tendenciasdiciembre 2007

Comunicacióninterna 2.0

La comunicación se perfila como un recursode vital importancia para el funcionamiento delas organizaciones complejas. Aunque estapremisa parece ya generalmente aceptada,los retos planteados por la revolución digitalobligan a una relectura de este principiobásico. La comunicación interna, en este nuevocontexto, cumple hoy una misión de mayorcalado y miras y deja definitivamente atrásaquella etapa simbolizada por la escuetanota del tablón de avisos o la política limita-da a la publicación periódica corporativa. Lacomplejidad de las organizaciones en la eradel conocimiento, la importancia creciente delos “valores intangibles” y su incidencia indis-cutible en la consecución de resultados con-fieren a la comunicación interna un doble ycrucial papel. De un lado, permite que seestablezcan los flujos de información y cono-cimiento adecuados entre los miembros de la

organización que hoy en día caracterizan a lasociedad-red. De otro, la comunicación internase perfila como una herramienta motivadorade primer orden para conseguir alinear a losmiembros de una organización en una causacomún: el éxito de un proyecto conjunto.

Un análisis en profundidad del estado de la CIen las empresas españolas arroja un resulta-do muy heterogéneo y desigual. Mientrasalgunas organizaciones siguen en “la era deltablón de avisos”, las más punteras hanentendido las ventajas de la comunicación 2.0y apuestan tanto por sus postulados teóricoscomo por poner en marcha sus nuevos y toda-vía sorprendes medios técnicos. TENDENCIAS,fiel a su línea editorial, propone en estenúmero a sus lectores un recorrido en profun-didad por las apuestas de quienes han asumi-do ya estas ideas de vanguardia.

editorial

El valor de poder comunicar

TENDENCIAS es una publicación del Grupo Randstad. Vía de los Poblados, 9. 28033 Madrid. Teléfono 902 14 00 00, www.randstad.es Consejo editorial: Carlos Obeso, Director del Instituto de Estudios Laborales de ESADE; Guillermo Madamé, Director de Recursos Humanos de Randstad España; Iñigo Sagardoy, Socio de Sagardoy Abogados; Joaquín Soler, Director deMárketing y Comunicación Randstad España; Ignacio Raich, Manager de Comunicación Randstad España. Coordinación: María del Mar Rodríguez. Maquetación y producción: Custommedia, S.L. (93 419 51 52). Ilustración en portada:Patrick Thomas. Fotógrafo entrevista: Alberto Martín. Depósito legal: M-23545-2006

tendencias

Diciembre 2007Comunicación interna 2.0

a fondo

4 La nueva comunicación internaEl análisis del estado de la CI en las empresas españolas arrojaun resultado muy heterogéneo y desigual.

entrevista

8 Pablo Gonzalo, Director General de Alcor Consultores“Hay que entender que la CI es una herramienta más del management.”

perspectivas

11 De la mentalidad 1.0 a la 2.0Por Claudio Bravo, consultor de Inforpress.

14 El portal corporativo como eje del sistema Por Francisco Fernández Beltrán, Director de Comunicación yPublicaciones de la Universitat Jaume I.

17 To blog or not to blogPor Cristina Aced, periodista especializada en periodismo digital y nuevas tecnologías.

20 Catorce formas de aprovechar loswikis para rentabilizar su negocio Por Jorge Mira, experto en comunicación corporativa en Internet.

informe

23 Mensajes creíbles y directivos implica-dos aseguran la eficacia de la comuni-cación interna

buenas prácticas

26 El diálogo como modelo de gestión.La comunicación interna en IBMPor Miguel Ángel Rodríguez Oller, director de ComunicaciónInterna de IBM España.

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a fondo

La relevancia del factor humano demuestra quelos miembros de su organización son su principalactivo, en ellos no sólo se encuentra una fuentede información fundamental, sino una voluntadque es importante motivar y cuidar. El ex presi-dente de General Electric, Jack Welch, lo dejó cla-ro en este sentido: “Vamos hacia un mundo en elque lo importante es la capacidad de motivar ydesarrollar a los profesionales de la organiza-ción”.

Un nuevo modelo de organización fundamenta-do en las premisas del diálogo, los fundamentosde la sociedad-red, la transparencia y la implica-ción de todos los trabajadores apunta a la comu-nicación interna como una herramienta de pri-mer orden, en un contexto general donde losaspectos comunicativos de las organizacionesganan peso relativo en la estructura general.

La comunicación interna cumple la función pri-mordial de integrar a las personas en los objeti-vos de su empresa. Es una clara herramienta degestión vinculada a la consecución de resultadosy al éxito del proyecto corporativo. La CI cumple,en este sentido, con una función integradora vin-culada a los planteamientos de la gestión estraté-gica que redundan en la buena marcha de laorganización, tanto en los intangibles, como enlas propias variables cuantificables. Un estudio de laAsociación para el Progreso de la Dirección(APD) evidencia que una de las claves para figu-rar en el ranking Fortune 500 es tener una estra-tegia empresarial bien comunicada, tanto a losdirectivos como a los empleados. Como señala elprofesor Francisco Fernández Beltrán, “el desa-rrollo de una cultura corporativa afín a los objeti-

La nueva comunicación internaLa importancia creciente del factor humano en las organizaciones de laera postindustrial y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la informa-ción han creado un nuevo contexto en el que la comunicación interna estállamada a desempeñar un papel de singular importancia incluso trascen-dental para el futuro de las organizaciones.

vos estratégicos de la organización se ha convertidoen una de las funciones capitales de la comunica-ción interna en todo tipo de empresas. Y esacapacidad de influencia de la comunicación inter-na en la cultura corporativa será, precisamente,una de las mayores fuerzas para su desarrollo enel futuro más inmediato”.

La realidad es que la comunicación interna es unode los aspectos de la comunicación de menor desa-rrollo, como lo evidencian diferentes publicacio-nes empíricas. Así, el estudio “El estado de lacomunicación interna en España”, realizado por elInstituto de Empresa y NorConsult en 1994, dacuenta de que sólo el 7% de las empresas españo-las disponía de un responsable de comunicacióninterna a principios de los años noventa. Diez añosdespués, el porcentaje se sitúa en el 18, tal comose señala en el estudio de la Asociación de Directi-vos de Comunicación Dircom (un resumen de losprincipales resultados de este informe aparece enlas páginas 23-25). Este paulatino crecimiento serefleja también en los presupuestos de las organi-zaciones, así el porcentaje del presupuesto globalque las empresas españolas destinan a comunica-

ción ha aumentado entre 1999 y 2003, ha pasadodel 9 al 12%.

Estos datos contrastan con la realidad de otrospaíses como Francia, donde el 59% de las empre-sas de más de quinientos trabajadores cuenta conun servicio de comunicación interna. Distintosestudios señalan que la alta dirección se muestramás preocupada por comunicar adecuadamentecon sus públicos externos que con los internos.Señalan igualmente que en los últimos años se hamejorado la comunicación interna en su organi-zación y los expertos consideran que empiezan adarse las condiciones objetivas para un importan-te avance a corto y medio plazo. También seobserva una apuesta cada vez más clara en lasorganizaciones más avanzadas en gestión por lacomunicación horizontal, en detrimento de lasclásicas opciones de comunicación ascendente ydescendente. La introducción de fórmulas y he-rramientas más participativas facilita la coordina-ción entre los trabajadores, mejora el clima social,satisface necesidades relacionadas con el nuevocontrato emocional y, en definitiva, con “los valo-res intangibles” de la empresa.

Uno de los factores que hará de palanca de estetipo de comunicación será indudablemente larevolución tecnológica y el triunfo de la era digi-tal, el pleno desarrollo de la sociedad de la infor-mación y de la llamada sociedad-red. La puesta en marcha de nuevos canales de comunicación inter-na que permiten una verdadera comunicaciónhorizontal, basados en estas tecnologías, como elportal del empleado, los blogs o los wikis, es pa-tente y en las empresas punteras en este ámbitoque ven en la comunicación interna no un gasto,sino una verdadera inversión de futuro y unaherramienta que, combinada con otras, se ha deutilizar en la gestión de organizaciones complejasen la era del conocimiento.

Los canales empleados, tradicionales o digitales, asícomo los tipos de comunicación que se han de prio-rizar, no deben, sin embargo, primar sobre el obje-tivo. Como señala Pablo Gonzalo en la entrevista,“no hay que hablar tanto de comunicación inter-na como de resultados. La comunicación interna esuna herramienta de gestión que, empleada juntocon otras, permitirá a la organización alcanzar losobjetivos planteados”.

1.Conseguir un firme compromiso de laalta dirección. La cúpula directiva hade estar implicada en una auténticaestrategia de CI.

2.Realización de una auditoría o diag-nóstico de la situación de comunica-ción interna en la organización. Dichoanálisis deberá detectar los flujos decomunicación, los puntos débiles yproblemas, identificar las necesida-des y expectativas, y diseñar unescenario de futuro deseable, perorealista.

3.Diseño del Plan: definición de objeti-vos, selección de medios y soportes,

planificación de acciones, calendariotemporal, establecimiento de meca-nismos y procedimientos para elseguimiento durante y al final de laimplementación.

4.Estrategia de comunicación, sensibili-zación y negociación. Es necesariosensibilizar, mentalizar y formar encomunicación a los empleados detodos los niveles para que tomen con-ciencia de su importancia.

5.Implantación y seguimiento. Laimplantación debe ir acompañada deun sistema de seguimiento y retroa-limentación constante (mediante

cuestionarios de clima laboral yentrevistas con los responsables)para identificar las desviaciones a losobjetivos y sus causas, y poder dise-ñar acciones correctoras.

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Fases de un plan de comunicación interna

Extraído de “La Comunicación interna, instrumento fundamental de la función directiva”. Nuria Saló

La comunicación descendente

Por lo general, este tipo de comunicaciónsupera a la de sentido ascendente dandopie a problemas de saturación o y sobre-carga de información. Las redes informá-ticas internas o intranets, a pesar de susindiscutibles ventajas, transportan talvolumen de datos que pueden provocar,paradójicamente, problemas que desem-boquen en la desinformación.

Cabe señalar otros problemas de la comu-nicación descendente tales como:

• Los mensajes que transmite son a menudo demasiado específicos,normalmente muy relacionados con

la ejecución de un proyecto o la líneade un producto. Normalmente sonórdenes, calendarios de actuaciones,instrucciones relacionadas con eltrabajo para realizar o los objetivos.

