comunicacion en crisis ii - gustavo cusot
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8/4/2019 Comunicacion en Crisis II - Gustavo Cusot
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Gustavo Cusot
Manejo de Comunicaciny Crisis
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1. Qu es una crisis?
Riesgo/ Crisis
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La Crisis es la materializacin de un riesgo y
es cualquier evento que provoque alteracindel orden que produzca inestabilidad y que
pueda afectar a una organizacin en
cualquiera de sus dimensiones.
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Las crisis tienen como dificultad importante el hecho de no
poder predecir cuando se producirn: es decir existe una
incgnita sobre el momento en que puede producirse el
riesgo.
Las crisis aparecen inesperadamente, repentinamente y sin
avisar, es por esta cuestin que muchas organizaciones no
creen necesario activar procesos o dedicar presupuestos a
algo que no se sabe si se va ha producir o no.
Qu es una crisis?
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Solemos denominar crisis a momentos o perodos decisivos y
graves de una persona, un negocio, un sistema poltico.
Crisis es sinnimo de escasez, de carencia, de conflicto, de
tensin, urgencia, desestabilizacin y unicidad.
Qu es una crisis?
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La nocin de crisis responde a un cambio repentino entre
dos situaciones, cambios que ponen en peligro la imagen y el
equilibrio natural de una organizacin porque entre las dos
situaciones (la anterior y la posterior a la crisis) se produceun acontecimiento sbito (inesperado o extraordinario) frente
al cual una organizacin tiene que reaccionar
comprometiendo su imagen y su equilibrio interno y externo
frente a sus pblicos.
Qu es una crisis?
Jos Piuel Raigadal sostiene que:
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Las crisis son como eventos especficos que pueden romper
el equilibrio de una organizacin, dependiendo del tamao
de la compaa, del nmero de empleados que sta tenga,
del producto y de sus servicios.
Qu es una crisis?
Steve Albrecht considera que:
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Un cambio repentino que puede poner en peligro la
imageny el futuro de una organizacin ya que:
Profundiza en las condiciones que facilitan una relacin
favorable con los medios de comunicacin, as como con elresto de audiencias claves de la organizacin.
La reaccin de la empresa ante el acontecimiento
condiciona su futuro
Las formas de comunicacin se modifican radicalmente
Se pierde la confianza en todos los mbitos
Qu es una crisis?
Miguel Riera la define como:
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://emergencias.iespana.es/emergencias/Trafico_%2520Choque%2520frontal%252002.jpg&imgrefurl=http://emergencias.iespana.es/emergencias/traficos.htm&h=480&w=640&sz=65&tbnid=N5yqdlhBkgYJ:&tbnh=101&tbnw=135&hl=es&start=79&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D60%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.col.ops-oms.org/desastres/2004/galeras/img/foto06.jpg&imgrefurl=http://www.col.ops-oms.org/desastres/2005/galeras/default.asp&h=951&w=1371&sz=157&tbnid=o8tJO8X5BO4J:&tbnh=104&tbnw=150&hl=es&start=54&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/44/images/helico_2711.jpg&imgrefurl=http://europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/44/article_2041_en.html&h=150&w=200&sz=12&tbnid=HwzV2PVQlA4J:&tbnh=74&tbnw=99&hl=es&start=47&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.medurgla.org/images/nursewithgirl.jpg&imgrefurl=http://www.medurgla.org/emergped.htm&h=194&w=252&sz=64&tbnid=7C83qoWfXwsJ:&tbnh=81&tbnw=106&hl=es&start=43&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.aibarra.org/Guias/porta.jpg&imgrefurl=http://www.aibarra.org/navegacion.htm&h=399&w=600&sz=51&tbnid=0xC5omE-37IJ:&tbnh=88&tbnw=133&hl=es&start=9&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.venezolano.web.ve/uploads/lluvia2005-02.jpg&imgrefurl=http://www.venezolano.web.ve/categories/4-Noticias-Venezuela&h=166&w=250&sz=12&tbnid=5Mbr5SDZh4MJ:&tbnh=70&tbnw=106&hl=es&start=20&prev=/images%3Fq%3Dinundaciones%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://especiales.astroenlazador.com/impactos/incendios.jpg&imgrefurl=http://especiales.astroenlazador.com/impactos/&h=163&w=250&sz=6&tbnid=mpVExLMRliEJ:&tbnh=69&tbnw=106&hl=es&start=1&prev=/images%3Fq%3Dincendios%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D -
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Una crisis implica:
Una situacin de urgencia en la que hay que afrontar
dificultades e informaciones negativas que contestar
Que la empresa acte a la defensiva
Qu es una crisis?
