comportamento organizacional - bloco 3

EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

BLOCO 3

EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

3

SUMÁRIO

Apresentação ................................................................................................ 04

Unidade 09. Comunicação ....................................................................... 05

Unidade 10. Fundamentos do Comportamento em Grupo ......... 13

Unidade 11. Equipes de Trabalho ........................................................... 21

Unidade 12. O Poder nas Organizações .............................................. 29

4EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Apresentação

Olá Aluno (a)! A unidade 9 tem como objetivo compreender como acontece a comunicação interpessoal e organizacional e analisar os fatores que podem influenciá-la.Já a unidade 10, define e classifica os grupos dentro das organizações, bem como os caracteriza.Na unidade 11, o objetivo é conhecer a diferença entre grupos e equipes, os tipos de equipes e como torná-las eficazes.A unidade 12 tem como objetivo conhecer a diferença entre grupos e equipes, os tipos de equipes e como torná-las eficazes.


5EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

09UNIDADE

COMUNICAÇÃO

COMPORTAMENTOORGANIZACIONAL


2 Unidade 9. Comunicação EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

COMUNICAÇÃO

Caro (a) Aluno (a)! Seja bem-vindo (a) ao terceiro bloco da disciplina de Comportamento Organizacional. Esta unidade tem como objetivo compreender como acontece a comunicação interpessoal e organizacional e analisar os fatores que podem infl uenciá-la.

Para se aprofundar na questão da comunicação organizacional, leia o trabalho “Comunicação

organizacional: teoria e pesquisa.”, que situa o atual “estado da arte” da comunicação organizacional, para depois,

a partir dessa exposição, fazer um exame da situação em que se encontram a teoria e a pesquisa na área.http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75901980000400002&script=sci_arttext

Vamos começar nossos estudos falando sobre comunicação. Você já passou por alguma experiência em que combinou alguma coisa com alguém e não deu certo por algum mal-entendido? Você disse uma coisa e a pessoa entendeu outra ou vice e versa. Um exemplo de como esses gaps da comunicação podem ser prejudiciais ao trabalho é o caso de 1990, em que pilotos de um avião da companhia aérea Avianca, depois de uma longa espera para aterrissar devido às más condições climáticas, avisaram a torre de Nova York que estavam fi cando sem combustível. Os controladores de voo de Nova York escutavam essa frase o tempo todo. Embora os pilotos entendessem a gravidade da situação, os controladores utilizavam a frase emergência de combustível em uma situação mais grave e não deram atenção a esse caso. O resultado foi que o avião caiu e setenta e três pessoas morreram. Diante disso, é possível perceber que a boa comunicação é essencial para a efi cácia de qualquer organização ou grupo. Segundo Robbins (2005, p. 232), as falhas de comunicação são as fontes

organizacional, leia o trabalho “Comunicação organizacional: teoria e pesquisa.”, que situa o atual

6


7Unidade 9. ComunicaçãoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

3

mais frequentes de confl itos interpessoais e podem impedir o bom desempenho de um grupo. Você costuma conversar bastante? Em média, passamos cerca de 70% das horas acordadas nos comunicando. Essa comunicação pode ocorrer de diversas formas: escrevendo, lendo, falando ou escutando. Nenhum grupo pode existir sem comunicação, sem a transmissão de signifi cados, informações e ideias. Portanto, tais situações também acontecem dentro das empresas. A questão é: Por que acontecem esses gaps? As pessoas pertencem a diferentes culturas, nacionalidades, vivem em contextos socioeconômicos diversos, têm sua própria história de vida, suas vivências e, a partir disso, constroem suas crenças e valores a respeito de diferentes assuntos. Este cenário de diversidades produz, não só em pessoas de diferentes costumes culturais, mas também entre pessoas que partilham o mesmo idioma, pontos de vista diferentes a respeito de certos conteúdos, transformando o conceito de compreensão em algo questionável. Deste modo, a comunicação bem-sucedida seria aquela em que a mensagem (codifi cação) transmitida pelo falante (emissor) seria exatamente igual àquela recebida (decodifi cada) pelo receptor. A fi gura a seguir mostra o processo de comunicação: 1) o emissor (fonte da comunicação), 2) a codifi cação, 3) a mensagem, 4) o canal 5) o receptor, 6) a decodifi cação, 7) o ruído e 8) a reação ou feedback.

Comunicação

Emissor

conceito codificação(linguagem)

Receptor

conceitodecodificação(linguagem)

MENSAGEM

reação

7



O emissor inicia a mensagem pela codifi cação de um pensamento. A mensagem é o processo físico codifi cado pelo emissor. A mensagem pode ser a fala, o texto escrito ou expressões corporais. O canal é a mídia por onde a mensagem viaja, podem ser redes sociais, e-mails, mensagens pessoais, etc. O receptor é o sujeito ao qual a mensagem se destina. Antes que a mensagem seja recebida, seus símbolos precisam ser traduzidos de uma forma que possa ser compreendida pelo receptor. Isso é a decodifi cação da mensagem. O ruído são as barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem. Após a mensagem recebida, o feedback é a resposta do receptor para a comunicação de um emissor.

Uma forma divertida de entender melhor sobre ruídos na comunicação é o vídeo “O cometa Halley e as falhas de comunicação”, disponível no endereço eletrônico: https://www.youtube.com/watch?v=yZgKEAz9BWo.

Imagine quais são os fatores que podem prejudicar a comunicação. As frases a seguir são exemplo de como isso pode acontecer. Não queremos saber. Não, espere. Não, queremos saber. Não espere.

