compreendendo o kanban um ensino interativo ilustrado

COMPREENDENDO O KANBAN: UM ENSINO INTERATIVO ILUSTRADOGIANCARLO DE FRANA AGUIAR

Professor - Engenharia da Computao - UnicenP/Centro Universitrio Positivo [email protected]

Professor - Engenharia Mecnica e Comrcio Exterior - UnicenP/Centro Universitrio Positivo [email protected]

JURANDIR PEINADO

133

COMPREENDENDO O KANBAN: UM ENSINO INTERATIVO ILUSTRADO

RESUMOO controle do estoque de materiais sempre foi uma tarefa realizada exclusivamente por pessoas que no trabalhavam diretamente nas linhas de produo (sistema tradicional de abastecimento), logo, as pessoas envolvidas diretamente na produo no precisavam se preocupar com os materiais necessrios para seu trabalho. Conseqncia, este modelo de abastecimento dificultava o trabalho conjunto (do pessoal) das linhas de produo e do controle de estoques. Por sua vez, a falta de comunicao poderia provocar dois problemas: acmulo de peas prximo ao montador, ou falta de peas (que ocasionava a parada da linha de produo). Com a globalizao, tornou-se imperativa a preocupao das indstrias modernas com os custos de sua produo. Este trabalho traz um resumo ilustrado da utilizao e importncia da metodologia kanban na produo e controle de estoques. O objetivo principal foi apontar um material simples, ilustrado e de fcil compreenso. Palavras-chave: Controle de Estoques, Linhas de Produo, Kanban.

ABSTRACTSupply control of materials always was a task made exclusively for people who not work directly in production lines (traditional system of supplying), soon, involved people directly in production, not bother need with the necessary materials for its work. Consequence, this supply model it confused work joint (of staff) in the production lines, and supplies control. In turn, the communication lack could provoke two problems: accumulate of parts next in operator, or lack of parts (it caused the stop of production line). With the globalization, the concern of modern industries with the costs of its production became imperative. This work brings an illustrated summary of use and importance of methodology kanban in production, and supplies control. The main objective was to point a simple, illustrated material and of understanding easy . Key words: Supplies Control, Production Lines, Kanban.

134

da Vinci, Curitiba, v. 4 , n. 1, p. 133-146, 2007

GIANCARLO DE FRANA AGUIAR E JURANDIR PEINADO

COMPREENDENDO O KANBAN: UM ENSINO INTERATIVO ILUSTRADOGIANCARLO DE FRANA AGUIAR / JURANDIR PEINADO

1 INTRODUO As primeiras grandes indstrias surgiram no final do sculo XIX, durante o perodo conhecido como revoluo industrial. Desde aquela poca at recentemente, o controle do estoque de materiais sempre foi uma tarefa realizada exclusivamente por pessoas que no trabalhavam diretamente nas linhas de produo. Isto significa que estas pessoas envolvidas diretamente na produo no precisavam se preocupar com os materiais necessrios para seu trabalho, pois eles sabiam que algum de fora se preocuparia em controlar os estoques desses materiais. Esta forma de abastecimento dificultava o trabalho conjunto entre o pessoal das linhas de produo e o pessoal do controle de estoques. Esta falta de comunicao entre ambos provocava duas situaes: sobravam muitas peas prximo ao montador da linha de produo; faltavam peas e a produo parava. Observando o sistema tradicional de abastecimento, percebe-se nele que o estoque que empurra a produo, ou seja, dependendo da quantidade de peas ao lado do montador (figura 1), a velocidade da produo aumenta ou diminui. O controle de estoques se torna mais difcil, e para compensar este fato utilizam-se Figura 1 - Ilustrao de estoque (peas) ao lado do montaestoques de segurana maiores, que geralmen- dor. Fonte: Os Autores. te so recebidos em grandes lotes de uma s vez. Isto gera a necessidade de uma grande rea fsica (figura 2) destinada ao armazenamento do material. A velocidade do abastecimento de materiais no acontece de forma totalmente sincronizada com o consumo real das linhas de montagem, isto freqentemente provoca a sobra ou a falta de material. No sistema normal de abastecimento, o controle de materiais complexo, necessita de clculos avanados e uso de computadores, desta forma, exige pessoal especializado dedicado exclusivamente a estas atividades. O sistema fica exclusivo a profissionais e assim no se aproveita integralmente a experincia dos funcionrios que realmente utilizam o estoque na montagem dos produtos.


