comportamento organizacional anje

8/20/2019 Comportamento Organizacional ANJE

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comportamento

organizacional

João Ribeiro

Governo da RepúblicaPortuguesa

Colecção Ferramentas para o Empreendedor



Ficha Técnica

Título: Manual Técnico do Formando: “Comportamento Organizacional”

Autor: João Ribeiro

Colecção: Ferramentas para o EmpreendedorImpressão: Fevereiro de 2008

Produção Gráca e Paginação: EduWeb

Edição: ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários e EduWeb

Promotor:

Parceiro:

Co-nanciado por: UNIÃO EUROPEIA - FUNDO SOCIAL EUROPEU , ESTADO PORTUGUÊS, POEFDS

Governo da RepúblicaPortuguesa



3Comportamento Organizacional

Índice

7

22

39

53

70

Índice

Capítulo 1 - Liderança

Capítulo 2 - Comunicação

Capítulo 3 - Negociação e Mediação nas Organizações

Capítulo 4 - Aprendizagem e Inovação

Capítulo 5 - Trabalho de equipa




Introdução

As Organizações são sistemas cujo grau de complexidade sendo variável, carecem de uma análise

aprofundada de maneira a conseguir obter-se uma razoável visão e compreensão das mesmas.

Enquanto sistema, uma organização é composta por vários subsistemas os quais se inter-relacionam e inter-

inuenciam de forma que o todo é maior do que a soma das suas partes ou elementos.

Este princípio chave da teoria sistémica tem implicações directas na forma como as organizações são

abordadas, estudadas e compreendidas. As organizações enquanto entidades vivas e dinâmicas devem

possuir algumas capacidades, como sejam a capacidade de se renovarem, inovarem, aprenderem, ajustarem-

se às mudanças internas e externas, transformar informação em conhecimento, resolver problemas,

acrescentar valor.

As organizações tal como as concebemos na sua maior parte, são dotadas de estruturas que funcionam

como o hardware no qual “correm” softwares muito variados. A estrutura das organizações condiciona

muitas vezes a denição dos objectivos a atingir, o tipo de estratégia a adoptar, o grau de operacionalidade

da organização e, a um nível mais macro, a própria visão e a missão da organização.

Durante muitos anos ocorreram a este nível inúmeras discussões académicas e práticas sobre o predomínio

da estrutura face à estratégia e vice-versa, muitas delas com o objectivo central de melhorar os níveis de

eciência e ecácia organizativa.

Das certezas absolutas dos modelos clássicos de administração, cujo expoente máximo foi encarnado por

Taylor e para o qual existia a melhor forma de gerir – the best way – juntamente com um dos princípios

da gestão, dita cientíca, que se traduzia na máxima “o homem certo no lugar certo e no tempo preciso”;

passou-se por várias discussões, evoluções e chegou-se ao princípio da contingencialidade, para o qual não

só não existe a melhor forma de gerir como a gestão deve ser adequada à envolvente interna e externa da

organização, aos problemas concretos.

As organizações e a gestão das mesmas evoluíram nos últimos 100 anos de um paradigma de produtividade

para um novo paradigma que surgiu na década de oitenta do passado século XX, que é o da competitividade.

A este último incorporou-se, nos últimos anos, a vertente da qualidade.

Em ambos os paradigmas, dois subsistemas foram diferentemente enfatizados embora se possa concluir

que os ambos são de facto fundamentais e imprescindíveis ao funcionamento organizativo. Trata-se do

subsistema técnico e do subsistema humano.

Os estudos de Elton Mayo vieram revelar a importância do sistema social (humano) nas organizações,

nomeadamente na sua inuência sobre a potenciação dos sistemas técnicos, naquilo que cou conhecido

para a história da gestão como sendo o movimento das relações humanas.

A área do comportamento organizacional será tão antiga quanto o próprio homem, embora enquanto

disciplina tenha um carácter recente como recente é a própria gestão no sentido de ser passível de estudoe análise sistemática.




O Comportamento Organizacional enquanto disciplina importante para a compreensão das realidades

organizacionais, tantas vezes elas próprias contraditórias na sua evolução, recebeu e recebe contributos de

várias ciências como sejam a psicologia, sociologia, psicologia social, economia, gestão, antropologia, etc.Provavelmente a capacidade de conseguir integrar conhecimentos de várias proveniências disciplinares seja

um dos grandes trunfos do comportamento organizacional.

Numa outra perspectiva poder-se-á dizer que a psicologia com uma visão mais micro e a sociologia com

uma visão mais macro contribuem de forma mais signicativa para o comportamento organizacional por

comparação com as demais. Compete, assim, ao comportamento organizacional fazer as pontes entre as

duas perspectivas e acrescentar valor ao estudo e compreensão das organizações.

Gerir organizações é ter competências e capacidades muito variadas como sejam planear, organizar, controlar

e liderar, com tudo o que têm de implícito. Mas gerir organizações pressupõe igualmente um conjunto de

saberes: conceptuais (saber-saber), práticos (saber-fazer), comportamentais (saber-ser ou estar). A estesúltimos acrescento ainda os saberes de inovação e desenvolvimento (saber-evoluir).

A importância crescente dada ao comportamento organizacional ao nível do discurso, e que na prática vai

começando a ter algumas consequências mais efectivas e sistemáticas, vem mostrando, como sublinhou

Michael Porter num trabalho que desenvolveu relativo às vantagens e clusters competitivos do nosso país,

que a gestão adequada das pessoas é uma vantagem competitiva e distintiva para as organizações.

Esta adequada gestão de pessoas passa por múltiplos factores dos quais salientamos, a título de mero

exemplo: tipo de organização, o negócio e a evolução do mesmo, a visão e a missão pretendidas, a(s)

cultura(s) organizacionais, as envolventes organizacionais, os valores, os recursos disponíveis, os resultadosesperados e os efectivamente atingidos, etc., etc. A um nível mais especíco, mas nunca desligado do

anterior, a gestão de pessoas passa por saber: qual o conceito de social e que valor que lhe é atribuído pela

organização nos seus diferentes níveis, os valores humanos existentes e explicitados nos comportamentos do

dia-a-dia, os princípios e modelos de gestão de pessoas, as políticas e as práticas de gestão de pessoas.

São já muitas as áreas do comportamento organizacional e não é fácil, num trabalho com o objectivo deste,

decidir quais as mais ou menos importantes, na simples medida em que todas são de facto importantes

dependendo muito dos objectivos e dos contextos.

A abordagem ao comportamento organizacional que a seguir se apresenta releva cinco áreas que têm vindo

a crescer (mesmo assim umas mais que outras) no âmbito dos trabalhos sobre esta área cientíca. Assim,abordar-se-á um dos temas mais estudados da gestão (a par do tema da motivação) e que continua a

levantar todo um conjunto de questões e a encher páginas e páginas de livros e artigos publicados e que é

a liderança.

Um segundo tema abordado é o da comunicação, dado que este é um dos processos centrais do funcionamento

organizativo. Ganhos e aproveitamentos de sinergias ou a existência de entropias ou bloqueadores do

sistema organizacional tem muitas das suas causas em sistemas de comunicação ecientes e funcionais ou

inecientes e disfuncionais respectivamente. Prova do que se disse são os inúmeros estudos do designado

clima organizacional onde no topo das situações consideradas problemáticas temos a comunicação.




A aprendizagem e a inovação são uma das temáticas de maior relevo actualmente, devido a vários factores:

estudos que têm sido efectuados ao nível das Learning Organizations, importância conscientemente crescente

que vem sendo dada à formação prossional e ao investimento intelectual, cultural e nanceiro que, aindatímido, já começa a emergir no enorme horizonte de importância que tem a inovação e o desenvolvimento.

Todos estes factores são cruciais ao nível da sobrevivência da organização e ao valor acrescentado que ela

produz e liberta para si e para o mercado.

Um capítulo sobre a negociação e a mediação permite trazer para o campo da reexão e discussão um

tema que tem tido abordagens muito diversicadas como é o conito. A posição assumida vai no sentido de

aproveitar o conito como um acontecimento da organização e, como tal, não deve ser encarado como uma

ameaça mas sim como algo que deve e merece ser adequadamente gerido e dessa forma constituir uma

oportunidade de desenvolvimento e crescimento individual, grupal e organizacional.

Também é dado relevo aos processos de negociação e mediação enquanto transversais a todas asáreas da organização e com implicações muito signicativas e directas na gestão das pessoas e, mais

especicamente, na gestão de comportamentos racionais e emocionais que compõem as diversas realidades

organizacionais.

Por m, aborda-se um tema que actualmente, por razões muito diversas, surge como um dos mais

mediatizados e popularizados no comportamento organizacional: o trabalho em equipa. Não devendo ser

a panaceia que resolve todos os males da organização, o trabalho em equipa pressupõe a assumpção de

vários comportamentos organizacionais que efectivamente o favoreçam, favoreçam o seu surgimento nas

organizações e que destas duas formas o mesmo possa ser de facto uma vantagem competitiva para as

organizações.

Muitos outros temas poderiam ser abordados como, por exemplo: empenhamento, motivação, stresse,

justiça, tomada de decisão, cultura, tecnologia, mudança, produtividade, poder, ética, etc., mas variadas

razões conduziram a ter de se efectuar opções consonantes com o originalmente denido.

A riqueza do comportamento organizacional também se arma pela multiplicidade de áreas que abarca e

pela dimensão que as mesmas assumem ou podem assumir. Por tudo isto esperamos ter colocado neste

“produto”, aqui designado por comportamento organizacional, um pouco mais à vista o iceberg, tendo a

clara noção do imenso que continua submerso mas disponível para outros e novos desaos.

Desfrute dos temas. Mais do que a correcta resolução dos exercícios ou a consciência da matéria sabida éque a mesma seja para si, um ponto de partida para novas reexões, novas abordagens, novas questões e

dúvidas e vontade de querer ir sempre um pouco mais além.



comportamento organizacional

Liderança

Objectivos

No nal deste capítulo o formando deverá ser capaz de:

• Explicar o conceito de liderança e demonstrar a sua importância para entendero funcionamento organizacional.

• Identicar os estilos de liderança e enquadrá-los nos diferentes contextosorganizacionais.

• Especicar os pressupostos das diferentes teorias da liderança e explicar asrespectivas consequências.

• Identicar os comportamentos que potenciam o desempenho dostrabalhadores.

CAP ÍTULO 1




Comportamento Organizacional

A liderança é a par da motivação um dos temas do domínio do Comportamento Organizacional que

mais interesse tem suscitado tanto a nível teórico como prático. Com uma extensa lista de trabalhos de

investigação pura mas fundamentalmente aplicada, este conceito suscita paixões, debates arrebatados,

“certezas relativas”, ambiguidades, contradições e uma multiplicidade de denições.

Ao nível de denições quase se pode dizer que existem tantas denições de liderança quantos os estudos

efectuados.

Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, (2003) apesar de algum arrefecimento durante os

anos 80 nomeadamente no seu início devido à enorme proliferação de estudos efectuados (muitos deles

fornecendo resultados contraditórios entre si), o estudo da liderança ganhou novo entusiasmo. Contrariandoas opiniões que referiam dever abandonar-se o estudo de tal tema ou diminuir a sua importância, o que

aconteceu foi precisamente subsistir o entusiasmo devido à crença que a liderança é um factor de sucesso

das organizações.

A liderança enquanto um dos processos da gestão é a capacidade de um indivíduo para inuenciar, motivar,

promover o empenhamento dos outros a m destes contribuírem para a ecácia e sucesso das organizações

a que pertencem.

Muitos estudos colocam a liderança ao nível da

capacidade de um indivíduo ou grupo exercer ou possuircapacidade de inuenciar outros indivíduos, grupos ou

organizações na prossecução activa e entusiástica dos

objectivos da organização a que pertence.

Nesta asserção de liderança poder-se-á falar

sobre o carácter de adesão voluntária ou imposta

que o líder exerce, ou os outros indivíduos, grupos

ou organizações deixam que aquele exerça.

Outro aspecto interessante deste conceito tem

a ver com o carácter relacional da liderança, istoé, o facto desta se exercer sempre por e com

referência a algo. A liderança não ocorre no vazio;

sem liderados não só não há liderança, como o

líder é igualmente inexistente ou inútil.

A liderança pode constituir-se para um grupo

ou organização como um importante factor de

promoção de maior eciência e ecácia. Desta

forma a liderança assume o valor de variável instrumental, sendo que poderão existir diferentes actores

individuais a exercer a liderança em diferentes momentos dos diversos processos organizacionais.




Em conclusão o líder é-o dentro da sua própria circunstância e das especicidades que o momento

organizacional releva em diferentes momentos.

1.1. Conceito de Liderança

As múltiplas denições de liderança concorrem para a existência de algumas contradições teóricas que

inevitavelmente geram questões a nível da prática organizacional.

Será a liderança consentida pelo grupo ou o líder impõe a sua liderança ao grupo? A liderança é aceite pelo

grupo na medida em que os seus elementos reconhecem no líder um referencial, um guia, um exemplo que

assegura estabilidade, segurança, vontade em atingir os objectivos, promove a motivação e o empenhamento

dos demais com vista ao atingir das metas pré-denidas ou, por outro lado, o líder exerce inuência masnuma lógica exclusivamente individual procurando acima de tudo alcançar os seus objectivos pessoais

inuenciando os liderados nesse sentido?

Esta interrogação pode fazer maior sentido no contexto que a seguir se aborda acerca dos gestores e dos

líderes.

1.2. Gestores versus líderes

Aparentemente a questão que se coloca é se gestão e liderança são ou não a mesma coisa. Esta pergunta

tem suscitado e contribuído para separar as águas organizacionais no que toca à especicidade de cada

uma; enquanto dimensões organizacionais são

ambas percebidas como muito importantes para

o êxito da organização.

Existem referências que apontam no sentido

de ninguém poder ser bom nos dois domínios

mas também é verdade que alguns trabalhos

designadamente de carácter prático revelam que

um gestor pode ser um bom líder e este pode serum bom gestor.

Em síntese podemos falar em processos distintos

mas que se complementam e inter inuenciam.

Por uma questão de maior sistematização e

compreensão optamos por colocar no seguinte

quadro alguns aspectos que distinguem os dois

conceitos:




Liderança Gestão

Mais emocional Mais fria

Mais relacional Mais voltada para a tarefa

Mais inovador Mais programada

Mais proactiva Mais reactiva

Mais níveis hierárquicos Menos níveis hierárquicos inferiores

Mais adequada no início, em situações maisturbulentas, de maior volume e grau demudança

Mais adequada em situações de maiorestabilidade

1.3. Abordagens da Liderança

1.3.1. Introdução

Analisando a evolução do conhecimento humano constata-se que existe, desde há muito tempo, a

necessidade por parte do ser humano em procurar entender os fenómenos, situações e dúvidas para as

quais não existisse uma resposta ou relação de causalidade directa, mais ou menos explícita.

Esta necessidade de explicação e entendimento do que sucede à sua volta é intrínseca ao próprio indivíduo.

Por um lado resolve um aspecto da natureza humana que tem a ver com o desconforto de estar ou poder

vir a estar em situações imprevistas ou sem controlo e ajuda a diminuir esse estado de vulnerabilidade

percebida e sentida. Por outro lado a curiosidade de procurar respostas e soluções “aguça o engenho”,

o que permitiu estabelecer na sociedade as ideias de que o progresso/evolução se pode fazer de formas

contínuas ou descontínuas, que a aprendizagem é um processo voluntário que permite ao individuo conheceras diferentes maneiras de conjugar os diferentes recursos. Por último, os processos de mudança são muito

frequentemente a mola de desenvolvimento e evolução.

Outra estratégia que o ser humano tem para estabilizar e melhor compreender o seu meio envolvente, de

tornar mais previsível a realidade, é criando categorias. A existência de categorias facilita a gestão do dia-a-

dia e traz consequentemente maior segurança ao indivíduo.

A este nível há interesse em perceber que apesar do processo de categorização ser um processo essencialmente

cognitivo, conduz a possíveis interpretações que de acordo com alguns autores da psicologia social (Tajfel,

1972,1981, 1983; Turner, 1982) podem gerar duas situações:




1. tendência para diminuir ou subvalorizar as diferenças dentro de cada categoria criada;

2. tendência para sobrevalorizar as semelhanças dentro de cada categoria.

A nível da liderança esta situação aplica-se na medida em que pela proliferação de denições, conceitos de

liderança e consequências práticas do que é ou pode ser liderar, torna-se quase impossível não criar um

conjunto de tipologias que têm entre si não só diferenças de estrutura, conteúdo, forma e processo mas

também pontos de semelhança ou sobreposição.

1.3.2. Diferentes abordagens da liderança

Como foi inicialmente referido são inúmeros os estudos efectuados sobre o tema da liderança. A título

de exemplo rera-se que a edição de 1981 do Stogdill´s Handbook of Leadership referia cerca de 4700

estudos e material documental diverso referente a liderança e Goffee e Jones (2000), citados por Cunha et al

(2003) referiram que em 1999 tinham sido publicados cerca de 2000 livros sobre este assunto. Este mar depublicações foi trabalhado como forma de ganhar inteligibilidade e simultaneamente permitir criar categorias

ou abordagens explicativas deste processo.

1.3.2.1. Abordagem dos Traços e Competências

Os primeiros estudos realizados sobre liderança tenderam a enfatizar a importância do inato, referindo a

existência de traços físicos (e,g. estatura, aparência), características de personalidade (e.g. auto-conança,

auto-estima) e aptidões (inteligência geral, uência verbal) como sendo as variáveis que conduziam alguns a

serem líderes e outros a não terem esse “dom natural”(cf. Cunha et al., 2003).

As explicações com base no inato foram utilizadas em muitas áreas do comportamento humano, não sendo

por isso de estranhar que na explicação da liderança tivesse inicialmente imperado a ideia de que o “líder

nasce”.

Em 1948, Stogdill citado por Cunha et al. (2003) ao rever 124 estudos, concluiu que um indivíduo não é

necessariamente um líder ao reunir um conjunto de traços; um líder com certos traços poderia ser ecaz

numa situação e inecaz noutra e que dois líderes com diferentes traços poderiam ser ambos ecazes na

mesma situação. Mais tarde, em 1974 o mesmo autor ao efectuar uma revisão de mais de centena e meia

de estudos concluiu que existem de facto alguns traços que podem ser importantes, deixando, no entanto,

de enfatizar o carácter inato, referindo apenas que a presença de certos traços de personalidade, aptidões

comportamentais podem aumentar as possibilidades de êxito enquanto líder.

Alguns dos traços que Stogdill (1974) fez referência foram: criatividade, auto-estima, controlo emocional,

capacidade de trabalhar e de resistência em situações de stresse, persistência, capacidade de persuasão,

vontade e apetência por funções e lugares de poder.

Quando alguns autores, defensores acérrimos da teoria dos traços poderiam ver neste trabalho de Stogdill

um regresso em força à causalidade directa entre a existência de certos traços físicos e psicológicos e o

grau de ecácia no exercício de funções de liderança o próprio autor veio relativizar as suas conclusões ao

referir:

a) uma pessoa que tenha certos traços poderá ter mais possibilidades de aspirar a posições de liderança,




mas isto não signica uma relação directa e automática para ser ou vir a ser ecaz como líder.

b) as situações concretas condicionam a maior ou menor importância de certos traços ou seja a liderança

é uma função contingente. (cf. Cunha et al, 2003)

1.3.2.1.1. No mundo das competências

Vivemos actualmente a era das competências, o que em traços gerais signica que para muitas organizações

mais importante que descrever, analisar e qualicar funções e responsabilidades é saber que tipo de

competências as organizações necessitam.

Até ao início da década de oitenta do passado século XX, o paradigma

que imperou ao nível da gestão foi o da produtividade. Face a este

paradigma, a questão que mais interessava responder em termos de

gestão de pessoas era a de saber quantas pessoas necessitavam asorganizações para atingir os objectivos – ênfase explícita no número e

nas funções. (Cabral-Cardoso, 1999)

A partir dos citados anos oitenta o paradigma alterou-se passando a

dar-se maior relevo à competitividade e a pergunta de base passou a

ser: quais as competências requeridas para atingir os objectivos da

organização?

Desta forma surgiu igualmente a necessidade de denir as competências

que podem contribuir para a ecácia dos líderes:a) Técnicas: competências voltadas para o saber-fazer que têm a ver

com conhecimentos práticos acerca do modo de realizar as tarefas,

de resolver problemas, de transformar informação em conhecimento

através da aplicação daquela na busca de novas soluções para os

problemas que vão surgindo.

b) Comportamentais: competências voltadas para o saber-ser ou

saber-estar e que se reportam ao conhecimento sobre o ser humano

e o seu complexo modo de funcionamento a nível individual, grupal

e organizacional. Por exemplo, perceber o modo como a realidade

é apreendida por cada indivíduo; as formas de comunicação, as

motivações, as atitudes, etc.c) Cognitivas: competências relativas ao saber-saber e que se relacionam com a vertente conceptual do

funcionamento humano. A forma como utilizamos a informação: recepção, transformação e reutilização;

a capacidade de transformar informação em conhecimento e aplicar este nas mais variadas situações de

carácter teórico ou prático. Têm igualmente a ver com a forma como por exemplo se pensa analítica e

logicamente; como ocorre o raciocínio dedutivo, indutivo, abstracto, verbal, etc.

Estas categorias de competências podem ser relacionadas, do ponto de vista da sua utilização, mais

directamente com alguns tipos de cargos de gestão organizacional.




Como referem alguns autores (Gregersen, Morrison & Black, 1998; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs &

Fleishman 2000), estas diferentes competências sendo úteis para todos os gestores acabam por ser mais

fundamentais para uns ou outros em função de aspectos vários como sejam a posição ocupada na hierarquia,a dimensão da organização, o tipo, grau e distância da autoridade exercida, a estrutura organizacional, os

recursos disponíveis, as relações intergrupais existentes, factores sócio-politico-culturais, tipo de cultura,

etc. Assim e a título de exemplo:

- as competências técnicas são muito importantes para gestores operacionais e empreendedores na

medida em que a potenciação do binómio experiência – aprendizagem é fundamental neste nível de

gestão.

- os gestores intermédios pelo papel que ocupam na estrutura da organização e pelas funções e

responsabilidades que lhes são solicitadas têm de recorrer aos três tipos de competências na medida

em que servem de referência e exemplo face aos seus subordinados, necessitam perceber as diferentes

formas de reacção e ritmos de aprendizagem e adesão a projectos variados e por outro lado têm de

conseguir simplicar certas situações, adaptar formas de comunicação, compreender os mecanismosde raciocínio em jogo em diferentes situações e principalmente conseguirem colocar os diferentes tipos

de saberes ao serviço da sua função particularmente naquilo que a mesma implica de relacionamento

ascendente e descendente e de tomada de decisão sobre questões, funcionamento e situações do

sistema organizacional, mantendo sempre presente os objectivos da organização.

- os gestores de topo enquanto responsáveis pelo tratamento e transformação de informação mais vasta

e supostamente de maior complexidade, pela necessidade de denir o pensamento e as directrizes

estratégicas para a organização necessitarão mais de competências ao nível conceptual.

- técnicos altamente especializados em áreas denidas carecem igualmente de competências ao nível

conceptual.