Na língua portuguesa uma simples vírgula ou ausência dela pode ser o que chamamos de ruído na comunicação escrita. Elas mudam completamente o sentido da frase e, por consequência, a mensagem que o emissor tinha intenção de passar. Isso já aconteceu com você? Você já enviou algum e-mail ou mensagem em que uma vírgula difi cultou o entendimento da mensagem e causou algum mal-entendido ou algum tipo de prejuízo? Com o avanço da tecnologia e o aumento da comunicação escrita por meio de e-mails e mensagens, ruídos na comunicação acontecem no dia a dia das empresas. Um exemplo clássico de erros que podem

Uma forma divertida de entender melhor sobre ruídos na

8



O emissor inicia a mensagem pela codifi cação de um pensamento. A mensagem é o processo físico codifi cado pelo emissor. A mensagem pode ser a fala, o texto escrito ou expressões corporais. O canal é a mídia por onde a mensagem viaja, podem ser redes sociais, e-mails, mensagens pessoais, etc. O receptor é o sujeito ao qual a mensagem se destina. Antes que a mensagem seja recebida, seus símbolos precisam ser traduzidos de uma forma que possa ser compreendida pelo receptor. Isso é a decodifi cação da mensagem. O ruído são as barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem. Após a mensagem recebida, o feedback é a resposta do receptor para a comunicação de um emissor.

Uma forma divertida de entender melhor sobre ruídos na comunicação é o vídeo “O cometa Halley e as falhas de comunicação”, disponível no endereço eletrônico: https://www.youtube.com/watch?v=yZgKEAz9BWo.

Imagine quais são os fatores que podem prejudicar a comunicação. As frases a seguir são exemplo de como isso pode acontecer. Não queremos saber. Não, espere. Não, queremos saber. Não espere.

Na língua portuguesa uma simples vírgula ou ausência dela pode ser o que chamamos de ruído na comunicação escrita. Elas mudam completamente o sentido da frase e, por consequência, a mensagem que o emissor tinha intenção de passar. Isso já aconteceu com você? Você já enviou algum e-mail ou mensagem em que uma vírgula difi cultou o entendimento da mensagem e causou algum mal-entendido ou algum tipo de prejuízo? Com o avanço da tecnologia e o aumento da comunicação escrita por meio de e-mails e mensagens, ruídos na comunicação acontecem no dia a dia das empresas. Um exemplo clássico de erros que podem

Unidade 9. ComunicaçãoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

5

ocorrer pela comunicação, é a pressa do cotidiano. Para elucidar tal situação, vamos usar a intranet. Supondo que um gerente de vendas marque uma reunião com seus vendedores internos e externos para o dia 16, mas com a pressa em digitar e passar logo o recado, digita: “Confi rmada a reunião para o dia 26, às 10 horas”. Ao clicar em enviar, não se dá conta do “pequeno erro”. No fi nal das contas, a troca de números fez com todos os seus vendedores não comparecessem no dia e hora marcados e a empresa terá que arcar com os prejuízos acarretados. Esse exemplo nos mostra que grandes prejuízos e aborrecimentos podem ocorrer quando a codifi cação e a decodifi cação não correspondem a mesma mensagem. A fi gura a seguir mostra como ruído como ocorrer também na comunicação oral.

Dentro das organizações a comunicação pode fl uir em duas direções: 1) ascendente ou descendente ou 2) horizontal.

Descendente A comunicação que fl ui dos níveis hierárquicos mais altos para os mais baixos é considerada descendente. Com que fi nalidade você acha que os diretores e executivos das empresas se comunicam com os funcionários de níveis mais baixos? Normalmente, para atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho, informar sobre políticas e procedimentos da empresa, etc. Esta comunicação pode acontecer de forma oral, face a face ou correspondência.

fi g.01

9



Ascendente É a comunicação que se dirige entre níveis hierárquicos mais baixos para os mais altos nas organizações. Normalmente, esse tipo de comunicação é utilizada para fornecer feedbacks, relatar problemas que estão ocorrendo, dizer como se sente em relação ao trabalho, colegas e à organização em geral. Os executivos usam essa informação para obter ideias de melhoramento dentro do seu setor. Horizontal É quando a comunicação se dá entre membros de um grupo com mesmo nível hierárquico. Ela pode ajudar na transmissão de informações e melhorar o desempenho dos funcionários ou, então, pode criar confl itos quando os membros atropelam seus chefes e tomam iniciativas ou decisões sem o consentimento de seu superior.

Comunicação interpessoal Existem três formas básicas para a troca de informações: a comunicação oral, escrita e não verbal. Comunicação oral São as conversas cara a cara, palestras, debates entre duas ou mais pessoas. As vantagens desse tipo de comunicação são a rapidez e o feedback. Este permite que o emissor corrija seus erros e esteja consciente de seus acertos. Sua principal desvantagem ocorre quando uma informação é passada para muitas pessoas ao mesmo tempo, uma vez que aumenta a chance de ocorrerem distorções, assim como na brincadeira de “telefone sem fi o”. Comunicação escrita Envolve relatório, cartas, e-mails, fax, jornais internos, informativos em murais, mensagens no celular, entre outros meios que usem linguagem escrita. A informação escrita é útil porque pode fi car armazenada por muito tempo e, se houver dúvidas, podemos consultá-la novamente. Além disso, somos mais cuidadosos quando escrevemos do que quando falamos, pensamos melhor na escolha das palavras que vamos utilizar e a linguagem fi ca mais lógica e clara. Devido a esse cuidado, elas levam mais tempo para serem elaboradas e o feedback da mensagem não é imediato, como na comunicação oral. Portanto,

10


11Unidade 9. ComunicaçãoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

7

se não há entendimento imediato, demorará certo tempo para tirar as dúvidas que possam ocorrer durante o ato comunicacional. A fi gura a seguir mostra como podem ocorrer gaps em mensagens escritas.

