tivermos na base uma flexibilidade de recursos que possibilite transformar e empresa numa organização flexível.

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Flexibilidade da operação total

(Flexibilidade do Sistema)

Redes de suprimento

Flexibilidade dos recursos da operação

Figura 4: A flexrecursos. Fonte: SSão Paulo, pg. 87, VII- ESTUDOS DE Na tentativa Brasil, recentementeas empresas brasilei

O Caso Burt

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Tecnologia flexível

ibilidade de LACK, Nigel 1993.

CASO

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i – A Transbur

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Mão de obraflexível

flexíveis

uma operação depende da flexibilidade de seus Vantagem Competitiva em Manufatura, Ed. Atlas,

estudo, vamos apresentar 3 estudos de caso ocorridos no revistas e anais de congressos que são exemplos de como competir baseadas em tempo e flexibilidade.

ti

leira da área de serviços gráficos conhecida pela liderança ão de fotolitos, que são os negativos fotográficos usados de imagens. Seus principais clientes são revistas, jornais e

iação e execução de um fotolito envolve um complicado rante logística de transporte de fotos, esboços, provas e

vice-versa. a um anúncio através de computação gráfica e envia o A partir daí inicia-se a produção de sucessivas provas aceite o resultado. O próximo e último passo consiste em

na verdade, um processo freqüentemente desgastante: no leva pelo menos duas provas para a agência aprovar. O

otações na prova e nem sempre suas idéias são captadas fica: estes dois profissionais usam jargões diferentes e os diferenciados. Por causa disto, por vezes chegam a ser ois o diretor de arte fica insatisfeito com os resultados o à tonalidade das cores. rotina de trabalho tradicional, 70% das segundas provas

enas como resultado de deficiências no processo de nico gráfico.

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As provas sucessivas consomem uma enorme dose de tempo: numa cidade com o trânsito caótico como São Paulo, cada viagem do motociclista pode passar de 2 ou 3 horas. O vai-e-vem freqüentemente chegava a inviabilizar a veiculação de um anúncio. Isso para não falar dos acidentes e roubo de motos. A solução adotada para este problema foi o investimento da ordem de 4 milhões de dólares ao longo de três anos para a implantação de uma rede privada de transmissão de dados e imagens que liga a Burti por ondas de rádio às dezoito maiores agências de publicidade de São Paulo e a três empresas jornalísticas.

A nova rede, batizada com o nome de TransBurti, começou a operar em 30 de agosto de 1995. Para isso foi instalada, na Av. Paulista, uma torre de 43 metros de altura e 14 toneladas de peso.

Cada cliente conta também com uma antena parabólica, direcionada para a antena principal da Av. Paulista e a transmissão é feita por rádio digital, operando em freqüência de microondas, a 23 GHz. Das agências para a antena na Av. Paulista, os dados trafegam à velocidade de 10 Mbps. De lá para a sede da Burti, na Mooca, a velocidade de transmissão passa a ser de 90 Mbps (dois canais de 45 Mbps), para evitar o congestionamento nos momentos em que várias agências estiverem trabalhando simultaneamente. E, internamente, os 52 terminais da própria Burti estão interligados por um backbone de 100 Mbps.

Durante o primeiro ano de funcionamento o sistema atingiu, além dos dois grandes jornais do país, treze agências de publicidade, dentre os quais estavam todos os nomes mais importantes do mercado de publicidade: DM9, Talent, McCann-Erickson, Standard Olgivy & Mather, Young & Rubican, Norton, Almap/BBDO, Salles, DMB&B, Fischer Justus & Foote e Cone & Belding, além, é claro, das duas pioneiras, DPZ e W/Brasil. Posteriormente, o plano previa a operação em outras praças, iniciando pelo Rio de Janeiro (cerca de 15 agências) e Curitiba. Num futuro mais distante, o projeto visa atingir até mesmo o exterior.

A figura 5 mostra como é a cadeia de valor de uma empresa tradicional neste ramo de atividade, e a figura 6 mostra como ficou a nova cadeia de valor para a Burti.