• Por lo general no se difunden informa-ciones de carácter estratégico, aunquesu difusión no conlleve ningún peligro.

• Suele dar prioridad a los intereses dela organización en cuanto a objeti-vos concretos, como la productivi-dad, y no fomenta la informacióndestinada a conseguir una mayormotivación y satisfacción de los tra-

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La comunicación ascendente

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bajadores. La comunicación descen-dente suele ignorar que cuantomejor informados estén sobre la mar-cha de la organización, cuantos másdatos conozcan y cuanto más sepotencien las comunicaciones decarácter integrador, en mejores con-diciones estarán los empleados paraparticipar.

• Otros problemas que suelen apare-cer en las comunicaciones descen-dentes son: la ambigüedad, laimprecisión y la vaguedad de losmensajes o la contradicción de lasórdenes transmitidas.

La comunicación ascendente ha adquiridouna importancia creciente, en la medida enque los conocimientos están en la mente delos especialistas, no siempre situados en lacumbre de la pirámide jerárquica. Este tipode comunicación permite a los trabajadoresplantear sugerencias o propuestas demejora y, en algunos casos, comunicar sudescontento o quejas.

Sus ventajas son múltiples, pues permiteconocer el clima social de la organiza-ción, contribuye a estimular la creatividad delos trabajadores, favorece su enriqueci-miento y desarrollo personal, hace que eltrabajo y la dirección sean más cooperati-vos, desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales,aumenta el compromiso con la organiza-ción, mejora la calidad de las decisiones, etc.

Pero sus inconvenientes, señalan los exper-tos, tampoco son despreciables, lo que laconvierten en un tipo de comunicación másficticia que real:

• La distancia psicológica impuesta por lasjerarquías impide el desarrollo deauténticas actitudes de escucha.

• Los sistemas de recompensa marcan elcarácter “idealmente positivo” de losmensajes. Cuando se incentivan lasinformaciones positivas sobre la laborrealizada y se ignoran o sancionan lasquejas, los mensajes ascendentessufren un proceso de distorsión. Sólose comunican a los jefes los mensajesfavorables, se exagera la informaciónpositiva, se introducen elementos falsosy/o se omite información negativa.

• Por lo general, no se suelen comunicarlas innovaciones individuales o lassoluciones propias a los problemascotidianos.

• La falta de confianza en la jerarquíao el miedo a posibles represaliasfomenta la práctica de crítica entrecolegas o amigos en medios no ins-titucionalizados.

• La falta de una verdadera culturaparticipativa provoca comporta-mientos excesivamente herméticosy callados. En otros casos, la infor-mación no se trasmite hacia arribaporque el trabajador no tiene unavisión exacta de la información quesu superior necesita de él paratomar decisiones.

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Pablo GonzaloMolina, DirectorGeneral de Alcor Consultores

“Hay que entender que la CI es una

herramienta más delmanagement”

“Hay que entender que la CI es una

herramienta más delmanagement”

entrevista

Socio fundador de Alcor Consultores, trabaja junto a un equipo multi-disciplinar de profesionales en el asesoramiento y la intervención en losprocesos de desarrollo de las organizaciones. La filosofía de Alcor esayudar a “desarrollar la energía interna de la empresa”. Para Gonzalo,la comunicación interna no es otra cosa que una herramienta más paraconseguir mejorar la eficiencia organizativa y, por tanto, los resultadosde la empresa.

La comunicación interna forma parte de su vidaprofesional desde una doble vertiente. En 1989,Pablo Gonzalo defendió en la Universidad Com-plutense de Madrid la primera tesis doctoralsobre comunicación interna elaborada en Espa-ña, abriendo brecha académica a una materiahoy presente en todas las universidades y escue-las de negocio. Desde entonces compagina laactividad docente en este ámbito concreto con la consultoría especializada en materia de comu-nicación interna.

Su dilatada experiencia en este campo le ha per-mitido observar desde primera línea la importan-te evolución de la comunicación interna en lasempresas españolas. ¿Podría indicar, en líneasgenerales, cómo está el panorama hoy?Ha habido, sin duda alguna, una gran evoluciónen estos años. Pero hay que precisar que todavíaalgunas organizaciones apuestan por la visiónclásica, es decir, su comunicación interna se limitaa la transmisión de información para favorecer el conocimiento, se centra en el nivel de emisorde mensajes. Se expresa en la puesta en marchade canales informativos: publicaciones internas,tablones de anuncios, reuniones informativas,etc. Orgánicamente, su CI se sitúa en el ámbito dela comunicación o el márketing y sus responsablesresponden a este tipo de perfil profesional. Porotro lado, hay organizaciones que se plantean lacomunicación interna como herramienta demanagement. Es decir, ya no se trata de que elempleado esté más o menos informado, sino deque comprenda, se comprometa y se alinee conlos objetivos de la organización. Además, se pre-tende que encuentre las respuestas a las pregun-tas que el empleado tiene y no a las preguntasque tú crees que tiene. Hemos pasado años en queel empleado leía toda la información que se ledaba, y todo eso sin duda tiene valor, pero la fasesiguiente es hacerse comprender. En España,como en otros países, aún hay muchas empresasque todavía están en esta fase de inundar alempleado con información, que no han pasado al siguiente estadio.

¿Cuáles fueron los sectores más dinámicos a lahora de plantear nuevas visiones de la CI, y espe-cialmente la CI como herramienta de gestión, conobjetivos de mayor nivel? En los años noventa algunos sectores, como eldel automóvil, sintieron una presión competitivamuy fuerte y necesitaron implicar firmemente alas personas de sus equipos, en ese momento se

produjo un desarrollo, se pusieron en funciona-miento un conjunto de actuaciones, entre otrosámbitos, en comunicación interna. En la actuali-dad, todas las empresas de cierto tamaño sonconscientes de que para lograr resultados tienenque incluir en su estrategia la comunicacióninterna, otra cosa es que ésta sea verdaderamen-te eficaz.

Hoy en día, cuando hablamos de comunicacióninterna, se utiliza el concepto como si fuera unamoda o un problema, pero muy pocas veces sele da este valor de herramienta de gestión queusted le da. No estamos hablando de una moda, ni de unbeneficio social para evitar que los trabajadoresse quejen de que no hay comunicación interna ode que no se les informa. En este sentido, hay quetener claro que la comunicación interna es unaherramienta de management y que se utiliza,lógicamente, junto con otras herramientas, den-tro de una estrategia.Sin embargo, parece pesar sobre la comunicacióninterna cierto lastre en relación con otras herra-mientas, como la formación, la conciliación… Enmuchas ocasiones el directivo no ve clara su inci-dencia en los resultados tangibles de su negocio. No sé por qué parece que algunos profesionalestenemos que justificar más cosas que los demás,¿qué parte corresponde a cada cual? Cada unotendrá que hacer su propio análisis. Entramos enun debate que no nos corresponde, cada uno tie-ne que valorar las palancas de las que dispone. Yono soy un fundamentalista de la comunicacióninterna, yo nunca voy a convencer a alguien deque necesita comunicación interna, ése no es mipapel. Detrás de esa pregunta hay un escepticis-mo contra el que no quiero luchar. No se tiene feen las herramientas, simplemente se utilizan o nose utilizan, como el carpintero utiliza el martillo.

En todo caso, da la sensación de que en muchasempresas se tiene que hacer algo en relación conla comunicación interna y no se sabe muy bienqué. ¿Se dan muchos palos de ciego?De ahí vienen parte de los problemas. Las empre-sas no tienen problemas de comunicación inter-na, se enfrentan a la necesidad de aportar valor,de trabajar con los intangibles de su empresa.Ahora se oye mucho la frase de “nuestros em-pleados son nuestro mejor activo”, pero necesita-mos herramientas que permitan aumentar su res-ponsabilidad, su implicación. Por decirlográficamente, en la era industrial se contratabasólo el brazo del empleado que movía la palan-

ca, ahora estamos hablando de empleados a losque exigimos otros requerimientos –como lamotivación, la implicación, el liderazgo– y poreso necesitamos desarrollar nuevas herramien-tas y nuevas formas que nos permitan actuarpositivamente en el conjunto de interaccionesque se producen entre las personas, los objetivosy los resultados. La CI básicamente sirve parahacer que tú quieras hacer las cosas.

¿Es optimista sobre la implantación de estos nue-vos postulados en las empresas españolas?En general, las empresas españolas están en laprimera fase que hemos descrito antes, es decir,practican básicamente la información de la direc-ción, siguen interpretando la comunicación inter-na como mera difusión vertical de la información.Pero se aprecia que empieza a haber una graninquietud por pasar a las siguientes fases. Cuan-do una organización está en la siguiente fase,empieza a ver que está haciendo algo, todas lasherramientas pierden el protagonismo, se con-vierte en algo transversal, porque lo que se buscaen una auténtica filosofía comunicativa es que laCI se integre como valor y deje de ser herramien-

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ta. Cuando se habla mucho de CI estamos máspreocupados por la propia comunicación, por laherramienta, que por los resultados.

¿En la CI 2.0 se pierde el viejo paradigma de emi-sor-mensaje-receptor?Sí, efectivamente, ahora hay que entender la CI detal manera que todos podemos ser protagonistas, yal mismo tiempo tiene muchos emisores y receptoresque son a la vez protagonistas. ¿Estamos preparadospara este nuevo paradigma? Todos estos instrumen-tos nos convierten en protagonistas y emisores almismo tiempo. Éste es un cambio tan sorprendenteque nos tiene descolocados a todos. Es un cambiocomplejo que implica una cuestión cultural, porqueesto se ve más como problema, por parte de la dirección, que como valor. Es difícil conseguirque la dirección diga “lo voy a cuidar como valor” yencima en un contexto de presión de los resulta-dos. Porque al final estamos hablando de resulta-dos. Yo no quiero hablar de comunicación, quierohablar de resultados.

¿Desde el punto de vista organizativo, dóndedebe estar ubicado un departamento de CI?Estamos hablando de gestión del comportamien-to, y ésta es una cuestión que trasciende el depar-tamento de recursos humanos, también el decomunicación; es una cuestión de la dirección,porque hay que trabajar coordinadamente entretodos. Sin duda es un debate estéril la cuestión dedónde tiene que estar la CI, la cuestión es que tie-ne que haber una estrategia de cómo sacar valora las personas, ésa es la pregunta que hay quehacerse. Las empresas están descubriendo el valorde los intangibles y la CI no es más que una palan-ca para mover los intangibles.