135


O sistema tradicional de abastecimento, apesar de necessrio, apresenta algumas dificuldades, conforme citado. No passado, essas desvantagens eram encaradas com certa naturalidade (como um mal necessrio), isto porque a conjuntura econmica era diferente, a concorrncia no era to grande e a demanda superava a oferta de produtos no mercado, alm disto, a globalizao da economia estava apenas em seu incio. Deste modo os custos gerados por este sistema poderiam ser repassados ao preo final do produto, sem com- Figura 2 - Ilustrao de rea fisica. Fonte: Os Autores. prometer a empresa. Portanto, as desvantagens do sistema tradicional de abastecimento ou no eram percebidas pelos fabricantes ou, se conhecidas, no se dava na poca a devida importncia ao problema. Contudo o tempo passou e o cenrio alterou-se. Muitas novas empresas foram criadas, a economia cada vez mais globalizada e a concorrncia tanto em preos como em qualidade, atingiu nveis crescentes. Tornou-se imperativa a preocupao com os custos de produo. Para garantir a sobrevivncia nesta nova conjuntura econmica, as empresas foram obrigadas a apresentar produtos de maior qualidade e com preos cada vez mais atraentes. 2 DESENVOLVIMENTO Com o fim da Segunda guerra Mundial, o Japo percebeu que, para re-equilibrar sua economia, era necessrio melhorar a qualidade e a produtividade, bem como reduzir os custos de seus produtos manufaturados. O Japo foi o primeiro pas a observar detalhadamente e tratar com a devida importncia as desvantagens e os custos gerados pelo sistema tradicional utilizado para abastecer as linhas de produo. A figura 3 ilustra a caricatura de um executivo japons analisando uma linha de Figura 3 - Ilustrao de um executivo japons em busca de respostas em uma linha de produo. Fonte: Os Autores. produo. Havia variadas questes que precisavam de respostas urgentes. Como seria possvel trabalhar com o estoque de material na quantidade certa e de forma sincronizada com as linhas de montagem? Como conseguir envolver a experincia e compromisso dos operrios das linhas de produo com as operaes de abastecimento de materiais? Possveis solues foram encontradas quando um executivo (chamado Taiichi Ohno) da rea industrial da Toyota do Japo, se inspirou no sistema de abastecimento das prateleiras de um supermercado norte-americano (figura 4), no qual se destacam as seguintes caractersticas: Os produtos estavam distribudos em prateleiras e eram retirados pelo prprio consumidor. As prateleiras continham maior ou menor quantidade de produtos em funo da sua demanda.

136



As informaes indispensveis sobre o produto, tais como: identificao, quantidade e preo, estavam escritos em pequenos cartes. A reposio era feita medida que os produtos eram vendidos e tudo era feito e controlado de forma visual. Taiichi Ohno concluiu, com suas observaes nos supermercados, que os prprios clientes/repositores determinavam a hora de repor os produtos nas prateleiras, por meio de um controle visual, ou seja, medida que a prateleira esvaziava algum providenciava a reposio dos produtos. Com base nesta filosofia de controle visual simples, a Companhia Toyota (em 1953) resolveu um executivo japons encontrando respostas implantar o sistema de abastecimento do Figura 4 - Ilustrao de de abastecimento das prateleiras de um superaps anlise do sistema supermercado americano, adaptando-o, mercado norte-americano. Fonte: Os Autores. naturalmente, s caractersticas de uma linha de produo. Desta maneira, os montadores que trabalhavam nas linhas de produo passaram a desempenhar o papel de clientes ou de repositores e a linha de produo era abastecida medida que as peas e matrias-primas eram utilizadas. A implantao do novo mtodo comeou a produzir resultados favorveis e, no princpio, o sistema foi chamado de sistema supermercado de abastecimento. 2.1 Como surgiu a palavra kanban O receio de que o novo sistema pudesse ser rapidamente copiado por empresas concorrentes fez com que os japoneses decidissem mudar o nome anterior para sistema kanban de abastecimento conforme ilustrado na figura 5. Kanban em japons significa carto. Este nome surgiu em razo do sistema de controle visual dos estoques de materiais, pois freqentemente so utilizados cartes para representar os contentores cheios ou vazios, estes cartes so retirados ou colocados em um quadro medida que o material utilizado ou reposto, processo que ser detalhado mais adiante.