O caixa eletrônico envia uma mensagem para realizar a leitura do código de barras e as senhoras realizam a leitura do código de barra em voz alta ao invés de colocá-lo no leitor da máquina. Este é um caso em que não há meios para se tirar dúvidas ou pedir nova elucidação.

Comunicação não verbal Podemos enviar mensagens através do olhar, um sorriso, um franzir de testa, sobrancelhas ou até movimento do corpo. Você já conversou com alguém que verbalmente te dizia uma coisa e a expressão do corpo dizia outra? A linguagem corporal se soma a linguagem verbal confi rmando ou complicando a mensagem. As expressões faciais e o tom de voz nos dizem muito mais do que a mensagem verbal.

A importância de tal comunicação se dá em:• O colaborador trabalha melhor quando conhece os padrões do

seu trabalho;

fi g.02

11



• A organização opera de forma mais efi ciente quando o colaborador e seu chefe têm um entendimento comum das suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles;

• Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades.

Existe um mito de que não interessa aos colaboradores o que está acontecendo na empresa. Porém, quanto mais informações sobre a empresa tem um funcionário, maior a chance de ele trabalhar motivado, uma vez que entenderá melhor as decisões tomadas e as ações da chefi a. Saber se comunicar de forma efi ciente é fundamental para convivermos e colaborarmos uns com os outros. Vários aspectos da vida se modifi cam, para melhor ou não, a partir da comunicação. Assim, nossa qualidade de vida e outros fatores podem melhorar ou não a partir das habilidades de comunicação.

Lista de ImagensFig.01: http://mucarela.blogspot.com.br/Fig.02: http://fabysoares1988.blogspot.com.br/

12



• A organização opera de forma mais efi ciente quando o colaborador e seu chefe têm um entendimento comum das suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles;

• Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades.

Existe um mito de que não interessa aos colaboradores o que está acontecendo na empresa. Porém, quanto mais informações sobre a empresa tem um funcionário, maior a chance de ele trabalhar motivado, uma vez que entenderá melhor as decisões tomadas e as ações da chefi a. Saber se comunicar de forma efi ciente é fundamental para convivermos e colaborarmos uns com os outros. Vários aspectos da vida se modifi cam, para melhor ou não, a partir da comunicação. Assim, nossa qualidade de vida e outros fatores podem melhorar ou não a partir das habilidades de comunicação.

Lista de ImagensFig.01: http://mucarela.blogspot.com.br/Fig.02: http://fabysoares1988.blogspot.com.br/

EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

10UNIDADE

FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO

EM GRUPO



2 Unidade 10. Fundamentos do Comportamento em Grupo EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO

Olá, Aluno (a). Avançamos em nosso terceiro bloco a fi m de defi nir e classifi car grupos dentro das organizações, bem como caracterizá-los. Hoje, é comum ouvir pessoas falando sobre grupos e sobre a importância de se trabalhar ou adentrar em determinado grupo. Você saberia dizer o que é um grupo ou o que signifi ca este termo? De acordo com Robbins (2005), um grupo é defi nido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de um objetivo em comum. Observe a fi gura a seguir.

Fonte: fi gura elaborada pelo autor.

Interação signifi ca o comportamento de um dos membros do grupo sobre outros, gerando impacto ou reação no comportamento de outros membros e vice-versa. Por sua vez, a interdependência signifi ca que os integrantes do grupo dependem um dos outros em sua interação. Algo comum em situações de conversa no trabalho ou com amigos é a falta de conversa. Isso mesmo! A falta de conversa. Com a tecnologia e modernização dos aparelhos de comunicação, as pessoas passam muito tempo interagindo com quem está longe e esquecem de manter o relacionamento interativo com quem está perto. Assim, elas só dividem o mesmo espaço e deixam de formar um grupo.

Comportamentomembro A

Comportamentodos outrosmembros

REAÇÃO

REAÇÃO

14


15Unidade 10. Fundamentos do Comportamento em GrupoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

3

Em uma empresa, as características do grupo podem ser verifi cadas quando os participantes se reúnem:• Por uma razão comum: um grupo sempre tem um objetivo. Por

exemplo, os integrantes do grupo igreja têm o objetivo de adorar a Deus. No trabalho, o objetivo pode ser bater as metas ou receber o salário ao fi nal do mês.

• Desenvolvendo papéis: cada integrante do grupo, normalmente, desempenha um papel não é estático, ou seja, ele pode mudar ao longo do tempo. O líder do grupo hoje pode não ser o líder daqui seis meses.

• Desenvolvendo simpatias, apatias e antipatias: Não é possível agradar a todos. Alguns membros do grupo têm simpatia com alguns e antipatia com outros. Há ainda aquelas pessoas com quem somos apáticos, que não fazem diferença. Portanto, não desenvolvemos antipatias e nem simpatias e são esses sentimentos que determinam o grau de interação que teremos com outros sujeitos. .

• Desenvolvendo normas e valores: os grupos defi nem aquilo que suportam, o que os seus integrantes fazem e o que é proibido para pertencerem aquele grupo. Aquilo que é considerado certo é valorizado e o que é considerado errado é punido pelo grupo, podendo, em casos extremos, fazer com que a pessoa saia do grupo. Por exemplo, em uma empresa, se o colaborador falta muito e deixa o trabalho “nas costas” dos outros membros, ele pode ser demitido e não pertencer mais a esse grupo, já que essa é uma conduta inaceitável.