- gestores que lidem com situações de diversidade cultural ao nível da sua organização necessitarão decompetências ao nível comportamental que lhes permitam gerir as diferenças culturais, comportamentais,

etc.

- organizações de dimensão pequena e média, como é o caso do tecido empresarial português implicam

que os seus gestores tenham um misto dos três tipos de competências.

- em estruturas organizativas de tipo matricial que muitas vezes se desenvolvem para a realização de

projectos relevantes para a organização, com equipas de projecto pluridisciplinares, fazem emergir

a importância dos gestores ou líderes do projecto possuírem competências comportamentais que

favoreçam as situações relacionais existentes neste tipo de contextos estruturais.

Em conclusão pode armar-se que, em teoria, a existência deste tipo de competências numa organização

contribuirá para potenciar os níveis de ecácia da mesma, no entanto, na prática é extremamente importanteo contexto, o momento, as questões a resolver, e os actores em acção. Algumas competências especícas

podem adquirir maior ou menor signicado num determinado cenário fazendo com que um tipo de gestor

que exerce determinado tipo de liderança possa ser mais ecaz num momento mas no momento seguinte já

a sua liderança deixe de fazer sentido.

É de extrema importância que os gestores aprendam a desenvolver algumas destas competências o que implica

a realização de um exercício de introspecção pessoal. Por outras palavras, pode ser extremamente útil que pelos

diferentes níveis de gestão possa ser efectuada uma análise SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats ) a nível pessoal que permita estabelecer estratégias de melhoria e de desenvolvimento de competências

que favoreçam o crescimento do gestor em toda a amplitude e dimensão que a função possa exigir.




1.3.2.2. A Abordagem Comportamental

A origem desta abordagem ocorre nos anos 50 surgindo, de certa forma, como uma forma de responderàs limitações que os investigadores atribuíam às abordagens centradas nos traços e na diculdade destas

conseguirem explicar a natureza, o grau e a intensidade da ecácia da liderança.

Foram desenvolvidos múltiplos estudos sobre o que caracteriza de facto um gestor, sendo os mais conhecidos,

e simultaneamente dos mais desmisticadores da função, os desenvolvidos por Mintzberg (1973 e 1975).

Através destes estudos percebe-se com rigor cientíco que o estereótipo classicamente atribuído ao gestor

como sendo alguém que apenas se preocupa com questões de elevado grau de complexidade, que passa os

seus dias a tratar de assuntos da maior importância, que tem sempre reuniões ao mais alto nível, que se refugia

para poder pensar e denir as grandes linhas estratégicas de uma organização “cai por terra”. Tal estereotipo

acaba por ser ultrapassado na medida em que no seu dia-a-dia o gestor acaba, por exemplo, por ter de

realizar tarefas muito rotineiras, participar em rituais variados, representar a organização numa série de eventos,tomar decisões de impacto limitado e ter de se preocupar com um conjunto de pequeníssimas coisas que não

encaixam nem em termos de forma nem de conteúdo com aquilo que mediaticamente é dito sobre esta função

e que a sétima arte propõe e apresenta sobre o “glamour” da função e responsabilidades do gestor.

Uma outra linha de trabalhos desenvolvidos ao nível desta abordagem são os realizados, quase em simultâneo,

pelas Universidade de Ohio e de Michigan e que procuravam perceber que tipos de comportamentos

distinguem os líderes ecazes dos não ecazes.

A par da losóca e retórica discussão sobre o que é ou o que se entende por ecácia, os trabalhos

desenvolvidos naquelas universidades norte americanas revelaram a existência de dois tipos de orientaçãoda liderança: para as tarefas e para as pessoas.

De forma simples poder-se-á referir que o que caracteriza o comportamento de orientação para a tarefa é

como referem Cunha et al . (2003: 284) “o grau em que o líder dene a estrutura do seu próprio trabalho e o

dos subordinados, tendo em vista o alcance dos objectivos”. Para os mesmos autores o comportamento de

orientação para as pessoas é o “grau em que o líder age de modo amistoso e apoiante e se preocupa com

os subordinados e com o respectivo bem–estar”.

Também nesta abordagem comportamental os estudos empíricos desenvolvidos foram inúmeros, não tendo

no entanto os resultados obtidos trazido a consistência que se pressupôs à partida, sendo inclusive mais as

inconsistências resultantes.

O único resultado de maior consistência e consenso foi que a existência de comportamentos de consideração

tendem a relacionar-se positivamente com a satisfação dos trabalhadores.

1.3.2.2.1. Os Estilos de Liderança de Likert

Este autor desenvolveu um trabalho (1961 a 1967) referenciado por Cunha et al. (2003) em que aponta

quatro sistemas ou estilos de liderança:

- Autocrático explorador:

- Autocrático benevolente




- Consultivo

- Democrático/Participativo

O pressuposto central deste modelo radica na armação de que o grau de ecácia de uma organização

entendida como o seu nível de produtividade e a satisfação dos trabalhadores, aumenta à medida que se

passa de um estilo autocrático para um estilo participativo em termos de liderança.

Este modelo apresenta entre vários méritos o facto de ser facilmente percebido, simples, bem como, o facto

de ter colocado os comportamentos de liderança num “continuum”, operacionalizando cada um dos quatro

sistemas e suscitando mais investigação neste domínio como é o caso do que a seguir se apresenta.

1.3.2.2.2. Modelo de Blake e Mouton (1964)

Este modelo cruza também os dois eixos de orientação comportamental: para as tarefas e para as pessoas,extraindo cinco estilos de liderança:

- Autocrático.

- Intermédio.

- Integrador.

- Simpático.

- Anémico

O modelo foi sujeito a pesquisas empíricas variadas nomeadamente pela asserção efectuada sobre as

virtualidades do estilo integrador como sendo aquele que mais ecácia traz ao processo de liderança

organizacional.

A proliferação de pesquisas em torno deste modelo conduziu há existência de duas versões do mesmo:

- a versão aditiva baseia-se no pressuposto que as duas orientações são independentes relativamente ao

grau de ecácia na liderança e produzem respectivamente os seguintes resultados: a orientação para

as tarefas permite uma melhor claricação dos papéis de todos os actores organizacionais envolvidos

no (s) processo (s), uma melhor articulação e coordenação dos colaboradores e uma utilização mais

racional e apropriada dos vários recursos disponíveis; a orientação para as pessoas conduz por seu lado

a maiores e melhores níveis de satisfação e envolvimento nas tarefas, funções e organização por parte

dos colaboradores, conduz a um estímulo potenciado para a coesão dos grupos e do trabalho em equipa

e fomenta a moral e a auto-estima no indivíduo e no grupo.

- a versão multiplicativa baseia-se no pressuposto que as duas orientações funcionam como subsistemasinteragindo entre si e inter inuenciando-se no sentido em que cada uma facilita os efeitos da outra. Assim

uma orientação gera mais efeitos positivos quanto mais forte for a outra orientação e consequências

menos benécas quando a outra é fraca.

A tendência das pesquisas também não é conclusiva havendo um certo denominador comum que refere que

um líder será tendencialmente mais ecaz na medida em que denote pelo menos uma moderada orientação

para ambos os comportamentos (cf. Cunha et al., 2003).




1.3.2.3. As Abordagens Contingenciais

As abordagens contingenciais vêm colocar a ênfase na importância de múltiplas variáveis que ao interagirementre si concorrem para a não existência da melhor forma de liderar.

Estas abordagens situam-se no oposto das tendências clássicas da gestão onde imperavam as certezas

absolutas e as causalidades directas.

Com as abordagens contingenciais é fundamental perceber a organização interna e externamente nas suas

múltiplas variáveis como sejam por exemplo: o contexto, a situação em concreto, as questões a resolver, o

tipo de organização, estrutura organizacional, cultura organizacional, gestores e lideres existentes, etc. É no

jogo sistémico destas e outras variáveis entre si que se pode colocar a questão acerca de que estilo, sistema

ou processo de liderança se poderá revelar como o mais adequado.

Abordar-se-á de seguida e sumariamente algumas destas abordagens ou modelos contingenciais.

1.3.2.3.1. O modelo contingencial de Fiedler

Este modelo desenvolvido por Fiedler (1967, 1970) e referido por Cunha et al. (2003) conjuga três elementos: o

primeiro é o estilo de liderança no qual o indivíduo pode ser prioritariamente orientado para as tarefas ou para as

relações com os outros. O segundo elemento tem a ver com o desempenho do grupo enquanto variável que nos

pode dar informação sobre o grau de ecácia do líder. O terceiro elemento diz respeito à favorabilidade da situação

que é por seu turno determinada pelas relações existentes entre o líder e os seus colaboradores, pela posição de

poder do líder e a forma como essa posição é percepcionada pelos colaboradores e pelo grau de estruturação datarefa. Um sinal positivo em cada um destes três factores pode garantir maior ecácia na liderança.

Por ordem de importância temos em primeiro lugar a relação líder – membros, a estruturação da tarefa e por

último a posição de poder do líder.

Quando a situação apresenta baixa ou alta favorabilidade a orientação do líder para a tarefa surge como mais

ecaz; quando a situação é moderadamente favorável gera maior ecácia, de acordo com este modelo, a

orientação para as pessoas, para o relacionamento.

Um dos pontos fortes deste modelo é que o mesmo foi testado sendo que, apesar de existirem alguns

aspectos envoltos em controvérsia e não totalmente validados, outros aspectos nomeadamente os seusprincipais pressupostos foram genericamente vericados. Um outro ponto forte tem a ver com a quantidade

de pesquisa que este mesmo modelo gerou e que passa desde já a apresentar-se.

1.3.2.3.2. O Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

Este modelo é um dos mais conhecidos das teorias situacionais e baseia-se em dois pressupostos:

- O primeiro refere-se ao comportamento do líder nomeadamente na forma como se cruzam a orientação

para as tarefas e a orientação para as pessoas.

- O segundo reporta-se ao grau de maturidade dos liderados quer a nível de maturidade prossional como

psicológica.




Destes dois pressupostos resulta que os líderes devem ajustar o seu estilo comportamental ao nível de

maturidade dos colaboradores.

1.3.2.3.3. A Teoria Caminho - Meta

Esta teoria também designada na literatura por “Caminho – Objectivos” apresenta-se como uma teoria

em que as variáveis nais também designadas por variáveis resultado são de dois níveis: satisfação dos

subordinados e desempenho da unidade organizacional.

Estas variáveis nais resultam de um conjunto de comportamentos do próprio líder como sejam: claricação,

orientação para o êxito, facilitação do trabalho, apoio, promoção das interacções em suma, comportamentos

muito orientados para a decisão grupal e baseados em valores.

Estes dois tipos de variáveis são moderados por um outro conjunto de factores como sejam: as característicasda tarefa, da situação e dos colaboradores. Ao nível da tarefa procura perceber-se o grau de clareza de mesma

versus as eventuais zonas de incerteza ou ambiguidade, o carácter agradável da tarefa e a independência

da mesma em relação a outras.

Ao nível da situação é de referir o potencial grau de stresse ou de incerteza que a mesma pode encerrar e

a consistência entre os valores do líder e os valores da organização e que constituem importantes eixos da

sua cultura.

Por último as variáveis moderadoras ao nível dos colaboradores como sejam o seu grau de competência,

experiência e motivação para o êxito.

A noção mais central desta teoria é que o grau de ecácia dos líderes está dependente da forma como eles

conseguem levar os seus colaboradores a percepcionarem que podem atingir os objectivos de trabalho e

que existe uma relação entre o alcançar dos objectivos e a satisfação e a atribuição de recompensas.

1.4. A importância e a vontade de ser líder

A maioria dos líderes que conhecemos são pessoas “normais” que apesar de exercerem a sua liderança de

forma efectiva e em situações muitas vezes adversas não carão para a história.

Um líder deve funcionar como uma referência, como um exemplo a seguir; deve ser um farol e simultaneamente

um catalizador, ajudando nomeadamente nos processos de mudança a tornar os liderados mais efectivos e

ecazes e a si próprios mais experientes nessa missão altamente complexa e exigente que é liderar.

Um líder deve de facto ter uma visão e uma missão claramente denidas, de maneira a poder ajudar de

forma decisiva a denir objectivos de carácter mais ou menos global e ser capaz de contribuir efectivamente

para o delinear da estratégia a adoptar. A liderança deve ser por outro lado entusiasmante e promotora de

empenhamento e motivação num contexto em que o trabalho de equipa deverá ser promovido e estimulado.




Por m é pedido ao líder que desempenhe as suas competências em ambientes mutáveis e que exigem

posturas exíveis e de grande adaptação à mudança.

1.5. Comportamentos de Liderança

De acordo com Yukl (1989) a classicação dos comportamentos de liderança são:

Tomar decisões:1. Planear e organizar

2. Resolver problemas

3. Consultar as pessoas e convidá-las a participarem nas decisões

4. Delegar responsabilidades

Inuenciar as pessoas:5. Motivar, inspirar, apoiar

6. Reconhecer (elogiar, apreciar esforços…)

7. Recompensar

Construir relações:8. Apoiar (ajudar, ouvir…)

9. Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas

10. Gerir conitos e conseguir espírito de grupo

11. Desenvolver rede de contactos, visando obter informações e apoios

Obter e disseminar informações:

12. Informar (disseminar informações relevantes)13. Claricar (comunicar com clareza as responsabilidades, objectivos, prazos, desempenho esperado, …)

14. Monitorar (reunir informações, avaliar o desempenho dos indivíduos e organização, analisar tendências,

…)

1.6. Orientação para o desenvolvimento dos colaboradores

O líder tem a responsabilidade de garantir as condições necessárias para o desenvolvimento, crescimento e

motivação da (s) sua (s) equipa (s). Apontam-se de seguida algumas formas operacionais de promover este

objectivo:– Identicar as necessidades de formação das pessoas, comparando o que sabem com o que deveriam

saber.

– Explicar claramente às pessoas as razões e os objectivos pelas quais devem receber formação.

– Contribuir para que os seus colaboradores sejam mais autoconantes.

– Fornecer “feedback”, de modo que as pessoas saibam o que zeram bem e mal.

Há ainda outros desaos que o líder pode assumir:

Reconhecer ecazmente:– O reconhecimento não deve ser usado, apenas, para as grandes e excepcionais realizações. A sua

aplicação deve ser extensiva a comportamentos diversos, de que se exemplicam: fazer sacrifícios




pessoais em prol dos objectivos, fornecer sugestões e ideias inovadoras para a melhoria da

produtividade, etc.;

– Mais importante do que criticar os comportamentos indesejáveis é elogiar os comportamentosdesejáveis;

– Reconhecer todas as melhorias no desempenho;

Atribuição de Recompensas:– É necessário identicar as recompensas que são mais apelativas e motivadoras para as diferentes

pessoas;

– É necessário que as pessoas saibam quais os critérios de atribuição das recompensas e o modo

como funcionam sob pena de não as considerarem justas;

– As recompensas têm de ser justas. É fundamental não mostrar favoritismos, nem penalizar pessoas

porque, pura e simplesmente, não se gosta delas.

Desenvolver o espírito de equipa:

– As cerimónias e rituais contribuem para a identicação das pessoas com a sua organização – porexemplo, cerimónias de recepção de novos colaboradores e celebração de aniversários relevantes

para a empresa e colaboradores;

– A utilização de símbolos pode, também, ser um contributo para a identicação por exemplo, os

emblemas e os slogans;

– A realização de jantares, almoços, jogos desportivos ou outro tipo de eventos podem contribuir para

ajudar as pessoas a sentirem-se (mais) parte integrante da organização.

Criação e manutenção de uma rede de contactos:– Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes, durante e após as cerimónias, rituais, jantares,

reuniões, eventos desportivos;

– A pertença a associações prossionais permite estar actualizado do ponto de vista técnico e prossional,e facilita o acesso a informações e pessoas que podem revelar-se preciosas em determinados

momentos;

– Fazer favores, cooperar e ajudar outras pessoas pode ser extraordinariamente útil em determinadas

ocasiões;

– Quando alguém lhe faz favores, deve ser educado e mostrar-se agradecido.

(cf. Cunha et al., 2003).




S ín tese

A liderança mais do que um resultado é um processo de melhoria contínua do líder. Este deve saber

muito bem em que contextos se insere e os potenciais desenvolvimentos desses contextos; conhecer

o sector ou área em que actua e o grau de evolução desse sector ou área.

Conhecer muito bem a sua equipa – quer do ponto de vista formal quer do ponto de vista informal.

Saber que as pessoas têm percepções diferentes, expectativas diferentes, problemas e necessidades

diferentes. As pessoas têm comportamentos e ritmos de aprendizagem igualmente diferentes e nesse

sentido o líder deve ser capaz de reunir todos esses indicadores e saber utilizá-los de forma a conseguir

exercer a sua liderança de forma efectiva, consequente e gerando, tanto em si como nas equipas

que lidera, uma vontade enorme de vencer e de todos os dias conseguir ir sempre um pouco mais

além. Pois, tal como escreveu Fernando Pessoa: “ tantas vezes pensamos ter chegado, tantas vezes é

preciso ir mais além”.




Exe rc í c i o s

Exercício 1

Assinale com V (verdadeiro) e F (Falso) as questões que seindicam:

a) A liderança é um conceito polissémico?

b) A existência de liderança é condicionada pela existência de gruposhumanos?

c) Uma das características do estilo de liderança “laissez–faire” é a

sua capacidade para levar o grupo a tomar decisões e a executar astarefas em tempo oportuno?

d) Numa liderança autocrática o grupo controla os seus própriosresultados?

e) Na liderança democrática o grupo possui uma certa margem deautonomia de decisão?

f) Sob uma liderança autocrática os membros do grupo tendem adesresponsabilizar-se e a descurar a qualidade.

g) Na liderança democrática a motivação não se baseia apenas na

necessidade de segurança

h) Um dos pressupostos da liderança situacional é basear-se naaceitação da ideia de que “ os líderes nascem líderes”.

i) A teoria dos traços procurou encontrar, entre outros, atributos depersonalidade que diferenciam líderes de não líderes.

Exercício 2

Preencha os espaços vazios com a palavra que considera maisadequada.

a) Os estudos sobre liderança da Universidade de Michiganidenticaram duas grandes dimensões de comportamentos.Respectivamente comportamentos centrados nas __________ ecentradas nas __________________

b) Nos estudos de Likert no estilo ______________ existe umenvolvimento total dos colaboradores na denição dos objectivos ena tomada de decisão.

c) A teoria situacional de Hersey e Blanchard baseia-se nos estilosde liderança que o líder deve imprimir considerando a sua orientaçãopara as tarefas ou para os comportamentos de ___________




Comunicação

Objectivos


• Identicar os elementos que compõem o sistema comunicacional.

• Denir as diferentes atitudes de comunicação e explicar as consequências darespectiva utilização.

• Avaliar a importância do feed-back e da metacomunicação.

• Identicar as barreiras à comunicação e especicar estratégias que permitamultrapassá-las e/ou geri-las.

• Demonstrar a importância do processo de comunicação nas situações demudança e para os sistemas motivacionais.

CAP ÍTULO 2




A comunicação é um processo omnipresente em todas as situações humanas: individuais, grupais,

organizacionais. Não é possível conceber o mundo mais ou menos global sem comunicação.

Não é possível conceber a vida e o desenvolvimento “normal” do ser humano sem existir comunicação. A

comunicação poderá ser de complexidade variável mas não será por isso que deixará de o ser nem perderá

o carácter de complexidade.

No limite, e se considerássemos a comunicação como exclusivamente verbal, mesmo na situação em que

tivéssemos duas pessoas, uma interessada em comunicar e a outra dando todos os sinais que não queria

comunicar, ainda assim esta última estaria a comunicar que não pretende comunicar.

Apesar de ser um processo tão antigo quanto o próprio ser humano, é verdade que a idade do processo

não o torna nem mais simples, nem menos responsável por problemas que podem ocorrer a todos os níveis:

individual, grupal e organizacional.

Sem comunicação torna-se impossível a vida em geral e a vida social em particular. Sem comunicação não

pode haver liderança, gestão, coordenação, empenhamento, motivação, vendas, alegrias, tristezas, etc.

O ser humano tem uma taxa média de comunicação na ordem dos 70% do seu tempo: falando, escrevendo,

lendo, ouvindo, pelo que este processo se torna num dos processos mais importantes para o funcionamento

em sociedade e mais particularmente para o sucesso pessoal e organizacional, medindo-se este no grau de

eciência e ecácia com que se conseguem atingir os objectivos denidos (cf. Robbins, 1992).

É extremamente curioso perceber, no discurso demuitos empresários e nos discursos de muitos

pessoas com responsabilidades na gestão

organizacional a importância que todos atribuem

à comunicação como fonte de muitos problemas

bem como remédio para muitas das “doenças”,

disfuncionamentos, entropias organizacionais.

Ao nível organizacional e conforme referido por

vários analistas, Portugal caracteriza-se por ser

um dos países onde mais estudos de diagnóstico

se efectuam e onde a taxa de aproveitamentodos mesmos, total ou parcial, é das mais baixas.

Interessante vericar o facto de que um dos

principais problemas diagnosticados nesses

estudos seja precisamente ao nível da comunicação:

intergrupal, intragrupo e interpessoal.

No entanto, a comunicação não deverá ser percebida

como o bode expiatório que explica ou ajuda a explicar todos os males ou como a panaceia, a solução milagrosa

que resolverá todo o tipo de disfuncionamentos organizacionais. Enquanto um processo organizacional e dada a

abrangência que possui e a importância que tem para as organizações deve ser extremamente bem gerido.




2.1. Conceito

A comunicação pode ser concebida como a troca de informação simples ou complexa entre um interlocutor

designado de emissor (E) e um receptor (R) e através dessa troca, o E codica uma mensagem e o R procura

descodicá-la atribuindo signicados aos vários elementos que compõem a mesma (cf. Kreitner & Kinicke,

1998).

Como de certa forma já foi referido, a comunicação é um processo bidireccional de trocas entre E e R,

elementos que de um modo geral alternam em cada momento a sua condição de E para R.

Durante esta troca de informações, ocorrem fenómenos interessantes nomeadamente ao nível dos signicados

atribuídos àquilo que é dito por cada um. As diferenças perceptivas são de facto um factor presente e a

considerar, nomeadamente no que respeita aos seus conteúdos, formas de construção e implicações nocomportamento dos intervenientes.

Um dos problemas do processo comunicacional e que será entretanto aprofundado tem a ver com o facto

dos signicados atribuídos a uma comunicação do emissor não serem necessariamente os mesmos que o

receptor lhes dá.

Também ao nível da literatura são várias as denições que podemos encontrar:

“A comunicação é processo gerador de comportamento organizacional e o resultado da interacção

simbólica entre os membros da organização, o que implica que uma das suas competências seja

promover e gerir a criação de signicados simbólicos nas organizações.” (Ricardo, 2006:1)“Comunicar é, como sabemos, tornar comum uma realidade, uma informação, uma ideia, um pensamento

ou uma atitude, através de um qualquer meio efectivo. Como tal exige a presença de um conjunto de

elementos: um emissor ou fonte, um receptor ou destinatário, uma mensagem, um canal, uma situação

ou circunstância e uma intenção, propósito ou necessidade” (Ruão, 1999:3)

Dada a diversidade de denições torna-se importante reectir sobre as várias dimensões do processo de

comunicação que serão abordadas no ponto seguinte.