Figura 5 - Ilustrao da palavra Kanban em japons. Fonte: Os Autores.


137


2.2 Caractersticas do sistema kanban O sistema kanban de abastecimento apresenta algumas caractersticas na forma de controlar os estoques de material, que lhe confere uma verdadeira mudana na filosofia de trabalho quando ele comparado com o sistema tradicional de abastecimento. O sistema kanban exige um espao determinado por uma rea fsica delimitada, ou por um nmero fixo de contentores ou por cartes, onde a quantidade de material prximo linha de produo nunca dever ser superior quela que estes espaos, cartes ou contentores determinam. Da mesma forma que a quantidade de material no pode ser superior ao mximo permitido, tambm no pode ser inferior ao mnimo estabelecido. Isto significa que a existncia de contentores vazios ou cartes no quadro indica que est na hora de abastecer o estoque. Tudo feito apenas de forma visual, sem necessidade de formulrios, ordens de compra ou ordens de produo. As peas utilizadas por um processo nem sempre vm de um fornecedor externo, muitas vezes so fabricadas em outra rea dentro da prpria empresa. Desta forma, podemos dizer que possvel montar dois tipos de kanban: o kanban externo e o kanban interno. O processo posterior deve retirar do processo anterior apenas as peas necessrias produo. Existe uma tendncia natural de o processo posterior criar seu estoque particular, apanhando uma quantidade maior de material que a necessria para economizar viagens, como, por exemplo, apanhar dois ou trs contentores de material por vez, quando na verdade apenas um contentor necessrio. preciso existir o equilbrio entre os estoques dos processos fornecedores e os estoques dos processos consumidores. proibida qualquer produo maior que o nmero de cartes kanban. Da mesma forma, nenhuma pr-montagem ou fabricao de componentes poder produzir um nmero maior de peas alm daquela que seja suficiente para abastecer a quantidade mxima definida pelo controle visual, que, como j vimos, representado pelo nmero de cartes, contentores ou espaos vazios. 2.3 Sistema de puxar a produo Se observado com mais ateno, o sistema kanban de abastecimento trabalha como se a produo puxasse os estoques, ou seja, dependendo da velocidade da produo os estoques so repostos com maior ou menor rapidez (figura 6). 2.4 Just in time - JIT Existe nos ambientes produtivos, certa confuso entre o sistema kanban e o sistema just in time-JIT. Muitos afirmam que os sistemas so os mesmos. Na prtica, o sistema JIT uma filosofia voltada para identificar e eliminar todos os desperdcios na produo. Os

Figura 6 - Ilustrao de uma linha de produo com reposio de estoques por demanda. Fonte: Os Autores.

138



desperdcios acontecem quando so utilizados recursos, espao, tempo e equipamento mais que o estritamente necessrio para se produzir uma unidade de produto. O sistema JIT como um grande quebra-cabeas, composto de vrias ferramentas que visam eliminar desperdcios e melhorar a produtividade. O sistema kanban de abastecimento apenas mais uma das ferramentas que compem a filosofia do just in time. Quando o kanban aplicado sozinho, ele apenas ajuda a limitar os nveis de estoques, servindo para apontar possveis problemas. A resoluo destes problemas s alcanada com a aplicao das ferramentas do just in time como um todo. 2.4.1 O caminho just in time Observando a figura 7 abaixo, tem-se uma idia bsica do que se convencionou chamar de caminho JIT.

Figura 7 - Ilustrao de um caminho Just In Time. Fonte: Os Autores.