MARKETING E VENDAS

ASSIST.A TÉCNICA

Recebimento de layouts de anúncios das agências (em

papel)

Desenvolvi-mento às

pressas, dos fotolitos

(uso de ma-terial foto-gráfico e

computado-res gráficos)

Entrega dos fotolitos ou testes de

impressão em disquete às

agências (via motoqueiros)

Atendimento a 18 agências e 3 empresas jornalísticas, preocupação

com fide-lidade dos

clientes, ima-gem de

vanguarda e agilidade,

atuação em São Paulo

Correções dos fotolitos

quando houver

desencontro entre cores e sombras do

layouts (geração decustos para duas

partes)

Cadeia de Valor Física

LOGÍSTICA INTERNA

LOGÍSTICA EXTERNA

Figura 5: Cadeia de valor física tradicional.

9

Cadeia de Valor Virtual

COLETA DE DADOS SELEÇÃO CONSOLIDAÇÃO DISTRIBUIÇÃO

Recebimento de material eletrônico

(layout) das agências via rede digital

Informação é

processada (fotolito)

eletronica-mente por

equipamen-tos de última

geração

Fotolito eletrônico (imagem) é enviado às

agências para conferência (troca que

demora 90”), sem custo

para o cliente. Mudanças

necessárias são feitas

eletronicame-nte

(videoconfe-rência simul-tânea entre agência e

gráfica

Uma vez aprovado

pelo cliente, fotolito é

efetivamente preparado (e

cobrado).

Fotolito ele-trônico final é enviado à agência via rede digital privada de

transmissão de imagens e dados que liga empresa a seus clien-tes (A rede

digital substituiu os motoqueiros

e o papel)

Figura 6: Nova cadeia de valor virtual.

Chesbrough e Teece (1996) em artigo publicado pela HBR destaca as vantagens de uma organização virtual. Entre elas podemos destacar o aumento da flexibilidade, a redução da burocracia, a rapidez de resposta ao mercado, a redução de custos e a facilidade de inovação.

Analisando este caso através do modelo de evolução proposto por Bolwijn e Kumpe (1990), podemos destacar que os principais ganhos obtidos pelo sistema Burti foram os seguintes: • Custo: redução de custo através do aumento da eficiência operacional com a eliminação dos motoqueiros, racionalização do trabalho e diminuição de desperdícios. • Qualidade: a maior interação da Burti com seus clientes leva a um aumento da qualidade do trabalho. A Burti passa a entender melhor o seu cliente. • Flexibilidade e Tempo: redução no tempo de ciclo e no tempo médio de atendimento do cliente. Maior flexibilidade para alterações durante execução do layout dos fotolitos. Os ajustes podem ser feitos diretamente pelos clientes. Houve a eliminação das atividades que não adicionam valor ao processo. • Inovação: a Burti esteve à frente de seus concorrentes lançando uma inovação eficiente para melhor atender seus clientes (troca eletrônica de dados por sinais digitais)

A Burti entendeu que seu principal produto é a informação/comunicação, sendo assim, para conquistar seus clientes com agilidade e qualidade procurou uma maneira de trabalhar da forma mais eficiente possível a informação/comunicação implantando sua rede de transmissão digital de dados que permitiu a ligação on-line com seus clientes. Como resultado passou a produzir um produto de maior valor agregado via diferenciação e inovação com um enorme ganho em competitividade.

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O caso Burti é um feliz exemplo de uma empresa que atuou no seu processo com uma estratégia baseada em tempo, eliminando as atividades que não adicionavam valor, reduzindo o tempo das atividades que adicionam valor e investindo na melhor coordenação e integração entre as atividades da cadeia de valor. A Burti conseguiu ainda uma maior relação de dependência por parte de seus clientes e reduziu consideravelmente a ameaça de novos entrantes gerando uma barreira para entrada de competidores.