2.2. Dimensões essenciais do processo de comunicação

No processo comunicacional é extremamente importante prestar atenção aos pequenos detalhes, subtilezas

de pormenores, para tentar reduzir ao máximo o efeito dos ruídos que podem perturbar, alterar ou mesmo

subverter toda uma comunicação.

No processo de comunicação como anteriormente se referiu a maior sensibilidade vai para a linguagem

verbal embora existam formas muito variadas de comunicação e que são, consoante as situações, tão ou

mais poderosas que a comunicação verbal como seja por exemplo a comunicação não verbal.




2.2.1. O Emissor

“O emissor pode ser uma pessoa, um grupo ou mesmo uma organização que pretende transmitir umamensagem a um receptor” (Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003:355).

O emissor assume na comunicação um papel fundamental na medida em que é o primeiro estímulo para o

desenvolvimento de uma qualquer comunicação.

Enquanto codicador de uma mensagem é fundamental que o emissor tenha bem claro qual o objectivo que

visa com a comunicação. Ter clareza no que pretende transmitir e ter a sensibilidade necessária para perceber

qual é a melhor forma de chegar ao(s) receptor(es) é fundamental para o sucesso da comunicação.

O emissor entende que na comunicação existe um conteúdo que deve estar bem dominado e uma forma que

deverá ser a mais adequada. Muitas vezes a comunicação falha por uma questão de forma, por exemplo, omeio utilizado não foi o mais adequado ou o mais ecaz.

2.2.2. A Codifcação

A mensagem que o emissor pretende transmitir é por este congurada através do recurso a um código

que aquele pressupõe ser conhecido pelo receptor e dessa forma conseguir chegar ao pretendido que é a

descodicação adequada e ecaz da mensagem.

A linguagem que se utiliza (verbal ou não verbal) é muitas vezes, na origem, ambígua podendo o conhecimento

do contexto ajudar a diminuir ou mesmo eliminar qualquer ambiguidade.

São conhecidos os casos de ambiguidades comunicacionais derivados de ausência de um contexto,

nomeadamente aquele em que a comunicação ocorreu.

O papel do emissor é de facto fundamental no processo de codicação. Alguns casos podem ocorrer:

- o emissor pode propositadamente adoptar um código de todo desconhecido pelo receptor o que

consequentemente conduz a uma ausência de comunicação.

- o emissor pode ser ambíguo na codicação com intuitos e consequências tacticamente pensadas e

conscientemente desejadas.

- o próprio código utilizado pelo emissor pode em si mesmo ser uma mensagem, por exemplo utilizando

uma linguagem claramente técnica para mostrar que se trata de uma pessoa dominadora de umdeterminado assunto.

- o emissor pode ainda usar um código que supõe que o receptor domina e de facto tal não suceder.

Na fase da codicação da mensagem podem ocorrer uma multiplicidade de inuências, conscientes ou

inconscientes e que podem gerar ineciências e diculdades no processo de comunicação.

Por último, na codicação existem todo um conjunto de comportamentos não verbais cujos signicados

podem alterar-se em função dos contextos e, para serem correctamente descodicados, é de toda a

conveniência que os mesmos possam ser “interpretados e lidos” em função dos contextos onde adquirem

signicado.




2.2.3. A Mensagem

Quando se avança para a mensagem é extremamente importante saber exactamente quais são os objectivosde quem envia a mensagem, para que destinatários, que efeito espera que a mesma produza nos receptores

e que repercussões se esperam ao nível comportamental.

A mensagem além do conteúdo tem uma forma que, dependendo das circunstâncias, poderá ser tão ou mais

relevante que o próprio conteúdo.

A comunicação não verbal além de ser, muitas vezes, por si só uma comunicação poderosa e de consequências

efectivas, pode também servir para dar forma à comunicação verbal e, particularmente, ao conteúdo da

mensagem, reforçando esse mesmo conteúdo.

A mensagem apesar de poder ser muito objectiva pode, para o receptor, revestir-se de signicados diferentesdaqueles que o emissor pretendia transmitir. O conhecimento do contexto físico e psicológico existente entre

emissor e receptor poderá ajudar a explicar algumas situações em que tal ocorre.

Por outro lado, a mensagem pode servir não só para transmitir qual é o objectivo pretendido mas também

ser utilizada para passar algumas informações que tacticamente o emissor pode considerar relevantes a m

de, por exemplo, deixar claro ao receptor o seu estatuto e pretenso poder.

2.2.4. Selecção de Meio e Canal

De acordo com alguma literatura das teorias comunicacionais existe alguma diferença entre canal e meio, noentanto, a maior parte da literatura não considera relevante ou pertinente esta diferença.

O canal ou meio é a forma através da qual a mensagem é transmitida e que é condição imprescindível para

que se estabeleça a comunicação entre emissor e receptor.

No actual momento de desenvolvimento e mudanças rápidas e descontínuas se há coisa que aumentou

foram as formas de fazer chegar a comunicação: sms, mail, fax, telefone, telemóvel, vídeo-conferência,

jornais, cartas, correio de voz, etc.

A existência de múltiplos e diferentes canais vai condicionar a natureza dos códigos que podem ser

transmitidos através deles (Cunha et al., 2003).

Se para algumas questões ou situações a comunicação escrita é suciente, outras há em que a comunicação

escrita deve ser preterida à comunicação oral, e esta deve ser efectuada pessoalmente e não por intermédio

de meios que apenas favoreçam a passagem verbal da comunicação.

Há comunicações em que a componente não verbal é tão ou mais importante para o emissor quer ao nível

do uso da mesma quer da apreensão da comunicação que o receptor pode vir a dar.

Clampitt (2001) referido por Cunha et al. (2003) propôs um modelo caracterizado por quatro elementos cuja

conjugação dos mesmos vai implicar a resposta a cinco questões:




- os objectivos do emissor são congruentes com os atributos da mensagem pretendida?

- as mensagens são adequadas com as características do canal utilizado?

- os objectivos do emissor são compatíveis com o canal utilizado?- as mensagens são adequadas e compatíveis com as características do receptor?

- O canal é adequado ao receptor?

É ao emissor que compete a enorme responsabilidade de escolher o meio que objectivamente considerar

mais adequado para transmitir a sua mensagem e alcançar os seus objectivos sem, no entanto, perder de

vista o grau de ecácia que esta sua escolha pode determinar e os aspectos da empatia comunicacional que

deve ter em consideração.

2.2.5. Receptor

O receptor pode ser à semelhança do emissor uma pessoa, um grupo ou mesmo uma organização querecebe uma mensagem codicada, de grau de complexidade diverso e que terá entre outros objectivos o de

descodicar a mensagem.

O receptor tem um papel muito importante no processo de comunicação na medida em que pode pelo seu

comportamento contribuir para o sucesso da comunicação.

A escuta activa é um dos comportamentos que o receptor pode assumir a m de contribuir para um aumento

de ecácia da comunicação.

A qualidade com que o receptor assume o seu papel no processo comunicacional vai condicionar a formacomo este mesmo receptor assumirá o papel de emissor.

2.2.6. Descodifcação e Criação do Signifcado

A descodicação não é mais que a tradução que o receptor faz dos símbolos verbais e sinais não verbais (ou

de outro tipo) que o emissor lhe fez chegar.

Um dos problemas na descodicação tem a ver com a relatividade e subjectividade que pode existir nos

processos de comunicação. As palavras podem, ao serem descodicadas, adquirir um signicado totalmente

diferente daquele que o emissor pretendeu dar.

Os signicados atribuídos não podem ser estudados fora dos contextos, culturas, valores em que os

receptores se movem. O próprio momento temporal em que a comunicação acontece tem de ser tido em

conta.

São inúmeros os factores que inuenciam a recepção e descodicação da mensagem, podendo inclusive

retirar-lhe o sentido que o emissor pretendia dar. Como exemplo rera-se o carácter selectivo que a

percepção do receptor “impõe”, as variáveis afectivas, os valores, crenças, emoções, expectativas ou seja

a personalidade, as necessidades, a educação, os grupos de inuência do receptor, e a credibilidade que o

receptor atribui ao emissor, etc.




2.2.7. Feed-back (retroalimentação )

Este é provavelmente um dos principais processos do sistema comunicacional, com maior impacto no graude eciência e ecácia da comunicação.

Muitas comunicações falham devido ao facto dos intervenientes por razões diversas não darem nem pedirem

“feed-back”.

As funções do “feed-back” são múltiplas: favorece a comunicação entre o emissor e o(s) receptor(es),

aumenta os potenciais de conança, ajuda a reduzir ou mesmo a eliminar obstáculos, ajusta expectativas e

necessidades, corrige possíveis erros do processo de comunicação, etc.

O “feedback” adequado e ajustado pode impedir todo um conjunto de diculdades que ocorrem no processo

de comunicação como sejam os conitos e a escalada que nestes pode assumir a não existência de “feed-back”.

A escalada que pode ocorrer fruto da não comunicação sobre algo comunicado (metacomunicação) pode

gerar tensão, despoletar o conito e criar situações que impedem a ecácia da comunicação.

O “feed-back” pode ocorrer em todas as formas de comunicação: escrita, verbal, não verbal, embora seja

nas comunicações “cara a cara” que o mesmo seja mais fácil de ocorrer. Os benefícios que se podem obter

do “feed-back” são incomensuravelmente maiores do que o custo que o mesmo possa ter.

Muitas vezes o não dar “feed-back” pode ser exclusivamente táctico podendo revestir a forma de desprezo,indiferença, ser politicamente correcto ou incorrecto (dependendo do lado em que se está), ou simplesmente

achar que pode ser uma forma de mostrar o seu poder ou conrmar o seu estatuto. Pode igualmente funcionar

como forma de manter o outro sempre numa zona cinzenta e/ou ambígua.

2.2.8. Contexto

Muitas vezes assume-se que num processo de comunicação as pessoas estão no mesmo contexto, quando

nem sempre é isso que se passa, pois o contexto sendo muito construído mentalmente pode levar a que se

possam ter duas pessoas em interacção mas cada uma a raciocinar e a relacionar-se a partir de contextos

diferentes.

A compreensão do contexto em que cada um se move é fundamental. Pense-se no que ocorre durante uma

reunião quando cada pessoa está “no seu próprio contexto” e faz pouco ou nenhum esforço de ajustamento.

Compreensivelmente esta reunião terá grandes probabilidades de falhar na medida em que cada um está

“fechado no seu território”.

A própria sequência das mensagens é por si geradora de contextos diferentes para a resposta seguinte. Recorrendo

ao mesmo exemplo podemos armar que a ordem com que os assuntos são colocados numa agenda de reunião

pode ser totalmente arbitrária mas um especialista em coordenação de equipas ou um líder poderá dar uma

sequência aos assuntos a tratar e tacticamente condicionar o desenrolar da própria reunião, potenciando a sua

maior rentabilização, possível satisfação dos envolvidos e aumento do grau de ecácia nal.




2.2.9. Ruídos Comunicacionais

O ruído é um dos principais factores de perda de ecácia da comunicação, credibilidade e aumento donúmero de enviezamentos e de distorções.

Existem situações de ruídos totalmente imprevistas, em que a única actuação, passa por de imediato, e se

possível, minimizar as suas consequências, detectar as suas causas de forma a poder precaver situações

futuras.

São inúmeras as fontes de ruído, afectando todos os elementos que compõem o ciclo comunicacional.

Conscientes de que esta situação pode ocorrer e conhecedores de muitos tipos de ruídos, emissor e receptor

devem cada um deles por si e em conjunto identicar os ruídos de maneira a dar uma solução ou adoptarem

estratégias que favoreçam o controlo ou eliminação daqueles.

Numa outra perspectiva pode encarar-se o ruído como algo de positivo, se for essa a estratégia de qualquer

um dos interlocutores – emissor e receptor – ou seja, um deles pode inclusivamente provocar ou promover

fontes de ruído para não ter de comunicar ou para gerar um ambiente propício ao exclusivo atingir dos seus

próprios objectivos.

De acordo com Cunha et al. (2003: 366-367) são imensos os factores de ruído: “…diferentes quadros de

referência, percepção selectiva e afectiva, não saber ouvir, falta de conança, juízos de valor, estereótipos e

preconceitos, credibilidade da fonte, problemas semânticos, diferenças culturais, barreiras físicas, arranjos

espaciais, impreparação do comunicador, estilos pessoais de comunicação, ltragem, pressões de tempo,

sobrecarga de comunicação, fracas primeiras impressões, género, heterogeneidade da audiência, contextotemporal, fornecimento e recebimento de “feed-back”, emoções e características do canal…”.

2.3. Comunicação não verbal

A comunicação não verbal é extremamente poderosa, podendo ser uma forma de comunicação única,

isolada ou então conjugada com a comunicação verbal.

A comunicação não verbal pode aumentar o grau de ecácia da comunicação na medida em que ajuda a

enfatizar o conteúdo daquilo que se pretende comunicar, reforçando o teor da mensagem.

Esta forma de comunicação pode igualmente promover e potenciar os níveis de interacção e de conança

entre emissor e receptor(es) quando ocorre de forma consonante e coerente com a comunicação verbal.

Numa metáfora poder-se-á dizer que se “a comunicação verbal é o corpo, a comunicação não verbal é a

alma”, dando colorido ao processo de comunicação e permitindo perceber a congruência existente entre o

que é dito e o que é sentido pelo emissor.

Frequentemente acontece que o discurso verbal do emissor de uma mensagem vai num sentido muito optimista

mas os sinais não verbais vão num sentido diferente, outras vezes acontece o diametralmente oposto.




São várias as fontes geradoras de sinais, mensagens não verbais, a título de exemplo rera-se: os gestos,

as expressões faciais, o contacto visual, a posição corporal, o andar, o tom e o timbre de voz, proximidade

física entre os interlocutores, etc. Estas expressões não verbais têm uma importância muito signicativa naimpressão que é dada aos outros, tendo de acordo com trabalho realizado por Keenan (2000) um peso de

cerca de 90%.

2.4. As atitudes de comunicação e suas consequências

Atitudes de Comunicação Consequências

Assertividade Comunicação ecaz e transparente.

AvaliaçãoPode, se excessiva gerar comunicação de confronto e mauambiente.

Orientação Útil mas quando excessiva gera dependência.

ApoioImportante mas pode não permitir a evolução e gerar estados dedependência.

Interpretação Pode, se excessiva, gerar comunicação de confronto e mauambiente.

ExploratóriaPode, quando excessiva, gerar entropias no sistema decomunicação.

EmpatiaCapacidade de compreender o mundo na perspectiva dos outros,facilita a comunicação.

2.5. Comunicação pessoal

2.5.1. Defnição

A comunicação pessoal é entendida como um método de comunicação que promove a troca de informações

entre duas ou mais pessoas.

Sendo assim, cada pessoa troca informações baseadas na sua cultura, na sua socialização, vivências,

emoções, conhecimentos, as suas expectativas e o seu papel.




O processo de comunicação prevê obrigatoriamente, a existência mínima de um emissor e de um receptor

em que cada um tem a sua cultura e, portanto, cada um vai transmitir a informação segundo o seu conjunto

de particularidades e o receptor vai entender e agir segundo a sua própria cultura.

A escolha dos meios de comunicação e a utilização das ferramentas disponíveis devem ser observadas de

modo a facilitar todo o processo com o menor índice de ruídos possível, uma vez que ao longo do mesmo

estas situações podem ocorrer.

Uma vez transmitida a informação, é processada pelo receptor e segundo os seus objectivos transformada

em conhecimento.

2.5.2. Estilos Pessoais de Comunicação

O modo como os membros da organização comunicam depende, consideravelmente, das respectivastendências ou estilos comunicacionais:

O estilo assertivo onde a pessoa é caracterizada pela sua expressividade e auto promoção, tende a exprimir-

se de forma directa, aberta e honesta sem tirar vantagem dos outros, dando-lhes o direito de se exprimirem

livremente; o estilo agressivo é idêntico ao anterior, no entanto tira injustamente partido dos outros através

de ameaças ou ataques pessoais; o estilo passivo é caracterizado por um comportamento tímido e retraído

de uma pessoa; esta, por ter diculdade em defender os seus interesses, dá aos outros a oportunidade de

tirarem vantagens injustas.

Todas as pessoas combinam estes estilos em diferentes graus. No entanto as pesquisas revelam que o estiloassertivo tende a ser mais ecaz que o agressivo e o passivo (Infante & Gorden, 1985; Roudsepp, 1992),

obedecendo a uma lógica que pode ser projectada pela metáfora: “é mais fácil atrair moscas com mel do

que com vinagre”. Esta tipologia é especialmente apropriada para situações que envolvem alguma dose de

conito.

Entender os estilos pessoais de comunicação torna-se muito relevante uma vez que alguns estilos

comunicacionais podem constituir uma barreira à comunicação (nomeadamente o estilo agressivo) e

normalmente, “um comunicador com um estilo muito vincado tem diculdade em comunicar com alguém cujo

estilo seja notoriamente diferente” e é compreensível que as “pessoas sintam mais conforto ao comunicarem

com as pessoas que detenham estilos semelhantes aos seus”. Para além disso, é muito importante ter em

atenção que “as diferenças de estilo podem resultar em diculdades comunicacionais”, mas também podemconstituir “formas criativas de resolver problemas” (cf. Cunha et al., 2003).




2.6. Comunicação organizacional

O elo comum entre os autores é a preocupação em denir e caracterizar comunicação organizacional

e seu campo de abrangência, evidenciando a necessidade de lhe atribuir um lugar de destaque nas

organizações.

A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para se

relacionar e interagir com seus públicos.

2.6.1. Tipos de comunicação

Num ambiente organizacional existem vários tipos de comunicação, nomeadamente comunicação formal/

informal e comunicação interna/externa:

A comunicação formal segue as interacções

hierárquicas entre os membros da organização,

tipicamente vertical, limitando-se apenas à

comunicação de tarefas, através de directivas,

ordens e relatórios, mantendo uma certa distância

da chea com os seus subordinados.

Este tipo de comunicação é feito numa rede formal,

podendo tomar variadas formas, destacando-setrês: a cadeia (onde os níveis hierárquicos inferiores

dependem dos superiores), a estrela (forma de

comunicação em que um superior comunica com

vários subordinados, no entanto estes não têm

comunicação directa entre si) e por m, canais

múltiplos onde “todos comunicam com todos”

(Rego, 1999).




A

B

D

C

E

E

A

B

C

D

C D

B

A

E

Cadeia Roda (estrela)

Canais múltiplos

Redes de comunicação mais comuns (baseado em Rego, 1999)

Na comunicação informal a informação move-se em todas as direcções, não obedecendo a linhas formais

de autoridade. Pode ajudar, uma vez que circula mais rapidamente, ou criar diculdades à realização das

tarefas, na medida em que pode não ser feita de um modo claro e preciso podendo mesmo impedir o bom

funcionamento da empresa.

É de salientar que a comunicação formal pode dar origem a uma comunicação informal, exemplo disso

é o caso de uma reunião de trabalho, previamente formal, onde os seus intervenientes através das suasinteracções criem um contexto informal. Por outro lado, também pode acontecer o reverso, ou seja, um

ambiente informal pode dar origem a situações onde se tenha de comunicar formalmente. Por exemplo, um

simples “café” pode levar a que sejam tratados problemas da empresa.

Relativamente à comunicação interna, é aquela que circula nos circuitos internos da organização e nela se

mantém. É usada por todos os colaboradores organizacionais podendo ser formal ou informal.

Este tipo de comunicação pode ser feito verticalmente, através de uma comunicação ascendente onde os

subordinados tentam fazer chegar a informação aos seus superiores, informação que permite às cheas

conhecer as necessidades, as reacções, os desejos, e sentimentos dos níveis hierárquicos inferiores (cf.




Câmara, Guerra & Rodrigues, 1997); ou através de uma comunicação descendente na qual a chea faz chegar

a informação aos seus subordinados, de modo a fazê-los sentir orientados e desta forma incentivando-os a

contribuírem para o desenvolvimento e consolidação da empresa.

Pode também processar-se horizontalmente, isto é, no mesmo nível hierárquico, permitindo não só um

conhecimento mútuo, como também um desenvolvimento de um quadro de referência e de uma identidade

da empresa como um todo.

A nível interno a comunicação pode também ser feita na diagonal. Este tipo de comunicação é bastante

importante, como nos pode mostrar o seguinte exemplo: “um director de marketing que necessita urgentemente

de dados acerca dos clientes pode solicitar telefonicamente as informações directamente com o especialista

do departamento nanceiro – em vez de fazê-lo através do director desse departamento (Cunha et al., 2003).

É importante salientar que a evolução dos meios electrónicos de comunicação, nomeadamente o correio

electrónico, têm contribuído para o progresso deste tipo de comunicação.

Por m a comunicação externa, que é a comunicação realizada entre a empresa e o exterior (que podem ser

outras organizações ou empresas ou o próprio meio social). Este tipo de comunicação é mais cuidada de

forma a proteger e melhorar a imagem que o “exterior” tem da organização, aumentando a sua legitimidade

institucional. O contacto com a envolvente externa pode inuenciar o formato organizacional actuando sobre

o comportamento das pessoas e dos sistemas organizacionais.

2.6.2. Barreiras à comunicação organizacional

Ao nível do relacionamento de pessoas e a sua comunicação organizacional podem ocorrer diversas barreirase consideramos mais importantes as que se relacionam com o processo, com as características pessoais,

com as condições físicas e o discurso semântico.

No que respeita ao processo, do qual faz parte o emissor, a codicação, a mensagem, o meio, a descodicação,

o receptor, o feedback e o ruído, podemos dizer que este último constitui a maior barreira de processo e

pode ocorrer em qualquer ponto do mesmo. Isto acontece porque o ruído se interpõe tanto na transmissão

como na recepção da mensagem, podendo enviesá-la e, consequentemente, reduzir a sua abilidade e

credibilidade. O ruído pode ser originado de diferentes formas, nomeadamente fracas ligações telefónicas,

vírus nos sistemas de computação, barulho que rodeia uma conversa ou reunião, erros de ortograa,

diculdade de oralidade, audição ou visão (cf. Cunha et al., 2003).

Relativamente às barreiras pessoais compreendem a (in)capacidade de comunicar efectivamente, o modo como

as pessoas processam e interpretam a informação, o nível de conança interpessoal, estereótipos e preconceitos,

fraca capacidade de escuta, julgamentos e a incapacidade de ouvir empaticamente. A personalidade de cada um,

o estado de espírito, as emoções, os valores, são factores inuenciadores. Uma vez ultrapassadas estas barreiras

a mensagem é transmitida da melhor forma e entendida de forma mais correcta e com o verdadeiro sentido.

Outras barreiras que surgem na comunicação são: a distância entre os funcionários (quando não é feita cara-

a-cara, torna-se mais complicado perceber a mensagem que o outro quer transmitir, pois não nos permite

obter um feedback imediato), o barulho no trabalho, a qualidade e abilidade dos sistemas de informação

que compreendem as barreiras físicas e, tal como as anteriores, devem ser reduzidas ou eliminadas.