¿Hay un cambio de patrón generacional? ¿Cómoes la comunicación interna para los jóvenes quehan crecido en la sociedad-red?No hemos comprendido suficientemente queestamos ante un empleado distinto, que tal vezpueda trabajar conectado siempre al Messenger,incluso que esto sea positivo para su trabajo.Tenemos que conciliar nuestros modos de pro-ducción con las formas de ser de la gente, tene-mos que preocuparnos menos de qué es lo queestán haciendo y más de lo que consigues, perotambién hay que tomar medidas coherentes conla cultura de la organización y obviando observarcómo trabajan si están todo el día conectados alMessenger. En cualquier caso, para los jóveneseducados en la cultura-red, poder comunicarse es importante, entienden bien esta filosofía.

¿Qué opina de las intranets, los blogs o los wikiscorporativos utilizados en CI?Evidentemente tienen muchas ventajas, pero hayque analizar el valor concreto que aportan a nues-tra organización. Lo que está claro es que parapoder opinar ya no tendremos que reunirnos enuna sala de 5 a 5:30, la tecnología permite manifes-tar mi opinión en cualquier momento. En cualquiercaso, también se percibe en algunas empresas cier-to miedo y dudas respecto a sus ventajas reales. Lasempresas empiezan a incorporar estos principiosmás a su discurso y no tanto en la práctica, en par-te por la presión sobre los resultados. De todasmaneras quisiera insistir en que estamos hablandode gestión del comportamiento, del contrato emo-cional, de cómo afecta esto a la organización y quéestrategia voy a seguir al respecto, por tanto: con

qué canales voy a contar. Lo primero no es plante-arse los canales o insistir en ellos, sino los objetivos,la implicación de los mandos, los mensajes diferen-ciados según los públicos y finalmente los canales.

¿Cómo afecta la diversidad creciente de las plan-tillas a la CI?La diversidad es una complejidad que todavíano hemos resuelto. En términos de comunica-ción interna supone una complejidad importan-te, porque la comunicación interna parte delprincipio de que hay que comprender al otro ysi no hay otro sino otros... Al tener un grupoheterogéneo, con distintos valores y referentesculturales, es evidente que si quiero tener capa-cidad de influencia esto añade una complejidadextraordinaria.

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Hasta hace unos años la comunicación en el interiorde las organizaciones estaba marcada por flujos uni-direccionales, descendentes y orientados casi porcompleto a que los públicos internos contaran contoda la información necesaria para realizar su traba-jo de la mejor forma posible. Era información másque comunicación. Pero ahora, en tiempos de cam-bio constante, esto ya no es suficiente para que lasempresas se adapten en mercados en constantemovimiento.

Ante estos escenarios, las empresas con culturasjerárquicas, rígidas y burocráticas tardan el dobleen reaccionar y adaptarse a las necesidades delmercado. Sin embargo, con la llegada de las nuevastecnologías e Internet, las organizaciones hancomenzado a cambiar sus estructuras por unas másflexibles, basadas en la Red. Las empresas de hoydeben ser concebidas como una red de relaciones ycontactos entre personas y grupos de trabajo.

Hacia un nuevo modelo de organización basada enel diálogo y la colaboraciónSi antes nos encontrábamos con organizacionesverticales, jerárquicas y funcionales; hoy debe-mos entender la empresa como una red de perso-nas que reemplaza jerarquías por objetivoscomunes, y donde prima el intercambio de cono-cimientos y el sentido de colaboración entretodos los integrantes de la compañía.

Estamos ante un cambio de paradigma. Las per-sonas dejan de ser “recursos” en una organización,para convertirse en la organización. Ellas y susrelaciones forman en conjunto una red dinámicade conversaciones, las que la definen, le otorganuna identidad y personalidad que las diferencia delresto de organizaciones.

En este tipo de empresas lo que se busca es movi-lizar la inteligencia colectiva a través de comuni-caciones formales e informales entre sus diferentespartes con el fin de desarrollar una flexibilidadnecesaria para la adaptación al entorno. Y estasconversaciones pueden tener lugar en platafor-mas web 2.0.

Sin embargo, muchas compañías españolas conti-núan ancladas en estructuras organizativas delsiglo pasado, en que unos pocos, generalmentelos directivos, piensan y deciden. El conocimientode los empleados siempre ha sido infravaloradopor el mundo de la empresa. Sin embargo, desdehace unos años esta situación ha cambiado radi-calmente. Los empleados son los primeros clien-tes y usuarios de productos y servicios, por lo quesu conocimiento del mercado, gracias a su usocotidiano de éstos o de los procesos de produc-ción, han de ser tomados en cuenta por las empresas. Ellos son los mejores prescriptoresde la marca. “Nuestras mejores ideas vienen de los

De la mentalidad 1.0 a la 2.0

por Claudio Bravo

perspectiva

Consultor del Grupo Inforpress

Algunas compañías han comenzado a utilizar con éxito plataformas Web2.0 en las intranets corporativas para gestionar la comunicación y elconocimiento en el interior de las organizaciones. Sin embargo, lacorrecta implantación de estas tecnologías sociales requiere de un cam-bio en la filosofía empresarial. Nos encontramos ante un nuevo modelode organización en el que las relaciones internas de las personas y susrelaciones con el exterior ganan protagonismo.

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despachadores y almacenistas”, afirma Sam Wal-ton, fundador de la cadena de grandes superficiesWal Mart, en su libro Made in América.

Actualmente, el éxito del modelo actual de Internet2.0 y de los procesos de producción participativase debe en gran medida a la adopción de técnicas y de arquitecturas organizativas que han permitidoque ellos reúnan todos esos esfuerzos y los adminis-tren con eficacia. Las empresas que han logradoimplantar con éxito plataformas Web 2.0 han debidomodular sus estructuras y ser capaces de integrar deforma segmentada muchas de las contribuciones.Cuando hablamos de “modularidad”, nos referimosa la propiedad de un proyecto que describe el gradoen el cual este puede ser dividido en componentesmás pequeños o módulos, susceptibles de ser pro-ducidos de forma independiente antes de quecontribuyentes individuales puedan elegir qué ycuándo contribuirán, cada uno independientemen-te del otro a través de la web participativa.

Así entonces, estas organizaciones se han estructura-do en pequeños grupos o equipos semiautónomos,conectados en red, a través de la cual interactúanentre sí. A pesar de que gozan de total autonomía,están limitados por la propia interacción con otrosequipos para llevar a cabo el objetivo común de laempresa. Es el consenso y aceptación del objetivogeneral de la compañía por parte de todos los equi-pos lo que los cohesiona y les permite avanzar. Asíentonces, cinco minutos para moderar un comenta-rio es más acotado que las horas necesarias parareparar un error en un proyecto de participaciónamplia. Más personas pueden participar antes quedespués, independientemente de las diferencias deconocimientos requeridos para participar.

Sin embargo, las potencialidades de la Web 2.0 parala gestión de la comunicación interna y la gestión delconocimiento sólo se podrán utilizar con éxito en lamedida en que la filosofía de la organización hayasufrido este cambio.

Comunicación interna 1.0 vs. comunicación interna 2.0Al cambiar la estructura de la organización es lógicoque también cambie el modelo de comunicacióninterna. Hasta hace unos años, la comunicación den-tro de las empresas era principalmente descendente.El feedback era mínimo, y el objetivo de las accionesde comunicación hacia los empleados era brindar-les información exclusivamente operativa. No habíavías de diálogo ni participación, y el que intentabadar su opinión era tildado como un empleado pro-blemático. Los límites funcionales y de poder de cadanivel de la estructura jerárquica producían escasocompromiso y aceptación del objetivo general dela organización. En este escenario, el conocimientoformaba parte de ese poder y conservarlo permitíamantenerse en esa posición.

En la comunicación interna 2.0. nos encontramos unmodelo de comunicación basado en el objetivocomún de la organización. Todas las acciones de co-municación interna apuntan a la materialización dela misión, visión y valores de la empresa. Éstos ya noson impuestos, sino que están en constante discusióninterna de acuerdo a las necesidades cambiantes delentorno.

La información y el conocimiento, a su vez, ya noson fuentes de poder. El nuevo modelo de comu-nicación interna ha de fomentar el intercambiode conocimiento, el cual ha de ser compartidocon libertad para que todos lo usen para alcanzar

Bibliografía: 1 Dutto, Matías. “Public Relations: Our role of facilitating the learning process inside the organizations”.

2004. Disponible en: http://www.globalprblogweek.com/archives/pr_our_role_of_facil.php 2 Elías, Joan y Mascaray, José. Más allá de la comunicación interna. La intracomunicación (pp. 36) Barcelona,

2003. 3 Walton, Sam y Huey, John. Made in América. (pp.168). New York, 1993.

4 Cobos, Cristóbal y Pardo, Hugo. “Planeta Web 2.0”. 2007. (pp. 56) Disponible en : http://www.planeta-

web2.net/5 Gómez, Álvaro. Las claves de la economía digital. Alfaomega. (pp. 133) Madrid. 2002

Fundación France Telecom. La blogósfera hispana: pioneros de la cultura digital. 2006.

Yochai Benkler. The wealth of the Networks. The Economist of Social Production. 2006. Traducción libre.

Cap.4, pp. 129.

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el objetivo común. Hablamos entonces, de unmodelo de comunicación interna basado en con-versaciones, en el diseño de conversaciones endonde los colaboradores internos que señalan losproblemas y contribuyen a su mejora son justa-mente los que más comprometidos están conorganización. Aquí hay cabida para la críticaconstructiva y la libertad de opinión, ambas lógi-camente, basadas en el respeto.

Pero, como hemos mencionado anteriormente,ningún software obra milagros por sí mismo. Laexplotación de todas sus potencialidades implicatambién cambios profundos en el interior de laorganización. Existen suficientes ejemplos que evi-dencian que el desarrollo y éxito de la Web 2.0 noes sólo una irrupción tecnológica, sino un cambioprofundo de tipo social. La Web 2.0 no ha inventa-do la colaboración y la comunicación entre las per-sonas, pero sí ofrece un enorme abanico de posibi-lidades para facilitar el intercambio y cooperaciónentre individuos. La generación de estos canales departicipación se consolida como herencia de la cul-tura hacker de compartir el saber bajo estructurasabiertas y horizontales que promuevan la intercre-atividad y la inteligencia colectiva, en beneficio delbien común. Alvaro Gómez Veite, en su libro Lasclaves de la economía digital, afirma que la Gestióndel Conocimiento está conformada por un 20% degestión de la tecnología y un 80% de gestión de ladimensión humana del cambio cultural necesarioen la organización.