O Caso Gessy Lever – A Implantação do ECR

Em recente reportagem da revista Exame (21/Abril/99), o artigo entitulado Ligação direta chamou a atenção para mais um caso de empresa inovando com uma estratégia baseada em tempo e flexibilidade. O artigo retrata os ganhos da Gessy Lever com a implantação do ECR, sigla para efficient consumer response, ou resposta eficiente ao consumidor. A base do ECR é a informação. Se por um lado a Gessy envia para seus clientes produtos, por outro, através de um sistema de transmissão de dados, a Gessy é informada constantemente sobre os estoques de seus clientes podendo reabastecê-los sempre que for necessário. O sinal de reabastecimento é disparado quando o estoque do varejo baixa até um determinado nível. Esta informação é transmitida em tempo real para o fabricante e chega até as linhas de produção, o que permite à fábrica produzir somente o necessário. O ECR tem o foco constante no provimento de um melhor valor ao consumidor: melhor produto, melhor qualidade, maior variedade, melhor serviço de suprimento e melhor conveniência com menos custo através da cadeia. No ECR ocorrem mudanças radicais nos conceitos de abastecimento:

• alta freqüência de abastecimento; • a negociação passa a ser muito mais estratégica com enfoque no abastecimento

estratégico; • as estratégias deixam de ser isoladas e passam a ser conjuntas entre clientes e

fornecedores; • muda o conceito de empurrar estoques para o de puxar estoques; • a troca de dados se dá via meio eletrônico; • as empresas deixam de vender ao varejo e passam a vender através do varejo.

Para que possamos entender melhor o fluxo do ECR vamos acompanhar como se dá este processo entre a Gessy Lever e o supermercado Pão de Açúcar: Acaba a

necessidade de se ter funcionários do

Manhã de 18 de março: Uma caixa do sabão em pó OMO é vendida em um hipermercado do grupo Pão de Açúcar em São Paulo.

Os caixas são equipados com leitores de código de barras e ligados a um sistema que atualiza automaticamente o nível de estoque do produto. Quando o estoque de sabão em pó da loja chega a um nível mínimo, o computador emite uma ordem de reabastecimento eletrônica. A informação fica armazenada num sistema que pode ser consultado pelos computadores centrais do varejista e do fornecedor.

Todo este processo que chegava a levar um dia, hoje pode er feito em 2 horass

supermercado para conferir gôndolas ou que vendedores da Gessy tenham

que ir às lojas para anotar pedidos

13:30 horas No escritório da Gessy em São Paulo, é checado diariamente todos os pedidos dos clientes. A solicitação da loja do grupo Pão de Açúcar é conferida e enviada para a fábrica e para o centro dedistribuição da Gessy Lever.

11

22:00horas No final da linha de produção do sabão em pó, as máquinas colocam as caixas em paletes padronizados. Isto facilita o deslocamento da mercadoria em todo o trajeto, até a loja do grupo Pão de Açúcar. Tudo isto é feito de acordo com as especificações de transporte e armazenamento do cliente. A transportadora é informada o tipo de carga a ser transportada e a mercadoria é organizada no centro de distribuição da Gessy Lever.

00:00horas O caminhão já está preparado para transportar as 672 caixas de OMO. Problemas no caminho podem ser informados à Gessy Lever. No centro de distribuição do Pão de Açúcar, o recebimentoda carga já está sendo programado. O caminhão terá preferência para descarregar. O transporte é feito durante a madrugada por sermais rápido.

04:00horas O recepcionista do centro de distribuição confere a nota fiscal eletrônica. O motorista descarrega a mercadoria no local pré-determinado.

Fornecedores que não trocam

eletronicamente informações com o

Pão de Açúcar podem esperar horas para que os papéis sejam conferidos e

possam entrar

FiguraRevista • trip• red• red

• só • se • con• o n

26

não esvarejisflexibilmanten

04:15horas A mercadoria é conferida, etiquetada e organizada para ser levada à loja. Em menos de 2 horas o caminhão já está pronto para sair.

Manhã de 19 de março Na loja do Pão de Açúcar a mercadoria vai imediatamente para a gôndola.

7: O fluxo do ECR entre a Gessy Lever e o Pão de Açúcar. Fonte Exame de 21 de abril de 1999, pgs.:134-137.