A idia bsica transmitida pelo caminho JIT reduzir gradativamente o estoque com o qual se trabalha. As primeiras redues de estoque podem no causar problemas, a reduo continua, at que aparea algum problema. O problema exposto pela reduo dos estoques tratado e a reduo dos estoques continua at atingir um estgio no qual seja possvel trabalhar somente com o estoque mnimo (indispensvel fabricao do produto). O just in time freqentemente confundido com estoque zero, na verdade a condio estoque zero uma conseqncia de uma ao bem sucedida da filosofia just in time. 2.5 O papel do kanban no just in time Qualquer empresa, independente do sistema de abastecimento utilizado, enfrenta os mais variados problemas. No sistema tradicional, como se trabalha com estoques excessivos, esses problemas ficam encobertos e dificultam a sua localizao, dando a falsa impresso de que tudo corre bem. Talvez seja possvel comparar os estoques como um grande lago, quando o nvel de gua est alto, no se enxerga o que existe no fundo do lago e tudo parece muito bonito.da Vinci, Curitiba, v. 4 , n. 1, p. 133-146, 2007

139


J no sistema kanban, como o estoque reduzido, torna-se possvel visualizar os problemas mais facilmente (esta a grande vantagem apresentada pelo sistema). Seria como reduzir o nvel de gua de um lago e poder enxergar o que realmente existe no fundo. importante ressaltar que no basta localizar os problemas, fundamental resolv-los de imediato, pois qualquer falta de material vital para o processo de fabricao. muito mais fcil uma linha de produo parar por falta de material no sistema kanban, do que no sistema tradicional de abastecimento. 2.6 Problemas encobertos pelo estoque excessivo Trabalhar com estoque excessivo transmite aos envolvidos no processo produtivo a falsa sensao de segurana, uma vez que no chega a faltarem peas para as linhas de produo e os problemas demoram a ser percebidos. No entanto, eles podem existir e no devem ser ignorados. Os principais problemas geralmente encobertos pelo excesso de estoque so: Atraso da transportadora: muitas vezes, a transportadora contratada no cumpre o prazo de entrega previsto. Os altos estoques agentam o atraso. A transportadora pode continuar ignorando este prazo at que o responsvel reclame. Problemas de qualidade: tanto as peas de fornecedores externos como as peas fabricadas internamente podem apresentar no conformidades, necessitando de re-trabalhos. Enquanto nada acontecer em funo da necessidade de re-trabalhos, a falta de qualidade pode continuar. Estoques baixos no toleram problemas de qualidade na produo. Troca demorada de ferramentas: a produo de grandes lotes minimiza a necessidade de muitas trocas de ferramentas. As trocas freqentemente acontecem em um tempo maior que o necessrio, isto no implica resultados enquanto os estoques forem altos. A diminuio dos estoques implicar lotes de produo menores e com mais trocas de ferramentas, o que vai exigir mais rapidez na sua execuo. Longo perodo de manuteno corretiva: quando os estoques so elevados, geralmente o tempo gasto com manuteno preventiva no controlado devidamente e atrasos na previso so vistos com certa naturalidade. Necessidade de manuteno corretiva: como conseqncia da falta de um programa de manuteno produtiva total, ocorrem muitas manutenes corretivas que poderiam ser contornadas. 2.7 Funcionamento do kanban Neste momento, ser ilustrado o funcionamento de um sistema kanban controlado por cartes, que um dos sistemas mais utilizados pelas empresas, e um sistema controlado pelo prprio contentor, sem o uso de cartes. A seguir so definidos alguns conceitos bsicos.

140



2.7.1 O carto kanban O carto kanban responsvel pela comunicao e pelo funcionamento de todo o sistema, nele devem estar contidos as informaes mnimas para o bom funcionamento da linha de produo. Sendo necessrio, ele poder conter um nmero maior de informaes, desde que sejam importantes para a rea especfica, onde se pretende implementar o sistema kanban. 2.7.2 O contentor A figura 8 ilustra exemplos de contentores de estoques. Cada lote armazenado num recipiente padronizado, com um nmero definido de peas e um carto correspondente a cada contentor. 2.7.3 O quadro kanban A figura 9 ilustra um exemplo de quadro kanban. O quadro kanban deve ficar prximo ao estoque de peas no setor de produo (setor fornecedor), devendo ser fixado em um local de fcil acesso e visualizao. 2.7.4 Kanban externo empresa. Chamamos de kanban externo o caso em que o fornecedor localiza-se fora da

Figura 8 - Ilustrao de exemplos de contentores de estoques. Fonte: Os Autores.

Figura 9 - Ilustrao de quadro Kanban. Fonte: Os Autores.