Miguel Riera la define como:
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://emergencias.iespana.es/emergencias/Trafico_%2520Choque%2520frontal%252002.jpg&imgrefurl=http://emergencias.iespana.es/emergencias/traficos.htm&h=480&w=640&sz=65&tbnid=N5yqdlhBkgYJ:&tbnh=101&tbnw=135&hl=es&start=79&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D60%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.col.ops-oms.org/desastres/2004/galeras/img/foto06.jpg&imgrefurl=http://www.col.ops-oms.org/desastres/2005/galeras/default.asp&h=951&w=1371&sz=157&tbnid=o8tJO8X5BO4J:&tbnh=104&tbnw=150&hl=es&start=54&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/44/images/helico_2711.jpg&imgrefurl=http://europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/44/article_2041_en.html&h=150&w=200&sz=12&tbnid=HwzV2PVQlA4J:&tbnh=74&tbnw=99&hl=es&start=47&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.medurgla.org/images/nursewithgirl.jpg&imgrefurl=http://www.medurgla.org/emergped.htm&h=194&w=252&sz=64&tbnid=7C83qoWfXwsJ:&tbnh=81&tbnw=106&hl=es&start=43&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.aibarra.org/Guias/porta.jpg&imgrefurl=http://www.aibarra.org/navegacion.htm&h=399&w=600&sz=51&tbnid=0xC5omE-37IJ:&tbnh=88&tbnw=133&hl=es&start=9&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.venezolano.web.ve/uploads/lluvia2005-02.jpg&imgrefurl=http://www.venezolano.web.ve/categories/4-Noticias-Venezuela&h=166&w=250&sz=12&tbnid=5Mbr5SDZh4MJ:&tbnh=70&tbnw=106&hl=es&start=20&prev=/images%3Fq%3Dinundaciones%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://especiales.astroenlazador.com/impactos/incendios.jpg&imgrefurl=http://especiales.astroenlazador.com/impactos/&h=163&w=250&sz=6&tbnid=mpVExLMRliEJ:&tbnh=69&tbnw=106&hl=es&start=1&prev=/images%3Fq%3Dincendios%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D -
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AT&T Slo el 30% de las empresas estn
preparadas para las crisis
Causas:
Falta de previsin La escasa valoracin de la imagencorporativa Subestimar los riesgos potenciales Identifica crisis con catstrofes o accidentes
imprevisibles
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Exxon Valdez
La trgica historia de este petrolero est rodeada de mucha polmica, puesto que se cuenta que en elmomento de partir el Exxon Valdez con destino a California, el capitn Hazelwood, se encontraba ebrio.Esta situacin provoc que el barco se pusiese en manos del piloto, el cual saco el barco hasta el finalde la baha, despus el capitn retom el mando del petrolero y marc el rumbo. Al poco tiempo seencontraron con icebergs pero que no revestan peligro. El capitn los sorte disminuyendo la velocidad
y desviando el barco. Despus de rodear los bloques de hielo el tercero en el mando tom el barco. Elpetrolero se desvi y fue a para a los arrecifes de Bligth, donde choc y se derramaron miles detoneladas de crudo. Para la limpieza de la marea negra se utilizaron aspiradores, mangueras de aguacaliente a presin, se traslad elcrudo que an contena el Exxon Valdez a otro petrolero.El casco del Exxon Valdez fue trasladado a San Diego para estudiar y determinar las causas delaccidente con ms detenimiento. Los daos a la fauna que se produjeron en esta zona an se siguenestudiando.
El 24 de marzo de 1989 el petroleroExxon Valdez, con una carga de 1.48millones de barriles de crudo, derramen Alaska 41.600 toneladas de
hidrocarburo.
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Cuando el Exxon Valdez naufrag en Prince Williams Sound, se censur a Exxon pordevastar el ambiente y causar la destruccin econmica de la industria pesquera de Alaska.Solo el impacto econmico para Exxon fue casi ms de lo que la empresa podra soportar:cinco millones de dlares de petrleo derramado, veinte millones para salvar y reparar elbuque, y ms de mil millones de dlares en gastos de limpieza del medio ambiente(Harrald, Marcus y Wallace, 1990). Los costos de largo plazo de este desastre para lasrelaciones pblicas de Exxon fueron inestimables (Arndt y Widder, 1989). En realidad, seresinti la imagen de toda la industria petrolera.En 1989 Exxon era una de las cinco empresas ms grandes de los Estados Unidos. SuCEO (director general) era Lawrence Rawl, quien tena una reputacin de jefe visionariopero tambin una fuerte aversin por la publicidad y los medios de comunicacin engeneral. Dougherty (1992) explica lo que pas:A Exxon ... los observadores de las relaciones pblicas le asignaron un bajo puntaje por suatraso y descuido en informar al pblico. Varias horas despus del desastre, los medios decomunicacin pidieron una declaracin de la oficina principal de la empresa, en Houston.Recibieron una respuesta vaga y carente de informacin ... Una semana despus delderrame, Exxon no haba tocado an el tema. Dennis Stanczuk, coordinador de relacionescon los medios de comunicacin, respondi a preguntas efectuadas por periodistasdiciendo que su jefe le haba prohibido contestar(p. 90).Los ejecutivos de la empresa se negaron a comentar la creciente pesadilla ambiental porcasi una semana. Pasaron tres semanas antes de que el director Rawl viajara a Alaska paraevaluar el dao por s mismo. El New York Timescit a un portavoz de Exxon que decaque el dao al ambiente era mnimo (Barton, 1993, p. 41).