Por m temos as barreiras semânticas que surgem como erros de codicação e descodicação devido à

escolha de palavras que são usadas na comunicação e que podem ser mal interpretadas, isto é, aquilo que

se quer dizer pode não ser interpretado pelo receptor da maneira como queremos que ele entenda. Outroexemplo é o caso da própria linguagem, uma vez que uma palavra pode ter diferentes sentidos mediante

a interpretação de cada pessoa. Os gestos também poderão constituir uma barreira semântica na medida

em que podem ajudar (a interpretar e conhecer o que o outro quer transmitir) ou dicultar (podem ser sinal

de distracção e/ou equívoco) a chegada da mensagem ao destinatário e, desta forma, inuenciar a sua

interpretação.

Perante estas barreiras da comunicação, o resultado da mesma pode tornar-se inecaz e muito perigoso

para as organizações.

2.7. Comunicação e mudança organizacional

Qualquer processo de mudança por mais necessário e bem preparado que seja enfrenta resistência seja

individual, seja organizacional, uma vez que vai representar uma alteração da estrutura de poder e dos

hábitos da organização e por isso terá que enfrentar o “status quo”.

No entanto, a empresa tendo como objectivo fundamental assegurar a sua continuidade e sobrevivência tem

de assegurar que produz bens ou presta serviços que correspondem às necessidades dos clientes e que o

faz em condições competitivas (Rego, 1999).

Assim, a mudança pode ser denida como a alteração da estrutura e da forma de funcionamento de uma

organização, com o objectivo de a tornar mais competitiva e adequada às realidades do mercado (Rego,

1999).

Quando uma empresa resolve implementar um novo processo sabe que este estará sujeito à cultura

organizacional e aos julgamentos que essa cultura fará.

Dentro desta cultura existem determinadas formas de comunicação, o que implica que para que os novos

métodos de trabalho consigam obter os resultados esperados seja importante fazer uma análise às formas

já existentes de comunicação e pautar a sua actuação a este nível utilizando esta variável.

A comunicação assume assim um aspecto importante nas transformações e pode facilitar a compreensão

nos processos de transmissão e assimilação de novos conceitos e na socialização do conhecimento, isto é,

compartilhar com todos os trabalhadores as metas da organização, já que quando um trabalhador realmente

conhece os planos da organização poderá colaborar com as mudanças que são propostas. Desta forma,

podemos dizer que acompanhar as inovações é uma necessidade, porém as organizações obterão maiores

resultados se levarem em conta o ser humano envolvido nos processos de trabalho.

Para além disso, permite reduzir os custos desse processo de mudança uma vez que, à medida que o

planeamento estratégico analisa a comunicação inserindo-a nas estratégias, a probabilidade de sucesso da

implantação de novas tecnologias aumentará.




A comunicação é um elemento muito importante no processo de mudança organizacional, mas para produzir

os devidos efeitos tem que ser utilizada correctamente e necessita do amplo entendimento da cultura e clima

organizacional.

2.8. Comunicação e motivação organizacional

Sendo a motivação a vontade de um indivíduo exercer um nível de esforço elevado para alcançar um

determinado objectivo, ela constitui o elemento chave para compromisso dos funcionários para com a

empresa.

Para que uma organização tenha empregados motivados ela precisa transmitir a sua visão de negócio. O

compromisso só acontece quando o empregado partilha dessa visão e o crescimento da empresa signicao seu próprio crescimento.

Para que isso aconteça a comunicação assume um papel importante, não apenas a comunicação própria do

sistema de comunicação administrativa da empresa (comunicação vertical) mas também a conversa diária

com os subordinados, a troca de ideias, o respeito pela sua opinião, a transparência da informação transmitida,

a clareza de intenções para que o funcionário perceba que tem o apoio necessário da empresa.

Um gestor deve ter consciência que uma boa comunicação com os seus subordinados pode fazer toda a

diferença, pois fará com que eles sintam que são respeitados, valorizados e motivados.




S ín tese

A comunicação está na base da vida organizacional, mas o seu signicado não pode ser separado

da comunicação pessoal uma vez que, cada pessoa troca informações baseadas na sua cultura,

formação escolar, experiências, necessidades, expectativas, crenças, valores, atitudes, saberes que

traz consigo.

Na vida organizacional estão subjacentes sistemas, redes, uxos comunicacionais que favorecem o

processo de gestão e consequentemente os sistemas de planeamento, organização, controlo e liderança

que aquele processo pressupõe e que por outro lado vai favorecer todo o processo de tomada de

decisão e as interacções que organizacionalmente ocorrem entre clientes internos e clientes externos

(cf. Rego, 1999).

A comunicação é como uma dança que exige coordenação entre emissor e receptor. Pode

ser bela sem que para isso o emissor e o receptor sejam iguais entre si no processo e no acto de

comunicar. Na dança exige-se harmonia, na comunicação também e ela pode provir mesmo que osintervenientes tenham o seu próprio estilo, mas que se articulam bem no todo. A criatividade de cada

bailarino, a capacidade de improviso, o conseguir pensar fora do quadrado podem ao invés de separar

criar exactamente um efeito diferente e contrário ou seja de harmonia, coerência, etc. A capacidade de

ajustamento na comunicação é tão ou mais importante que na dança. Esta é igualmente uma forma de

expressão comunicacional. Tal como os bailarinos também cada um de nós comunica com tudo: verbal

e não verbal, escrito. Os bailarinos da comunicam com todo o corpo, o olhar, os gestos, o dito e o não-

dito. Os comunicadores também, mesmo aqueles que dizem não saber ou não estar disponíveis para

“esta dança” (cf. Cunha et al , 2003).




Exe rc í c i o s

Exercício 1

Indique para cada uma das armações que se seguem se sãoverdadeiras (V) ou falsas (F)

a) Basta a um indivíduo permanecer em silêncio para não estar acomunicar.

b) Os ruídos comunicacionais podem existir em todos os elementosdo processo comunicacional.

c) Ter um objectivo claro e conciso aplica-se mais à mensagem doque ao canal de comunicação.

d) Diferenças individuais, devido ao background sócio-cultural nãoconstituem forma de ruído.

e) A comunicação cinésica tem a ver com o tom, timbre e ritmo davoz.

f) O estilo passivo caracteriza-se por um comportamento tímido eretraído.

g) A Cadeia é uma das formas de comunicação formal onde os níveis

hierárquicos inferiores dependem dos superiores.

h) A comunicação é sempre prejudicada quando a interacção entreduas ou mais pessoas é afectada por certos bloqueios psicológicos.




Negociação e Mediação nas Organizações

Objectivos


• Denir e explicar o conceito de conito na medida em que se apresenta comformas, sentidos e entendimentos diversos.

• Descrever o processo de gestão de conitos que surgem a diferentes níveisnomeadamente organizacional.

• Avaliar o impacto que a mediação e a negociação têm na gestão em geral e nagestão de recursos humanos em particular.

• Identicar as fases dos processos de mediação e negociação.

• Diferenciar o papel e os comportamentos esperados do mediador e do mediadocom vista a um processo nal adequadamente resolvido.

CAP ÍTULO 3




Sociedades, instituições, organizações diversas, relacionamentos interpessoais e intergrupais, situações

intrapessoais passam durante a sua existência, por conitos em dados momentos do processo de interacção

ou de introspecção, respectivamente.

Desde o início dos tempos, existem relatos de divergências a níveis muito diversos como por exemplo entre

nações, organizações, culturas entre familiares e amigos, entre superiores e subordinados.

Embora muitas vezes se atribua um carácter negativo ao conito e às suas consequências, este não é

necessariamente algo ao qual se tenha sempre de atribuir uma conotação negativa. Pelo contrário o conito

pode ser visto como algo que faz parte do processo da vida pessoal, grupal e organizacional e que quando

adequadamente gerido poderá ser um motor de desenvolvimento e oportunidade de crescimento a diversos

níveis.

Frequentemente as pessoas ou organizações envolvidas em conitos não têm a capacidade de lidarcom as barreiras psicológicas que se instalam contra o acordo de resolução do conito. Nestes casos

necessitam de apoio especializado que pode ser dado através da mediação e/ou da negociação. Assim, é

de primordial importância que os participantes tenham a capacidade de colocar de lado a desconança e as

diferenças existentes para que todas as vertentes do conito possam ser devidamente claricadas, geridas

e ultrapassadas.

3.1. O Conito

O conito surge inevitavelmente no interior das relações humanas; as pessoas possuem diferentes

personalidades, valores, atitudes, comportamentos, motivações, expectativas, necessidades, que conduzem

muitas vezes à confrontação de opiniões e ideias divergentes, criando assim conitos entre elas. Os conitos

podem aparecer nos mais variados e complexos cenários e contextos, desde as conversas entre amigos,

aos ambientes organizacionais, no interior de um

grupo de maior ou de menor dimensão, etc. São

independentes do tempo e do espaço, o que

permite armar de acordo com as palavras de

Cunha (2001:23) que “o universo complexo das

relações humanas e da interacção social é sempre

potencialmente instável e conitual”. São váriosos níveis em que os conitos podem ocorrer:

intragrupal, intergrupal, interpessoal, intra pessoal

e revestirem formas tão diversicadas como sejam,

como exemplo: laborais, políticos, religiosos,

económicos, culturais, étnicos, género, etc.

Na literatura existente sobre este tema, não é

consensual uma denição de conito. Muitas vezes

o conito é percebido como uma incompatibilidade

entre dois ou mais sujeitos e a diversidade de




comportamentos exibidos que podem advir dessas percepções. Segundo Pruitt & Rubin, referenciados por

Cunha (2001:23), um conito é “uma percebida divergência de interesse(s), ou uma crença de que as actuais

aspirações das partes não podem ser alcançadas simultaneamente”.

Neste caso a relevância é dada ao nível dos conitos laborais, em contexto organizacional, que engloba tanto

conitos intra/interpessoais como conitos intra/intergrupais, mas a ênfase surge ao nível dos processos e

técnicas para gerir os efeitos desses conitos no seio organizacional.

Em contexto organizacional é inevitável que ocorram conitos, cabendo ao gestor, através da mediação e da

negociação, atenuar os efeitos negativos, quer para os intervenientes do conito quer para a organização,

transformando a possível ameaça que o mesmo reveste em potencial oportunidade.

3.2. O Processo de Mediação

A mediação é um processo transversal a todas as áreas. Actualmente podemos assistir a processos de

mediação em todo mundo nas mais diversas áreas e sobre os mais diversos assuntos: culturais, políticos,

económicos, patronais e sindicais, comerciais, legais bem como nas mais diversas interacções humanas:

interpessoais, intergrupais, intragrupais.

A prática da mediação permite focalizar-nos em três objectivos principais, o primeiro é o de perceber os

efeitos e a dinâmica da mediação na prática da negociação, o segundo é desenvolver uma explicação

teórica para a prática actual da mediação e o terceiro é o de proporcionar àqueles que praticam a mediação,estratégias e técnicas concretas para ambas as partes terem facilitadas as resoluções de confronto. (cf.

Moore, 1998)

A mediação enquanto prolongamento do processo de negociação é um conjunto de técnicas para promover

negociações mais ecientes. Os mediadores podem dar fortes contributos para que os negociadores atinjam

com maior facilidade o resultado desejável. Assim, regra geral, as actividades do mediador ocorrem antes

do processo de negociação

3.2.1. Defnição de Mediação

A palavra mediação antes de derivar de uma palavra latina (medium, medius, mediator) terá aparecido naenciclopédia francesa, em 1694, para designar a intervenção humana entre duas partes.

Geralmente a mediação é denida como “interferência” numa negociação ou num conito por uma terceira

parte que, tendo um poder de decisão limitado, ajuda as partes envolvidas a chegarem voluntariamente a um

acordo reciprocamente aceitável em relação aos pontos de discórdia (Moore, 1998).

Assim a mediação é um método alternativo para a resolução de conitos e processos onde as partes que

se enfrentam recorrem a uma terceira pessoa, neutra, imparcial e independente e da conança de ambas

as partes, apelidada por mediador (não deixando aquelas de ter total controlo sobre a situação existente),

sendo este escolhido livremente e voluntariamente pelas partes envolvidas.




O mediador surge assim como um terceiro actor, envolvido indirectamente na disputa, que traz uma nova

perspectiva à mesma, uma vez que apresenta uma opinião mais desprendida sobre o objecto em discussão.

Um mediador pode igualmente desempenhar outros papéis ou assumir outras responsabilidades como sejamprocurar minimizar custos e danos psicológicos que advenham da discórdia ou fortalecer relacionamentos

entre as partes da disputa.

Muitas vezes a simples presença de alguém que é independente das partes em conito, é em muitos casos

um factor ecaz e signicativo para a resolução de uma contenda.

Para que a mediação seja possível, é importante que ambas as partes se encontrem disponíveis para a

realização do diálogo, sendo que desse mesmo diálogo pode surgir em qualquer momento o entendimento.

Habitualmente o mediador tem um poder de decisão muito limitado, não podendo, por decisão própria,

mandar ou obrigar as partes a resolverem as suas divergências e impor que estas tomem uma decisão; ummediador não é um juiz. O objectivo essencial do mediador é contribuir para a (re)conciliação de interesses

das partes envolvidas, contribuindo para que se alcance uma solução mutuamente satisfatória.

3.2.2. As fases da Mediação

As fases da mediação são difíceis de identicar, e em muitos casos variam mediante a cultura e o contexto

em que surgem. Moore (1998) deniu um modelo com doze fases que o mediador deve seguir sendo que

o não cumprimento de uma fase pode ter efeitos na fase seguinte e ter implicações na globalidade do

processo de mediação. Nos casos em que o mediador entre na negociação numa fase avançada poderá

abreviar algumas das etapas das fases sem, no entanto, as escamotear.

Moore (1998) dene algumas etapas nas doze fases. Assim, na primeira fase o mediador deve estabelecer

contacto com as partes em conito através de relações iniciais com as mesmas. O objectivo principal é o

de transmitir segurança, credibilidade e conança, além de fornecer informação sobre o processo, forma e

conteúdo da contenda.

Na fase dois, o mediador deve denir e estabelecer a estratégia para orientar a mediação, ajudando as partes

a avaliar as diferentes formas de resolução e gestão do conito.

Na fase três recolhe e selecciona toda a informação adequada e pertinente procedendo a uma análise da

mesma no que respeita à sua credibilidade, veracidade e validade.

Na quarta fase deve denir um plano detalhado cujo principal objectivo é o de as partes iniciarem o

entendimento.

Na quinta fase, o mediador procurará reforçar a conança e a cooperação com as partes através de, por um

lado, uma adequada gestão dos aspectos emocionais e, por outro, procurando compreender as percepções

de cada parte de forma a melhor lidar com eventuais preconceitos. Nesta fase, e de acordo com o mesmo

autor, é fundamental que o mediador consiga esclarecer e claricar as comunicações que se estabelecem

entre as partes, aspecto fundamental para melhorar os níveis de conança recíprocos.




É na fase seis que se inicia o crucial da sessão de mediação, abrindo-se as negociações às partes. De

uma forma positiva devem estabelecer-se normas e regras básicas de comportamento, consciencializar

as partes, ajudando-as a lidarem com as suas emoções e denindo os aspectos essenciais, merecedoresde discussão evitando que assuntos completamente sem pertinência possam “inltrar-se” e contaminar o

processo de comunicação.

Na fase sete denem-se as questões pertinentes e as áreas que interessam a ambas as partes, obtendo-se

o acordo sobre as questões que merecem e devem ser discutidas.

Na oitava fase o mediador identica os principais interesses das partes e transmite informação às mesmas

dos interesses que cada uma tem.

Na nona fase, o mediador deve favorecer a existência de um clima propício à negociação e facultar opções

que tornem possível as partes chegarem a um acordo.

Na fase dez é esperado que o mediador avalie as opções para o acordo, revendo os interesses das partes e

vendo como estes podem ser satisfeitos pelas opções disponíveis avaliando tais opções numa perspectiva

de custo - benefício.

A fase onze é onde se consegue o acordo através de uma maior convergência de posições e conduzindo o

processo de forma é que seja possível e interessante para ambas as partes proceder ao fecho do acordo.

Na fase doze efectua-se o acordo nal e a forma de o evidenciar na prática.

Como se pode concluir, é de crucial relevância que todas estas etapas sejam seguidas até para garantir uma

maior viabilidade ao resultado nal.

Existem diferentes modelos sobre as fases da mediação mas com ligeiras “nuances” entre si. Nos vários

modelos existe um denominador comum que passamos a apresentar e que apesar de ter apenas metade

das fases do anterior, facilmente se percebem os pontos de convergência.

1. Pré-mediação

6. Acordo

2. Apresentação e“Regras do Jogo”

5. Propor soluções

3. “Desabafo”

4. Claricaro Problema




A primeira fase que consiste na pré-mediação tem como objectivo criar as condições que facilitem o acesso

ao processo da mediação. Nesta fase o mediador deve fazer apresentações, falar com cada uma das

pessoas em separado para contar a sua versão e explicar-lhe o processo de mediação, através das normas,regras, procedimentos e comportamentos e mostrando e incentivando a importância da colaboração de

todos. È igualmente importante perceber se a mediação é apropriada para o caso, se se torna importante e

necessário adoptar novas maneiras de actuar, por exemplo entrevistando outras pessoas que conheçam ou

estejam relacionadas com o conito, etc.

Na segunda fase fazem-se as apresentações e denem-se as “regras do jogo”. O objectivo é promover a

conança no processo da mediação. Neste caso o mediador faz as apresentações pessoais, explica o processo

e os objectivos, revela as suas expectativas e o seu papel; apela para a importância da condencialidade da

sua colaboração.

O mediador tem de ter uma actuação irrepreensível a nível comportamental: utilização de uma linguagemcuidadosa (nunca ofensiva), ter uma boa postura corporal e tratar as pessoas de igual forma sem qualquer

tipo de discriminação seja positiva ou negativa. Nesta fase tem ainda de denir o espaço onde decorrerá a

mediação e o tempo previsto da actuação.

A terceira fase consiste no desabafo. O objectivo é as partes poderem expor a sua versão do conito existente

expressando os seus sentimentos. O mediador tem nesta fase um papel muito relevante pois terá de criar e

promover um ambiente positivo, controlar o intercâmbio de mensagens, perceber os objectivos e sentimentos

pessoais existentes no conito conseguir discernir no sentido de visar o verdadeiro problema e não os

detalhes, motivar as pessoas a contarem e a desabafarem sem receios nem medos, escutar activamente as

preocupações e os sentimentos de cada parte, ajudar a focar nos temas mais importantes do conito sememitir qualquer juízo de valor, ter em atenção a relação estabelecida entre as partes e apoiar o diálogo entre

ambas reconhecendo sentimentos e respeitando os silêncios.

A quarta fase baseia-se na claricação do problema. O objectivo consiste na identicação das bases e pilares

em que assenta o conito e consensualmente com as partes envolvidas escolher os temas mais importantes

a tratar. Os mediadores neste caso têm de procurar assegurar a consenso entre as partes sobre os assuntos

a tratar, de forma a encontrar soluções ou desbloquear os pontos que estão a ser um entrave para que se

possa alcançar um acordo. Uma estratégia passa por primeiro tratar os temas comuns e aparentemente de

mais fácil resolução visando criar conança e manter o interesse e a satisfação das partes.

Na quinta fase pretende-se propor soluções. O objectivo é tratar cada área do conito com vista a encontrardiversas possibilidades de resolução. Os mediadores devem actuar de forma a facilitar a criatividade e

espontaneidade na procura de soluções. Solicita a ambas as partes que indiquem o que cada uma está disposta

a fazer, realça os comentários positivos de uma parte envolvida relativamente à outra, pede para analisarem

algumas das soluções já formuladas e solicita o acordo ou não das várias propostas apresentadas.

A sexta fase consiste no acordo nal estabelecido entre as partes envolvidas no conito. O objectivo centra-se

essencialmente na avaliação das propostas com as suas vantagens e desvantagens e no modo de chegar a

uma resolução. Os mediadores pretendem ajudar as partes a denir claramente o acordo que seja equilibrado,

realista, possível, concreto, claro e aceite por ambas as partes. O acordo deve ser redigido por escrito para que

não ocorram más interpretações. Por m o mediador deve felicitar as partes pela colaboração.




3.2.3. Variáveis que inuenciam as estratégias e as actividades de mediação

Como se pode constatar existe um padrão razoavelmente bem denido dos procedimentos a seguir numprocesso de mediação. No entanto, é fundamental a capacidade de observação e análise por parte do

mediador de maneira a que este compreenda as especicidades da situação e do contexto, assegurando a

exibilidade em todo o processo.

Esta exibilidade é muito importante pois no momento em que o mediador se envolve efectivamente no

conito pode ter de modicar o padrão de actuação.

A capacidade efectiva das partes para resolver a sua própria disputa ou seja conseguirem por si chegar a

um acordo, propicia necessariamente um menor envolvimento do mediador. Nestas situações o mediador

deve pautar-se por um comportamento discreto contribuindo apenas com a sua presença ou fornecendo um

apoio mínimo aos principais negociadores. Nas situações em que as partes atingem um impasse competeao mediador ter um papel mais activo e mais preponderante na resolução do conito.

Em suma, o equilíbrio de poder entre as partes é uma das variáveis que inuencia a estratégia e a actividade do

mediador. Outra variável que pode inuenciar o trabalho do mediador são os procedimentos da negociação.

A complexidade da questão que possa surgir na disputa

condiciona de certa forma o mediador, sendo que estes

devem possuir estratégias de intervenção que respondam

à complexidade da disputa especíca ou de momentos

especícos do processo.

3.2.4. Papel e tarefas do Mediador

O mediador pode assumir vários papéis com vista a poder

contribuir para que as partes envolvidas atinjam com maior

facilidade a resolução das discórdias.

Um dos papéis fulcrais que o mediador pode assumir é o de

facilitador da comunicação ajudando a uma maior abertura de

comunicação das partes bem como a “comunicar sobre as

comunicações ocorridas” – metacomunicação – enquanto formade assegurar uma maior conança no processo comunicacional

e evitar muitos erros, ruídos e distorções comunicacionais.

Um outro papel é o de legitimador, fazendo perceber a ambas

as partes a legitimidade das mesmas estarem envolvidas na

disputa em questão.

O mediador pode também em dadas alturas transformar-se em

treinador ajudando a formar os negociadores que possuam

pouca experiência neste tipo de processos.




O mediador pode transformar-se em explorador do problema proporcionando às partes várias alternativas

de acção relacionadas com soluções que satisfaçam ambas.

Pode tornar-se também em bode expiatório assumindo os aspectos mais impopulares do processo.

Líder é um dos papéis que o mediador assume com maior frequência. Nas situações em que assume este

papel cabe-lhe tomar a iniciativa de dar seguimento às negociações através de opiniões pertinentes e acções

concretas.

Catalizador é igualmente um dos principais papéis que o mediador pode desenvolver, no sentido em que

consegue acelerar algumas “reacções” saindo de umas para outras sem se degradar.