• Formando uma estrutura organizacional: se reúnem defi nindo o papel e as atividades que cada um dos membros deverá desempenhar na empresa.

Cada grupo adquire sua própria personalidade dentro de suas características. Por exemplo: alguns grupos de alunos, assim como você, acham que o importante é estudar apenas para tirar notas sufi cientes para passar de ano. Outros grupos acham que aprendem sobre o conteúdo e, além do conteúdo, é mais importante do que tirar notas boas. Mas, provavelmente, os dois grupos têm o mesmo objetivo em comum: se formar e conseguir o diploma da graduação. A interação dentro de um grupo pode ocorrer de três formas,

15



conforme pode ser observado na fi gura a seguir.

Fonte: fi gura adaptada pelo autor

Alguém pode infl uenciar outra pessoa do grupo ou pode infl uenciar o grupo todo e, ainda, um grupo pode infl uenciar outro grupo. Esta infl uência que o grupo pode receber se refere às modifi cações de comportamento que se dão nos membros, podendo ser infl uenciados:1. De forma positiva, que resulta em consequências positivas para

o indivíduo ou para o grupo ou ainda para ambos. 2. De forma negativa, trazendo consequências negativas para um

indivíduo ou para o grupo como um todo ou então para ambos. 3. De forma neutra, em que a infl uência não traz consequências

nem positivas e nem negativas.

Quando um grupo começa a se formar, geralmente, aparece a hierarquia e defi nição de papéis a serem desempenhados, sendo que estes podem mudar com o desenvolvimento do grupo. Quando grande, pode dividir-se em subgrupos e cada subgrupo com a sua hierarquia. Conforme Zimerman (1993), de uma forma generalizada, os papéis comumente desempenhados em grupos são: • Bode Expiatório: É o membro que o grupo elege para

descarregar suas difi culdades e defi ciências. É uma espécie de “bobo da corte”, culpado por todas as desgraças e acontecimentos inconvenientes que ocorrem no grupo. Ao culpar o outro, alivia

Pessoa Pessoa

Pessoa Grupo

GrupoGrupo

16



5

suas próprias defi ciências e tensões. Podem ocorrer situações em que o grupo chega a expulsar o membro.

• Porta Voz: É o membro do grupo que levanta questões ou dúvidas que é do interesse comum, antecipa situações e desejos dos demais participantes.

• Radar: o radar é o membro do grupo que capta os primeiros sinais sutis de tensão ou ansiedade que começam a surgir.

• Instigador: é o membro que perturba o clima elaborando e estabelecendo uma rede de intrigas entre os membros, provocando a divisão do grupo, manifestando e instigando os demais participantes compactuar com sua insatisfação.

• Indutor de Coalizões: membro que assume para si a tarefa de dissolver confl itos e disputas atenuando as divergências e promovendo consensos.

• Atuador pelos demais: é o membro que atua ou executa tarefas que não são permitidas. Os demais membros, nesse caso, expressam uma ambivalência de sentimentos ao mesmo tempo em que criticam e se divertem- com prazer perante a situação.

• Moralista: é o membro que assume a postura zelosa da “moral e dos bons costumes”. Geralmente, este papel fi ca a cargo da pessoa que está facilitando o grupo.

• Sabotador: É o participante que tem atitudes que buscam aliviar a tensão, oportunizando ao grupo a fuga e o não enfrentamento das difi culdades. Consequentemente, o grupo não alcança os objetivos propostos. É um obstáculo para a o cumprimento das tarefas.

• Líder: Surge entre os membros do grupo de forma espontânea e é seguido pelos demais membros. Essa postura de liderança caminha por dois vieses; a liderança positiva, que motiva e constrói, ou a liderança negativa, em que prevalece o egoísmo e a desestruturação do grupo.

Nem todos os grupos precisam ter membros que desempenham todos os papéis descritos anteriormente. Mas esses papéis podem estar presentes em diversos grupos. E como é o comportamento do indivíduo no grupo?

17



O indivíduo compõe o grupo, mas não é o grupo que se comporta e sim o indivíduo. Normalmente, os indivíduos se comportam de forma diferente quando estão em grupo em comparação com a forma com que ele se comporta individualmente. O comportamento do grupo surge porque um organismo é importante para outro como parte do seu ambiente. Por isso é importante uma análise do ambiente social e dos aspectos que ele possui. O mesmo indivíduo pode ser animado e divertido quando está na presença dos amigos e quieto e sério quando está na presença dos colegas de trabalho ou na igreja. Você também muda o seu comportamento de acordo com o ambiente? No grupo se dá importância especial ao reforço, como atenção, aprovação, afeição e submissão. Esses importantes reforçadores sociais generalizados requerem a mediação de outro indivíduo. Portanto, o sujeito acima descrito deve ter recebido aprovação por ser animado e divertido com os amigos e esse comportamento pode ser sido desaprovado no ambiente de trabalho. Diante disso, o indivíduo se adapta ao ambiente. Em geral, os indivíduos aprendem a se comportar no grupo por

imitação.