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Greenpeace considera que la experiencia de Alaska debe ser tenida en cuenta en las zonasafectadas por la catstrofe del Prestige. Los estudios demuestran que los problemasderivados de las mareas negras no se resuelven a corto plazo. En este sentido esimprescindible la creacin de una Comisin de Seguimiento de los impactos ambientales delPrestige. En esta Comisin deberan estar representadas las universidades que realizan
estudios de seguimiento, as como las organizaciones sociales interesadas.
En Prince William Sound 500 millas de costa se cubrieron con petrleo, la mortandad depjaros, nutrias y focas fue muy alta despus del vertido. Hoy en da y al contrario de lo queconcluye el estudio de ExxonMobil, todava queda petrleo que sigue siendo altamentetxico, y est provocando un impacto a largo plazo en peces, nutrias y patos. En el caso delPrestige se llegaron a contaminar ms de 3.000 kilmetros de costa.
Tanto el representante del Departamento de Conservacin de Medio Ambiente de Alaska,Dennis Kelso y el catedrtico y cientfico marino, Rick Steiner, opinan que las declaracionesque realiz ExxonMobil despus del vertido eran parte de una campaa para mantenerdesinformada a la opinin pblica, algo muy similar a los que se ha vivido en Espaa con elPrestige.
"Las tcticas que usa Exxon son bien conocidas y se basan en la negacin. Niega que elpetrleo siga causando daos. Niega la evidencia cientfica del cambio climtico y demandams investigacin antes de tomar medidas. En ambos temas lleva a cabo campaas parahacer creer al mundo que es una empresa comprometida con los temas sociales ymedioambientales". "ha declarado Juan Lpez de Uralde, director ejecutivo de Greenpeace-"Las similitudes con el Prestige son tantas, que en Espaa se debera actuar sin esperar aque pasen quince aos"
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El Regreso de Purina
Para ganar nuevamente la confianzade los consumidores, Purinareforzar los anlisis y controlessobre su produccin y apelar a lapercepcin positiva que, de acuerdo
a la empresa, dej en clientes yconsumidores las acciones quetomaron durante la crisis.
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Hewlett-Packard anuncia una severa
reestructuracin, pero ser suficiente?Cuatro meses despus de haber asumido la presidencia ejecutiva de Hewlett-Packard Co., Mark Hurdtom su primera gran decisin.
El gigante de computadoras e impresoras con sede en Palo Alto, California, anunci ayer que eliminar14.500 empleos, cerca de un 10% de su plantilla, en una amplia reestructuracin que tiene por objetivorecortar gastos y aumentar la competitividad de la empresa frente a rivales como International BusinessMachines Corp. y Dell Inc.
Los recortes en la plantilla de 150.000 trabajadores estn dirigidos principalmente a funciones de apoyo,como tecnologa de la informacin y recursos humanos. Los despidos sucedern con el correr de losprximos seis trimestres y con ellos se proyectan ahorros de US$ 1600 millones anuales a partir del aofiscal que comienza en noviembre de 2006.
http://www.emol.com/noticias/todas/_portada/index.asp -
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- Distorsionan el normal funcionamiento de la organizacin
- Factor sorpresa: se producen en un momento inesperado.
- Unicidad: cada crisis es nica, ningn desequilibrio producido por
una crisis ser igual en otra. Las mismas causas jams producirn
los mismo efectos.
- Toda crisis crear una situacin de urgencia y de emergencia y
es ah donde el problema empezar a modificar comportamientos.
- Se producirn corrientes de noticias negativas que necesitarn
resolverse rpidamente.
- Los MMC avanzarn mucho ms rpido que la reaccin de laorganizacin.
Caractersticas comunes de las crisis
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- Los MMC tratan el problema en tiempo real: necesitan informacin
rapidamente e intentarn obtenerla de la manera que sea.
- La empresa debe discernir entre descubrir las causas que han
producido el problema y atender a los MMC para dar explicaciones
de un hecho del cual todava no tienen los datos adecuados para
pronunciarse.
- Desestabilizacin de todos los procesos comunicativos:
Frente a los problemas las organizaciones reaccionan ms que
toman la iniciativa
Se produce un desequilibrio en la calidad de informacingenerada por la organizacin.
Caracterstias comunes de las crisis
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Para hacer bien nuestro trabajo, no es suficiente saber
hacerlo, no es suficiente poder hacerlo, se necesita adems
desear hacerlo.
Benjamin Franklin
Frase
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Podemos diferenciar tipos de crisis segn sus:
- caractersticas,
- estructuras,
- tipos de producto y
- actividades en general desarrolladas por las organizaciones
Tipos de Crisis
Jos Piuel y M. Westphalen determinan una clasificacin segn su:
- Naturaleza de los acontecimientos que la ocasionan
- La duracin de su desarrollo
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a) Catastrofes: Por su carcter aleatorio tienden a ser identificadas
con las crisis por excelencia. Sus rasgos especficos, adems de los
enumerados anteriormente son:
- Un gran impacto en la sociedad proporcional al dramatismo de sus
consecuencias y el nmero de afectados.
