competition and business strategy in

8/17/2019 Competition and Business Strategy In

1/23

Competition and BusinessStrategy in Historical

Perspective

Fabián Aguilar Fuentes


2/23

Estrategia• Estrategia, es un término que se

remonta a los antiguos griegos, usadopor un magistrado o un comandantemilitar en jefe. El uso del término enlos negocios, sin em argo, s!lo seremonta al siglo veinte, y su uso enun conte"to conscientementecompetitivo es a#n m$s reciente.



3/23

%ano &nvisi le'Hasta el siglo ()*

El pensamiento competitivo en losnegocios esta limitado, las empresasindividuales carecen de poder in+uenciaren los resultados de la competencia.%uy pocos productos en el comerciointernacional se a -an desarrollado.

dam Smit descri e a las fuer/as delmercado como una 0mano invisi le1fuera del control de las empresas.



4/23


5/23

&ntegraci!n vertical, %ultidimensional o %


6/23

Efectos de la Segunda ?uerra%undial

• =a guerra impulso el desarrollo en lainvestigaci!n de operaciones y laaparici!n de estrategias paragestionar la log-stica militar.

• Se desarrollan la programaci!nlineal, teor-a de juegos y learningcurve.



7/23

Aevoluci!n cadémica• En la segunda revoluci!n industrial, se

fundaron algunas de las escuelas de elitede negocios en EE::, arton Sc ool en

( ( y Harvard Business Sc ool en ()D .• 4ueron las primeras en promover la idea de

que los administradores y altos ejecutivosde er-an ser entrenados para pensarestratégicamente y no solo ser educadoscomo administradores funcionales.



8/23

Aevoluci!n cadémica() D

• 6ada la evoluci!n de las escuelas denegocios y los pensamientos devarios profesores de estas escuelasse desarrollaron;

• 6esarrollo de pol-tica de la empresa;&ntegraci!n del pensamientofuncional en todos los niveles,an$lisis del am iente e"terno



9/23

Aevoluci!n cadémica()FD

• Para este aGo la discusi!n en lasclases de negocio eran acerca de lasfortale/as y de ilidades,oportunidades y riesgos que sepod-an encontrar en el mar>etplace, aeste frame or> se le llamo S I@.

• ndre s puso estos elementos juntosde una forma de que fuera mas f$cilsu entendimiento



10/23

%atri/ S I@


STRENGTHS WEAKNESSES

OPPORTUNITIES SOSTRATEGIES

WOSTRATEGIES

THREATS STSTRATEGIES

WTSTRATEGIES


11/23

ndre Js Strategy4rame or>



12/23

Aevoluci!n cadémica()FD

• 6ado que se comien/an a anali/an estrategiasde manera académica, se da comien/a al de ateentre los riesgos y ene8cios de la inversi!n alago y corto pla/o.

• En su articulo 0%ar>eting %iopia1 =evitt critica elmar>eting asado en la competencia distintiva yno en la entrega de valor a los clientes. nsoKpor su parte esta a preocupado del riesgo de lascompaG-as en invertir en nuevos productos ajoespeculaci!n y no en productos que la demandafuera conocida asado en su competencia.



13/23

@ipos de Estrategia


%atri/ de ProductoL%ision de nsoK, adaptada por Henry %int/ erg


14/23

Consultores de Estrategia()FD < ()MD

• Comien/a la aparici!n de una seriede practicas estrategias deconsultor-as, las mas importantes;

• Boston Consulting ?roup 'BC?*5t e usiness of selling po er


15/23

?ro t


16/23

Consultores de Estrategia()FD < ()MD

• Por su parte la consultora %cNen/ie;?enera el plan estrategico 0Strategic

usiness unit1 que recomiendadividir a una compaGia en unidadesde negocio naturales.6esarrollo la matri/ de fuer/a denegocio.



17/23


18/23

Enfoque tractivo de la&ndustria

• Surge como una alternativa a losmodelos asados en la competenciaperfecta, es desagregado y se centr!en el atractivo de la industria como

ase para la opci!n de inversi!n.• Considera una relaci!n inversa entre

la renta ilidad y la elasticidad de losprecios.



19/23


20/23

Criticas al enfoque tractivo de la&ndustria


• Nevin Coyne y Somu Su ramaniam argumenta anque el frame or> de Porter acia O suposicionestacitas pero no cruciales;

• Compradores, venderores, competidores y sustitosno cola oran.

• =a rique/a se acumulara en los jugadores que seancapa/ de levantar arreras contra los competidores ylos competidores potenciales.

•

ue la incertidum re es su8cientemente aja paraque se puede predecir con e"actitud elcomportamiento de los participantes y elegir unaestrategia en consecuencia.


21/23

n$lisis de Costo


%cNinsey Sistema de Qegocios

Cadena de 3alor de Porter


22/23

6in$mica Competitiva• 3uelve a poner el foco en la

competencia a través del tiempo.• @odas las alternativas son lin>eadas a

través del tiempo.



23/23

Compromiso y Estrategia


• =as +ec as en negrita que van de i/quierda a derec aindican que las decisiones so re que actividades reali/ar, yc!mo llevarlas a ca o, se ven limitadas por las capacidades ylos recursos que pueden variar s!lo en el largo pla/o y queson responsa les de la ganancia sostenida entrecompetidores.

• =as dos +ec as m$s dé iles capturan la formas en que las

actividades que la organi/aci!n lleva a ca o y los recursoscomprometidos ace efecto en el futuro conjunto deoportunidades yLo capacidades.

• Por #ltimo, la +ec a en negrita que va desde los recursoscomprometidos acia las capacidades sirve como unrecordatorio de que las condiciones en las que una

organi/aci!n puede comprometer recursos dependen, enparte de las capacidades que se a acumulado

competition and business strategy in

Documents