En este sentido, las empresas que logren aprendera escuchar a sus públicos internos y externos, asícomo a gestionar la participación, correrán con ven-tajas en los mercados del futuro.

Comunicación estratégica (misión, visión

y valores).

La información y el conocimiento deben

ser compartidos con libertad para que

todos los usen para mejorar.

Los que señalan problemas están

comprometidos con la organización

y contribuyen en la mejora de ésta.

Lealtad significa orientar las propias ha-

bilidades al logro de la misión y no a los

objetivos de una persona en particular.

Soy tan responsable como cualquier

otro para detectar problemas que nos

afectan a todos. Mi jefe lo va a valorar.

Los comentarios e ideas de los demás

me ayudan a mejorar. Siempre puedo

aprender de los demás.

Mis opiniones e ideas son valoradas

e interesan en la organización.

El espíritu de equipo significa participar

plenamente en un intercambio constan-

te de ideas y opiniones divergentes.

Comunicación operativa.

La información y el conocimiento

son fuentes de poder y conservarlos

permite mantenerse en la posición.

Los que señalan problemas en la

organización son provocadores.

Lealtad significa obedecer y hacer

lo que quiere mi jefe.

No me corresponde a mí detectar

problemas y señalar fallos. Mi jefe

podría molestarse.

Sé lo que tengo que hacer y no nece-

sito los comentarios de nadie para

hacer mi trabajo.

A nadie le interesa lo que yo pueda

pensar o decir.

El espíritu de equipo significa no cues-

tionar la política de la organización.

Comunicación Interna 2.0Comunicación Interna 1.0

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Sin embargo, este cambio tan profundo, de filosofía,no habría sido posible sin el avance tecnológico quelo ha facilitado y que se sustenta en el lenguaje XML,que ha permitido separar los contenidos de su formade presentación y hacerlos plenamente exportablesen todo tipo de sistemas y soportes. En el ámbito dela comunicación corporativa, la introducción delXML ha permitido transformar los portales corpo-rativos y convertirlos en el corazón del sistema decomunicación de la organización, ya que el conteni-do introducido una única vez puede presentarse enmúltiples soportes con sólo cambiar la plantilla XSLasociada y generar así un nuevo archivo. Ello permi-te, además, realizar rápidas actualizaciones, ya quesólo hay que poner al día la fuente original de lainformación, el XML, y a continuación todos los archi-vos que se generen de él se renovarán.

Además de separar el contenido y su forma de pre-sentación, permitiendo su gestión de manera inde-pendiente, el XML ha favorecido uno de los grandesfenómenos para la expansión de la información a tra-vés de la Red: la sindicación de contenidos. Para ellose vale del RSS, que forma parte de los formatos XML,y que, como leemos en Wikipedia, ha sido desarrolla-do “específicamente para todo tipo de sitios quese actualicen con frecuencia y por medio del cual sepuede compartir la información y usarla en otrossitios web o programas”. Los programas que leen ypresentan fuentes RSS de diferentes procedencias sedenominan “agregadores”, o lectores de feeds. Gra-cias a ellos, se pueden obtener resúmenes de todoslos sitios que se desee desde el escritorio del sistema

operativo del usuario, desde su programa de correoelectrónico, o directamente desde páginas web quevisualicen estos contenidos. Con el uso de estos agre-gadores, el usuario no tiene necesidad de navegarpor las páginas web de su interés. Es suficiente conque las haya dado de alta en estos programas, que seencargarán de visitar los sitios sindicados periódica-mente y se descargarán las últimas novedades.Todo ello supone que las nuevas webs se basan enun modo de comunicación de captura o pull muyparticular, ya que es la máquina quien realiza elesfuerzo de ir a buscar esos contenidos, combinan-do así algunas de las ventajas del modo push o deempuje, ya que el usuario sólo ha de esperar a reci-bir las novedades que ha indicado previamente queson de su interés.

En paralelo, uno de los aspectos más destacadosde la Web 2.0 es la paulatina sustitución de lasaplicaciones informáticas residentes en el orde-nador del usuario por aplicaciones web, hasta elpunto que se considera que en el futuro el escri-torio del ordenador será una página web desdela que se accederá a todos los programas y conte-nidos de interés. Esta previsión tiene una especialsignificación en el caso de la comunicación inter-na, ya que implica que el escritorio de los miem-bros de una organización acabará siendo su pro-pio portal web, una página que tendrá loscontenidos públicos y privados de interés y lasaplicaciones de gestión para poder desarrollarcon normalidad su labor en la empresa, seencuentre físicamente en ella o no.

El portal corporativo como eje del sistema

por Francisco Fernández Beltrán

perspectiva

Director deComunicación yPublicaciones de la UniversitatJaume I de Castellón

La Web 2.0, la revolución comunicativa que ha permitido dar voz realmen-te a los usuarios en Internet, es más una actitud que una tecnología, comoinsisten en destacar todos los gurús de este fenómeno, que ha llegado in-cluso hasta el interior de las organizaciones para cambiar totalmente elmodelo y tener que hablar de una nueva comunicación interna.

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Junto con todos estos cambios tecnológicos, elavance definitivo que ha permitido situar al por-tal en el corazón del sistema comunicativo inter-no ha sido, sin duda, el desarrollo de los sistemasde gestión de contenidos (Content ManagementSystems o CMS). Se trata de programas informáti-cos que se utilizan principalmente para facilitar lagestión de los sitios webs, por lo que también sonconocidos como gestores de contenido web (WebContent Management o WCM). Sin embargo, lagran revolución que suponen estos programasinformáticos es que, habiendo sido diseñadospara la gestión de las webs, su ámbito de aplica-ción es mucho mayor y pueden acabar controlan-do la mayoría de soportes comunicativos de laorganización.

La gestión de los contenidos del portalTodas estas oportunidades tecnológicas favore-cen que la gestión de los portales corporativossea fundamentalmente una gestión de conteni-dos. En palabras de Premoli, los contenidos son loque “mantiene ‘vivo’ el Portal”. Así, los conteni-dos, y especialmente los contenidos informativos,constituyen el eje central del portal corporativo yse convierten en la sustancia definitoria de suinterés como medio de comunicación. En térmi-nos similares se manifiesta Nielsen, para quien lasnoticias de actualidad sobre la compañía y losintereses de los empleados constituyen uno de“los tres grandes” componentes de toda páginaprincipal de un portal corporativo, junto con undirectorio jerarquizado y un buscador.

En la medida en que el portal reporte informacióninteresante, en que sirva para mantener al corrientede todo cuanto acontece en la organización, será unaherramienta fundamental de comunicación interna.Sin embargo, si el portal no asume ese papel, ni secompromete a mantener un alto grado de actuali-zación y renovación de sus contenidos, el canal per-derá utilidad y dejará de ser consultado. Como ase-gura Premoli, “la relevancia y actualidad delcontenido es crítica para proveer valor a los emplea-dos”. En este sentido, los contenidos se deben reno-var con asiduidad y, según nuestro punto de vista, sehan de generar con criterios periodísticos o similaresa los de los medios de comunicación tradicionales,puesto que la utilización de códigos ya extendidos enel imaginario colectivo facilitará el consumo de estoscontenidos por parte de los usuarios del portal.

Los contenidos del portal, desde la perspectiva de lagestión de la comunicación interna, se pueden agruparen una tipología formada por tres grandes conjuntos:

1 Contenidos de información operativa, necesariospara la realización de actividades a través de laweb y que, en la mayoría de los casos, requierenacceso a través de usuario y contraseña. Son loscontenidos más vinculados con la gestión, o con laadministración de la organización, y normalmenteconfiguran el núcleo de las antiguas intranets.

2 Contenidos de información ad intra, de carácterinterno, que trasladan la filosofía de la organiza-ción, su forma de pensar y relacionarse, y que enocasiones se puede mostrar en la zona privada del

portal o en la pública, ya que no tienen por quéser contenidos estrictamente privados.

3 Contenidos de información ad extra, los máspuramente pertenecientes a la comunicación,que intentan trasmitir o generar una determi-nada imagen. Estos contenidos estarán casisiempre en la zona pública del portal, de formaque sirvan tanto de mecanismo de apoyo de lacomunicación interna como de la externa.

Todos estos contenidos de diversa tipología puedengenerarse tanto en el interior de la organización,como de manera externa. Respecto al contenidointerno, la clave del éxito es la descentralización enla generación, edición y publicación, una opciónfácilmente aplicable gracias, como hemos visto, a losCMS. Esto permite que cada área, sector o unidad dela empresa pueda gestionar su contenido de formaindependiente. El contenido así generado permitellevar a cabo una estrategia que denominamos comode franquiciamiento de la comunicación. La ventajaprincipal de este sistema es que permite que los usua-rios internos vean el portal como una herramienta detoda la organización y no sólo del departamento deComunicación, aunque éste tenga que ser quienestablezca las pautas generales de funcionamiento ycoordine todo el conjunto. Asimismo, esta estrategiafavorece la eliminación de los cuellos de botella quese producían antes en las fases de elaboración ypublicación del contenido.

Por su parte, el contenido externo del portal se pue-de sindicar; es decir, se puede incorporar al portal

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desde el exterior y mostrarse, gracias a las posibilida-des del lenguaje XML, de manera similar al resto decontenidos, con lo que para el usuario no hay dife-rencia perceptible entre el contenido generadointerna y externamente.

Por último, todos esos contenidos se han deponer en valor, se han de difundir. Para ello, launidad encargada de la gestión de la comunica-ción interna se valdrá de varias herramientas y medios de comunicación, como la revista inter-na, el correo electrónico, los mensajes SMS… has-ta llegar al propio portal corporativo. En la granmayoría de los casos, estos otros soportes comu-nicativos, si aceptan la provisión de datos a travésde XML, podrán alimentarse directamente delportal corporativo.

De esta forma, el portal se convierte en el corazónde todo el sistema de comunicación interna de laorganización. En él confluyen los diferentes flujosinformativos –tanto internos como externos– y des-de el portal se difunden todos estos contenidos através de los diferentes medios de comunicación dela empresa.