- Una difusin informativa inmediata y no exenta en ocasiones de un
tratamiento espectacular.
- La participacin imperativa de los poderes pblicos en la resolucin
de la crisis puede llegar a ser determinante para el desarrollo futuro
de la compaa o, incluso, poner en juego su propia existencia.
Tipos de Crisis Clasificacin genrica
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b) Fallos funcionales graves: Derivados de la aparicin sbita de un
defecto importante en algn producto o servicio de la compaa queocasione serios riesgos para la seguridad de las personas.
Sus rasgos particulares suelen ser:
Disminucin inmediata de las ventas.
- Serios conflictos con las asociaciones de consumidores.- Deterioro de la confianza del mercado en los productos o servicios
de la compaa.
- Ofensivas de la competencia y redistribucin de las cuotas de mercado.
- Recuperacin relativamente rpida cuando el entorno est plenamente
convencido de que se ha subsanado el fallo y la gestin de la crisis ha
sido correcta comunicativamente.
Tipos de Crisis
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c) Crisis de honorabilidad: Los casos de corrupcin administrativa,
los sobornos, cohechos, etc., cuando afectan a las empresas suelenproducir efectos altamente negativos porque deterioran, a veces de
manera irreversible, la imagen de dichas empresas. Los efectos
peculiares de este tipo de crisis suelen ser:
- La prdida de liderazgo de los dirigentes empresariales.
- Las sanciones administrativas a que hubiese lugar una vez que exista
una sentencia judicial firme y que pueden llegar hasta la imposibilidad
de contratar con las administraciones pblicas.
- Disminucin de la competitividad y aumento de la vulnerabilidad delas empresas inmersas en un escndalo.
- Grave deterioro de su imagen ante la opinin pblica.
Tipos de Crisis
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d) Amenazas econmico financieras: Un fuerte fracaso en los
mercados de valores una inspeccin fiscal con resultados altamente
negativos, etc., pueden producir efectos especficos tales como:
- Cambios inesperados en la alta direccin de la compaa con la
consiguiente crisis interna.
- Prdida objetiva del valor de la compaa.
- El papel de los medios de comunicacin puede llegar a ser
determinante en la gestin y desarrollo de la crisis.
- En bastantes ocasiones, cuando son resueltas favorablemente suelentener efectos favorables.
Tipos de Crisis
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e) Crisis internas : Debidas a conflictos laborales, baja
competitividad, cambios traumticos en la direccin, etc. Se
caracterizan bsicamente por:
- Una fractura en el seno de la compaa.
- Una posible extensin de la crisis al exterior, introduciendo otros
riesgos propios de las categoras expuestas anteriormente por:
- Deterioro del clima interno y cada de la productividad.
- Enfrentamiento con los sindicatos.
- Difusin informativa que exige un gran esfuerzo de comunicacininterna.
Tipos de Crisis
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Dado que el nmero decrisisy de
variaciones potenciales parece
interminable,ninguna organizacin, ni
siquiera con los mejores presupuestos,
podra prepararse para todas las crisis
posibles.
Tipos de Crisis
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Tcnico/Econmico
Humano/Social
NormalSevero FactoresOcupacionales
SaludEnfermedadesSida
Megadaos
DesastresecolgicosAccidentes
Ataqueseconmicos
externos
ExtorsinSobornoBoicot
Ataques informativosexternos
Violacin de copyrightPrdida de informacinFalsificacinRumores
Averas
Defectos en el productoDefectos en la plantaAveras informticasOperario negligenteSeguridad deficiente
CausaEfecto
RR.HH.
Sustitucin de ejecutivosMoral deficiente
Imagen Corporativa
Daos a la reputacinRumores
Psicopatologa
TerrorismoSabotaje/alteracin internaSabotaje/alteracin externaSecuestro de ejecutivosAcoso sexualRumores
Familias de Crisis
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Tcnico/Econmico
Humano/Social/Organizacional
ExternoInterno
Auditoras
Auditoras legales/financierasLegislacinReduccin de inventariosAuditoras de impacto medioambiental
Informacinexterna/comunicacin
Gestin de problemasSistemas de advertenciaRelaciones con el gobiernoPlanes compartidosEntrenamiento de los mediosPerfil de comportamientoPreparacin emocional interna
AlarmistasClases a los empleadosPerfil de comportamiento
Reparaciones/diseos internos
Mejoras en la seguridadDiseo de plantasEmpaquetado de productosInspeccinCadena organizacional de rdenes
Familias de Acciones preventivas
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Pasan todas las crisis por ciertas fases
genricas?
Cules son esas fases?
Qu implica cada fase?