2.7.5 Kanban interno Quando o fornecedor um outro setor da prpria empresa, como, por exemplo, uma estampagem, pintura ou pr-montagens, o sistema ser chamado de kanban interno, isso porque os contentores no sairo da empresa. 2.7.6 Kanban controlado por carto Os contentores cheios devem sempre ficar em lugares pr-estabelecidos. Ao retirar algum contentor do estoque de seu fornecedor, observe a posio e o local em que ele se encontra (figura 10). Cada carto kanban corresponde ou representa um contentor. Quando o contentor est cheio, o carto kanbanda Vinci, Curitiba, v. 4 , n. 1, p. 133-146, 2007

Figura 10 - Ilustrao de um operrio observando a posio e local de contentores durante a sua retirada. Fonte: Os Autores.

141


deve permanecer fixado junto ao contentor. Quando o setor cliente for retirar um contentor do estoque, a pessoa deve retirar o carto do contentor que est levando para consumo e colocar o carto no quadro kanban, de acordo com o seu respectivo local no quadro (figura 11). muito importante observar a ordem de colocao no quadro, os cartes devem ser colocados na linha ou coluna certa de forma a preencher o quadro. Primeiro preencher os lugares verdes, aps os amarelos e por ltimo os vermelhos. O fornecedor, interno ou externo, ao ver os cartes no quadro kanban, saber quantos contentores foram retirados do Figura 11 - Ilustrao de um operrio estoque e isto funciona como uma autorizao para produzir a retirando um carto de um contentor. pea. Ser produzida apenas a quantidade de contentores repre- Fonte: Os Autores. sentada pelos cartes no quadro, nem um contentor de peas a mais poder ser produzido. O nmero de cartes kanban est diretamente relacionado com a velocidade de consumo na linha de montagem e com o tempo de reposio necessrio ao resuprimento dos lotes. O ideal que ocorra o balanceamento perfeito entre a produo e o consumo, pois quanto maior for o equilbrio entre o consumo e produo, menor ser o tempo gasto no processo, sendo possvel reduzir o nmero de cartes kanban. Quanto mais contentores forem retirados, maior ser o nmero de cartes que voc ter no quadro do seu fornecedor (figura 12). Caso o carto de algum item esteja chegando faixa vermelha, isso significa que o estoque deste item est no final e que o seu fornecedor deve acelerar a produo para repor o estoque necessrio. Porm, se algum item do quadro kanban estiver vazio, ou seja, sem cartes, isto significa que todos os contentores do item esto completos. Esta condio significa que o item no deve ser produzido, sob pena de causar elevao desnecessria do estoque. importante observar que as peas que tm prioridade de produo so aquelas cuja linha corres- Figura 12 - Ilustrao de um quadro kanban e um carto pondente est mais prxima da faixa vermelha, que j posicionado na faixa vermelha. Fonte: Os Autores. considerada a faixa crtica do quadro kanban. Observando a figura 13, podemos notar que os componentes das linhas 1 e 3 esto cheias de cartes, enquanto a linha 5 possui apenas um carto. Isso significa que esses componentes devero ser produzidos em primeiro lugar. Quando essas peas forem produzidas internamente (kanban interno) ou forem recebidas de fornecedores de fora, (kanban externo), o contentor vai para o local de estoque pr-determinado e o carto deve ser retirado do quadro e fixado junto ao contentor.Figura 13 - Ilustrao de um quadro kanban de prioridades. Fonte: Os Autores.