El elemento definitivo, la personalizaciónAdemás, y especialmente en el caso del portal, ladifusión de todos estos contenidos debe ser pesona-lizada. Esta personalización contará con un margenpara la actuación del propio usuario, pero debe-rá partir de unas premisas establecidas por la unidadencargada de la comunicación interna de acuerdo auna combinación de gestión de contenidos y gestiónde perfiles o públicos, dos de las tareas básicas decualquier director de Comunicación, y todo ello, evi-dentemente, inspirado y en consonancia con la polí-tica general de gestión de la imagen corporativa.

Si en términos generales la efectividad de toda comu-nicación es proporcional al grado de segmentaciónde los públicos a los que ésta se dirige, una de las pre-misas de la gestión de los portales habrá de ser la deestablecer la mayor división posible de sus usuarios.Desde esa perspectiva, podemos ver que la evoluciónde los portales corporativos ha ido pasando por cua-tro grandes estadios:

Fase 1. Ausencia de personalización. La informa-ción se presenta a todos los usuarios por igual.Fase 2. Personalización por perfil. Se establecenunos contenidos que se consideran de interés paradeterminados grupos de sujetos con característicassimilares y que se agrupan en una especie depequeñas webs específicas. El problema es que la

definición de los intereses de estos perfiles se rea-liza sin contar con la opinión de los usuarios y pue-den no coincidir sus intereses reales.Fase 3. Personalización por patrones de navega-ción. El usuario, a través de su navegación por elsitio web, denota un interés hacia ciertos conteni-dos que quedan registrados en el servidor y quepermiten establecer unas pautas de comporta-miento. A partir de éstas, la web puede sugerirlecontenidos relacionados con sus intereses habitua-les de navegación. Esta personalización se lleva acabo a través de las direcciones IP o de las cookies,que permiten asociar unas determinadas pautasde comportamiento con una máquina concreta. Elproblema de esta personalización es que está aso-ciada al ordenador y no a la persona que lo utiliza.Por el contrario, tiene la ventaja de no requerir delusuario ninguna acción activa para darse a cono-cer ni registrarse. Fase 4. Mi Portal. Por último, el máximo exponen-te de la personalización es la posibilidad de que elusuario, previa identificación, determine los conte-nidos que él, independientemente de la máquinadesde la que acceda, quiere visionar. Es la llamadapersonalización individual, que puede establecer-se en muy diversos grados de desarrollo: desde lasimple determinación del modelo gráfico con elque se quiere visualizar la información hasta la se-lección de algunos o todos los contenidos de laweb. Esta personalización puede ser explícita, soli-citada voluntariamente por el usuario, o implícita,derivada de sus pautas de navegación.

De esta forma, de la segmentación de los contenidosen función del perfil del usuario se pasa a la comuni-cación uno a uno con la personalización individual yse alcanza el mayor nivel de interactividad que per-mite en estos momentos la Red. El problema surge dela escasa implantación que tienen todavía las estrate-gias de comunicación personalizada debido a que,aunque la tecnología permite automatizar muchasacciones, exige tiempo y un ejercicio previo de análi-sis de qué contenidos se envían y a quién. Por desgra-cia, resulta todavía mucho más fácil realizar unacomunicación interna masiva que personalizada,aunque sea claramente menos efectiva.

Con todo, parece evidente que el futuro vendrámarcado por la capacidad de cada organizaciónde aprovechar al máximo las posibilidades de lastecnologías y, en este sentido, podemos conside-rar que es una cuestión de tiempo que las empre-sas dediquen más recursos humanos a la gestiónde los portales con el fin de sacarle el máximopartido a estas opciones de personalización.

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Las empresas no tienen ya el control del mensaje,pues las nuevas herramientas 2.0 facilitan que elusuario se convierta también en creador de conte-nidos. Blogs, wikis y podcasts ofrecen a los inter-nautas la posibilidad de convertirse en emisores,lejos del rol pasivo de consumidores de informa-ción. Como postularon los autores del ManifiestoCluetrain en 1999, los mercados están formadospor personas que mantienen conversaciones con-tinuamente. La conversación es la esencia de lanueva era de Internet y esto también es aplicableal ámbito empresarial. Interesa, pues, formar par-te de esta conversación, tanto a nivel externocomo interno, y para ello es necesario tener unavoz. Un blog proporciona una identidad en la Redy brinda la oportunidad de formar parte de la con-versación y, por tanto, del mercado.

Un blog es una página web donde el contenidoaparece en orden cronológico inverso, sueleactualizarse de forma frecuente, contener nume-rosos hipervínculos y, lo más importante, permi-te la participación de otros lectores, a través delos comentarios. En un blog corporativo, el autoro autores bloguean de forma oficial para la com-pañía, cuya vinculación se expresa de formaexplícita. Las plataformas donde se crean losblogs suelen ofrecer sindicación de contenidos,

es decir, que permiten el envío automático deactualizaciones a los lectores que así lo deseen. Elfuncionamiento es muy sencillo: el lector abreuna cuenta en uno de los múltiples agregadoresde blogs que existen (Bloglines, Google Reader…),se suscribe a los que le interesen y cada vez queacceda a su cuenta encontrará las actualizacionesde las páginas deseadas. Se trata, pues, de unaherramienta no invasiva, a diferencia del correoelectrónico, donde se recibe un e-mail se quierao no.

El interés en los blogs como herramienta decomunicación coincide con la pérdida de efectivi-dad de los medios de comunicación tradicionales.En unos mercados cada vez más fragmentados,los nanomedios o medios enfocados a unaaudiencia muy segmentada y específica se pre-sentan como la opción más efectiva para llegar alas audiencias.

Cada día se crean 175.000 blogs y se publican cer-ca de 1,6 millones de posts, así que es obvio queno interesa quedarse fuera de esta conversación.Por otra parte, se ha demostrado que las herra-mientas de comunicación interna tradicionales,como las intranets, no suelen tener unas altascuotas de participación y que están obsoletas en

To blog or not to blog

por Cristina Aced

perspectiva

Periodista, colaboradora del e-Business Center del IESE

La Web 2.0, conocida como la web social y participativa, supone nuevosretos para las empresas, y también les brinda nuevas oportunidades.Diversos autores coinciden en que esta etapa de Internet es más una acti-tud que una tecnología, pero de lo que no hay duda es de que supone uncambio de enfoque importante. Las empresas no tienen ya el control delmensaje, pues las nuevas herramientas 2.0 facilitan que el usuario se con-vierta también en creador de contenidos.

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unas organizaciones donde la jerarquía verticalya no tiene razón de ser. ¿No sería interesante,entonces, encontrar un medio más efectivo decomunicarse con los empleados, que fuese multi-direccional y permitiera interconectar a todos loscolaboradores, independientemente de su locali-zación geográfica?

Pese a todo, aún son pocas las empresas que hancreado weblogs para entablar conversaciones consus clientes y empleados. En España, por ejemplo,sólo cuatro empresas del Ibex 35 tienen blogexterno. Los cifras son algo superiores en Europay Estados Unidos, aunque lo cierto es que todavíaes una herramienta poco utilizada, comodemuestran las dificultades que tuvimos paraencontrar una muestra de cien blogs corporativosa la hora de realizar el estudio “Los blogs corpo-rativos: una opción, no una obligación” .

Beneficios y riesgos Existen diferentes tipos de blogs externos: demarca, de producto, de servicio, de trabajadores,de eventos, de sector, de gestión de crisis… En elámbito interno, se pueden usar los blogs comoherramienta de comunicación y para gestionar elconocimiento, difundir la cultura corporativa,coordinar proyectos y equipos de trabajo…

Pero ¿qué beneficios pueden aportar los blogs alas empresas? En primer lugar, hay que destacarque son herramientas que suponen un coste bajoy fáciles de crear, de utilizar y de actualizar. Ade-más, como ya hemos dicho anteriormente, losblogs son instantáneos y no invasivos, y acercan lacompañía a sus públicos, permitiendo fidelizarlos,interactuar con ellos y fomentar su interrelación.También dan a la empresa la oportunidad de posi-cionarse como experta en su sector. Y, una de lasventajas más importantes, aumentan la visibilidadde la organización, haciéndole ganar posiciones enlos buscadores. Los weblogs son páginas muyenlazadas y actualizadas frecuentemente, doscaracterísticas que resultan relevantes para losmotores de búsqueda a la hora de indexar laswebs. Sin embargo, no todo son beneficios.

Crear un blog corporativo también comportaunos riesgos que hay que conocer. El principalmiedo que provoca en las empresas es la pérdidadel control del mensaje. Deben aceptar que ya noson los únicos emisores y que en la blogosfera (eluniverso de los blogs), el diálogo tiene lugar atiempo real y, por tanto, es imposible controlartodos los mensajes. Por otra parte, muchas com-

pañías temen la honestidad y la transparenciaque exige el mundo blog. En este medio no tienecabida la mentira, pues hay que ser consciente deque seguramente el engaño será descubierto y, siesto ocurre, difícilmente se podrá recuperar lacredibilidad, con el consiguiente efecto negativosobre la imagen corporativa que esto supone. Enla misma línea, algunas corporaciones temen lasinceridad de sus públicos, en especial de clienteso trabajadores insatisfechos, y confiesan que noestán preparadas para recibir críticas. Sin duda elriesgo existe, pero hay que ser consciente de quelos comentarios indeseados seguirán estando enla blogosfera, le guste o no a la empresa. Y, en esecaso, ¿no es mejor saber que existen para inten-tar darles respuesta?

Una de las principales conclusiones que se des-prende del estudio que realizamos en el e-Busi-ness Center PWC de IESE es que el hecho de quelos blogs sean una herramienta útil no significaque sea obligatorio tenerla, pues para que seaefectiva es necesario que esté alineada con laestrategia empresarial y comunicativa de la com-pañía. Ha de tener unos objetivos muy claros y definidos, y encajar con la cultura de empresa.La decisión de crear un blog debe ser meditada yhay que saber que no es necesario tenerlo parabeneficiarse de las oportunidades de la blogosfe-ra. Como hemos visto, los blogs son una fuente de información importante, tanto de la opinión delos clientes como del trabajo de la competencia,por lo que es muy recomendable monitorearregularmente la blogosfera. Se trata de seguir lasconversaciones que se están produciendo sobrelos productos de la empresa, quejas de clientes,iniciativas de la competencia…

Esto puede evitar situaciones de crisis como la que sucedió con el candado Kryptonite, que a punto estuvo de arruinar el negocio de laempresa americana que los fabricaba cuando unusuario descubrió que uno de sus modelos de alta seguridad podía abrirse con un simple boliBic y decidió contarlo en la Red. Es decir, que, de la misma forma que el departamento deComunicación sigue la actualidad relacionadacon la empresa en los medios tradicionales: prensa, radio y televisión, también debería escu-char a la blogosfera. Existen para ello herramien-tas gratuitas como Technorati (www.technorati.com) o PubSub (www.pubsub.com),que monitorean todo lo que se dice en el univer-so blog y permiten hacer búsquedas por palabrasclave.