Os mediadores variam muito quer no método em que baseiam o seu papel quer no seu envolvimento na

promoção de negociações bem sucedidas. Há quem defenda que os mediadores devem concentrar-se emprimeiro lugar no processo de negociação deixando o conteúdo essencial para o domínio exclusivo das

partes, até porque em regra as partes estão mais familiarizadas com tais questões. Por outro lado, quando

assumem certas decisões as partes cam mais comprometidas e responsabilizadas por comparação com a

situação em que acatam uma opção vinda de um mediador.

Em função do papel que for atribuído ao mediador, ele deve decidir o nível, o alvo, o foco e a intensidade de

intervenção.

De situação para situação a necessidade permanente da actuação do mediador é diferente. Algumas

situações necessitam apenas de ajuda para sair de um impasse que a negociação pode ter assumido emdeterminado momento enquanto noutras situações é imposta a ajuda permanente do mediador no decorrer

de todo o processo de negociação.

3.2.5. Vantagens da mediação

As vantagens que podem retirar-se da mediação são o proporcionar um ambiente mais relaxado e

produtivo.

Esta contribui para o desenrolar de atitudes de interesse e respeito para com os outros, no reconhecimento

e na valorização dos sentimentos e necessidades dos outros, no potenciar a capacidade de desenvolver

atitudes de cooperação no tratamento de conitos de forma a encontrar soluções que satisfaçam ambos aspartes.

Outra vantagem é a de favorecer e facilitar o aumento da resolução de conitos de uma forma pacíca,

contribuir activamente para melhorar as formas de comunicar, melhorar as interacções entre as partes e

diminuir o número e a intensidade dos conitos.

Uma outra vantagem tem a ver com o facto de ser uma solução menos dispendiosa tanto a nível de tempo

como de dinheiro.




3.3. O Processo de Negociação

3.3.1. Algumas defnições de Negociação

• Sempre que se tenta inuenciar outrem através da permuta de ideias ou de um valor material, está-se

a negociar. Negociação é o processo que se utiliza para satisfazer as necessidades próprias quando

alguém controla o que se pretende

• A negociação, entre grupos, indivíduos, ou empresas, ocorre normalmente porque um tem algo que o

outro deseja e está interessado em negociar para o conseguir.

• “Muitos de nós estamos quase permanentemente e de uma maneira ou de outra envolvidos em

negociações. São múltiplos os exemplos e … podem ir desde a celebração de contratos até decidir onde

se vai almoçar utilizamos processos de negociação.” (Maddux,1991:14)

3.3.2. Conceito de Negociação

A negociação é uma prática social do nosso dia-a-dia, todos os dias somos confrontados com situações

passíveis de negociação de forma a ter os nossos interesses salvaguardados. Existe uma relação entre

a negociação e o conito, pois a negociação nasceu para tentar contornar da melhor forma possível as

situações de conito (Cunha, 2001:49):

“…a negociação consiste num processo de resolução de um conito entre duas ou mais partes

opostas através do qual ambas ou todas as partes modicam as suas exigências até alcançarem

um compromisso aceitável para todas”. …

Importa, no entanto, salientar que nem todos os conitos podem ser resolvidos através da negociação, pois

nem tudo é negociável (cf.Cunha, 2001; Cunha et al ., 2003).

Na literatura sobre esta temática constata-se não existirem grandes diferenças entre autores. Segundo

Morley & Stephenson (1977), citados por Cunha (2001:50) “a negociação deverá ser entendida como um

processo de interacção comunicativa em que duas ou mais partes tentam resolver, um conito de interesses,

utilizando o diálogo e a discussão”.

Resumindo “a negociação constitui um processo de tomada de decisão no qual duas ou mais partes tomamconjuntamente decisões para resolver os interesses em conito, no que respeita à distribuição de recursos

escassos” (Cunha, 2001:53).

Convém referir que por vezes se verica que esses processos negociais não se realizam de forma muito

cordial, havendo pouco diálogo entre as partes, muita inexibilidade e reduzida vontade para propor soluções

reciprocamente aceites (Cunha, 2001).




De acordo com Pruitt (1981) citado por Cunha (2001:53-54), as principais funções da negociação podem

resumir-se a:

- “Desenvolvimento de acordos especícos, que permitam solidicar as relações entre os intervenientes,possibilitando a satisfação entre ambas as partes;

- Desenvolvimento de políticas de longo prazo sobre papéis, obrigações e privilégios, dado que muitos

processos de negociação se devem a políticas de âmbito global, tendo implicações em muitas decisões

especícas (casos de negociações em organizações)…”

3.3.3. As etapas da Negociação

O processo de negociação desenrola-se ao longo de etapas, sendo que, a sequência que a seguir se

apresenta, não tem necessariamente que se vericar em todos os casos, uma vez que os negociadores

são diferentes e obviamente não se comportam todos da mesma maneira. Descrevem-se as três etapas

denidas por Douglas (1962) citado por Cunha (2001), que assume que o processo de negociação começapelos negociadores enfatizarem as diferenças e desacordos entre as partes, passando depois para uma

etapa de coordenação e concluindo num acordo ou num impasse.

As três etapas denidas por Douglas (1962) são:

Denição do Conteúdo e Limites da Negociação. Esta primeira fase é marcada por grande rivalidade e

tensão entre os negociadores, pois estes defendem os seus interesses e demonstram poucos comportamentos

de cedência. Nesta fase os negociadores separam igualmente os assuntos para são negociáveis dos que o

não são (Cunha, 2001).

É nesta fase que também se manifesta o que Kelly (1966), citado por Cunha (2001), denominou de Dilemas

da Negociação: o “dilema da conança” e o “dilema da honestidade”.

No “dilema da conança” cada negociador deverá avaliar a veracidade do que o outro diz, sabendo que este

nunca diz toda a informação que sabe. O “dilema da honestidade”, tem a ver com o facto do negociador

saber exactamente a informação que quer transmitir ao outro negociador. (Cunha, 2001)

Concluindo, nesta fase os negociadores tendem a ter um comportamento um pouco dissimulado, claricam os seus

objectivos e já se consegue perceber em ambas as partes o desejo de alcançar um acordo para além das divergências.

Dinâmica Negociadora. Nesta fase começa-se a evidenciar alguma exibilidade entre os negociadores,estes apresentam as suas propostas e contrapropostas de forma dinâmica e táctica. (Cunha, 2001)

Resolução e Acordos. Esta fase caracteriza-se por ser breve mas muito intensa na medida em que a

necessidade de chegar a um acordo entre as partes torna o ambiente “pesado”, este ambiente produz uma

pressão temporal na parte que se encontrar mais debilitada, podendo enfraquecer o seu desempenho no

acordo nal. (Cunha, 2001)

Para concluir este processo os negociadores apresentam todas as suas propostas visando alcançar os seus

objectivos e tentando obter o melhor possível da outra parte, estando sempre presente a incerteza e tensão

dado que a proposta aceite foi a melhor proposta para ambos (Cunha, 2001).




O fecho deverá ter credibilidade, aceitação, de maneira a que o acordo contemple um número suciente das

necessidades da outra parte e só deverá ser exposto se forem exploradas, na prática, todas as possibilidades”

(Cunha, 2001:65).

3.3.4. O que é a Negociação?

Podemos iniciar a explicação da negociação como sendo não só “uma arte” mas também “uma técnica”.

Desta forma poderá ser utilizada para auxiliar os negociadores a atingirem os seus objectivos, ou seja, quanto

mais desenvolvida estiver a prática de negociar maior será a probabilidade de se atingir os objectivos.

Sinteticamente poderemos dividir o processo negocial em quatro fases:

Preparação Proposta Debate Fecho

Relativamente à primeira fase da negociação, esta é por demais relevante, devido ao facto de muitas

negociações se ganharem ou perderem devido à qualidade da apresentação. De forma a procedermos a uma

preparação completa e bem organizada é necessário visualizarmos a situação quer pela própria óptica querpela óptica do “adversário”, tendo em conta todos os seus pontos fortes e fracos, objectivos e personalidade,

isto é, elaborar uma estratégia, por forma a conseguirmos atingir os pontos fulcrais.

Ao nível da proposta é necessário efectuar-se uma proposta utilizando expressões genéricas, para dar

hipótese de movimento, ou seja, possibilidade de avançar mas também de recuar.

No debate, é muito relevante tocar nos pontos fracos do adversário, na tentativa de ele aceitar a nossa

proposta. Deve por isso um negociador ser camaleónico, isto é, adaptar-se às diferentes situações que vão

acontecendo ao longo do acto negocial. Se por vezes deve ser simpático para com o adversário demonstrando

que pretende concluir o acordo, deverá noutros casos ser muitas vezes agressivo, de forma a demonstrar ao

seu adversário que as coisas podem ser mais difíceis do que este propriamente julga.

E, por último, no fecho da negociação, o negociador deverá primeiramente preparar-se para efectuar

cedências, uma vez que se nenhuma das partes ceder, nunca se irá chegar a um acordo, deverá discutir os

termos do contrato, e por m, um dos parâmetros mais relevantes, deverá cumprir o acordado com o seu

“adversário”.

Em linhas gerais a negociação não é mais que um processo em que duas ou mais pessoas, entidades com

alguns objectivos comuns e outros diferentes, chegam a um acordo de maneira a ambas conseguirem atingir

os objectivos inicialmente denidos.




3.3.5. Negociação Cooperativa

A mediação pode ser entendida como sendo uma negociação cooperativa, uma vez que, promove umasolução entre as partes que se confrontam, proporcionando momentos de diálogo entre elas e visando oalcançar de um acordo, em que ambas obtêm um benefício, uma vantagem, ou seja, evita a postura de

vencedor – perdedor. Devido a este facto este método é considerado o ideal, e é muito relevante para o tipo

de conitos em que ambas as partes querem continuar a estabelecer a relação que já possuíam antes do

conito.

Este tipo de negociação assenta num conjunto de pressupostos que acentuam o seu carácter de processo

em detrimento do resultado, embora este, não seja nem se possa, por força da própria técnica e dos seus

objectivos excluir. Assim, é nos seguintes pressupostos que esta negociação assenta:

• Comunicação bidireccional: tem como objectivo alcançar um acordo que considere os interesses comuns

e opostos das partes.• Focaliza-se nos interesses e não nos resultados.

• Ênfase na metodologia e no processo que conduzirá ao resultado.

Ao nível do método é igualmente fundamental perceber que a negociação colectiva o faz assentar nos

seguintes referenciais:

• Distinguir e separar as Pessoas dos Problemas.

• Centrar-se nos Interesses e não nas Posições.

• Inventar e/ou propor Opções para proveito mútuo.

• Dispor de Critérios objectivos.

Por último, rera-se que esta negociação assenta nas seguintes fases:

• Analisar – diagnóstico da situação.

• Planicar – criar novas ideias e decidir o que fazer.

• Discutir – diálogo efectivo.

Todos estas fases do processo, os avanços e recuos, as necessidades e problemas que quer a mediação

quer a negociação ajudam a resolver, conferem a este tema do comportamento organizacional um carácter

muito interessante e profícuo do ponto de vista teórico e uma mais valia para as organizações.




S ín tese

O principal objectivo foi o de tentar perceber o impacto que as técnicas da Mediação e Negociação têm

na gestão em geral e na gestão de recursos humanos em particular e de que modo são aplicadas em

contextos organizacionais.

Numa primeira fase explicitou-se em que consiste cada técnica assentando no pressuposto que ambas

as técnicas são uma importante mais valia para a resolução de conitos organizacionais mas que

dependem de muitas envolventes.

Cada caso é um caso e estas técnicas podem ser aplicadas conjuntamente ou em separado, dependendo

das características de cada indivíduo e situação. O gestor tem que possuir algumas características

pessoais, como a liderança, que auxiliadas por estas técnicas, permitirão obter maior sucesso na

resolução de conitos, com menores prejuízos para os intervenientes e para a organização.




Exe rc í c i o s

Exercício 1

Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) cada uma das seguintesarmações.

a) O conito é algo que em qualquer situação ou contexto deve serevitado.

b) A negociação é mais rápida e ecaz quando uma das partesabdica das suas posições.

c) A Negociação Cooperativa focaliza-se nos resultados e não nosinteresses.

d) Apesar de tudo o negociador inecaz reectiu bem sobre o queserá razoável.

e) A primeira fase do processo de negociação é Planicar - criarnovas ideias e decidir o que fazer.




Aprendizagem e Inovação

Objectivos


• Reconhecer o potencial individual, grupal e organizacional disponível.

• Descrever o processo de aprendizagem e as suas principais fases.

• Demonstrar a importância da melhoria contínua e do papel que a formaçãoprossional pode desempenhar nesse aspecto.

• Identicar de forma operacional o “ como as pessoas aprendem” e o “porqueas pessoas aprendem.

• Denir o conceito de inovação, as suas fases e os factores que podem favorecerum ambiente organizacional inovador.

CAP ÍTULO 4




Quando se fala em aprendizagem nas organizações é importante claricar que esta aprendizagem se pode

situar a diferentes níveis, nomeadamente ao nível individual, de cada pessoa que trabalha e contribui para

o alcançar dos objectivos que lhe estão atribuídos e que deverão estar articulados com os objectivos daorganização; ao nível grupal, na medida em que a organização apresenta uma estrutura mais ou menos

complexa – secções, departamentos, divisões, direcções – de subgrupos ou grupos de trabalho e que

têm igualmente necessidades de aprendizagem no seu ramo de actuação prossional mais especico; ao

nível da organização esta necessita aprender permanentemente, pois só assim poderá gerar mais valias de

informação transformável em conhecimento teórico e prático capaz de

a fazer evoluir.

A aprendizagem surge como um processo dinâmico e contínuo que é

uma vantagem competitiva para uma organização no seu todo e aos

diferentes níveis.

Neste módulo far-se-á inicialmente uma claricação acerca do

conceito de aprendizagem com uma maior ênfase no de aprendizagem

organizacional e respectivo processo e modos operativos referidos em

alguma da literatura sobre esta temática. Os diferentes tipos de saber e

a sua importância para o sucesso e/ou a sobrevivência organizacional

serão objecto de referência.

A organização enquanto entidade viva, dinâmica e proactiva encerra

em si uma necessidade de melhoria contínua que muitas vezes se

operacionaliza nos processos formativos, entendidos estes como umavariável relevante ao desempenho organizacional e que será igualmente

abordada neste capítulo.

Abordar-se-á ainda a questão do “como” e do “porque” as pessoas

aprendem e dos principais factores que podem dar origem a

comportamentos inovadores.

4.1. A Aprendizagem

O acto de aprender foi e continuará a ser crucial para que o ser humano tenha conseguido chegar aos dias

de hoje e possa igualmente encarar o futuro com algum realismo e optimismo.

O Homem não só sobreviveu como foi procurando fazer sempre mais e melhor, incorporando as informações

e as experiências de todos os dias e transformando ambas as coisas em conhecimento e comportamento

mais adequado e adaptado às vicissitudes do seu envolvente.

O conceito de aprender está intimamente ligado a um acto puramente voluntário, ou seja, dependente de

cada indivíduo decidir se quer ou não aprender. É um processo em que o esforço individual é de facto a

principal variável.




Diz a sabedoria popular que “burro velho não aprende línguas” acrescente-se que “não será por ser velho

mas sim por ser burro” e portanto não encara qualquer aprendizagem que possa vir a efectuar como uma

oportunidade de crescimento e desenvolvimento mas sim como uma ameaça.

As necessidades de aprender resultam em larga medida de um conjunto de factores de onde se salientam as

exigências que o meio envolvente coloca às organizações. As pressões de concorrência, de manutenção de

liderança, de responsabilidade social, de identidade organizacional, da globalização, de sobrevivência são

apenas algumas que as empresas têm de suportar. Perante este cenário de pressão forte, as organizações,

tal como as pessoas que as compõem necessitam de ser rápidas nas respostas que vão dar o que passa por

se dotarem de competências cognitivas, técnicas e comportamentais para sobreviverem.

Por tudo isto a organização desencadeará os mecanismos de aprendizagem e de formação que lhe permita

desenvolver o leque de competências que necessita para continuar a competir em mercados fortes e

concorrenciais.

4.2. A aprendizagem organizacional

A aprendizagem organizacional é em muito o resultado das aprendizagens individuais e grupais embora se

perceba que no todo que é a organização aquela ultrapassa (ou deva ultrapassar) a soma das outras.

Trata-se de um conceito muito abordado e sobre o qual existem diversas denições das quais destacaremos

as seguintes:• Segundo Miller (1996:486) trata-se da “aquisição de novo conhecimento pelos actores organizacionais

que são capazes e estão dispostos a aplicar esse conhecimento na tomada de decisões ou na inuência

de outras pessoas na organização”;

• Para Dogdson (1993:377) a aprendizagem organizacional tem a ver com “os modos pelos quais as

empresas criam, acrescentam e organizam conhecimentos e rotinas em torno das suas actividades e no

âmbito das suas culturas, e adaptam e desenvolvem a eciência organizacional através da melhoria das

capacidades genéricas da sua força de trabalho”

O que se pode concluir é que se trata de um conceito complexo e que abrange vários níveis desde o nível do

desenvolvimento do indivíduo e dos grupos de trabalho até ao nível da melhoria de processos ou do grau de

eciência e ecácia que uma organização pode ter na aplicação do seu próprio conhecimento.

Este conceito apresenta assim vários sentidos e diferentes formas, o que podendo não facilitar a criação

de uma denição homogénea conduz precisamente a uma heterogeneidade que pode revelar-se útil e

importante, na medida em que uma organização também se apresenta habitualmente diversicada.




4.2.1. O processo de aprendizagem organizacional

De acordo com Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, (2003) a aprendizagem organizacional assenta emdois processos distintos: a aprendizagem e a desaprendizagem.

Em contextos como o actual em que assistimos a mudanças muito rápidas e de carácter descontínuo a

própria aprendizagem tem de ser enquanto conteúdo, forma e processo excepcionalmente dinâmica e

ajustável.

Os tempos actuais não se compadecem com aplicação de velhas soluções a novos problemas, mas sim

na procura permanente de serem feitas novas coisas, novos produtos, novos processos. Os novos tempos

exigem que se façam coisas diferentes ou pelo menos que se façam de forma diferente as mesmas coisas.

No paradigma da competitividade e da qualidade o processo de aprendizagem é em si mesmo um desaoenorme, uma vez que este novo paradigma faz radicar muito do seu sucesso na capacidade e na vontade

do ser humano em querer aprender, estar sedento de através de novas informações, novos dados conseguir

desenvolver o processo de aprendizagem que transforma informação em conhecimento.

A aprendizagem inicia-se por uma fase de tomada de consciência de que existe uma necessidade, de que o

passado deixou de ser um bom guião seja para o presente seja para o futuro. Esta necessidade transporta

consigo uma outra que será satisfeita na medida em que for conseguido desenvolver novas estratégias de

abordagem das situações, novos conhecimentos que permitam responder às questões e que permitam sair

do estado de carência que sentimos amiudadas vezes.

O processo de aprendizagem consiste nas fases de aquisição de informação, utilização da informação,

inovação e rotinização” (Cunha et al., 2003:585). Ao atingir-se o estado de rotinização surge um aspecto

muito curioso que é a falência a prazo do nosso estado de conhecimento.

O prazo de validade não é apenas para produtos alimentares mas igualmente para os conhecimentos, sendo

muito importante a permanente reanálise da validade, utilidade, relevância e grau de aplicabilidade dos

conhecimentos para que os mesmos não cristalizem, fossilizem e deixem de cumprir os seus objectivos.

4.2.2. As diferentes tipologias do saber

Entendendo o saber como conhecimento aplicado e testado no dia a dia, é facilmente percebido que umaorganização para conseguir viver seja na luta pela liderança ou pela sobrevivência, necessita apurar e

potenciar todas as suas competências, capacidades e habilidades.

A compreensão por um lado da sua visão, numa perspectiva quer interna como externa e por outro lado o

reconhecimento da sua missão numa perspectiva proactiva e em permanente dinâmica poderão permitir um

melhor e mais adequado mapeamento das suas necessidades de aprendizagem.

As necessidades de aprendizagem da organização podem ser analisadas à luz dos diferentes tipos de

saber:




• Saber – Saber

• Saber – Fazer

• Saber – Ser/Estar• Saber – Evoluir

Do ponto de vista prático a percepção da visão e missão da organização bem como dos seus objectivos

estratégicos, aliados ao conhecimento prospectivo do negócio e das tendências do sector de actividade,

podem contribuir para denir as linhas de aprendizagem que devem ser levadas em consideração.

A mudança do paradigma da gestão que ocorreu nos anos 80 do passado século XX, em que se dá a

passagem de uma lógica de produtividade para um imperativo de competitividade e qualidade, conduziu a

que o próprio planeamento passasse a ser diferente.

O planeamento de pessoas passou de uma lógica quantitativa, simbolizada na expressão “quantas pessoas

são precisas?” para uma lógica qualitativa que ganha sentido na expressão “ que pessoas são necessárias?”

ou “que competências são necessárias?”.

Assim, constata-se que na lógica de aprendizagem organizacional será necessário promover o desenvolvimento

de aprendizagens no domínio cognitivo do “saber – saber”, nomeadamente ao nível de conhecimentos

técnicos; no domínio prático do “saber – fazer”, em que se avalia a capacidade para executar e realizar no

concreto todo um conjunto de processos, procedimentos e actividades; no domínio comportamental do

“saber – ser” ou “saber – estar”, concretamente a capacidade para lidar com situações que envolvam a

gestão de pessoas; e, por último, o domínio da evolução, da inovação e da aprendizagem que passamos adesignar por “saber – evoluir” e que se baseia fortemente na vontade pessoal para reconhecer a necessidade

permanente de se actualizar, reciclar, cumprindo o círculo de aprender, desaprender e voltar a aprender.

4.2.3. Formas de Aprendizagem Organizacional

São muitos e variados os modos da aprendizagem organizacional (cf. Cunha et al., 2003:586). De acordo com

Miller (1996:488) existem seis modos de aprendizagem organizacional que resultam do cruzamento de quatro

dimensões que se agrupam duas a duas, a saber: voluntarismo/determinismo e método/emergência.

4.2.3.1. Dimensão Voluntarismo/Determinismo

Esta dimensão tem a ver com o grau em que uma organização dispõe de autonomia ou não para o

desenvolvimento das suas acções. Na literatura existem situações de organizações que têm enorme autonomia

para encetarem as suas acções e desenvolvimentos ao passo que outras estão bastante limitadas na

autonomia sendo muito constrangidas e pressionadas para actuar de formas previamente estabelecidas.

4.2.3.2. Dimensão Método/Emergência

Esta dimensão tem a ver com o grau de planeamento com que a organização prepara toda a sua

actividade.




As acções da organização são rigorosamente planeadas havendo método e uma programação perfeitamente

estabelecida e que serve de guião para os desenvolvimentos e actuações que se pretendem realizar ou a

organização mantém-se atenta para todos os imprevistos, situações não planeadas, situações emergentes,etc.

Do cruzamento destas duas dimensões resultam seis modos de aprendizagem: analítico, experimental,

estrutural, sintético, interactivo e institucional. Os três primeiros métodos baseados numa aprendizagem

metódica e os restantes numa aprendizagem emergente.

Modo Analítico – baseia-se na recolha exaustiva de informação para suportar as tomadas de decisão que

decorram da realização de uma análise documentada de pontos fortes e pontos fracos internos à organização,

e das ameaças e oportunidades que o envolvente possa apresentar ou propiciar. Este modo pressupõe

grande autonomia da organização.