142



2.7.7 Kanban controlado por contentor Neste tipo de kanban, o carto no utilizado, sendo que o prprio contentor o responsvel pela comunicao e pelo funcionamento do sistema. Quando o kanban controlado pelo prprio contentor, diz-se que este contentor escravizado, ou seja, ele especfico daquele material, pea ou componente. Os contentores, estejam eles cheios ou vazios, devem ficar em lugares pr-estabelecidos, demarcados no cho. Esses locais so identificados com placas que identificam a quantidade mxima e mnima de contentores cheios No poder haver mais contentores cheios do que o mximo previsto. Havendo uma quantidade de contentores cheios, menor que a indicada na placa, sinal que o estoque encontra-se numa fase crtica, servindo de alerta para que o fornecedor (interno ou externo) agilize sua reposio. 2.8 Recomendaes importantes Algumas recomendaes so importantes para o bom funcionamento da metodologia kanban. Se estes cuidados no forem observados o sistema kanban pode no obter resultados favorveis. 2.8.1 Quadro vazio Quando o quadro kanban estiver vazio, ou seja, sem cartes, significa que o estoque necessrio est completo e que voc no deve produzir nada. Qualquer produo alm da determinada no quadro ser considerada superproduo que, alm de ser desnecessria, trar custos de estoque e prejuzo para a empresa, pois ocupar contentores, espao fsico e matria-prima. 2.8.2 Trazer o contentor vazio para levar o cheio Os locais previstos para os contentores cheios e vazios de estoque kanban so prestabelecidos e assinalados por meio de pinturas no cho. Portanto, mantenha sempre os contentores em seus devidos lugares, levando somente aquele que estiver cheio e trazendo os vazios, principalmente quando se tratar de contentores escravos. 2.8.3 No pegar mais peas alm do necessrio Fazer estoques particulares nos setores um hbito muito comum entre os funcionrios de um setor (figura 14) ou de uma linha de montagem. Em alguns casos chega a ser uma verdadeira mania do setor. Muitas vezes um mesmo estoque responsvel pelo abastecimento de mais de uma rea de produo, neste caso, o operador deve pegar somente os contentores de que precisar, pois, do contrrio, o que ele levar a mais poder fazer falta em uma outra rea de produo, alm de ir contra a filosofia just in time.


143


2.8.4 Quadro cheio Quando mais vazio estiver o quadro, maior ser o estoque de peas prontas por outro lado, quanto mais cheio de cartes o quadro kanban estiver, menor ser o estoque de peas prontas (figura 15). Se o estoque de peas se aproxima do ponto crtico com freqncia, importante a participao de todos os responsveis, no sentido de auxiliar na identificao das causas que esto provocando esta situao. Lembre-se do caminho JIT, quando trabalhamos com estoques menores os problemas surgem e devem ser resolvidos ao invs de ficarem encobertos. 2.8.5 Perda ou extravio do cartoFigura 15 - Ilustrao quadro kanban cheio pouco A perda de um carto kanban pode proestoque. Fonte: Os Autores. vocar a parada das linhas de produo. Quando um carto perdido e no reposto e colocado no quadro, implica a existncia de material no estoque, quando na verdade no existe. Cuide bem dos cartes.

Figura 14 - Ilustrao de operrio fazendo estoque particular. Fonte: Os Autores.

2.8.6 Utilizao inadequada dos contentores A utilizao inadequada dos contentores pode provocar a parada da linha de produo por falta de material. As orientaes abaixo devem ser seguidas: No remover as placas de identificao. No mudar a posio das placas de identificao. No colocar peas diferentes daquelas que esto indicadas nas placas. No utilizar o contentor como banco, caixa de ferramentas, lixeira, entre outros. 3 CONCLUSES O sistema kanban apresenta uma srie de vantagens para os funcionrios e para a empresa. A seguir so ilustradas as principais vantagens na utilizao do Kanban: O kanban um sistema autocontrolado e extremamente simples de ser implementado. O kanban elimina a necessidade de controles por meio de documentos formais, ele contribui para a desburocratizao.

144



O kanban valoriza o colaborador, fazendo com que ele possa contribuir com sua experincia para o sucesso do sistema. O kanban um processo controlado pela produo. O kanban limita e permite reduzir os estoques. O kanban reduz os custos de fabricao. O kanban tem baixo custo de implantao.


145


REFERNCIAS BIBLIOGRFICASARNOLD, J. R. T. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999. CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administrao da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. gAITHER, N.; FRAZIER, g. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. KARDEC, A.; NASCIF, J. Manuteno: funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. KNOD, E. M.; SHONBERGER, R. J. Operations management: meeting customers demands. New York: McGraw-Hill, 2001. MOURA, R. A. Kanban: a simplicidade do controle da produo. So Paulo: IMAM, 1996. OHNO, T. O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. PEINADO, J. Kanban: manual prtico de implementao. Curitiba: Sindimetal, 2001. RITZMAN, L. P. ; KRAJEWSKI, L. J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. STEVENSON, W. J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

146


compreendendo o kanban um ensino interativo ilustrado

Documents