Quando vemos uma criança imitando a mãe escovando os dentes. Este comportamento infl uencia e ensina as crianças por imitação, incluindo o ato da fala. Contudo, essa aprendizagem não se limita a infância. Você já foi em algum banheiro de

shopping em que a torneira não abria de forma tradicional? Como foi que você fez para abri-la? Pisou em um botão no chão ou utilizou um sensor de movimento? Normalmente, observamos como as outras pessoas fazem e imitamos. Outro exemplo de como utilizamos a imitação para recebermos aprovação do grupo é a forma como nos vestimos. Muitas vezes, durante a adolescência ou a vida adulta, ligamos para as pessoas para perguntar com que roupa elas vão a uma festa ou a algum evento para que não vire comentário ou seja desaprovada pela maioria. Fonte: https://search.creativecommons.org/

imitação.

Quando vemos uma criança imitando a mãe escovando os dentes. Este comportamento infl uencia e ensina as crianças por imitação, incluindo o ato da fala. Contudo, essa aprendizagem não se limita a infância. Você já foi em algum banheiro de

18



7

Atualmente, os casos em que grupos de pessoas se juntam para fazer justiça com as próprias mãos vêm crescendo no nosso país. Um exemplo disso foi o linchamento de um homem em Porto Alegre após um sequestro relâmpago. Diversos outros casos de linchamento já aconteceram em nosso país. Diante disso refl ita? • O que você considera a causa do aumento de tentativa de fazer

justiça com as próprias mãos? • O que você considera o motivo para que o indivíduo se

comporte em grupo de forma diferente do que ele se comporta individualmente?

O sentimento de insegurança e impunidade é grande. A população diz que se o governo e a polícia não fi zerem a parte deles, eles mesmos fazem. Essa atitude pode ser chamada de justiça? É justo condenar alguém sem mesmo saber se essa pessoa é culpada? Pessoas que não cometeram crime já foram linchadas no nosso país até a morte? Esse é um exemplo claro de comportamento em grupo, muitas das pessoas que participaram de linchamentos não fariam isso se estivessem sozinhas. O grupo encoraja e traz um sentimento de força e corresponsabilidade

linchamento de um homem em Porto Alegre após um

19



11UNIDADE

EQUIPES DE TRABALHO



2 Unidade 11. Equipes de Trabalho EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

EQUIPES DE TRABALHO

Olá, Aluno (a)! Na unidade anterior falamos sobre grupos e os defi nimos como sendo compostos por duas ou mais pessoas com um objetivo em comum, as quais se relacionam e são interdependentes. Nessa unidade, o nosso objetivo é conhecer a diferença entre grupos e equipes, os tipos de equipes e como torná-las efi cazes.

Você já ouviu falar de trabalho em equipe? Você acha que esse tipo é a realidade da maioria das empresas no Brasil? Nos Estados Unidos, cerca de 80% das grandes empresas e 68%

das empresas pequenas possuem mais de metade dos seus funcionários trabalhando em equipe. Por que trabalhar em equipe é melhor do que trabalhar individualmente? Será que ele é melhor em todos os casos? Pesquisas mostram que o trabalho em equipe é muito mais efi caz quando o trabalho a ser realizado requer múltiplas habilidades e experiências, ou seja, não são todos os tipos que trabalham que se benefi ciam com a equipe. Quando a tarefa é simples e especializada, o trabalho em equipe pode torná-lo mais demorado e nem sempre trará benefícios ao trabalho. Esses dados anteriores explicam porquê nem sempre as empresas utilizam o trabalho em equipe para todas as tarefas e todos os funcionários. Esse tipo de trabalho ajuda as empresas a se tornarem mais competitivas no mercado e a realizarem um trabalho mais efi caz e efi ciente, explorando os melhores talentos de seus funcionários. Você considera que equipes e grupos de trabalho são a mesma coisa? Bem, concebemos que um grupo de trabalho é aquele que compartilha informações, se ajuda mutuamente e facilita a tomada de decisões para cada membro no desempenho de suas atividades individuais. Por outro lado, em uma equipe de trabalho cada indivíduo elas também trabalha em conjunto, aproveitando o melhor de si e gerando resultados extraordinários. A tabela a seguir resume a diferença entre grupos e equipes de trabalho, enfatizando o fato de que, nas equipes, a interrelação e a conexão entre os membros é maior, por isso o resultado do trabalho em equipe também será. Além disso, o clima

Você já ouviu falar de trabalho em equipe? Você acha que esse tipo é a realidade da maioria das empresas no Brasil? Nos Estados Unidos, cerca de 80% das grandes empresas e 68%

das empresas pequenas possuem mais de metade dos seus

22


23Unidade 11. Equipes de TrabalhoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

3

na equipe de trabalho é positivo, facilitando a realização de tarefas em conjunto, em contraposição ao clima em grupo que, usualmente, é neutro, podendo vir a ser até negativo. Como a tarefa é realizada em conjunto na equipe, a responsabilidade é mútua de todos os integrantes e as habilidades dos integrantes se complementam. Por sua vez, os integrantes só utilizam suas habilidades para facilitar o trabalho individual no grupo.

Fonte: Robbins, 2005, p. 213

As equipes podem realizar uma grande quantidade de tarefas, das mais variadas, nas empresas. Mas todas as equipes são iguais? Elas têm as mesmas funções? Não. observe, a seguir, os tipos mais comuns de equipes:

1. Equipes de solução de problema: Os membros trocam ideias e sugestões de como o trabalho e os processos podem ser melhorados. Difi cilmente essa equipe tem autonomia para implementar sozinha as sugestões. Elas são levadas a um superior para que as coloque em prática se julgar importante.

2. Equipes autogerenciadas: São compostas por funcionários que exercem funções muito parecidas ou interrelacionadas e assumem muitas das atividades que antes eram dos supervisores. Assim, podem planejar e implementar mudanças no trabalho e delegar tarefas a

23



outros colaboradores. Por isso são chamadas de autogerenciadas.