Os resultados obtidos para o Pão de Açúcar foram os seguintes: licou o número de cargas recebidas diariamente; ução no índice de falta de produto, de 25% para apenas 4%; ução no tempo médio de armazenamento, de 40 para 10 dias. Já para a Gessy Lever, os resultados alcançados foram os seguinteproduz aquilo que é necessário, e como consequência redução de ecomunica eletronicamente com 20% de seus clientes; segue entregar produtos de alto giro em até 24 horas; úmero de solicitações atendidas na quantidade certa e no prazo c

% para mais de 80%. Como afirma a revista Exame, o principal fator para que ganhos tá nos investimentos em tecnologia, mas sim na integraçãotas. A Gessy consegue através deste sistema ganhos em custoidade, ela é mais um exemplo de empresa que inovou para melhordo-se competitiva no mercado atual. O Caso Volkswagen – Consórcio Modular

Antes do ECR, o sabão em pó

permanecia no depósito por cerca de 7 dias. Hoje não

á estoqueh

: Cynthia Rosenburg,

s: stoques;

ombinado cresceu de

como estes apareçam entre fabricantes e , qualidade tempo e atender seus clientes

12

Inaugurada em novembro de 1996, a nova fábrica de caminhões e chassis de ônibus da VW representa, segundo Pires (1998), uma experiência pioneira na utilização de um consórcio modular puro. O modelo de consórcio modular pode ser definido como um caso radical de outsourcing entre uma montadora e um pequeno número de fornecedores diretos chamados de modulistas.

Neste tipo de organização, os fornecedores assumem a montagem prévia do módulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha de produção da montadora. Os investimentos em equipamentos e ferramentas e o gerenciamento da cadeia de suprimentos do módulo também ficam a cargo dos modulistas.

A montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executa a coordenação da mesma e o teste final dos veículos. A montadora, assim, deve concentrar seus esforços no projeto, na qualidade, no marketing e nas vendas de seus produtos.

Este sistema de operações proposto pela VW visa uma forte redução no número de fornecedores, ou seja, dos 400 fornecedores diretos que trabalhavam antes da nova planta, a VW passa a gerenciar apenas o trabalho de 7 modulistas (figura 8), com uma redução considerável de mão de obra, dos 1300 funcionários planejados para atuar na nova fábrica, apenas 200 são da VW e apenas 40 trabalham diretamente na linha de montagem.

PARCEIRO MÓDULO

Iochpe-Maxion Chassis Eixos/Suspensão Rockwell) Méritor (

Rodas montadas Iochpe) Firestone/ Borlem/ Remon ( Motor Cummins/MWM Tapeçaria VDO

Delga Estamparia/Armação

Carese ( Eisenmann) Pintura

Figura 8: Os 7 modulistas da fábrica da VW em Rezende. Fonte: Pires, Silvio R. I., “Gestão de cadeia de suprimentos e o modelo de consórcio modular” Revista de Administração, São Paulo, V.33, n.3, p.10 julho/setembro 1998.

As vantagens que este modelo pode trazer para a montadora, além das já citadas, são: • diminuição do montante de investimento nas plantas, que é compartilhado com os

modulistas; • diminuição dos custos associados ao transporte e armazenagem dos componentes ou

subconjuntos graças à proximidade; • a proximidade e a interação constante entre a montadora e seus fornecedores agiliza a

tomada de decisões e a tomada de ações corretivas; Apesar de todas estas vantagens, vale destacar a importância de um relacionamento

maduro e do tipo ganha-ganha entre VW e seus modulistas. No caso existe o risco de um elevado custo caso a VW queira trocar um de seus modulistas.

Porém, se para as montadoras o sistema parece vantajoso, para os fornecedores não é diferente: • garantia de demanda por um longo horizonte de tempo; • aquisição de novas competências advindas da proximidade e interação com os demais

modulistas e mesmo com a montadora; • melhor coordenação de PCP; • elevação das barreiras de entrada para novos concorrentes;

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• possibilidade de agregar valor ao seu produto através do fornecimento de subconjuntos e serviços, montagem e assistência técnica.