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Por otra parte, el estudio también revela que noestá demostrado que los usuarios participen acti-vamente en la conversación opinando en blogsde forma regular y habitual. Una posible inter-pretación de esto sería que los usuarios todavíano están muy familiarizados con la filosofía de laWeb 2.0 y aún usan los blogs como fuente deinformación, como una página web tradicionalmás que como un canal interactivo. Pero con eltiempo esta situación puede cambiar. La Web 2.0implica un cambio de enfoque bastante impor-tante que, como toda novedad, necesita un tiem-po de adaptación. Esto es sólo el inicio de unagran oportunidad de futuro que puede resultarmuy útil para mejorar la imagen y la reputaciónde las empresas y mejorar el clima laboral.

Consejos para el éxitoSi una vez analizados todos los aspectos citadosanteriormente, la empresa decide crear un blog,éstas son algunas recomendaciones para tener encuenta:

1 Antes de crearlo, deberían leerse otros blogspara conocer la blogosfera, familiarizarsecon el estilo, identificar otros blogs del sec-tor y participar en la conversación comentan-do lo que otros escriben.

2 Es importante definir los objetivos y la línea editorial del blog.

3 Hay que decidir quién escribirá las entradas,teniendo en cuenta que el blogger debe teneracceso a la información y autoridad para responder a los comentarios y preguntas delos lectores.

Aunque no existen fórmulas mágicas que garan-ticen el éxito de un blog, del análisis realizadosobre la muestra de cien blogs se desprendenalgunos factores que pueden contribuir a aumen-tar el número de visitas recibidas. Se recomiendalo siguiente:

• Tener alojamiento y dirección URL propios, a ser posible dentro del dominio corporativo.

• Que el blog esté escrito por uno o variosautores, vinculados a la organización, y cuyarelación se exprese claramente.

• Usar imágenes en cada entrada. Esto hace queel blog resulte más atractivo visualmente.

• Instalar un buscador interno, que permita la realización de búsquedas sobre temas con-cretos, y organizar la información por seccio-nes. Esto facilitará que el lector encuentre lostemas que le interesan.

• Enlazar a la home desde cualquier página delblog, para permitir la navegación interna.

• Escribir con un estilo directo y con un lengua-je coloquial. Aquí el lenguaje corporativo delas notas de prensa no tiene cabida. Al fin yal cabo, se trata de una conversación.

Algunos ejemplosAunque el uso de los blogs en las empresas no seamasivo, ya hay algunas compañías españolas quehan dado el paso y se han lanzado a la blogosfe-ra. Los inicios del blogging corporativo seencuentran en empresas cuyo negocio está rela-cionado con las nuevas tecnologías, como en elcaso de Fon, la mayor Comunidad WiFi del mun-do (http://blog.fon.com/es), Panda Software(http://blogs.pandasoftware.com), MicrosoftEspaña (http://blogs.technet.com/davidcervigon)o Ferca Networks (http://blog.ferca.com/). Unejemplo reciente de blog externo creado conmotivo de un evento es el blog oficial de la Expode Zaragoza 2008 (http://www.expozarago-za2008.es/blog/), que es una fórmula mixta entreblog y vlog (videoblog), pues algunas entradasincluyen videos de YouTube.

En el ámbito interno, es conocida la iniciativa deIBM, que tiene más de cincuenta blogs de Deve-loper Works (http://www-128.ibm.com/develo-perworks/), además de varios blogs externos.Cuentan con un códig ético de uso de los blogsque redactaron los propios bloggers de la empre-sa a través de un wiki. Otra organizacíon que usablogs como herramienta de comunicación inter-na es el Grupo Randstad. Lo implantaron hacealgo más de un año y dicen contar con un 50% departicipación.

Este artículo resume las conclusiones del estudio“Blogs corporativos: una opción, no una obliga-ción”, realizado en colaboración con el profesorJulián Villanueva y el doctorando GuillermoArmelini, del IESE Business School.

www.blogocorp.blogspot.com

Bibliografía: 1 Locke; Christopher; Levine, Rick; Weinberger, David y Searls, Doc

(1999). The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual. Dis-

ponible en http://www.cluetrain.com. 2 Según datos de Technorati del 13 de febrero de 2007.3 Villanueva, Julián; Aced, Cristina; Armelini, Guillermo. “Blogs

corporativos: una opción, no una obligación” (2007). e-Business

Center PriceWaterCooper de IESE Business School. Se puede des-

cargar el pdf en http://www.ebcenter.org.

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Así es Internet cuando se sabe aprovechar: unapotentísima herramienta de lanzamiento y promo-ción de su negocio y, también, de interacción conclientes y empleados. En los últimos meses, los wikishan acaparado la atención de un importante núme-ro de empresas, que están implementando wikis ensus webs corporativas. Algunas lo hacen porquecreen que las ayudarán a la buena marcha del nego-cio y de la corporación. Otras, porque tienen miedode quedarse atrás en un entorno empresarial muycompetitivo. Así lo manifestaba una reciente encues-ta que integraba un estudio de Forrester sobre elimpacto de la Web 2.0 en las empresas.

Pero… ¿qué es un wiki?El origen de la palabra lo encontramos en la expre-sión “wiki-wiki”, que en hawaiano significa “rápi-do” y es repetida entre los remeros de las canoas queconocen como nadie el valor del esfuerzo colabora-tivo en la consecución de un objetivo común. WardCunningham inventó los wikis como una páginaweb abierta, en cuanto que permite a cualquierusuario visitarla, añadir contenido o eliminarlo, aun-que dicho contenido lo haya introducido un tercero.El internauta puede editar libremente estructura ycontenido del wiki. De este modo, el sitio crece gra-cias al constante trabajo de una comunidad de usua-rios interesada en los mismos temas gracias al esfuer-zo común por mejorar el wiki que los une.

Los sistemas wiki se caracterizan:• Por soportar un contenido orgánico, donde tan-

to la estructura como el contenido están abier-

tos a la edición y a la evolución. De este modo,un wiki que presente contenidos pobres o defi-cientemente organizados podrá ser mejoradopor cualquier usuario que edite los contenidos osu estructura.

• Presentan frecuentes hipervínculos a conceptosrelacionados dentro del propio wiki y tambiénenlaces a sitios web externos.

• El wiki se apoya en la confianza… que a vecesfalla.

• El sistema de funcionamiento wiki se basa en laconfianza y presunción de buena fe de los usua-rios. No obstante, en la práctica se producenproblemas con spammers y otros vándalos queinfectan la Red. El vandalismo ha sido una de lasprincipales objeciones alegadas por los anti-wiki. Para protegernos del vandalismo, cabendos opciones: confiar en que el propio sistemavaya corrigiendo esas deficiencias y contenidosinadecuados insertados por los vándalos. El pro-pio sistema del wiki son los usuarios, que son losque han conformado su estructura y contenidos.Sirva de ejemplo el wiki de referencia en la Red,Wikipedia. Aunque está expuesta a las malasprácticas de los vándalos por ser una web abier-ta a todos, ha logrado mantener una correcciónmás que razonable gracias a los miles de entu-siastas editores que participan en su realiza-ción y corrigen de inmediato los desaguisadosque producen estos vándalos cibernéticos.

Catorce formas de aprovechar loswikis para rentabilizar su negocio

por Jorge Mira Vallet

perspectiva

Experto encomunicacióncorporativa en Internet. Socio Directorde PrestigiaOnline

Compañías que antes eran casi un monopolio en el mercado han vistocomo otras más pequeñas y desconocidas hasta hace poco se han apropia-do de buena parte de su cuota gracias al uso de la Web 2.0. Y aquellos quenadie conocía han pasado a jugar en primera división.

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Otra solución, que choca un poco con el espírituwiki original, consistiría en exigir un registro pre-vio al usuario, de modo que pudiera verificarseque no se trata de un bot, spammer o similar. Estaauditoría previa de los nuevos usuarios registradospaliará notablemente el inconveniente del vanda-lismo. También existe la posibilidad de que unmoderador pueda corregir los contenidos del wikique introducen otros usuarios.

¿Para qué quiero un wiki en mi empresa?El wiki puede beneficiar a su empresa tanto si loutiliza interna como externamente. Pero centré-monos en el caso que nos ocupa, la comunicacióninterna y los wikis internos. Hasta la fecha, lasempresas han trabajado internamente mediantesistemas de base de datos, que se caracterizabanpor una elevada estructuración de una gran canti-dad de datos, por facilitar la rápida emisión deinformes o reports combinando distintos valores,por permitir la fluidez en la introducción de dichosdatos y por estar basadas en controles de acceso.

Los wikis, por el contrario, no tienen esas limitacio-nes de acceso interno de la empresa y su softwarees mucho más intuitivo y fácil que el de un sistemade base de datos, especialmente para aquellos queno tienen facilidad para las nuevas tecnologías.Los wikis, en cuanto que pueden editarse por par-te de los propios empleados, constituyen unaherramienta de trabajo interno global, mediantela cual compartir experiencias y conocimientos.Además, lo habitual es que el wiki empiece literal-

mente “desde cero”, que los empleados lo vayanconstruyendo paulatinamente y a partir de lasnecesidades y soluciones que diariamente se lesvayan presentando en su trabajo.

Recordemos que wiki es sinónimo de colabora-ción. Por lo tanto, si no existe una cultura de cola-boración en su empresa, si los departamentos quela conforman, lejos de colaborar, funcionan comopequeños reinos de taifas, el wiki no funcionará.Cuando no existe una cultura corporativa asumidapor los empleados, cuando no existe un sano cor-porativismo o colaboración entre ellos, lo que lla-man “compañerismo”, el software –en este casoun wiki– no servirá de nada.