Fases de la Crisis
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Fases de la Crisis
Deteccin
de seales
Preparacin/
prevencin
Contencin /
limitacin de daos Recuperacin
Aprendizaje
Estas son las cinco fases en el tiempo que normalmente toda crisis
pasa.
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Fases de la Crisis
La Deteccin de seales: normalmente todas las crisis dejan un
rastro repetido de seales de deteccin temprana.
La dificultad, por supuesto, estriba en que todas las organizaciones,
incluso en las mejores circunstancias, son bombardeadas
constantemente con seales de todo tipo.
El reto consiste en aprender a separar las seales indicadoras de
una crisis incipiente de las resultantes del da a da.
Una dificultad es que un mecanismo de deteccin de seales,diseado para un tipo especfico de crisis no necesariamente
recoger seales de advertencia temprana para otros tipos de crisis.
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Fases de la Crisis
La Preparacin/prevencin:
Las organizaciones preparadas para la crisis evalan constantemente
sus estructuras operativas y de gestin, mientras que las
organizaciones propensas a las crisis tienden a olvidar o incluso a
ignorar las seales que indican un punto dbil potencial enoperaciones o estructuras.
La completa prevencin de todas las crisis no es posible. La meta es
hacer todo cuanto sea humanamente posible por impedir las crisis y
para dirigir mejor aquellas que ocurren a pesar de todo.
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Fases de la Crisis
La Contencin/limitacin de daos:
Su fin primordial es detener los efectos de una crisis (por ejemplo,evitando que una crisis localizada afecte partes sin contaminar deuna organizacin o de su entorno).
Los mecanismos y actividades de contencin de daos sonprcticamente imposibles de inventar en medio de una crisisimportante.
Cuando no existen los mecanismos y procedimientos apropiados o
cuando los sistemas organizacionales tienen un mantenimientodeficiente las chispas iniciales de una crisis pronto se propaganpara convertirse en llamas
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Fases de la Crisis
La Recuperacin: conlleva los siguientes tipos de acciones:
- Operaciones y procedimientos mnimos que la organizacin
necesita para llevar la actividad normalmente.
- Tareas y actividades crticas que deben realizarse para poder
atender a los clientes ms importantes
- Comunicacin con los clientes ms importantes
Asegurar los ordenadores puede servir de poco. Se puedereemplazar las mquinas pero no la informacin almacenada enellas y todos los seguros del mundo no pueden reemplazar laactividad perdida a causa de la prdida de informacin crtica.
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Fases de la Crisis
ElAprendizaje: conlleva reflexionar sobre las lecciones crticasque pueden sacarse de una crisis, ya sean de su propiaorganizacin o de otras.
Las organizaciones preparadas para la crisis evalan
cuidadosamente los factores que les permitieron desenvolversebien y aquellos que no sin buscar culpables -. Las organizacionespreparadas para la crisis hacen nfasis en mejorar sus capacidadesde GC futuras y arreglar sus problemas actuales: Esto puedellamarse aprendizaje sin culpa.
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2. Qu ms se pierde en lascrisis?
Imagen/ Reputacin
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D -
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Elementos estratgicos de laorganizacin
Servicios / ProductosPlanes
Recursos
Imagen?
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Aporte estratgico de la imagen
Aceptacin = Apoyo Rechazo = Resistencia
de los pblicos clave
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Es una batalla
Que se gana o se pierde en lamente
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http://www.compensar.com/index.asphttp://c/Documents%20and%20Settings/Owner/My%20Documents/2006/Javeriana/Clases/2006/My%20Documents/monsantohttp://www.avantel.com.mx/index.htmlhttp://www.nissan.com.mx/http://www.nokia.com/indexhttp://www.planfia.com.mx/home.htmlhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=earth.esa.int/eoep-market/logo.gif&imgrefurl=http://earth.esa.int/eoep-market/&h=276&w=532&sz=25&tbnid=Kk6tvBJh-OkJ:&tbnh=66&tbnw=127&prev=/images%3Fq%3DMarket%2BDevelopment%26hl%3Des%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8 -
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Crisis
La organizacin queda aldesnudo
Su imagen va albanquillo
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Diferenciacin!!!
El juego en imagen
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1. Queremos que nosrecuerden?
2. Cmo nos recuerdan?
3. Cmo deberamos o
quisiramos ser recordados?
Alto!!!
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.paidotribo.com.ar/img/img-ajedrez.jpg&imgrefurl=http://www.paidotribo.com.ar/ajedrez.html&h=162&w=150&sz=20&tbnid=oTturIjwIw8J:&tbnh=92&tbnw=85&start=8&prev=/images%3Fq%3D%2Bajedrez%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN -
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Que nos recuerden Como queremos serrecordados!