Modo Experimental – pressupõe também a existência de poucos ou nenhuns constrangimentos à acção.

A aprendizagem vai sendo feita gradualmente através de pequenas alterações, quase experiências, que

resultando vão sendo estendidas aos sectores da organização que delas necessitem ou as comportem.

Modo Estrutural – pressupõe que a aprendizagem está sujeita a constrangimentos e se faz através da criação

de rotinas. As rotinas podem ter tido na sua origem processos de aprendizagem analíticos mas após a

rotinização de processos tudo passa a estar procedimentado. É um método que se por um lado se revela

seguro e altamente eciente por outro lado pode diminuir a capacidade de reacção da organização seja

perante ameaças ou perante oportunidades.

Modo Sintético – é uma abordagem mais centrada na apreensão da organização e no conhecimento desta

enquanto um conjunto de subsistemas que funcionam numa perspectiva sistémica e desse ponto de

vista deve ser analisada e apreciada. Como referem Cunha et al. (2003:588): “a aprendizagem sintética

caracteriza-se por níveis elevados de intuição e holismo: mais do que baseada na análise e nas partes,

centra-se na intuição e no todo. Diferentes formas e parcelas do conhecimento são combinadas, de tal forma

que são identicados novos padrões e novas formas de relacionamento entre variáveis. Trata-se portanto de

interpretar as organizações como congurações e numa perspectiva sistémica”.

Modo Interactivo – é uma aprendizagem que favorece a resolução de problemas de carácter mais micro,

mais local. Assemelha-se à aprendizagem experimental mas difere desta pelo seu carácter mais intuitivo e

em que ao invés de pesquisar de forma sistemática os resultados, estes surgem mais numa perspectiva deaprender—fazendo (cf. Cunha et al., 2003).

Modo Institucional – é uma aprendizagem baseada em fortes constrangimentos, onde não há espaço para

o voluntarismo pois o que acontece é a organização ir apreendendo valores, normas, processos, práticas

do seu exterior ou a partir de uma entidade interna com poder para tal. As aprendizagens vão emergindo de

forma lenta ou rápida por exemplo pela imposição que alguém decide fazer.

Na base de todos estes modos está a necessidade premente e permanente da empresa se revelar como

um organismo que aprende, dotado de inteligências várias e que para as alimentar necessita de encetar

processos de melhoria contínua. Um desses processos de melhoria contínua passa pelo desenvolvimento




coerente e consistente do processo formativo. A formação prossional nas suas diferentes valências de

qualicação e nas suas várias formas – integração, reciclagem ou aperfeiçoamento e desenvolvimento –

deve assumir-se como um processo proactivo, sério e revestir uma natureza estratégica para a organizaçãoe os negócios actuais e potenciais que a mesma desenvolve ou pretenda vir a desenvolver.

Abordar-se-á seguidamente alguns dos aspectos do processo formativo.

4.2.4. O Processo Formativo

O processo formativo reveste para a organização um papel extremamente interessante no que concerne à

aprendizagem.

Subjacente ao início de um processo formativo deverá estar um diagnóstico de necessidades de formação

da organização que se supõe tenha sido efectuado de forma séria e coerente com as necessidades efectivasou potenciais do negócio e da previsível evolução da organização e do sector de actividade.

4.2.4.1. Diagnóstico de necessidades de aprendizagem

O processo de diagnóstico é neste caso a diferença entre o estádio de conhecimento, atitudes e

comportamentos disponível e o estádio de conhecimento, atitudes e comportamentos necessário.

O conceito de necessidades de formação pode ser entendido como o detectar de lacunas existentes quer

a nível individual como do colectivo, relativo a conhecimentos, competências, capacidades, habilidades e a

partir dessas necessidades poderá conceber-se um plano de formação que permita a diminuição oumesmo termo desses estados de carência.

Este levantamento de necessidades de formação pode ser efectuado a três níveis de análise distintos:

• Análise da organização como um todo (sistema organizacional)

• Análise dos recursos humanos (sistema de formação)

• Análise das tarefas e operações (sistema de aquisição de habilidades)

A Análise Organizacional envolve o estudo de toda a empresa – sua visão, missão, objectivos, recursos,

competências e o seu desempenho para alcançar os objectivos denidos.

A Análise dos Recursos Humanos envolve o estudo dos comportamentos, atitudes, conhecimentos,competências e habilidades que são necessárias para o alcance dos objectivos organizacionais – como o

próprio nome indica concentra-se essencialmente nos colaboradores.

A Análise de Operações e Tarefas consiste em determinar que tipos de comportamentos os colaboradores devem

exibir para desempenharem ecazmente as funções dos seus cargos – focaliza-se na relação trabalhador/tarefa.

Após a caracterização das necessidades de aprendizagem que possam ser supridas através de formação

prossional, torna-se necessário proceder ao adequado planeamento dessa mesma formação, denindo

claramente os objectivos que se pretendem atingir, as lacunas que se pretendem colmatar e as estratégias




de acção que possam conduzir ao atingir dos objectivos. Desse planeamento, e pela importância que o

mesmo reveste, abordar-se-á de forma sistemática os aspectos que devem ser levados em consideração.

4.2.4.2. Planeamento da Formação

Para que a Formação Prossional se torne eciente e a aprendizagem se possa concretizar, deverá passar

por um planeamento racional e integrado que envolve os seguintes aspectos:

a) Denição de uma necessidade especíca;

b) Denição dos objectivos da Formação;

c) Divisão do trabalho a ser desenvolvido;

d) Determinação do conteúdo da Formação;

e) Escolha dos métodos de Formação e a tecnologia disponível;

f) Denição da população a ser formada, considerando o número de pessoas, a disponibilidade de

tempo, o grau de habilidade, conhecimentos e tipos de atitudes, e as características pessoais decomportamento;

g) Periodicidade e horário ou ocasião propícia para a formação;

h) Cálculo da relação custo/benecio do programa;

i)Controle e avaliação dos resultados.

Um dos principais aspectos a considerar neste processo de gestão que é a formação prossional, visando

a aquisição de competências, conhecimentos, habilidades, é que os objectivos devem ser muito claros para

todos os níveis da organização. Só conhecendo muito bem os objectivos e os resultados que se pretendem

obter se poderá efectuar a imprescindível avaliação da formação e as vantagens que a mesma tenha tido do

ponto de vista da aprendizagem individual, grupal, departamental e organizacional.

4.2.4.3. Objectivos da Avaliação da Formação

Já é quase um lugar comum dizer-se que “só podemos melhorar o que conseguimos medir”. É claro que na

ânsia de tudo quanticarmos e de se ter criado a ideia de que tudo tem de ter um número para ser credível

esquece-se que nem todos os objectos de estudo são passíveis dessa quanticação, mas que podem ser

objecto de uma qualicação sem que isso lhes diminua a importância ou a credibilidade.

Assim, após se terem indicado as métricas quantitativas ou as matrizes qualitativas tem de se compreender

e actuar em conformidade no que respeita ao processo de controlo e aos objectivos da avaliação.

De seguida apresentam-se alguns exemplos de objectivos genéricos da avaliação de um processo formativo

que tenha sido desenvolvido numa organização, a saber:

• Avaliar o cumprimento / incumprimento dos objectivos;

• Medir os benefícios do processo de formação;

• Determinar até que ponto a formação ministrada produziu as modicações desejadas no comportamento

dos colaboradores.

• Analisar eventuais desvios e encontrar as justicações para os mesmos.

• Efectuar processos diferidos no tempo sobre a formação desenvolvida e perceber o grau de consistência

das aprendizagens efectuadas.




4.2.4.4. Efcácia da acção de Formação

O grau de ecácia da formação depende de um conjunto vasto de factores onde provavelmente encontraremosna base as motivações e a vontade da parte do colaborador enquanto formando, em pretender aproveitar ao

máximo a formação, compreender as vantagens que tem para si próprio efectuar tais aprendizagens.

Por outro lado, compreendemos que este potenciar da ecácia da formação e consequente melhoria dos

níveis de aprendizagem passa por algo que se denomina por “aprendizagem signicativa”.

A “aprendizagem signicativa” implica a realização de uma excelente caracterização dos colaboradores

(algumas questões):

• Quem são?

• Que experiência têm?

• Que necessidades e expectativas referem?• Que objectivos têm?

• Que estratégias devem ser adoptadas?

Em conclusão o processo de aprendizagem pode ser desenvolvido a nível organizacional a partir de planos

de formação bem delineados integrando-se nos objectivos do negócio, do sector de actividade, da empresa

e das expectativas de desenvolvimento dos seus colaboradores.

4.2.5. Estratégias para melhorar os níveis de aprendizagem

O processo de aprendizagem visa entre outros aspectos: aumentar os conhecimentos, modicar atitudes,alterar comportamentos, adquirir técnicas. No entanto quando se inicia um processo de aprendizagem este

pode ser mais ou menos produtivo em função de múltiplos factores.

Há duas questões cuja resposta é fundamental nos processos de aprendizagem:

a) Como é que as pessoas aprendem?

b) Porque é que as pessoas aprendem?

O processo de aprendizagem é de enorme importância para as empresas e para as pessoas. Uma empresa

é tão mais importante e reconhecida, quanto melhor for a qualidade e a competência dos seus trabalhadores

e isso dependerá numa parte bastante signicativa da forma como foram ensinados.

Antes de passarmos ao modo como as pessoas aprendem, é fundamental que aquele(s) que lidera(m) o

processo de aprendizagem consiga responder explícita ou implicitamente às questões: O que vou ensinar?

quem vou ensinar? Que recursos possuo para efectuar este processo? Ao serem colocadas e respondidas

estas questões estão a criar-se as condições para poder vir a promover uma aprendizagem signicativa.

4.2.5.1. Como é que as pessoas aprendem?

Em primeiro lugar as pessoas decidem aprender e estarão mais receptivas a efectuar novas aprendizagens

quando percebem as vantagens que daí podem advir para si próprias.




A aprendizagem será mais motivadora quando a informação ou as demonstrações de algo são englobadas

num contexto mais vasto. É importante que a pessoa que se decide a aprender compreenda a forma como

as coisas se relacionam, que os novos elementos – teóricos ou práticos – que passa a dispor se integramnum todo mais vasto e nele ganham signicado.

É igualmente importante que no processo de aprendizagem seja respeitada a capacidade de apreensão de

informação, o que quer dizer que há que ter em consideração a quantidade de dados que são fornecidos ao

sujeito. Será que se pretende dar de uma só vez toda a informação? E será que o sujeito tem capacidade de

processar toda essa informação? Respeitar o ritmo e a capacidade de processamento do sujeito é essencial

no processo de aprendizagem. Dividir o que se pretende ensinar em partes digeríveis é muito provavelmente

a melhor opção.

É do conhecimento comum o ditado que diz: “ouço e esqueço, vejo e lembro, faço e aprendo”. Este é o outro

nível acerca do como as pessoas aprendem: praticando. Sendo inicialmente apoiadas e depois, em funçãodos próprios ritmos, deixadas praticar será uma forma poderosa de se consolidarem as aprendizagens.

4.2.5.2. Porque é que as pessoas aprendem?

Como foi referido as pessoas aprendem mais facilmente, congregam energia e esforços nesse sentido,

quando percebem ou lhes é dito quais as vantagens pessoais que decorrem dessa aprendizagem, isto é, da

sua adesão a esse processo de mudança.

Ao responder ao porque é que as pessoas aprendem? Porque é que as pessoas estão dispostas a mudar? O

que faz com que as pessoas que trabalham numa organização decidam voltar ou não no dia seguinte? Estãoa colocar-se questões no domínio da motivação. O que motiva as pessoas? O que pode ser feito para que as

pessoas se motivem? Esta é uma questão para a qual não há a resposta certa nem fácil o que faz da temática

da motivação (a par com a liderança) uma das mais permanentes ao nível da gestão e do comportamento

organizacional.

Como se podem motivar as pessoas ao longo de um processo de aprendizagem? Desfeita a expectativa de

uma resposta universal, pode referir-se em termos gerais que em primeiro lugar há que propor um incentivo.

Um segundo momento é, ao longo do processo de aprendizagem, ir compreendendo que as pessoas têm

avanços e recuos mas que devem ser sempre encorajadas, celebrando-se as pequenas vitórias e por último

após o bom desempenho no processo de aprendizagem terá de coerentemente recompensar-se a pessoa.

Após ter sido efectuada uma análise do processo de aprendizagem mais do ponto de vista do indivíduo

abordar-se-á seguidamente as fases do processo de aprendizagem organizacional.

4.2.6. As fases do processo de Aprendizagem Organizacional

De acordo com Fiol (1996), referido por Cunha et al. (2003) o processo de aprendizagem organizacional

pode ser visto seguindo a “metáfora da esponja”. Esta metáfora coloca este processo em duas fases: num

primeiro momento a questão que se coloca é a de saber como encher a esponja de informação pertinente e

útil para a organização e, num segundo momento, trata-se de como espremer a esponja isto é de que forma

se vai retirar da impregnação “sofrida” pela esponja os resultados importantes para a organização.




Dito de outra maneira, como se encharca a esponja de informação e como se transforma esta em conhecimento

teórico e prático que dote a organização de novas estratégias de abordagem do mercado, seja através de

novos procedimentos ou de novos ou reformulados produtos.

De acordo com os mesmos autores, a informação que a empresa possui não é, só por si, fonte de vantagem

ou de desvantagem. Esta adjectivação só ganha signicado em função da utilização que venha a ser dada à

informação no sentido de, se possível, a transformar em conhecimento.

A partir desta metáfora da esponja identicar-se-ão as fases do processo.

A primeira fase do processo tem a ver com a aquisição de informação que mais não é do que criar as

condições para identicar, seleccionar e recolher a informação considerada adequada e pertinente. Por vezes

o grau de disponibilidade da informação pode condicionar a qualidade nal da mesma. Face à escassez ou à

abundância de informação poderá ocorrer respectivamente ou uma precipitação em aproveitar o máximo deinformação uma vez que a mesma é escassa ou, por outro lado, surgir o perigo de desperdiçar informação

pertinente dada a sua abundância.

Assim perante esta situação existem de acordo com McKee (1992) algumas estratégias como sejam:

• Alargar o número de fontes de origem de informação, por exemplo através dos clientes e dos fornecedores,

o que vai permitir gerar informação mais vasta e diversicada.

• Entender e analisar a informação não numa perspectiva de curto prazo mas mais no médio e longo

prazo, isto é, recolher informação que se antevê possa vir a ser útil no futuro.

• Melhorar os sistemas de “feed-back“.

Numa segunda fase temos a assimilação da informação que pode ser feita de modos muito diversos. O

importante nesta fase é que se consiga encontrar para o tipo de empresa, negócio, cultura e população, a

forma mais adequada que passa muitas vezes por desenvolver abordagens criativas que estimulem toda a

população a “espremer a esponja” o melhor possível. Exemplos disso são a passagem da informação e a sua

assimilação através de jogos e actividades lúdicas, formação “outdoor”, encontros de reexão, etc.

O terceiro momento tem a ver com a forma como é utilizada a informação ou melhor como é que essa

informação é transformada e utilizada como conhecimento. A informação como atrás se referiu pode ser

escassa ou imensa, ser de maior ou menor qualidade, sendo que o importante é o aproveitamento que se

dá particularmente à informação de qualidade. A utilização da informação pode ocorrer a vários níveis como

sejam ao nível dos colaboradores, dos processos, dos produtos ou serviços, dos clientes ou mesmo dacomunidade mais vasta em que a organização se insere. É com a disseminação da informação pelos vários

níveis e o seu processamento que pode surgir campo propício para a inovação e rotinização (cf. Cunha et

al., 2003).

A inovação, seja enquanto capacidade de fazer novas coisas ou pelo menos fazer diferentemente as mesmas

coisas, surge como uma vantagem competitiva do ponto de vista estratégico (cf. Porter, 1996). A capacidade

de inovação e de implementação desse mesmo tipo de inovação pode permitir à organização ganhar quota

de mercado, delizar clientes, atrair novos e variados clientes, distinguir-se da concorrência. Ao inovar a

organização está não só a ganhar idiossincrasias organizacionais mas igualmente a ajustar-se a novos

pedidos dos seus actuais ou potenciais clientes.




De seguida surge a rotinização que é um processo que favorece os ganhos de eciência e de ecácia

organizativa. Surge como uma espécie de maturidade organizacional e que permite à organização estabilizar

procedimentos e processos, criar um conjunto de expectativas nos seus clientes e estratégias e formasrápidas de as conseguir satisfazer. De toda a forma a rotinização quando atinge um patamar de alguma rigidez

pode signicar que começa o segundo grande momento da aprendizagem organizacional paradoxalmente

designado por desaprendizagem.

A desaprendizagem obriga a organização a manter sobre si própria um bom nível de atenção, na medida em

que muitas vezes os primeiros momentos de desadequação interna ou externa da organização, podem ser

revelados de formas muito subtis como por exemplo dando respostas rotineiras a questões que implicariam

inovação ou respondendo com inovação a questões e situações em que bastaria aplicar um comportamento

ou decisão estandardizada (cf. Cunha et al ., 2003).

A desaprendizagem é um processo muitas vezes difícil e complexo por razões que se relacionam como facto de se acreditar muitas vezes no passado como sendo o melhor guião para o presente e para o

futuro. Quantos exemplos não se conseguiriam dar de iniciativas organizacionais que tiveram um impacto

positivo enorme, que permitiram alcançar enormes êxitos e cuja fórmula parece eterna. Quantas vezes não

parece uma irresponsabilidade provocar uma mudança, com os enormes encargos que esta terá quando a

organização “caminha” forte e saudável!

A desaprendizagem inicia-se com a fase de ruptura na qual a organização começa por quebrar algumas

rotinas. As rotinas da mesma forma que favorecem a eciência também podem conduzir ao surgimento

de insucessos devido a estarem a ser resolvidas situações novas com formas que já são desadequadas. A

quebra de rotinas libertará a organização para pensar em novos métodos, processos, estruturas, objectivos,estratégias; a ruptura pode e deve traduzir-se numa oportunidade de rejuvenescimento senão mesmo “num

renascimento”.

As rupturas podem gerar situações de desconforto e de desequilíbrio embora sejam necessárias para o

alcançar de novos equilíbrios. Assim, o processo de aprendizagem organizacional termina com a realização

de reequilíbrios.

De seguida abordar-se-á a vantagem competitiva que é o facto de a organização se comportar de facto

como um organismo que aprende continuadamente e faz o ciclo da aprendizagem, desaprendizagem e

reaprendizagem.

4.3. As “Learning Organizations”

Estas organizações caracterizam-se por desencadear de uma forma mais sistemática todas as fases do

processo de aprendizagem organizacional atrás referido.

São organizações que incorporam nos seus valores, na sua visão e missão e coerentemente nas suas

retóricas e práticas o valor da aprendizagem. Mantêm elevados níveis de atenção sobre si próprias, sobre

a sua tendência evolutiva e a dos seus concorrentes, revelam uma postura para o cliente muito elevada,




sendo organizações em que a mudança é basicamente encarada de forma normal, e assim procuram-na

continuadamente como forma de satisfazerem as necessidades dos seus clientes – internos e externos –

através da maximização dos processos de aprendizagem individual, grupal e organizacional.

Estas organizações conseguem pela coerência entre o seu discurso e a sua prática tornar igualmente coerente

a armação segundo a qual a aprendizagem é condição essencial para a inovação (cf. Stata, 1989)

4.4. A Inovação

Há quem diga que a melhor forma de prever o futuro é inventá-lo. Gandhi por seu turno armou que «é melhor

acender uma vela do que amaldiçoar a escuridão». De facto uma organização que não sinta necessidade de

se reinventar, de alterar processos, de inovar, poderá estar a caminhar a passo rápido para o precipício.

A inovação constitui-se como um dos temas actuais tanto na literatura académica e de consultadoria como

na prática de gestão.

4.4.1. O conceito de Inovação

Enquanto conceito a inovação surge com um carácter polissémico e polimórco, isto é, assume-se com vários

sentidos e diferentes formas. Sob a capa de inovação podem encontrar-se tanto alterações estruturais e de

orientação estratégica, como a redenição de todo um conceito de negócio, a criação de novos produtos,

novos serviços, a alteração de processos, a “simples” mudança de conteúdos funcionais, etc.

Segundo Cunha et al, (2003:606) que tiveram por base a denição avançada por (Fonseca, Cunha & Gonçalves,

1996) a inovação foi conceptualizada como “a introdução de uma nova forma de relacionamento entre a

organização e a sua envolvente e/ou a adopção de um novo meio ou m internos, de modo a aumentar a

eciência organizacional e/ou a sua ecácia”.

Esta denição do conceito apesar de ampla não esgota em si própria tudo o que pode estar contido na inovação

e que pode passar por níveis tão diversicados como sejam a título de exemplo: formas de abordagem e

tratamento dos clientes internos, postura e actuação em relação ao mercado, inovações tecnológicas; no

entanto esta denição já não aborda todo um conjunto de factores facilitadores ou obstáculos à inovação.

4.4.2. As fases do Processo de Inovação

Apesar de vários autores nomearem de forma diferente as fases do processo de inovação existe um razoável

consenso no que respeita à existência de três grandes fases:

• fase inicial

• fase intermédia

• fase nal

Na fase inicial apreende-se a possibilidade de efectuar uma inovação, surja esta de uma procura sistemática

ou resulte de uma situação perfeita e completamente casual; na fase intermédia as organizações




procuram transformar essa possibilidade e/ou oportunidade numa inovação e esta em algo de efectivo, de

organizacionalmente concreto, patenteável. As inovações que se conseguem concretizar são as que atingem

a fase nal. Nesta fase a ideia central é a de que a inovação atinge o estado em que deve ser divulgadaenquanto algo que cria valor para o consumidor nal.

4.4.3. As fontes de oportunidades de Inovação sistemática, segundo Drucker

De acordo com Drucker referenciado por Cunha et al. (2003: 613), são sete os possíveis cenários para que

ocorra a possibilidade de inovação:

“Oportunidades1- Ocorrências inesperadas

1.1. Êxito Inesperado

1.2. Fracasso Inesperado

1.3. Acontecimento externo inesperado

2- Incongruências

3- Necessidades Operativas ou de Processo.

4- Alterações nas estruturas do sector ou do mercado.

5- Alterações demográcas

6- Mudanças de percepção, atitude e signicado

7- Novos Conhecimentos (cientícos ou não)”

4.4.4. Modelos de Inovação

Os modelos de inovação foram sendo desenvolvidos de acordo com os diferentes níveis de análise em que

a mesma se pode conceptualizar.

Existem vários modelos de explicação da inovação que apresentam um carácter integrador: o modelo dos

determinantes do comportamento inovador, o modelo das inteligências individual e organizacional e o mod-

elo da acção criativa em múltiplos domínios sociais (cf. Cunha et al., 2003).

No âmbito deste manual abordar-se-á apenas o modelo dos determinantes do comportamento inovador.




4.4.4.1. Modelo dos Determinantes do Comportamento Inovador

Este modelo foi apresentado por Scott e Bruce (1994) e baseia-se na congregação de três níveis de análisedo comportamento inovador: individual, grupal e organizacional.