O exemplo inovador da VW ilustra mais um mecanismo que as empresas têm encontrado para se tornarem mais ágeis e flexíveis. As práticas adotadas pela VW visam a simplificação e a obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente, onde clientes e fornecedores ganham em custo, qualidade, tempo e flexibilidade. VI- CONCLUSÃO Vimos nos três casos apresentados acima, uma enorme preocupação das empresas em buscar novos meios e maneiras para se manterem vivas no mercado buscando sempre rapidez e flexibilidade. O objetivo é se tornarem empresas ágeis.

É interessante notar que em todas as três empresas, há uma grande preocupação com a integração não só internamente à empresa, mas também externamente, com fornecedores e clientes. Vivemos uma época em que a busca da integração tem se tornado constante. Uma empresa isolada não sobrevive, ela deve estar integrada com seus clientes e fornecedores. Prova disto tem sido a evolução nos sistemas integrados. Inicialmente sentiu-se a necessidade de integração de algumas áreas dentro da empresa, por exemplo, integrar o setor de manufatura com o de desenvolvimento de produtos, fizeram surgir ferramentas como o CAD/CAM e os sistemas integrados de manufatura. Havia também a necessidade de se integrar a produção com o departamento de vendas e por sua vez com o setor de compras, surgiram os sistemas MRP para requisição de material e controle de estoques. A integração não parou por aí, era preciso fazer com que todas as áreas de uma empresa se comunicassem, não somente compras, produção e vendas, mas também os departamentos financeiros, e de recursos humanos. Os stakeholders também queriam ter informações sobre a empresa. Surgem, desta maneira os ERP’s possibilitando a troca eficiente de informações.

A tendência que visualizamos agora é que se busque a integração de toda a cadeia produtiva, desde a indústria extrativa, passando pela fábrica e pelo distribuidor que por sua vez passa ao varejista que entrega ao consumidor final. A integração da cadeia produtiva transformará um grupo solto e independente de empresas em poucos sistemas que tenham vantagens competitivas sustentáveis e que competirão entre si.

As empresas estão buscando maneiras mais rápidas e eficazes de coordenarem sua organização no mundo todo, bem como seus parceiros e fornecedores. A comunicação via Internet exerce o importante papel de eliminar fronteiras e distâncias, ela passa a ser constante tanto com os funcionários como para os clientes e fornecedores. O processo de inovação será cada vez mais constante pois é isto que seus clientes esperam. Serviços são prestados 24horas por dia a custos mais baixos.

Sendo assim, este processo contínuo de estreitamento de relações entre clientes/fornecedores, sejam eles internos ou externos é fundamental para que se tenha uma verdadeira estratégia baseada em tempo e flexibilidade. VII- REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS BOLDWIN, P.T.; KUMPE, T. Manufacturing in the 1990’s - Productivity,

Flexibility and Inovation. Long Range Planning, v23, no 4, p 44-57 CHESBROUGH, H. W.; TEECE, D. J., When is virtual virtuous? Organizing for

innovation. Harvard Business Review, January-February 1996.

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DI SÉRIO, Luiz C; LEITE, Jaci C. Inovação e Competitividade: O Caso Burti, Anais do I SIMPOI, FGV, 1998.

FINE, Charles H., Clockspeed, Perseus Books, Massachusetts, USA, 1998. MARTINS, I., Antes da Kodak – Burti Cria Rede Pioneira de Imagens Digitais,

Exame, 13 de setembro de 1995. MCKENNA, Regis, Competindo em tempo real: estratégias vencedoras para a era

do cliente nunca satisfeito, Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1998. PINE II, B. J.; VICTOR, B.; BOYNTON, A. C., Making Mass Customization

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ROSENBURG, C. Ligação Direta, Exame, 21 de abril de 1999. SLACK, Nigel Vantagem Competitiva em Manufatura, Ed. Atlas, São Paulo, 1993. STALK, Jr, G, Time – The Next Source of Competitive Advantage, Harvard Business

Review, July-August 1988.