El wiki puede tener múltiples usos para la empre-sa. Enumeremos algunos de ellos:

El wiki interno puede ser una útil herramientade colaboración por parte de empleados del mis-mo departamento, por parte de distintos depar-tamentos y por parte de departamentos de dis-tintos países, todos ellos de la misma empresa.

El wiki, además de la colaboración horizontal, permi-tirá también la vertical, de modo que empleados delíneas jerárquicas inferiores aporten su conocimiento aaquellos de líneas superiores. Esta interacción entreunos y otros es más difícil que se produzca sin una wiki,pues fácilmente los departamentos terminan por sercompartimentos estancos y el flujo de información deunos a otros es escaso debido a la burocracia.

Información sobre el producto: el wiki podríatener información sobre el producto de la empre-sa siempre actualizada. Por tanto, será una exce-lente herramienta para el conocimiento del pro-ducto de los empleados, sin tener que dependerdel constante envío de e-mails informando sobrenovedades, con el desorden que estas listas decorreo generan. El wiki, en cambio, siempre pre-sentará –en tiempo real– la información másactualizada sobre un producto. No será necesariorevolver en la bandeja de entrada del propiobuzón de correo buscando las últimas actualiza-ciones.

Ejecución de proyectos: también puede servir parala ejecución de proyectos en los que intervienenprofesionales de distintos departamentos e inclu-so de distintos países. Se termina, así, el siempredesorganizado envío de e-mails colectivos, con susrepuestas colectivas y con los desajustes horariosque, además, suelen provocar la diferencia horariade algunos países. Con el wiki, los empleadospodrán trabajar en red de forma más eficiente yordenada.

Brainstorming: con el uso de los wikis, algunasempresas están comprobando cómo muchas desus ideas nacen de los niveles jerárquicamentemás bajos de la empresa, de modo que se da voza empleados que, de no tener ese wiki, pasaríandesapercibidos o quedarían atrapados por laburocracia a la hora de hacer llegar sus propues-tas a la dirección de la empresa.

Nuevos empleados: otro uso sería el de explicar elfuncionamiento interno y externo de la empresaa nuevos empleados, que podrían consultar en elwiki todo lo que necesiten saber. Encontrarán lassoluciones que otros empleados aplicaron en sudía a los problemas que se les presentaron comonovatos.

Nuevos productos: podría servir también paracomprobar la acogida que tendrá su nuevo pro-ducto o servicio en el mercado, creando un wikiad hoc para que los empleados de su empresasean los primeros en probarlo y en opinar sobreél. Éste y otros usos son los que utiliza Sony consu Play Station.

Organización de reuniones: para conocer lasagendas de los demás empleados y poder concer-tar una reunión que venga bien a todos sin nece-sidad, de nuevo, del envío de múltiples e-mailsconfirmando la disponibilidad de los asistentes ala reunión.

Atención al cliente: permitiría, por ejemplo, crearuna sólida herramienta para el departamento deAtención al Cliente. Los profesionales de estedepartamento podrían ir creando una entradapara cada tipo de problema que se les vaya pre-sentando y mostrar la solución dada, pudiendoadjuntar un archivo si conviene a dicha entrada.Todo este contenido podrá trasladarse poste-riormente a la web corporativa como, por ejem-plo, preguntas FAQ.

Tendencias del sector: para conocer las últimastendencias de su sector o producto, nuevas ver-siones lanzadas al mercado por sus competidores,noticias, reportajes, estudios de mercado… Todaaquella información que está dispersa en la Red yque los empleados de su empresa, que conocen lamisión de la empresa y su producto, pueden irrecogiendo e introduciendo en la wiki.

Empresas que ya usan wikisComo ejemplos de empresas que ya se han servi-do de un wiki interno tenemos a Nokia, Accentu-re, Motorola, Intel (Intelpedia), Sony, Xerox, Dis-ney, Microsoft, Yahoo, Amazon, IBM e incluso lapropia LaFlecha.net … De hecho, en la cuna de las

nuevas tecnologías, en Silicon Valley, el uso de loswikis ya es norma para las empresas. Por ejemplo,el wiki interno de Google (Goowiki) tiene yamiles de usuarios registrados y cerca de 100.000páginas.

Por último, hay que apuntar que no basta saberque su empresa puede beneficiarse de un wiki.También es necesario conocer las reglas de jue-go no escritas en el mundo wiki para que el wikifuncione. De la misma manera, se debe sabercómo promocionar el wiki de la empresa, ya seainterno o externo, para lograr crear esa comuni-dad de usuarios o de consumidores que constitu-yen su target. Pero éste es un tema diferente,que sería suficientemente extenso como paraescribir otro artículo entero.

Software para wikis gratuitos

(Open Source Software):

MediaWiki: www.mediawiki.org

Software wiki originalmente creado

para Wikipedia

TWiki: www.twiki.org

Uno de los más usados de la Red

WikiMatrix: www.wikimatrix.org

Web que permite la comparativa

de diferente software wiki

Software para wikis de pago:

Atlassian: www.atlassian.com

Social Text: www.socialtext.com

Customer Vision:

www.customervision.com

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Mensajes creíbles y directivos implicados aseguran la eficacia de la comunicación interna

Las prioridades de los responsables de comunicación interna ya no deberíanser los canales con los que se comunican con su público, sino darle credibili-dad a los mensajes que generen, así como dar apoyo a los directivos de suorganización para que construyan una visión de empresa y sean capaces detransmitirla a todos los trabajadores.

informe

Ésta es la principal conclusión del estudio sobreExpectativas, prácticas y resultados de la comunica-ción interna en empresas e instituciones españolasrealizado por DIRCOM (Asociación de Directivos deComunicación), la investigación más completasobre este campo realizada hasta la fecha en nues-tro país.

El estudio se ha llevado a cabo en 52 organizacio-nes (41 empresas privadas y 11 institucionespúblicas), todas ellas con una amplia experienciaen actuaciones de comunicación interna. Lamuestra total asciende a 1.406 personas pertene-cientes a cuatro colectivos con información valio-sa: Alta Dirección (36 participantes), responsablesde Comunicación Interna (56), mandos interme-dios (403) y empleados (911).

El objetivo es ayudar a los profesionales del sec-tor a conocer y comprender las prácticas actualesy los resultados de las acciones de comunicacióndentro de la empresa, identificar criterios demejora de su eficacia y colaborar en la consolida-ción de este tipo de comunicación como herra-mienta estratégica de dirección.

El estudio parte de la premisa de que la comuni-cación interna es un elemento útil para: conse-guir que todos los profesionales aporten lo mejorde sí mismos para alcanzar los objetivos de laorganización, facilitar el diálogo entre las empre-sas y sus profesionales, ayudando a alinear lasnecesidades y las expectativas de ambas partes,transmitir la cultura corporativa y afianzar entrelos trabajadores de la organización la credibili-dad y la confianza en el proyecto empresarial.

Estudio Expectativas, prácticas y

resultados de la comunicación interna

en empresas e instituciones españolas

realizado por DIRCOM

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Resultados de la Alta DirecciónLa conclusión principal del estudio respecto a larelación entre Alta Dirección y comunicación inter-na es que queda camino por avanzar, ya que notodos los entrevistados saben claramente cuál es supapel en este campo y, además, le conceden unaimportancia secundaria con relación a las cuestio-nes de negocio y a los clientes.

Por otra parte, más de un tercio de los directivosafirma que no están satisfechos con la comunica-ción que mantienen con la línea media y los em-pleados de su organización. También resulta signi-ficativo que, en algunas organizaciones, la Alta

Dirección no disponga de canales de interaccióncon los mandos intermedios, aunque sí con losempleados. Sin embargo, todos los directivos queparticiparon en el estudio aseguran ser conscientesde la influencia que las acciones de comunicacióninterna tienen en el clima de trabajo y en la movi-lización empresarial de los empleados y, aunque enmenor medida, en la cuenta de resultados de laorganización. (Ver gráfico 1)

Resultados de mandos intermedios y empleadosLas percepciones de estos dos colectivos son muysimilares y ambos reconocen la utilidad de las accio-nes de comunicación interna (cerca del 90% asegu-

ra que resultan útiles o muy útiles). Aunque tam-bién reconocen que la información sigue dominan-do sobre la comunicación. (Ver gráfico 2)

En cuanto a la escucha, los datos recogidos mues-tran que sigue habiendo áreas mejorables, ya quemás del 40% de los encuestados afirma que no exis-ten o desconocen la existencia en su organizaciónde estudios para conocer la opinión y las expectati-vas de los empleados sobre su situación profesio-nal. En el caso concreto de los mandos intermedios,sólo el 58% de ellos asegura que se siente bastan-te o muy escuchado y apoyado por la direccióncuando traslada las preocupaciones y expectativasde sus colaboradores.

El canal seleccionado de manera mayoritaria porempleados y línea intermedia para recibir informa-ción es la comunicación interpersonal (el 35% delos encuestados señala como canal preferible a sujefe inmediato) y le siguen, como vías preferidas, laintranet y el correo electrónico.

En lo referente a la relación entre jerarquía y comu-nicación, los resultados de la investigación señalan

Resultados más significativos Alta Dirección

¿Cree que la comunicación interna influye de alguna manera en...?

n Mucho n Bastante n Poco n Nada

1.1 el clima laboral

1.2 la motivación de los empleados

1.3 la productividad y el rendimiento

1.4 la cuenta de resultados de la organización

1.5 la percepción de los empleados/la organización

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

72% 25% 3%

28% 61% 11%

22% 53% 22% 3%

78% 19% 3%

64% 36%

Fuente: dircom

Resultados más significativos ¿comunicación o información?

n Muy de acuerdo

n Bastante de acuerdo

n Ni acuerdo ni desacuerdo

n Bastante de acuerdo

n Muy en desacuerdo

n No sabe/no contesta

En su opinión, ¿para qué sirven las acciones de comunicación interna de su empresa o institución?

Directores y M.I.: 403Las acciones de comunicación interna de esta organización sirven para intentar quetodos los empleados tengan una misma información sobre cómo va la empresa o ins-titución y cuáles son los objetivos.

Con las acciones de comunicación interna, la dirección intenta no sólo aportar mejorinformación, sino también crear ocasiones y espacios para que los empleados y la direc-ción dialoguen, se conozcan y se escuchen.