=
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.chaco.gov.ar/cultura/arte/Ivan%2520Zagarduy/Rostros_del_Infinito_I_-_Zagarduy.jpg&imgrefurl=http://www.chaco.gov.ar/cultura/arte/sagarduy.htm&h=283&w=176&sz=49&tbnid=g6tlmmWNKmwJ:&tbnh=109&tbnw=68&hl=es&start=19&prev=/images%3Fq%3DRostros%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.chaco.gov.ar/cultura/arte/Ivan%2520Zagarduy/Rostros_del_Infinito_I_-_Zagarduy.jpg&imgrefurl=http://www.chaco.gov.ar/cultura/arte/sagarduy.htm&h=283&w=176&sz=49&tbnid=g6tlmmWNKmwJ:&tbnh=109&tbnw=68&hl=es&start=19&prev=/images%3Fq%3DRostros%26hl%3Des%26lr%3D -
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Reputacin Corporativa
Constituye el concepto ms emergente delcorporateactual, porque es el resultado deun comportamiento corporativo quearmoniza los activos duros y blandos de laempresa.
La reputacin es tanto el fruto de unosbuenos resultados econmicos como de uncomportamiento socialmente responsable.
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Segn Scott Meyer la reputacin es:
La sntesis de un proceso secuencial
que integra imagen, percepcin,creencias y experiencia respecto a unacompaa.
Reputacin Corporativa
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Antonio Lpez entiende a la reputacincomo:
El resultado de la relacin armnica entre laidentidad e imagen corporativas.
La consecuencia de la consolidacin en el
tiempo que han hecho posible la proyeccinsocial de la identidad a travs de la imagencorporativa.
Reputacin Corporativa
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Dimensin Estratgica de la Imagen
1. Dimensin Identidad Lo que la empresa ES
SU CULTURA SU MISION
2. Dimensin Comunicacin Lo que la empresa
DICE que ES
SU IDENTIDAD TRANSMITIDA
3. Dimensin Imagen Lo que pblicos CREEN
que ES la empresa
SU IDENTIDAD PERCIBIDA
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La imagen y la reputacin configuran lapercepcin pblica sobre una compaamediante una relacin de figura/fondo.
La imagen acta como figura y lareputacin constituye el fondo sobre
el que se proyecta la figura.
-
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La reputacin de unaorganizacin se identifica con
una imagen positivaconsolidada a lo largo deltiempo.
-
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Tres condiciones para que se produzca lareputacin:
1.- Una slida dimensin axiolgica.2.- Un comportamiento corporativo
comprometido.
3.- Proactividad en la gestin reputacional.
-
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Primer paso
Reconocer que la imagen esun activo que hay que cuidar!
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En crisis los enemigos son
El azar
La improvisacinEl curso natural de los hechos
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Hay dos caminos
Preparacin Reaccin
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Estrategia:
Anticipacin + Reaccin
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Cul es el papel de la
comunicacin en una organizacin?
Blindarla contra las crisis
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Cul es el papel de la
comunicacin en crisis?
Frenar la crisis
Frenar la prdida de crdito
y de capital en imagen
-
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La gestin de comunicacinen crisis
Sistema deContingencias
Sistema decomunicacin en crisis
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El desarrollo de las crisis tiene doscaras
Lo que vivimos nosotros Lo que viven los dems
-
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La sorpresa
El temorUn cierto nivel de pnicoLa confusin y el conflictoLa incertidumbre
La falta de un plan
Lo que vivimos nosotros
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Surge el deseo de evadir porque adems:
Ante lo cual
No hay voceros preparados para dar la cara
El problema no se ha resueltoSe quiere tener mucha informacinTemor a las implicaciones legales
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Qu viven los otros?
La sorpresa
El temorUn cierto nivel de pnicoLa confusin y el conflictoLa incertidumbre
Las consecuencias de lafalta de un plan
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Surge el inters por conocer:
Ante lo cual
Qu pas?Qu se est haciendo?Qu se har?
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Aparecen los Medios deComunicacin!
Y en este escenario
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Quienes tambin viven
La sorpresaEl temor
Un cierto nivel de pnicoLa confusin y el conflicto
La incertidumbre
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Activan los mecanismos para llevar a laorganizacin al Escrutinio Pblico
Ante lo cual
-
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Suceso Investigar Culpas Reaccin pblica Recordatorios Desinters
Desarrollo de las crisis
0
2
4
6
8
10
Etapas
Inters
-
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Suceso Investigar Culpas Reaccin pblica Recordatorios Desinters
HechosEspeculacin
Acusaciones
Antecedentes
Los medios llenan el silencio con
-
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Estrategias
Estrategia del Silencio
Estrategia de la negacinEstrategia de transferencia de
responsabilidadesEstrategia de la confesin
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Estrategia del Silencio
No reaccionar a las acusaciones o no hablar mucho de ello.
Simplicidad (sin
comentarios), eficacia,desaparicin de la
escena.
El silencio es mal visto
cuando la crisis es grave;los medios buscan otras
fuentes.
-
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Es la ms peligrosa
Todo lo que usted no llenacon informacin
Otro lo llena con
desinformacin!
-
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Estrategia de la negacin
La empresa niega rotundamente el incidente.
Frena evolucin de crisis. Resulta catastrfica si la acusacin
est justificada, y en caso denegacin reiterada despus devarias acusaciones.