Como o próprio nome do modelo indicia, o seu objectivo central é o de determinar os factores que podem

inuenciar o comportamento inovativo, sendo este considerado como a capacidade de desenvolver ideias,

projectos, experiências, produtos e serviços criativos.

Os factores que de acordo com o modelo inuenciam o comportamento inovador são:

- Qualidade da relação líder–membro, na medida em que uma boa relação a este nível proporciona um

ambiente de conança recíproca, potenciador de um contexto mais propício ao desenvolvimento e assumpção

de responsabilidades.

- Expectativas de papel do líder em relação aos colaboradores, que quando são elevadas tendem a ser

acompanhadas pelo desempenho dos próprios colaboradores. Se as expectativas que o líder tem sobre os

colaboradores são elevadas há uma tendência dos colaboradores para tentar corresponder a essas mesmas

expectativas.

- Qualidade da relação com a equipa, tende a inuenciar quando esta relação é percebida e sentida por

todos como equitativa e justa (cf. Cunha et al., 2003).

- Estilos individuais de resolução de problemas, que se situam a dois níveis: sistemático e intuitivo. O estilosistemático apresenta uma forte orientação para a observância de rotinas, ênfase na lógica, racionalidade e

rigor no cumprimento de procedimentos; o estilo intuitivo baseia mais a resolução de problemas na intuição

e imaginação, pelo que se pode pressupor que o segundo estilo será mais propenso ao desenvolvimento de

comportamentos inovativos.

- Clima Psicológico de Inovação, tem a ver com os sinais que a organização emite e que o colaborador

apreende. Assim, se o colaborador percepciona que os comportamentos criativos e inovadores são

valorizados e encorajados pela organização, nomeadamente se esta apoia de forma explícita as situações

de mudança, se apresenta tolerância ao erro, se permite o procurar de alternativas para a resolução de

situações, é provável que os indivíduos tentem corresponder adoptando comportamentos mais propensos

à inovação.




S ín tese

Numa realidade organizacional tão marcada pela incerteza, pela mudança, pela forte competitividade

torna-se extremamente crucial para as organizações saberem posicionar-se neste tipo de cenário.

Assim, a capacidade para aprender – desaprender – reaprender, torna-se uma vantagem competitivamuito forte que quando aliada a uma losoa empreendedora e com ênfase nos processos de inovação

surgirá como um valor distintivo de uma organização face aos seus competidores, que agora surgem

num espectro mais global.

Foi objectivo central da abordagem que efectuamos chamar a atenção para o carácter voluntário da

aprendizagem. Esta surge como uma determinação da pessoa em querer aprender, ocorrendo essa

aprendizagem a vários níveis e pressupondo sempre a conversão da informação, dos dados, das

situações e experiências em conhecimento(s).

Conhecimento que quando aplicado no dia a dia quer em contextos pessoais, grupais ou organizacionaisvai ter implicações, “vai agitar as águas” e impelir a organização, o grupo e o indivíduo para novos

desaos e novos projectos.

Abordou-se ainda o conceito de melhoria contínua ao nível da aprendizagem através do recurso dinâmico

que as organizações podem utilizar que é a formação prossional dos seus colaboradores. Formação

entendida na lógica do investimento e da permanente adequação às exigências da envolvente nas suas

múltiplas facetas.

As “learning organizations” e o potencial inovativo que as organizações e os indivíduos que nelas

trabalham podem ter, foram igualmente abordados enquanto forma de tornar as organizações mais

competentes, mais inteligentes e necessariamente mais humanizadas.




Exe rc í c i o s

Exercício 1


a) A desaprendizagem é uma forma de aprendizagem.

b) Um dos objectivos da aprendizagem é alterar comportamentos.

c) A apresentação do contexto não favorece a aprendizagem.

d) A aprendizagem signicativa tem a ver com o conhecimento o maisaprofundado possível dos métodos formativos.

e) A formação prossional é uma das formas de promover a melhoriacontínua nas organizações desde que seja efectuada de formarigorosa e dentro da estratégia da organização.

f) As pessoas aprendem melhor se perceberem que não têm nada aganhar nem a perder.

g) Um dos factores que promove a inovação tem a ver com atolerância aos erros.




Trabalho de equipa

Objectivos


• Denir o que é uma equipa e identicar as suas características centrais.

• Descrever algumas das funções que o grupo ou equipa podem ter.

• Identicar as fases de evolução de uma equipa.

• Diagnosticar os principais fenómenos que podem ocorrer num grupo /equipa.

• Especicar os aspectos que podem ser observados numa equipa.

• Indicar alguns factores que contribuem para a melhoria da gestão da equipa.

• Identicar os aspectos que se exigem a uma equipa vencedora.

CAP ÍTULO 5




Denitivamente o conceito de trabalho de equipa não só está na moda como cada vez mais, do ponto de

vista organizacional, se torna difícil desenvolver situações, projectos, tomar decisões sem estar envolvido em

equipas de trabalho ou equipas de projecto.

A existência de processos de tomada de decisão mais partilhados, o recurso ao trabalho de grupo para

resolver situações e problemas, denir objectivos e estratégias para os atingir; organizar recursos, melhorar

procedimentos e processos, desenvolver novos produtos são com mais frequência um modo de estar nas

organizações que valoriza o trabalho de equipa

O trabalho de equipa antes de ser uma funcionalidade organizacional é uma atitude, uma mentalidade, que

necessita ser exercitada, praticada, formada e consequentemente reconhecida e valorizada.

Actualmente as acções de formação que muitas empresas organizam ou em que participam têm uma

componente de desenvolvimento de espírito de equipa e do trabalho em equipa, reconhecendo-se que éuma competência importante para a organização

podendo inclusive ser a sua variável distintiva,

geradora de valor para essa mesma organização

por contrapondo a outras em que tal competência

está pouco ou nada desenvolvida.

As equipas podem ter um carácter formal com

regras, normas, princípios e competências

denidas; com objectivos comuns a todos os

membros e relações funcionais, hierárquicas ede pares entre eles; com uma identidade mais

ou menos marcada. Podem no entanto surgir, e

habitualmente surgem, grupos totalmente informais

que mantendo algumas das características

atrás referidas, surgem como suporte, apoio às

necessidades mais individuais dos seus membros

bem como forma de desenvolvimento dos

mesmos.

5.1. Conceito de Grupo

A nível tanto individual como organizacional os grupos são uma realidade de extrema importância na medida

em que a existência destes e a pertença aos mesmos condiciona o comportamento individual dos membros

de uma organização mais vasta.

A organização também “sofre” a inuência dos grupos que a compõem. Em algumas organizações a cultura de grupo pode

ser muito marcada e condicionar a própria cultura da organização no sentido mais global como é o caso, por exemplo, dos

hospitais que têm uma cultura da classe médica e a cultura da classe dos enfermeiros muito marcadas. Existem outros

tipos de organizações onde por exemplo impera a cultura de engenheiros, de motoristas, de professores, etc..




Além da importância do grupo enquanto unidade de análise tanto em termos teóricos como práticos e da

grande importância dos fenómenos decorrentes da pertença aos mesmos, observamos ainda a relevância

que decorre dos processos de identicação dos indivíduos com outros grupos – de referência – que nãoos de pertença, e por último, e de uma forma ainda mais abrangente, a pertinência que assume para a

compreensão e explicação de determinados comportamentos e funcionamentos organizacionais os

processos e as consequências resultantes das relações intergrupais.

É ainda de grande importância o estudo dos grupos porquanto o próprio comportamento individual sofre

alterações quando o indivíduo está isolado ou integrado num grupo.

Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso (2003:328): “…o grupo é uma unidade de análise

de importância reconhecida em termos de comportamento nas organizações, mas também porque o

comportamento dos grupos difere consideravelmente do comportamento individual, introduzindo uma nova

série de considerações e factores que vêm complicar o trabalho do gestor”.

Muitos dos comportamentos que os indivíduos assumem são condicionados pela sua pertença a grupos. As

relações intergrupais são, de acordo com vários autores dos quais se destaca (Tajfel, 1972,1981, 1983) pelo

seu pioneirismo, caracterizadas pelo assumir por parte de um indivíduo de um conjunto de comportamentos

discriminatórios do seu próprio grupo — ingroup — em relação ao grupo dos outros outgroup.

Assim, de acordo com a teoria da identidade social proposta por Tajfel (1981) a identidade social é entendida

como o grau em que um individuo valoriza positiva ou negativamente a sua pertença a um grupo isto é de

que forma a pertença a um grupo contribui para aumentar ou diminuir a auto-estima do indivíduo.

Pertencemos a muitos grupos e não valorizamos de igual modo a pertença a cada um deles e isto por motivos

muito diversos que podem ter a ver com o estatuto, o grau de autonomia, o poder, a posição hierárquica,

o prestígio atribuído, as necessidade – número e qualidade que o grupo resolve ou ajuda a resolver – as

expectativas dos membros, etc.

Alguns grupos contribuem para a nossa auto-estima positiva enquanto outros contribuem para a não auto-

estima o que conduz a uma identidade negativa. Neste último caso o indivíduo pode, se lhe for possível,

sair do grupo ou caso não lhe seja possível reduzir o tempo de permanência no grupo, ter manifestações

contrárias ao grupo, deixar de ter consciente a sua pertença ao respectivo grupo, adoptar comportamentos

de grupos de referência que lhe sejam favoráveis nos processos de comparação social que estabelece.

Em condições de pertença a grupo que contribui para a auto-estima positiva os comportamentos face a

outros grupos é de acordo com a teoria da identidade social de:

• aumento do favoritismo em relação ao ingroup e desvalorização do outgroup;

• subavaliação das diferenças dentro do ingroup e sobreavaliação das semelhanças.

Casos ocorrem em que nas relações intergrupais a desconança assume tal proporção que alguns autores

como Eiser (1986) e Kramer (2001) apelidam o comportamento de “paranóia organizacional” que comporta

todo um conjunto de crenças relativamente a perigosidade, perseguições, ameaças, comportamentos

intencionalmente malévolos e prejudiciais.




Todos estes fenómenos devem e têm de estar presentes quando se analisam as organizações e isto na medida

em que uma organização enquanto funcionando como um sistema é composta por vários subsistemas

que interagem entre si, se interligam e inter inuenciam fazendo com que o todo seja superior à soma daspartes.

5.2. A Natureza dos Grupos

Existem muitas denições do que é um grupo havendo algum consenso ao referir-se que se trata de um

conjunto mais ou menos numeroso de pessoas, unidas com um objectivo comum, com relações afectivas

entre si, com interacções entre todos e com normas e valores muito próprias.

As pessoas têm motivações em comum, identicam-se entre si, partilham um objectivo comum e têmconsciência de si e daquilo que é a especicidade identitária.

É interessante vericar o comportamento dos indivíduos nos grupos, nomeadamente no processo de

tomada de decisão na medida em que algumas decisões são mais demoradas porque partilhadas a diversos

níveis mas também de carácter mais complexo e mais arriscado do que seriam assumidas se as pessoas

actuassem individualmente.

- A abordagem do grupo é mais adequada para a resolução de problemas de carácter mais complexo.

- Para problemas que exigem soluções muito diversicadas a existência de equipas multidisciplinares trazmais valias.

- A existência de diferentes perspectivas, o todo ser mais que a soma das partes faz com que possam

emergir soluções e ideias que de outro modo não ocorreriam.

- Por ultimo as pessoas tendem a sentir um certo orgulho em participar nos processos de tomada de decisão

para os quais contribuíram e isso faz com que tenham maior propensão para aceitar as soluções.

5.3. Algumas teorias de formação de grupo

O que levará à formação de grupos? De acordo com a teoria da proximidade a aproximação espacial levará

a uma maior possibilidade de constituição de grupos. A teoria baseada nas actividades, interacções e

sentimentos desenvolvida por Homans (1950), e referida por Cunha et al. (2003:330) acentua a interacção

como o elemento facilitador da associação de pessoas em grupos com vista à resolução de problemas

e tomadas de decisão em assuntos com algo em comum. A teoria da troca de Thibaut e Kelley (1959), e

igualmente referenciada por Cunha et al. (2003:330), enfatiza a relação “entre os custos e benefícios que

resultam da interacção, considerando-se como benefícios os que decorrem da satisfação de necessidades

individuais”.




Existem mais modelos que tentam explicar a formação de grupos no entanto a proximidade a um grupo

não é uma situação ingénua na medida em que a similitude de valores, crenças, atitudes, interesses pode

conduzir a que um indivíduo se aproxime de um grupo e a ele queira pertencer como de igual modo o própriogrupo pode estar interessado em captar para si o indivíduo x ou y.

Os grupos podem assumir diferentes funções e ter diferentes papéis na vida dos seus membros podendo

desempenhar funções de carácter mais cognitivo, grupos de desenvolvimento; mais afectivo ou de carácter

mais instrumental. O ponto seguinte será para aprofundar as funções dos grupos.

5.4. As funções dos Grupos

Os grupos têm um papel muito importante na vida dos indivíduos, nomeadamente no facto de conseguiremsatisfazer um vasto conjunto de necessidades. Os indivíduos precisam de se integrar em grupos na medida

em que os grupos podem contribuir para ajudar a denir a sua identidade.

As organizações apresentam na sua composição um conjunto de pessoas que se encontram organizados

em grupos e dessa forma constroem um sentimento de pertença e de unidade.

Mas do ponto de vista das organizações existem vários motivos para poder constituir um grupo:

- Organização do trabalho: através da constituição de grupos é possível à organização melhor estruturar

o trabalho em termos de objectivos a atingir e de competências a reunir para que o desempenho seja

potenciado.- Resolução de problemas: nomeadamente em situações de maior complexidade e em que seja necessário

encontrar soluções, modos de operar mais adequados à organização e ao seu desempenho ecaz, a

criação de grupos com este m pode ser uma mais valia organizacional.

- Desenvolvimento de novas formas de operar: os grupos podem também ser criados porquanto a

organização pode necessitar de desenvolver novas formas de abordar o negócio, seja por exemplo

através de criação de novos processos, desenvolvimento de novas estruturas, novas ideias no sentido

de melhorar a qualidade de serviço.

Muitas mais são as funções dos grupos e disso temos vários exemplos no dia a dia como seja o trabalho

de uma equipa desportiva, o desempenho de uma orquestra, o trabalho de uma equipa de cirurgiões, a

organização de trabalho de um departamento ou unidade de produção.

Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um importante estímulo ao desenvolvimento de um

trabalho com maior motivação, com maior empenhamento e que pode ter o seu “output” organizativo

na qualidade dos resultados de negócio quer do ponto de vista de desempenho estratégico como

operacional.

No ponto seguinte procurar-se-á abordar a realidade especíca que são as equipas e que podem ajudar a

realizar algumas funções aos seus membros:




- Os colaboradores podem perceber no interior da equipa qual o seu papel no processo de desenvolvimento

da qualidade da equipa.

- Podem encontrar na equipa uma forma de melhorar competências pessoais e ao articular as competênciasde todos os elementos da equipa contribuir para a qualidade da equipa e o sucesso da organização.

- Ao melhorar o seu desempenho enquanto membro da equipa o indivíduo ajuda a equipa a ser por um lado

mais eciente e ecaz e por outro lado a ter uma melhor imagem. Neste sentido cada membro do grupo,

directa e indirectamente, potencia as oportunidades de recolher iguais vantagens para si próprio.

5.5. Equipas, um caso particular de grupos

Nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes se utilizem estes dois termos de

forma indiscriminada. Como referem Cunha et al. (2003:346) as equipas são casos particulares de grupos.

As equipas tendem a apresentar muitas das características de um grupo mas com maiores níveis de

profundidade. Assim as principais características de uma equipa são:

- Níveis de interdependência elevados.

- Funções diferenciadas mas fortemente complementares.

- Relações afectivas fortes.

- Papéis diferenciados.

- Modelos mentais partilhados.

Um outro aspecto altamente importante é o facto de nas equipas o sucesso individual ser, pelo menos emteoria, secundarizado pelo sucesso da equipa. Assiste-se a esta situação com enorme frequência quando se

ouvem as entrevistas feitas a atletas em que perante a insistência dos jornalistas em quererem falar sobre o

desempenho individual do atleta, este utiliza a técnica comunicacional do “disco riscado” e insiste em que o

mais importante é o desempenho da equipa, o importante é o trabalho desenvolvido por todos em benefício

da equipa, é o empenhamento de todos ao longo do trabalho semanal e é o papel que todos desempenham

para a equipa.

A existência de objectivos comuns, o estabelecimento de metas ambiciosas mas realistas, a capacidade

de querer ir sempre um pouco mais além, a força de vontade individual conjugada no colectivo; o sacrifício

pessoal de dar o melhor pela equipa, faz com que muitos obstáculos sejam superados por vezes em situações

contextuais difíceis e com poucos recursos disponíveis.

Numa equipa existe lugar para o bom colaborador. O carácter de bom é bastante subjectivo, no entanto, e

de forma sistematizada poder-se-á especicar que o bom colaborador é aquele que no dia a dia assume a

responsabilidade do sucesso e do fracasso da organização em que se integra; tem um espírito proactivo,

fazendo coisas e promovendo iniciativas no sentido que a sua equipa e a organização a que pertence possa

desenvolver-se mais e melhor; é aquele que com o seu comportamento contribui para os objectivos da equipa

e da organização mais ampla em que se integra e para a manutenção do espírito de equipa. (Diridollou, 2002)

Pensemos na equipa “Nós” versus na equipa “Eu” e logo se poderão deduzir todo um conjunto de reexões

acerca deste caso especial de grupo que é a equipa.




5.6. Fases de Desenvolvimento de uma equipa

O contexto em que uma equipa surge vai determinar muito do seu investimento inicial em termos de orientação

para resultados, para as tarefas ou para as interacções sociais.

Algumas novas realidades organizacionais têm vindo a assumir um maior achatamento estrutural com uma

redução dos níveis hierárquicos com implicações a vários níveis ou aspectos organizacionais de maior ou

menor amplitude: cultura, valores, atitudes e comportamentos, processo de selecção de competências,

escolha de lideranças, processos de tomada de decisão, sistemas comunicacionais, organização e

estruturação de trabalho, monitoria de processos e de resultados, sistemas de informação, tecnologias,

gestão de remunerações, incentivos e benefícios, gestão de carreiras, etc.

Em relação a todos os aspectos mas principalmente a nível da gestão de carreiras tem-se assistido a algumaevolução, sempre mais rápida no discurso do que propriamente na prática organizacional.

A evolução tem sido na alteração de uma carreira na vertical por uma carreira mais em “zigue-zague”; de uma

valorização não tanto dos escalões, níveis e designações hierárquicas mas de uma valorização que passa

por assumir novas responsabilidades, desenvolvimento de novas funções, assumpção de novos papéis,

integração em projectos de desenvolvimento organizacional e em equipas de trabalho pluridisciplinar.

Esta evolução carece ainda nos actuais contextos e no quotidiano de muitas organizações de uma revolução

de mentalidades: organizacionais, grupais e pessoais.

As fases de formação da equipa podem como se referiu no início deste ponto ser mais inicialmente orientadas

para a tarefa, para o querer fazer em que cada um procura o que, objectiva e efectivamente, pode fazer para

os objectivos da equipa e evolui para um sentido do “nós” em detrimento do “eu”.

A equipa não pode ser cada um com a sua bola e os seus objectivos; se isto acontece podem existir várias

atitudes da parte dos “jogadores” como sejam alguns não podem nem querem dar o melhor pela equipa,

outros podem mas não querem e outros querem mas não podem.

A equipa tem de evoluir sabendo que as várias competências têm de ser utilizadas pois além de só existir uma

bola, também os objectivos são comuns e todos podem e querem desempenhar o seu papel na equipa.

5.7. Alguns Fenómenos de Grupo - Equipa

Cooperação

Competição

Tensão / Conitualidade

Coesão

Estilos de Comunicação

Níveis de produtividade




5.8. O que avaliar numa equipa

São inúmeros os aspectos que podem ser avaliados num grupo e apesar das particularidades que uma

equipa pode ter, passamos a enunciar o que pode ser avaliado nesta última realidade.

5.8.1. A liderança

Trata-se de um processo essencial para o sucesso de uma equipa, pelo que será especicado neste ponto

com mais profundidade face às demais variáveis. Como escreveu Luís de Camões, “ …o fraco rei faz fraca a

forte gente”. Os líderes de uma equipa devem:

- Avaliar o que os outros exigem e esperam da equipa.

- Denir muito bem os objectivos da equipa.

- Denir, supervisionar e controlar o que foi denido em termos de qualidade da equipa.- Ajudar a melhorar os níveis de qualidade da equipa.

- Como é referido na gíria futebolística conhecer “o balneário”. Procurar ter o melhor diagnóstico possível

acerca da qualidade das interacções sociais dos membros da equipa entre si.

- Monitorar a qualidade do desempenho da equipa.

- Ser optimista e ter sentido de humor.

- Ter capacidade de se rir principalmente de si próprio.

5.8.2. Participação dos elementos

- Grau, tipo e qualidade de participação.

- Redes de relações interpessoais existentes.

5.8.3. Inuência dos membros na equipa

O que é que caracteriza os participantes que parecem ter mais inuência na equipa, por que é que alguns

têm menos inuência, porque é que a equipa não os escuta, existência de subgrupos dentro da equipa.

5.8.4. Estilos de Inuência

Tanto em relação aos líderes como em relação aos membros:

• autocrático: centraliza e gera dependência.

• democrático: promove participação e gera consensos.

5.8.5. Tomada de Decisão

• impostas/propostas;

• Discutidas/partilhadas;

• Consumadas/participadas.




5.8.6. Funções de Produção

É a área sócio-operatória. Em termos concretos, dene quem pede mais informações ou quem dá maisinformações ou opiniões sobre a matéria, quem tenta resumir um determinado aspecto, etc.

5.8.7. Funções de Regulação:

Área sócio-afectiva. Implica mais o envolvimento humano, mais descentrado da tarefa, quem ajuda quem

no seio do grupo a participar, quem interrompe, como reagem as pessoas cujas ideias são rejeitadas. Há

aspectos importantes como solidariedade, aprovação, tensão, agressividade, desaprovação.

5.8.8. Atmosfera / Clima

O grupo é amigável, ameniza os conitos que possam existir ou há, pelo contrário, uma tendência para secriarem conitos, lançar polémicas, e contrariar os outros?

5.8.9. Qualidade do Tipo de Membro

Avaliar a tendência para a formação de subgrupos; o sentido de pertença ao grupo (se há aceitação do

indivíduo e se ele se sente aceite). Vericar se há pessoas que parecem não pertencer ao grupo e o modo

como são tratadas; vericar os sentimentos do grupo; observar que tipo de sentimentos detecta no seio do

grupo (aborrecimento, irritação, bem-estar, etc.).

5.8.10. Normas da Equipa

A instituição das normas tem vantagens e desvantagens (se são muitas e rígidas o grupo não se sente bem,

logo há que existir uma certa exibilidade). É importante que as normas explícitas exprimam a maioria dos

desejos dos participantes.

5.9. Para que haja trabalho em equipa

Os elementos até agora referidos são importantes para o bom trabalho em equipa realça-se a importância de

realizar uma muito boa caracterização dos elementos da equipa.• Quem são?