3. Equipes multifuncionais: São equipes compostas por membros do mesmo nível hierárquico, das mais diversas funções da empresa, com responsabilidades diferentes. Representam uma forma efi caz de permitir que as pessoas de diferentes áreas possam trocar informações, desenvolver novas ideias e, com isso resolver problemas. Contudo, diante das diferentes funções, demora algum tempo até que as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e desenvolvam um bom trabalho.

4. Equipes virtuais: Cada vez mais comuns hoje em dia, não realizam um trabalho face a face, usando a tecnologia da informática para reunir seus membros e permitir que, mesmo distantes fi sicamente, realizam um trabalho com um objetivo em comum. As equipes virtuais podem fazer tudo que as outras equipes fazem: compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas. Normalmente, são de curta duração para realização de algum trabalho ou projeto. Por estarem distante fi sicamente, tendem a se voltar mais para a tarefa e menos para relações sociais ou emocionais. A fi gura a seguir exemplifi ca uma equipe virtual com uma pessoa de cada lugar de mundo, interagindo e se unindo virtualmente.

fi g.01

24



outros colaboradores. Por isso são chamadas de autogerenciadas.

3. Equipes multifuncionais: São equipes compostas por membros do mesmo nível hierárquico, das mais diversas funções da empresa, com responsabilidades diferentes. Representam uma forma efi caz de permitir que as pessoas de diferentes áreas possam trocar informações, desenvolver novas ideias e, com isso resolver problemas. Contudo, diante das diferentes funções, demora algum tempo até que as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e desenvolvam um bom trabalho.

4. Equipes virtuais: Cada vez mais comuns hoje em dia, não realizam um trabalho face a face, usando a tecnologia da informática para reunir seus membros e permitir que, mesmo distantes fi sicamente, realizam um trabalho com um objetivo em comum. As equipes virtuais podem fazer tudo que as outras equipes fazem: compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas. Normalmente, são de curta duração para realização de algum trabalho ou projeto. Por estarem distante fi sicamente, tendem a se voltar mais para a tarefa e menos para relações sociais ou emocionais. A fi gura a seguir exemplifi ca uma equipe virtual com uma pessoa de cada lugar de mundo, interagindo e se unindo virtualmente.

fi g.01

Unidade 11. Equipes de TrabalhoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

5

O que você acha que é necessária uma equipe ter para que funcione bem? Infelizmente, para que haja efi cácia não existe uma receita de bolo ou formula mágica, mas a presença de alguns fatores são pré-requisitos que ajudam, entre eles temos: 1) Recursos adequados que são materiais e físicos para que seja possível realizar o trabalho; 2) Liderança e estrutura em que há a necessidade de alguém para estruturar o trabalho, delegar tarefas e organizar decisões, 3) Sistema de avaliação de desempenho e recompensas em que as pessoas precisam saber o que a empresa acha do seu desempenho e como elas podem melhorar, além de receber incentivos quando realizam um bom trabalho e 4) Clima de confi ança entre os membros da equipe que precisam confi ar uns nos outros. Será que é fácil transformar indivíduos em membros de uma equipe? Robbins (2005) apresenta as opções básicas que os gestores têm para tentar transformar indivíduos em membros de equipes: a seleção, o treinamento e o sistema de recompensa.

Seleção

Ao selecionar um funcionário para determinado cargo, devemos levar em consideração as habilidades técnicas necessárias e pessoais que ele possui para a realização da tarefa, e, também, que ele tenha condições de desempenhar seus papéis na equipe. Selecionar uma pessoa que possua as habilidades requeridas facilita o processo de se tornar membro da esquipe.

Treinamento

As habilidades necessárias para trabalhar em equipe podem ser desenvolvidas por meio de treinamento, se o indivíduo quiser desenvolvê-las, caso contrário nenhuma mudança ocorrerá. Portanto, não adianta a empresa querer desenvolver um funcionário se ele não estiver motivado para aprender e/ou mudar. Especialistas em treinamento conduzem exercícios que permitem aos funcionários um automonitoramento, uma avaliação

25



de seus papéis e a percepção do papel do outro, conduzindo para o aprimoramento de sua competência social.

Recompensas

Se os indivíduos se esforçam em mudar para desempenhar um trabalho em equipe, o mesmo deve acontecer com a forma de remunerar da empresa. Se eu quero que as pessoas cooperem, ao invés de competirem, tenho de estimulá-las para trabalhar em equipe. As promoções, os aumentos de salário e outras formas de reconhecimento devem ser dados aos indivíduos por sua efi cácia na equipe. Porém, as contribuições individuais não devem ser ignoradas. Elas devem vir em complementaridade com as contribuições em equipe para que o funcionário trabalhe motivado. Se eu remunero apenas individualmente, estimulo a competitividade e, se só remunero em equipe, estimulo confl itos uma vez que, se alguém da equipe tem um desempenho menor que a média do grupo, certamente este fi cará contra ela. Em suma, o trabalho em equipe não se resume apenas em alegrias. Ele costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho individualizado. As demandas de comunicação são maiores, o número de confl itos a ser resolvidos é maior, bem como as reuniões para tomada de decisão demandam mais tempo. Portanto, antes de assumir um trabalho em equipe, a organização deve avaliar a relação custo-benefício a ser obtido, avaliar as pessoas que compõem o seu quadro, suas habilidades, suas características demográfi cas e culturais. A tendência do trabalho em equipe já está presente em quase todos os segmentos empresariais. As equipes efi cazes são, em sua maioria, pequenas, facilitando a sua inserção nas empresas de menor porte. Para conseguir uma equipe efi caz, atente-se para os passos de sua constituição: seleção, treinamento e recompensa. Seguindo estes cuidados, com certeza a empresa terá sucesso e realização em sua jornada.