-
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Estrategia de Transferencia de Responsabilidades
Hacer que asuma la responsabilidad un tercero para proteger ala organizacin como tal.
Eficaz a corto plazo, ya queenseguida le toca al tercero
justificarse y mientras tanto laorganizacin prepara sus argumentos.
Inconvenientes: Corre el riesgo de seruna negativa para la empresa.
Utilizarla cuando la empresa searealmente inocente.
-
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Estrategia de la Confesin
Reconocer las responsabilidades y colaborar con losmedios.
La verdad da valor a laempresa; ofrece
informacin verdadera.
Imagen es amenazada.Utilizar Argumentos
slidos para que lacrisis no se prolongue.
-
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1. Qu estrategia hemosadoptado para la resolucin de
esta crisis?2. Qu ventajas nosproporciona?
3. Qu desventajas deberamoscuidar?
Alto!!!
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.paidotribo.com.ar/img/img-ajedrez.jpg&imgrefurl=http://www.paidotribo.com.ar/ajedrez.html&h=162&w=150&sz=20&tbnid=oTturIjwIw8J:&tbnh=92&tbnw=85&start=8&prev=/images%3Fq%3D%2Bajedrez%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN -
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3. Gestin de la comunicacin en crisis
Antes/ Durante/ Despus
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D -
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Antes
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D -
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1. Cules son los escenarios a los que nos podemos
enfrentar?
2. Qu tipo de sistema de notificacin tenemos para dar avisode una contingencia, incluso en horarios no laborales?
3. Quines resuelven la crisis?
4. Quin o quienes ser(n) nuestros voceros?
5. Qu tanta informacin compartiremos del caso?6. Cmo contactar a nuestros superiores o subalternos?
7. Qu situaciones similares han vivido otras empresas?
?
-
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Sistema preventivo
Manual de crisis?
Equipos organizados?
Sistema de notificacin ensayados?
Equipo de voceros?
Pblicos claves identificados por cada
tipo de crisis?
Postura de la empresa determinada?
Mensajes claves listos e interiorizados?
Relaciones con los medios en ptimas
condiciones?
-
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Grupo crtico deconsulta
rganos de consulta y de decisin
Comit en Crisis
Institucional
Local
Institucional
Local
-
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Polticas de comunicacin en crisis
Posicin de la empresaQuines son los voceros oficiales
Cmo se trabajar la crisisQuin tomar las decisionesCmo se comunicarn internamente
Tiempo de encuentroSitios de encuentroInformacin oficial
Informacin no oficial
-
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Directorios compartidos
Comits en crisisLocalidad
CargoActualizacin permanente
Difusin
-
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Monitoreo del entorno
Monitoreo de MediosBenchmarking de resolucin de crisis en otras empresas
-
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Durante
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D -
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1.- Los mximos representantes corporativos deben estar localizablessiempre. Asumir una posicin de serenidad, pero con unatranquilidad/preocupacin.
1.- FACTORSORPRESA
2.- Conocer los hechos con la mxima exactitud posible.2.-INFORMACININSUFICIENTE
3.- No hay mucho tiempo para ser sistemtico. Las dos primeras horas
que siguen al conocimiento de una crisis son fundamentales paracontrolar la situacin.
3.- FACTOR TIEMPO
4.- Designar un vocero y un suplente que esten preparados paracomunicarse con los medios, autoridades y empleados.
4.- PERDIDA DE CONTROL
5.- Hacer un seguimiento exhaustivo de la reaccin pblica. Estarpreparado
5.- INTENSO EXAMEN PORPARTE DEL EXTERIOR
6.- Se hace necesaria la colaboracin de consultores externos, quepueden ver la situacin con mayor objetividad.6.- SINDROME DE LAMENTALIDAD DE ASEDIO
7.- Esperar esta reaccin, ya que es previsible, y mantener la calma.7.- PANICO
8.- Se debe mantener una visin a largo plazo, y no slo a corto plazo,de resolucin de crisis.
8.- MIOPIA CORPORATIVA
Durante una crisis
-
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Claves
24 primeras horas
MensajesComunicacin a Pblicos Clave
Desempeo de los VocerosTrato a periodistas
Monitoreo del entorno
-
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Las primeras 24 horas!
Y las ltimas!!!
Intentar controlar lainformacin que la
prensa estdifundiendo.
La agilidad en elanlisis de la crisis yen la respuesta a los
medios.
-
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Claves
Redactar el primer comunicado deprensa. Baja la temperatura.
Realizar un segundo comunicado.Evala la evolucin de la crisis.Gana tiempo (4- 6 horas)
Elaborar el tercer comunicado.Informacin ms precisa y posiblessoluciones.
Evaluar si es conveniente una ruedade prensa.
Informar a las audiencias internas.Primero hacia dentro y luego a losdems: gobierno, ministerios,
familiares, posibles afectados, otrasautoridades, proveedores, entreotros.
Visionar comunicados diarios.