• Que experiência têm?

• Que necessidades e expectativas referem?

• Que objectivos têm?

• Que estratégias devem ser adoptadas para potenciar as competências e capacidades de cada um?

• Como se percepcionam enquanto membros de uma equipa?

• Quais são para si próprios os principais facilitadores do trabalho de equipa e quais os principais obstáculos?

A resposta a esta e outras questões permitirá certamente ao líder da equipa identicar e implementar as

melhores estratégias para que a equipa funcione em equipa.




5.10. Condições para uma boa gestão de equipa

5.10.1. Ao nível de processo

• Desenvolvimento de comunicação inter-pessoal.

• Motivação e envolvimento dos membros da equipa.

• Promoção da conança e da capacidade de iniciativa.

5.10.2. Ao nível de conteúdo

• Denir objectivos ambiciosos mas realistas.

• Planear as actividades a realizar.

• Estabelecer as tarefas e regras de funcionamento.

• Organizar recursos e pessoas.

• Coordenar e acompanhar todo o processo.• Avaliar e controlar resultados e desempenhos.

• A importância do papel da chea enquanto veículo de transmissão de conhecimentos técnicos e

operacionais.

• A importância da chea na promoção da motivação e participação das suas pessoas.

• Compreender a importância de adoptar estilos de liderança adequados ao contexto situacional e ao

estado de desenvolvimento dos colaboradores.

• Fornecer “feed-back” aos colaboradores relativamente ao seu desempenho e ao seu empenhamento.

• Desenvolver planos de acção de desenvolvimento das competências das suas pessoas enquanto

indivíduos e membros de uma equipa.

• Acompanhar a implementação dos planos de acção de desenvolvimento dos colaboradores.• Criar as condições para delegar.

5.11. O que se exige a uma equipa vencedora

Muitas das coisas que fazemos, muitos dos êxitos que alcançamos são obtidos em conjunto com outras

pessoas, muitas vezes nas equipas às quais pertencemos efectiva e afectivamente.

Uma equipa vencedora deverá possuir entre várias características algumas das que a seguir se especíca:

- Concordar na realização de algo em conjunto.- Todos os membros da equipa percebem o que deles se espera, quais os objectivos da equipa e as

estratégias para alcançar os resultados denidos.

- Transparência na atribuição de responsabilidades.

- Sistemas de comunicação claros e coerentes.

- Níveis de motivação e de empenhamento elevados.

- Orgulho e brio prossional.

- Solidariedades recíprocas.

- Atitude de crítica e de auto-crítica construtiva e realista.

- Prossionalismo.

- Vontade de vencer- Ousar ir sempre um pouco mais à frente.




S ín tese

No trabalho em equipa as competências prossionais a nível dos diferentes saberes – saber, fazer, ser,

inovar – é tão importante como a vontade de cooperar entre todos os elementos da equipa.

Ao longo deste capítulo procurou enunciar-se, entre vários aspectos, quais são as principais característicasde uma equipa, os factores que podem ser observados numa equipa e formas de aumentar o grau de

eciência e de ecácia da equipa.

Um outro ponto abordado relacionou-se com os principais fenómenos que podem ocorrer nos grupos

e que apesar das equipas ser um caso particular de grupo não estão imunes a esses, entre outros,

fenómenos.

Um último aspecto abordado foi acerca dos principais factores que caracterizam as equipas

vencedoras.




Exe rc í c i o s

Exercício 1


a) Todos os grupos são uma equipa?

b) A elevada interdependência é uma das características dasequipas?

c) Os papéis diferenciados são uma característica exclusiva dos

grupos e não das equipas?d) Um dos fenómenos que podemos observar nas equipas é acoesão?




Bibliograa

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Netgraa

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92 (site visitado em 29/06/07)

portal.crie.coppe.ufrj.br/portal/main.asp?View=%7BC85FAE0E-049C-4D74-B1E7-

121379BFC069%7D&u=u




Glossário

Autor: Benedito Milioni

Análise Swot - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Busines

School (EUA), e posteriormente aplicada por numerosos académicos, a SWOT Analysis estuda a competitivi-

dade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), opportuni-

ties (oportunidades) e threats (ameaças). Por meio desta metodologia pode fazer-se o inventário das forças

e fraquezas dos pontos fortes de uma organização e concluir sobre se estão de acordo com os factores

críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado.

Core Competencies - Do Inglês, é uma expressão que se encontra com frequência nas publicações sobre

Planeamento Estratégico e Gestão das Competências, que signica as competências essenciais, fundamen-tais. As competências que favorecem a distintividade competitiva no mercado.

Percepção de Equidade - Expressão utilizada na gestão de remunerações, incentivos e benefícios, para

expressar o sentimento ou percepção de justiça na distribuição de remuneração. A percepção da equidade

é afectada por dois as¬pectos: o grau de compensação dos esforços tal como são percebidos pelo colabo-

rador e o nível de re¬muneração que ele efectivamente recebe.

Resiliência - Termo provindo da Engenharia, reporta-se, na gestão pessoas e equipas, às energias e for-

ças que um indivíduo dispende no seu processo de mudanças e transformações. Diz-se que um indivíduo

de baixa resiliência tende a opor maior resistência, consciente ou não, às mudanças a que está exposto,sendo, o oposto, o indivíduo com alta resiliência, aquele capaz de agir com rapidez e profundidade nas suas

próprias mudanças.

Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não-evidência que

serviu para justicar as injusticáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos

negócios nos anos 1980. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro “ Corporate Strategy“ ,

procura provar que duas empresas juntas valem mais do que soma das duas separadas. Se não existir sin-

ergia (ou se ela não for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou uma aquisição. O conceito

pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, “ joint ventures“ , acordos de cooperação,

relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares.

Aprendizagem

“aprender é tornar informação em conhecimento” (Saint-Onge, 2004)

“alteração dinâmica da memória” (Schank e Cleary, 1995)

“aprender signica compromisso” (Wenger, 2004)

“A aprendizagem na sua forma mais pura é um acto voluntário e auto-dirigido que resulta de uma motivação

intrínseca e que pretende resolver um problema.” (McElroy, 2003)




“Aprender é, então, uma alternância entre as nossas aspirações, o nosso conhecimento prévio, as nossas

acções e a forma como interpretamos os resultados das nossas acções.”(Karlöf et al, 2001)

“ganhar conhecimento, compreensão, ou mestria através de experiência ou estudo” (Allee, 1997)

“é o processo de integrar informação e de a aplicar às nossas necessidades em mudança. Aprender con-

siste em recolher nova informação e aumentar a compreensão para fazer as coisas de forma melhor.” (Allee,

1997)

“Aprender é o aspecto mais poderoso, cativante, compensador e agradável da nossa experiência pessoal e

colectiva.”(Burgoyne,1998)

“aprender é uma prossão de fé no futuro, e uma admissão de que o progresso é possível” (David Garvin)

Aprendizagem Conceptual

“Aprendizagem conceptual é o processo de adquirir melhor compreensão de relações causa-efeito usando

estatísticas e outros métodos cientícos para desenvolver uma teoria.” (Lapré e Wassenhove, 2002)

“alteração dinâmica da memória” (Schank e Cleary, 1995).

“aprender é tornar informação em conhecimento” (Saint-Onge, 2004).

“aprender signica compromisso” (Wenger, 2004).

“A aprendizagem na sua forma mais pura é um acto voluntário e auto-dirigido que resulta de uma motivação

intrínseca e que pretende resolver um problema” (McElroy, 2003).

“Aprender é, então, uma alternância entre as nossas aspirações, o nosso conhecimento prévio, as nossas

acções e a forma como interpretamos os resultados das nossas acções” (Karlöf et al, 2001).

“ganhar conhecimento, compreensão, ou mestria através de experiência ou estudo” (Allee, 1997).

“é o processo de integrar informação e de a aplicar às nossas necessidades em mudança. Aprender con-

siste em recolher nova informação e aumentar a compreensão para fazer as coisas de forma melhor” (Allee,

1997).

“Aprender é o aspecto mais poderoso, cativante, compensador e agradável da nossa experiência pessoal e

colectiva” (Burgoyne, 1998).

“aprender é uma prossão de fé no futuro, e uma admissão de que o progresso é possível” (David Garvin)




Aprendizagem Operacional

“Aprendizagem operacional é o processo de implementar uma teoria e observar resultados positivos” (ounegativos) (Lapré e Wassenhove, 2002)

Aprendizagem Organizacional

“a aprendizagem organizacional é encarada como um processo social de interacção entre indivíduos o qual, embora

nem sempre de forma consciente ou intencional, resulta na criação de novo conhecimento” (Santana e Diz, 2001).

Capital Humano

“O capital humano inclui todos os bens intangíveis que as pessoas trazem para as suas prossões” (Davenport, 2001).

“o capital humano é a personicação da capacidade produtiva das pessoas. É a soma das capacidades, do

conhecimento, dos atributos, das motivaçoes e da força moral das pessoas. Pode ser dado ou alugado a

outras pessoas, mas apenas numa base temporária; não é possível transferir a sua posse” (Bassi, 2001).

Capital Intelectual

“o capital intelectual das empresas é não só o somatório do conhecimento dos membros da organização,

considerados individualmente, mas também o conjunto do conhecimento adquirido através dos relaciona-

mentos entre os membros da organização e destes com os clientes” (Magalhães, 2005).

“o capital intelectual de uma empresa consiste na quantidade de conhecimento na posse dos indivíduos e

das unidades corporativas multiplicada pela velocidade a que esse conhecimento é partilhado através da

organização” [Gupta e Govindarajan, 2000]

Comportamento

“Comportamento é conhecimento na prática.” McElroy, 2003]

Conhecimento

“O conhecimento tem mais valor do que a informação porque foi contextualizado, validado, e situado naprática”.[Saint-Onge e Wallace, 2003] p.




“O conhecimento é baseado na experiência, requer informação, e envolve a aplicação de teoria ou heurísti-

cas (de forma conscience ou inconsciente), e permite tomar decisões conhecedoras”

“conhecimento é a combinação de experiência, teoria e heurísticas, desenvolvida por um indivíduo ou comu-

nidade de prática, que permite tomar decisões e agir.” ([Milton, 2005])

“Conhecimento é informação em acção” (O’Dell and Grayson, 1998).

“O conhecimento é a capacidade de agir ecazmente (Saint-Onge, 2004)

“o conjunto de informações sobre o mercado, colhidas ao longo de um período de tempo, que nos ajuda a

minimizar os riscos de uma decisão errada” (Garber, 2001)

“O conhecimento é a capacidade de transformar informação e dados em acção ecaz” (Applehans et al,1999).

“Quanto mais é usado, mais se expande e multiplica” (Duderstadt, 1999).

“O conhecimento é o produto de comportamentos naturais de processamento de conhecimento (ou inova-

ção) encontrados em todos os sistemas vivos” (McElroy, 2003).

“o conjunto de informações validadas, organizadas e integradas pelo seu receptor, com o sentido de utili-

dade para determinado m ligado a alguma das suas actividades” (Mendes, 2001)

“Conhecimento é a integração de idéias, experiências, intuição, habilidade e lições aprendidas” (Teixeira

Filho, 2002).

Conhecimento Organizacional

“o conjunto de recursos intangíveis, que se foram desenvolvendo ao longo da sua história e que denem a

sustentabilidade do seu potencial competitivo” (Magalhães, 2005).

“geralmente expresso por aquilo em que uma organização acredita, pelo que faz ou pela forma como secomporta” (McElroy, 1999)

Conteúdo

“representa uma combinação especíca de informação e um documento possível de gerir” (Laugero e Globe,

2002).




Contexto - “Um contexto é algo que dá signicado e profundidade à informação.” (Reamy, 2002)

Criação de Conhecimento Organizacional

“A capacidade de uma empresa como um todo criar novo conhecimento, disseminá-lo pela organização, e

encorporá-lo nos seus produtos, serviços, e sistemas” (Nonaka e Takeuchi, 1995).

“É precisamente durante o tempo em que esta conversão tem lugar - de tácito para explícito, e (...) nova-

mente para tácito - que o conhecimento organizacional é criado” (Nonaka e Takeuchi, 1995)

Cultura

“A cultura é a combinação de história partilhada, expectativas, regras informais, e movimentos sociais que

afectam o comportamento de todos, desde os gestores aos funcionários do correio interno. É o conjunto de

crenças que, apesar de nunca articuladas, estão sempre presentes para colorir a percepção das acções e

comunicações” (O’Dell and Grayson, 1998)

“o conjunto de informações validadas, organizadas e integradas pelo seu receptor, independentemente de

representar qualquer utilidade directa para as suas actividades” (Mendes, 2001).

“Uma cultura é um conjunto de básicos pressupostos tácitos sobre como o mundo é e deveria ser que um

grupo de pessoas partilha e que determina as suas percepções, os seus pensamentos, sentimentos, e, atécerto ponto, o seu comportamento observável. A cultura manifesta-se a três níveis: ao nível dos profundos

pressupostos tácitos que são a essência da cultura, ao nível dos valores defendidos que muitas vezes re -

ectem o que um grupo idealmente deseja ser e a forma como se quer apresentar publicamente, e o com -

portamento do dia-a-dia que representa um complexo compromisso entre os valores defendidos, os pres-

supostos mais profundos, e os requisitos imediatos da situação” (Schein, 1996).

Dados

“É o elemento básico a partir do qual percebemos e registramos uma realidade.” Garber, 2001

“Os dados podem ser convertidos em conhecimento uma vez recebidos, compreendidos e interpretados

através dos esforços de um ser humano” (Karlöf et al, 2001)

Gestão de Conhecimento

“GC é conseguir que os computadores saibam que informação contêm e sejam sucientemente espertos

para entregar a informação certa à pessoa certa na altura certa mesmo quando a pessoa não sabe que andaà sua procura; informação que nos encontra quando precisamos dela” (Schank, 2006).




“- uma disciplina emergente que propõe uma abordagem formalizada e integrada para a gestão dos activos

intangíveis de conhecimento da organização,

- um esforço coordenado para extrair e utilizar o potencial não realizado na organização para partilha e reuti-

lização do conhecimento colectivo da organização,

- uma estratégia de negócio caracterizada pela transferência de best practices, aprendizagem pessoal, cus-

tomer intelligence, process intelligence, gestão dos activos intelectuais e liderança da inovação” (Magalhães,

2005).

“A gestão do conhecimento cuida de agregar valor às informações, ltrando, resumindo e sintetizando estas,

e dessa forma, desenvolvendo um perl de utilização pessoal que ajuda a levá-las à acção” (Santiago Jr,

2004).

“processo de obter, gerenciar e compartilhar a experiência e especialização dos funcionários, com o objec-

tivo de se ter acesso à melhor informação no tempo certo, utilizando-se, para isso, tecnologias de forma

corporativa” (Santiago Jr, 2004)

“Gestão de conhecimento é reconhecer que, independentemente da área de negócio em que se encontra,

você está a competir com base no conhecimento dos seus empregados” (Cindy Johnson).

“uma disciplina de gestão que procura ter impacto no processamento de conhecimento” (McElroy, 2003).

“o termo gestão de conhecimento consiste primariamente na oferta de elementos de informação que, con-tudo, não são convertidos em conhecimento” (Karlöf et al, 2001).

“gerir conhecimento signica oferecer a informação e os dados de que as pessoas necessitam para serem

ecazes no seu trabalho” (Karlöf et al, 2001).

“gerir conhecimento signica oferecer a informação e os dados de que as pessoas necessitam para serem

ecazes no seu trabalho” (Applehans et al, 1999).

“A Gestão de Conhecimento é ligar pessoas a pessoas e pessoas à informação para criar vantagem com-

petitiva” (Brad Hoyt).

“Se feita da forma correcta a Gestão de Conhecimento é suposta criar um ambiente mais colaborativo, re-

duzir a duplicação de esforço e encorajar a partilha de conhecimento - poupando tempo e dinheiro neste

processo” (Berkman, 2001).

“A gestão de conhecimento é o processo pelo qual a organização gera valor a partir dos seus bens intelec-

tuais ou baseados em conhecimento” (Berkman, 2001)

“A gestão de conhecimento é o processo pelo qual a organização gera valor a partir dos seus bens intelec-

tuais ou baseados em conhecimento” (Bukowitz e Williams, 1999)




A gestão de conhecimento “é a gestão explícita e sistemática de conhecimento vital e dos seus processos

associados de criação, recolha, organização, difusão, uso e exploração na perseguição dos objectivos orga-

nizacionais” (Skyrme, 2001).

Informação

“Todo dado coletado capaz de diminuir o nível de incerteza na tomada de decisão” (Garber, 2001).

“A informação pode adicionar o nosso corpo de conhecimento, restruturá-lo ou alterá-lo uma vez que o in-

divíduo absorveu a informação, a trabalhou, a comparou a conhecimento prévio, a interpretou e a avaliou”

(Karlöf et al, 2001).

“o sentido que os dados fazem num receptor” (Mendes, 2001).

“é a base psicológica para enfrentar o medo do desconhecido, que caracteriza a reacção natural do ser hu-

mano há mudança” (Filho, 2001).

Inovação

“A inovação torna-se possível quando e onde surge a combinação certa de necessidade e solução sem queseja fuzilada pelo processo” (Semple, 2006).

“partilha de informação e criação de conhecimento para constantemente encontrar novas formas de oferecer

soluções relevantes e de alta qualidade aos nossos clientes” (Saint-Onge e Armstrong, 2004).

Organização - “As organizações são essencialmente a soma de todas as decisões que tomaram ao longo

do tempo” (Kleiner, 2003).

Organização Aprendente

“uma learning organization distingue-se como aquela que ultrapassa este estágio de aprendizagem ‘natural’

e que tem como objectivo prosperar, utilizando a sua aprendizagem para ir além da mera adaptação” (San-

tana e Diz, 2001).

“organizações onde as pessoas expandem de forma contínua a sua capacidade de criar os resultados que

verdadeiramente desejam, onde novos e expansivos padrões de pensamento são desenvolvidos, onde a as-

piração colectiva é libertada, e onde as pessoas continuamente aprendem a aprender em conjunto” (Senge,1990).




“uma organização que continuamente expande a sua capacidade de criar o seu futuro” (Senge, 1990).

Pensamento Sistémico

“uma estrutura conceptual, um grupo de conhecimento e ferramentas que têm sido desenvolvidas (...) de

forma a claricar os padrões globais, e a ajudar-nos a ver como alterá-los ecazmente” (Senge, 1990).

“O pensamento sistémico é uma disciplina para ver ‘todos’. É uma estrutura para ver inter-relações em vez

de coisas, para ver padrões de mudança em vez de momentos estáticos” (Senge, 1990).

Sociedade do Conhecimento

“Uma sociedade do conhecimento é uma sociedade baseada em pessoas, na sua criatividade, iniciativa e

também a sua abilidade de aprender de forma mais sistemática” (Rodrigues, 2003).

“o conceito da Sociedade do Conhecimento assenta em pessoas inteligentes, dinâmicas e versáteis, com

capacidade para recorrerem à informação e aos conhecimentos de que necessitam para desenvolver a sua

actividade de forma criativa, em contextos bem denidos e em saudável articulação com os sistemas em

que se integram”(Mendes, 2001).

Treino

“Treino é algo que aguentamos em resposta ao que outras pessoas pensam que devemos saber (i.e., moti-

vação extrínseca), quer seja ou não relevante para os nossos problemas” (McElroy, 2003).

“treino interfere muitas vezes com a aprendizagem” (McElroy, 2003). “

Baseado em:

www.kmol.online.pt/outros/glossar.html ( site visitado em 29-06-07)

Ecácia: A capacidade de um indivíduo para produzir resultados responsavelmente.

Eciência: A capacidade potencial que têm os sistemas, simples ou complexos, para produzir resultados.




Ética: Regra de jogo de um indivíduo, grupo, instituição ou sociedade que tem uma estrutura funcional, uma

moral dominante e uma ideologia que a sustenta

Baseado em:

www.copel.com/pagcopel.nsf/b5fb3a8f0b80780383256bb8003b08ce/608acbbfdecce68b03257178006947

92 ( visitado em 29/06/07)

Aprendizagem em equipa - Visa o alinhamento e a sinergia e não apenas a melhoria das habilidades dos

membros da equipe, e suas habilidades de comunicação interpessoal, que é o objetivo do desenvolvimento

de equipes.

Capacidade de aprendizagem - Habilidade e prociência que permite às pessoas intensicarem consis-

tentemente sua capacidade de produzir resultados que lhes sejam verdadeiramente importantes.

Capitais do Conhecimento © - O modelo de gestão denominado Capitais do Conhecimento é fruto de

reexão teórica e de observação prática sobre a questão. Teoricamente, é baseado nos conceitos expostos

por Sveiby, Edvinsson e Stewart; empiricamente, é fundamentado em experiências concretas desenvolvidas

por alguns projectos de gestão do conhecimento levados a cabo, desde início de 1998, pelo Centro de Refer-

ência em Inteligência Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Crie - Coppe/UFRJ).

O Modelo dos Capitais do Conhecimento apresenta quatro capitais que devem ser devidamente monitora-dos e geridos para uma efectiva gestão do conhecimento de uma organização. São eles: o “capital ambien-

tal”, o “capital estrutural”, o “capital humano” e o “capital de relacionamento” (Figura 1).

Baseado em:

portal .crie.coppe.ufr j .br/portal/main.asp?View=%7BC85FAE0E-049C-4D74-B1E7-121379-

BFC069%7D&u=u




Contactos Úteis (Links)

Comportamento Organizacional

www.interscience.wiley.com/jpages

www.insead.fr/CALT/Encyclopedia/Management/OB/

www.obmnetwork.com

www.users.globalnet.co.uk

www.behavior.org/performanceMgmt/index.cfm

Liderança

www.christianitytoday.com/leaders/

www.businessballs.com/leadership.htm

www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon.html

Comunicação

www.managementhelp.org/org_comm/org_comm.htm

www.managementhelp.org/mrktng/org_cmm.htm

www.organizationalcommunication.com

Aprendizagem e Inovação

www.managementhelp.org/org_perf/org_lrng.htm

www.infed.org/biblio/organizational-learning.htm

www.12manage.com/methods_organizational_learning.html




www.thinksmart.com/2/articlesorganizational.html

www.triz-journal.com/archives

www.nber.org/papers/w

Mediação e Negociação

www.mediate.com/articles/Mediationfaq.cfm

www.harborhouselaw.com/beacon/2001.v1n1.htm

www.etu.org.za/toolbox/docs/building/conict.html

Trabalho em Equipa

www.heartquotes.net/teamwork-quotes.html

www.teamworkonline.com/about.cfm

www.effectivemeetings.com/teams/teamwork/effective.asp




Soluções dos Exercícios

Capítulo 1 - exercício 1

a) b) c) d)

V V F F

e) f) g) h)

V V V F

i)

V

Capítulo 2

a) b) c) d)

F V V F

e) f) g) h)

F V V V

Capítulo 4

a) b) c) d)

Capítulo 3

a) b) c) d) e)

F F F F F

Capítulo 1 - exercício 2a) b) c)

1. Pessoas ou Tarefas2. Pessoas ou Tarefas

Participativo Relacionamento

comportamento organizacional anje

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