26


27Unidade 11. Equipes de TrabalhoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

7

Que no trabalho em equipe, se apenas uma pessoa tiver desempenho ruim ela poderá fazer com que toda a equipe tenha mais difi culdades para resolução de

problemas? É o que mostra uma pesquisa apresentada à sociedade australiana de Psicologia por Benjamim Walker

da Universidade de New South Wales.Fonte: http://sobralcuriosidades.blogspot.com.br/2011/07/trabalho-em-equipe-basta-apenas-uma.html. Acesso em 18 de janeiro de 2015.

Que no trabalho em equipe, se apenas uma pessoa tiver desempenho ruim ela poderá fazer com que toda

problemas? É o que mostra uma pesquisa apresentada à

27


28



12UNIDADE

O PODER NAS ORGANIZAÇÕES



2 Unidade 12. O Poder nas Organizações EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

O PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Olá, Aluno (a). Hoje encerramos este bloco falando sobre o poder que as organizações exercem sobre outras empresas, o mercado e as pessoas. Você já deve ter escutado alguém dizer que “fulano” é poderoso ou “ciclano” conseguiu o que queria porque tem muito poder. Mas o que é poder? O que essa palavra signifi ca? Focados nisso, nosso objetivo é conhecer o conceito de poder e seus instrumentos. Poder signifi ca toda probabilidade de impor a própria vontade em uma relação com outras pessoas, mesmo contra resistências. Quando as pessoas se agregam a um grupo, o poder é exercido e estabelecido é neles que as pessoas desempenham infl uências, são reconhecidas e alavancam suas carreiras. O poder no mundo organizacional representa domínio, status, uma posição favorável ou realização e é, também, motivo de disputa, sabotagens, manobras estratégicas, coalizões e comportamentos que podem ser considerados antiéticos. Normalmente, está ligado às questões políticas e a alta posição hierárquica, ou seja, a cargos de chefi a e gerencias. O poder nas organizações cativa as pessoas, faz com que elas sigam em frente em busca de consegui-lo e pode ser visto como uma fonte de motivação. Por outro lado, alguns associam o poder a uma concepção negativa e defendem que o poder “é aquele que corrompe as pessoas” que faz com que elas tenham comportamento antiético. Você nunca escutou falar de algum funcionário que passou a perna em um colega ou mentiu para conseguir uma promoção? Alguém que fez algo que não deveria para ser contratado em uma empresa? Esses são exemplos da infl uência negativa que o poder pode ter nas pessoas.

Poder e dependência

O poder está extremante relacionado à dependência. Quando só você possui alguma coisa que os outros precisam, os outros se tornam dependentes e você exerce poder sobre eles. A dependência, portanto, é inversamente proporcional às disponibilidade de algo.

30


31Unidade 12. O Poder nas OrganizaçõesEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

3

Ela aumenta quando o recurso controlado é importante, escasso e não substituível. Se alguma coisa for abundante, sua posse não aumentará o poder. Da mesma forma, entre os milionários, o dinheiro não representa mais uma fonte de poder, mas como se diz no ditado popular: “em terra de cego, quem tem um olho é rei”. Se você puder criar um monopólio por meio do controle de informações, de prestígio ou de qualquer outra coisa que as pessoas desejem, elas se tornarão dependentes de você. Isso explica, por exemplo, por que muitas empresas trabalham com diversos fornecedores, em vez de concentrar todos os seus negócios em apenas um. Explica, também, porque a maioria de nós deseja a independência fi nanceira, pois se você não precisa do dinheiro de ninguém, ninguém exerce poder sobre você. Deste modo, quais fatores você considera terem mais chances de aumentar a relação de dependência e, consequentemente, poder sobre outros? Importância: Para seja criada a relação de poder e dependência, o que é controlado por você precisa ter grande importância para um grande número de pessoas. Descobriu-se, por exemplo, que as organizações sempre procuram evitar as incertezas. Podemos imaginar, portanto, que os indivíduos capazes de absorver as incertezas da organização serão percebidos como pessoas que controlam um recurso importante.

Um estudo sobre organizações industriais revelou que os departamentos de marketing dessas empresas eram consistentemente classifi cados como os mais poderosos. Os

pesquisadores concluí¬ram que as incertezas mais enfrentadas por aquelas empresas era a venda de seus produtos, uma vez que eles nunca sabiam o quanto e o que iria vender. Organizações como a Intel, cuja orientação é, fundamentalmente, tecnológica, dependem muito de seus engenheiros para manter a qualidade e o diferencial técnico de seus produtos. Por isso, na Intel, os engenheiros formam um grupo poderoso. Já na Procter & Gamble o jogo é do marketing, que forma o grupo ocupacional com maior poder. Esses exemplos fundamentam a visão de que a capacidade de reduzir a incerteza aumenta a

Um estudo sobre organizações industriais revelou que os departamentos de marketing dessas empresas eram consistentemente classifi cados como os mais poderosos. Os

pesquisadores concluí¬ram que as incertezas mais enfrentadas

31



importância de um grupo e, por isso, seu poder. Fundamentam ainda que o importante é uma questão situacional, mudando de uma empresa para outra, como também dentro de uma organização com o passar do tempo.