Con las acciones de comunicación interna previstas se fijan compromisos de comunica-ción en los equipos de trabajo que los responsables deben cumplir.

Empleados: 911

Directores y M.I.Empleados

Directores y M.I.Empleados

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

32% 52% 8%

25% 52% 13%

17% 38% 22% 14%

12% 36% 26% 16%

13% 36% 25% 15%

9% 29% 28% 10%16%

Fuente: dircom

La comunicación interpersonales el canal preferido por lamayoría de los mandos intermedios y los empleadospara recibir información

Gráfico 1

Gráfico 2

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que los mandos intermedios son conscientes de suresponsabilidad en la comunicación interna con losprofesionales que forman parte de sus equipos.(Ver gráfico 3)

Conclusiones generalesLos resultados obtenidos en todas las organizacio-nes participantes en el estudio muestran que todoslos colectivos, directivos, mandos intermedios yempleados, reconocen y valoran las acciones decomunicación interna que desarrollan sus entida-des. Sin embargo, la escucha de las voces internassigue presentando debilidades.También señala quehan consolidado una red de canales de difusión deinformación amplios y de credibilidad razonable,aunque hay que tener en cuenta que se trata deorganizaciones aventajadas en la utilización de lacomunicación interna.

Respecto a las tendencias de futuro, la principalconclusión es que los canales están dejando de serla prioridad de los responsables de comunicacióninterna, que han pasado a poner énfasis en losmensajes y en intentar que la línea ejecutiva ejerzasu papel de líder interno. Ya no es tan importante“ayudar a que el mensaje llegue” como “construir

y dar forma al mensaje estratégico interno”. Por lotanto, los responsables de comunicación internatienen que asumir una transformación profunda desu rol y de sus propias habilidades.

Resultados más significativos relación jerárquica y comunicación

Los mandos se saben su papel... n Muy de acuerdo

n Bastante de acuerdo

n Ni acuerdo ni desacuerdo

n Bastante de acuerdo

n Muy en desacuerdo

n No sabe/no contestaSegún las prácticas de su organización, ¿qué papel le corresponde a Vd. comoresponsable jerárquico en la comunicación interna con su equipo de colabora-dores?

El mando inmediato es el principal responsable de trasladar y explicar a su equipo los mensajes estratégicos dela organizacióny darles la relevancia que tengan para el equipo.

El mando inmediato es el principal responsable de animar el intercambio de información y el diálogo entre suscolaboradores sobre el trabajo y sus mejoras.

El mando inmediato es el principal resonsable de integrar las expectativas personales (salario, carrera, forma-ción...) con las políticas y necesidades de la organización.

El mando inmediato es el responsable de trasladar a la dirección superior las percepciones, expectativas e inquie-tudes de sus colaboradores.

Las responsabilidades fundamentales en este ámbito del mando se centran en que cada persona de su equiposepa lo que se espera de él y lo que tiene que hacer.

No es responsabilidad del mando informar o dialogar con sus colaboradores sobre temas no relacionados estric-tamente con el trabajo; la organización dispone de otros canales para informar o recoger información sobre lostemas de carácter general.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

55% 31% 6% 5%

55% 36% 5%

33% 32% 13% 8%12%

49% 41% 5%

50% 37% 7%

11% 17% 33% 33%

Fuente: dircom

Gráfico 3

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Puedes ignorarla, pero ella no te ignorará a ti.Una organización puede decidir tener o no undepartamento de Comunicación Interna. Puededecidir si ponerlo a la sombra de su ComunicaciónExterna o como un anexo de su área de RecursosHumanos. Puede decidir hablar o callar, escucharo ignorar. Pero cualquiera de esas decisiones, quenunca han sido banales, hoy adquieren unadimensión estratégica, por efecto o por defecto.

IBM opera en un negocio extremadamente com-petitivo y cambiante que nos hace replantearnoscontinuamente las cosas que hacemos y la mane-ra de hacerlas. A lo largo de los últimos 15 años,IBM se ha reinventado profundamente. De seruna empresa centrada en la venta de hardware,hemos pasado a ser una empresa de soluciones,en la que más de la mitad de nuestros ingresosprocede del negocio de servicios y donde el soft-ware genera la mayor parte de nuestros benefi-cios, el 40% del total. De una empresa organiza-da en el modelo clásico de empresamultinacional, estamos pasando a ser una compa-ñía integrada globalmente, en la que los procesosse unifican y se horizontalizan y las actividades serealizan a escala global allí donde haya el mejory más eficiente “expertise”. Básicamente, la orga-

nización ha decidido centrar todo su modelo denegocio en la generación de innovación valiosapara los clientes y para la sociedad y por operar,por tanto, en los espacios de más valor y másintensivos en cuanto a conocimiento.

Todo eso configura un centro de gravedad clave:IBM es un negocio orientado y basado esencial-mente en las personas. Todo lo que esta empresahace, ofrece y logra pasa por el talento y disposi-ción de sus profesionales, por su saber hacer y porsu querer hacer.

La comunicación interna adquiere una importan-cia estratégica, gana relevancia y nuevas funcio-nes como una herramienta clave en dos grandesáreas de trabajo que resultan fundamentales: lamejora de la productividad y la vinculación emo-cional entre empresa y empleado.

Durante mucho tiempo, el instrumento paradig-mático de la comunicación interna ha sido “larevista” y en muchas empresas lo sigue siendo.Nada que objetar. En IBM, sin embargo, en elaño 1998 tomamos la decisión de dejar de publi-car nuestra revista para empleados y centrarnosen la intranet. No es, ni mucho menos, un simple

El diálogo como modelo de gestión. El caso de IBM

buenasprácticas

La comunicación es una función esencial en la vida de cualquier organiza-ción y se integra, en consecuencia, en lo que podríamos llamar su “sistemanervioso autónomo”. Ocurre independientemente de cualquier voluntad,de cualquier decisión consciente, formal y “controlada” y constituye unelemento determinante del estado de salud, físico y emocional decualquier equipo humano.

Miguel Ángel Rodríguez OllerDirector de Comunicación Internade IBM España

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cambio de canal, sino un cambio transcendentalen las posibilidades y responsabilidades que asu-me la comunicación interna y en el modo dehacer las cosas.

Intranet no es tanto un medio de información,como el núcleo de un nuevo entorno de trabajopara los empleados. Mientras una revista se hacecon el objetivo de ser leída, intranet es para serutilizada, integrarse con los procesos de trabajo,un juego en el que los papeles rígidos de emisory receptor pierden buena parte de su sentido. Esun medio que responde con más idoneidad a lasnecesidades de la empresa y de los empleados, yque cultiva un tipo de comportamientos y actitu-des (proactividad, participación, autonomía,inmediatez, acceso al conocimiento) mucho máscoherentes nuestro modelo de empresa y de pro-fesionales.

Lo que podríamos llamar la “empresa tradicio-nal” se fundamentaba en una cultura paternalis-ta, que ofrecía a sus profesionales un contratobasado sobre todo en la seguridad y en la estabi-lidad. Ese tipo de empresa ha dejado de existir.Ahora las empresas, sometidas a intensas presio-nes competitivas, tienen que basar su contratoemocional en premisas más maduras y “adultas”.El compromiso se establece en la creación de unentorno profesional avanzado, que favorezca eldesarrollo profesional de los empleados y que lesofrezca posibilidades de asegurar y enriquecer suempleabilidad.

Pues bien, para IBM la respuesta a esa nueva rea-lidad y a esa nueva relación entre empresa yempleado, el camino más razonable para vinculara los profesionales con la compañía es el diálogo,la conversación abierta. Por eso, favorecer losespacios de diálogo y de liderazgo dentro de laorganización es el segundo gran campo de traba-jo del área de comunicación interna en IBM. Es el área más compleja y exigente, pero también la más valiosa y fructífera. Pero hoy esa visión de lacomunicación interna como “periodismo corpo-rativo” se queda pequeño, hay que trabajar paraque la conversación fluya, para que los líderesformales e informales de la organización ejerzansu papel esencial de vertebradores de las emocio-nes, la cultura y la conexión entre las grandesestrategias de la compañía y el trabajo cotidianode los profesionales.

En IBM trabajamos intensamente esos aspectos,alrededor de dos grandes ámbitos de conversa-

ción: los diálogos masivos y los diálogos en las dis-tancias cortas.Por diálogos masivos entendemosla oportunidad de aprovechar las posibilidadesque brindan las tecnologías de la información ylas actitudes y expectativas que están naciendoalrededor de la llamada web 2.0 para facilitarque los empleados contribuyan con sus ideas aldesarrollo colectivo de la organización y a sentir-se participantes activos de un proyecto común.

Me gustaría destacar, como ejemplo, tres iniciativas:

• Los “WorldJams” o brainstormings globales.Aproximadamente una vez al año, IBM con-voca a los más de 300.000 empleados de lacompañía en el mundo a mantener, a travésde la intranet, un diálogo continuo paraaportar sus ideas.

• ThinkPlace. Es la versión moderna, on-line einteractiva de los programas de sugerenciasclásicos, donde cualquier empleado de laorganización puede aportar una idea demejora. Cada idea es analizada por un grupode expertos, pero también comentada porcualquier otro empleado.

• La biblioteca multimedia. Siguiendo mode-los como el de YouTube y la web social, IBMcuenta en su intranet con un espacio paraque cualquier empleado pueda añadir a labiblioteca un vídeo, un fichero de audio o undocumento que puede tener valor para elresto de la compañía.

Finalmente, junto a estos espacios de diálogomasivo, trabajamos intensamente por reforzarlos espacios de diálogo interpersonales y directosentre los miembros de toda la cadena de direc-ción de la compañía y sus equipos. Es un ejercicioque comienza por la presidencia de la compañíay que se irradia hasta los últimos niveles de direc-ción. El director de personas, el mando interme-dio, juega un papel esencial en el proceso de vin-culación entre empresa y empleado y en el modoen que cada profesional valora, siente y se iden-tifica con la compañía.

En definitiva, en un tiempo marcado por la com-plejidad como el que vivimos, lleno inevitable-mente de incertidumbre, conflictos y paradojas,en IBM estamos convencidos de que el diálogo yel liderazgo abierto como ejercicio de gestión deuna organización y de unos profesionales madu-ros es la mejor manera de que empresa y emplea-dos encuentren los espacios de integración y pro-greso más eficaces, valiosos y gratificantes.