Escassez: Um recurso precisa ser percebido como escasso para que possa gerar dependência. Este acontecimento pode ser visto da seguinte forma dentro de uma empresa: um nível hierárquico mais baixo possui um conhecimento que o nivel mais alto não possui e do qual precisa para alguma fi nalidade. A partir dessa relação de interação e de intenção entre as hierarquias, desenvolve-se uma relação de poder do mais baixo para com o mais alto. Estas relações podem acarretas em comportamentos estranhos do colaboradores com baixa hierarquia, como recusaa e insubordinação. A relação entre escassez e dependência também pode ser observada no poder de determinadas profi ssões. Os indivíduos que ocupam cargos em que a oferta de profi ssionais é menor do que a necessidade podem negociar acordos salariais e benefícios melhores do que aqueles nas categorias com abundância de candidatos. Os administradores de escola não têm muita difi culdade para encontrar bons professores de idiomas, por exemplo. Já bons professores de Ciências da Computação são escassos no mercadoe, consequentemente, esses últimos levam vantagem imediata em negociações.• Não-substituição: Quanto menos substitutos viáveis tem

um recurso ou um funcionário, maior o poder que seu controle proporciona. O ensino superior volta a fornecer um excelente exemplo. Quanto maior o reconhecimento que um professor obtém com seu trabalho, maior sua mobilidade como profi ssional. Como as outras escolas também desejam profi ssionais com produção de qualidade, haverá sempre uma grande demanda pelos seus serviços. Os professores com pouca ou nenhuma produção acadêmica tendem a ter menor chance de arrumar outros empregos e a fi car sujeitos a maior infl uência de seus superiores.

Você acha que há outras formas de se obter poder, além da dependência? Você acredita que há algo que auxilie um profi ssional a ocupar um cargo com nível hierárquico alto? As origens descritas do poder são:

32



5

1. Personalidade – Ligada aos traços pessoais (liderança, qualidade física, mental, discurso, segurança moral). Normalmente, desejadas no processo de recrutamento e seleção ou descobertas no decorrer do trabalho.

2. Propriedade (riqueza) – A posse de bens materiais fornece um aspecto de autoridade, segurança de propósito.

3. Organização – A mais importante fonte de poder nas sociedades modernas têm relação com a organização. Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de poder.

Em todas as empresas existem relações de poder, uma vez que existem diferentes posições hierárquicas. Observe alguns exemplos de como as relações de poder podem acontecer dentro de uma empresa. 1. Poder de recompensa – o funcionário é submisso porque é o

chefe que distribui as recompensas que eles gostariam de receber, como bônus, prêmios, melhores cargos ou salários.

2. Poder coercitivo – as relações também podem ser baseadas no medo, na possibilidade do chefe de punir ou distribuir tarefas, broncas ou advertências aos funcionários.

3. Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia da organização, ele é o chefe e isso o coloca em uma posição privilegiada e que pode infl uenciar os colaboradores. 4. Poder de referência – infl uência baseada na posse, bons comportamentos e carisma que são admiradas e desejadas por outras pessoas na empresa.

4. Poder de especialista – infl uência baseada em habilidades específi cas ou em conhecimentos que são necessários na empresa.

Poder formal e poder pessoal

As modalidades de poder derivam de duas fontes principais: 1) a posição na estrutura organizacional ou social e 2) as características pessoais. A posição na estrutura organizacional/social defi ne o poder organizacional ou formal. As características de personalidade defi nem

33



o poder pessoal ou informal. O poder organizacional ou formal é exercido pela autoridade que lhe é formalmente atribuída e pelas possibilidades de utilizar coerção e atribuir recompensas. O poder pessoal é exercido sob forma de infl uência social, a partir de características pessoais carismáticas, de referência, de conhecimento, de apoio/afeto e de competência interpessoal. Pesquisas de vários autores sobre o poder nas organizações sociais têm mostrado que o poder pessoal é aquele que é mais efetivo em conseguir a efi cácia organizacional e o poder formal quando é baseado na coerção, ou seja, na ameaça normalmente não consegue fazer com que os outros se comportem da maneira desejada. Quando o detetor do poder vira as costas as pessoas deixam de fazer o que ele quer.

Se você quiser aprofundar seu conhecimento sobre o poder nas organizações, leia o texto intitulado: “Poder nas organizações: vertentes de análise”.

Disponível em: http://www.gerenciamento.ufba.br/MBA%20Disciplinas%20Arquivos/Lideranca/O%20poder%20nas%20organiza%C3%A7%C3%B5es%20-%20vertentes%20de%20an%C3%A1lise.pdf. Acesso em 18 de janeiro de 2015.

Lista de ImagensFig.01: http://br.freepik.com/

fi g.01

34



7

Glossário

Atribuir – Designar tarefa ou responsabilidade a alguém; distribuir, dar algo; considerar algo como de autoria ou de responsabilidade de alguém. Coerção - É o ato de induzir, pressionar ou compelir alguém a fazer algo pela força, intimidação ou ameaça. Hierarquia - É a ordenação da autoridade e posição em diversos níveis.

Referências

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2ª edição. Rio de Janeiro: Elsiever, 2005.KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 1999.LAKATOS, E. M. Sociologia da administração. São Paulo: Atlas, 1997.ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. 11ª edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SCHERMERHORN, Jr.; JOHN, R.; HUNT, J.; G.; OSBORN, R. N. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999

Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. 2ª edição. São Paulo: Atlas,

Sociologia da administração. São

Comportamento organizacional. 11ª edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

SCHERMERHORN, Jr.; JOHN, R.; HUNT, Fundamentos

do comportamento Porto Alegre:

35

comportamento organizacional - bloco 3

Documents