-
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1. Con qu mensaje(s) se frena la crisis?
2. Con qu mensaje(s) se frena la prdida de crdito y decapital en imagen?
3. Qu tanto se parecen los mensajes en s?
4. Este mensaje le permite posicionarse ms all de la crisis?
Observemos
-
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Antes de responder recuerde:
Riesgo
Oportunidad
-
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Lo ms importante en una declaracin
es:
Tener un mensaje paracomunicar y Comunicarlo! 1
-
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Respuestaoperacional
Respuestagerencial
Respuesta efectivaLo que hace
Lo que realmente esIdentidad
Mensaje = Respuesta
Respuestacomunicacional
Lo que dice
-
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1. Tenemos claridad en lo que
vamos a decir?2. Sabemos a quin se lo
vamos a decir?3. Sabemos quin de nosotros
lo tiene que decir?
Alto!!!
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.paidotribo.com.ar/img/img-ajedrez.jpg&imgrefurl=http://www.paidotribo.com.ar/ajedrez.html&h=162&w=150&sz=20&tbnid=oTturIjwIw8J:&tbnh=92&tbnw=85&start=8&prev=/images%3Fq%3D%2Bajedrez%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN -
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Mensaje clave = mensaje efectivo?NO!!!
Pregunta
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.spanishuno.com/iaaspanish/lomdimos-vocabulary/images/Tiro%2520al%2520blanco.jpg&imgrefurl=http://www.spanishuno.com/vocabulary/index.asp%3Fcategory%3D72%26Spanish%3DTipos%2520de%2520Deportes%26english%3DTypes%2520of%2520Sports&h=90&w=68&sz=4&hl=es&start=181&tbnid=kyL1d81pc3XbSM:&tbnh=78&tbnw=59&prev=/images%3Fq%3Dtiro%2Bal%2Bblanco%26start%3D180%26gbv%3D2%26ndsp%3D18%26svnum%3D10%26hl%3Des%26sa%3DN -
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"Dirjanse al norte. Los responsables
de la ciudad estamos vivos y estamoshaciendo frente a la situacin"
Rudolph Giuliani
http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.nynewsday.com/media/photo/2005-09/19567388.jpg&imgrefurl=http://www.nynewsday.com/news/local/manhattan/nyc-jenningsmemorial-pg,0,726021.photogallery%3Fcoll%3Dnyc-manhattan-utility%26index%3D7&h=333&w=500&sz=21&tbnid=Y4ArnI3eJrPgcM:&tbnh=84&tbnw=127&hl=es&start=119&prev=/images%3Fq%3DRudolph%2BGiuliani%2B%257D%26start%3D100%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en%26sa%3DNhttp://www.cooperativeresearch.org/timeline/images/336_giuliani_smoke.jpghttp://images.google.com/imgres?imgurl=http://news.bbc.co.uk/media/images/38397000/jpg/_38397609_rudy300.jpg&imgrefurl=http://news.bbc.co.uk/1/hi/entertainment/tv_and_radio/2371017.stm&h=180&w=300&sz=15&tbnid=BJivH8cQLb9CKM:&tbnh=66&tbnw=111&hl=es&start=1&prev=/images%3Fq%3DRudolph%2BGiuliani%2By%2B11%2Bsep%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:enhttp://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.sptimes.com/News/091501/photos/0915guiliani.jpg&imgrefurl=http://www.sptimes.com/News/091501/Worldandnation/On_dreary_day__Bush_l.shtml&h=248&w=345&sz=30&tbnid=Z2zeod0U2nG9qM:&tbnh=83&tbnw=116&hl=es&start=12&prev=/images%3Fq%3DRudolph%2BGiuliani%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en%26sa%3DN -
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Estado puro.
Cortocircuito: Oracin memorable,10 15 seg.
Activo: Sujeto + Verbo+ Predicado
Bsico: Lenguaje simple, sinadjetivos vagos.
Suscinto
Caractersticas
-
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Comunica una sola cosa:idea, concepto, hecho, indicacin,
entre otras.
Tiene contenido: S dicen cosas. Noda lugar a interpretaciones o
segundas lecturas.
Positivo: Sobre lo que se puedehacer, No sobre lo que no se puede.
Especfico
Caractersticas
-
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"He definido entre las prioridades de mi
gobierno un programa de seguridad
alimentaria que lleva el nombre de -Hambre
Cero-. Si al final de mi mandato, todos los
brasileos tienen posibilidad de desayunar,
almorzar y comer, habr cumplido la misinde mi vida. Lula da Silva
http://images.google.com/imgres?imgurl=http://news.bbc.co.uk/media/images/39076000/jpg/_39076157_300_lula.jpg&imgrefurl=http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/latin_america/newsid_3036000/3036344.stm&h=180&w=300&sz=12&tbnid=7TdFdEp2rJBNpM:&tbnh=66&tbnw=111&hl=es&start=62&prev=/images%3Fq%3DLula%2Bda%2BSilva%26start%3D60%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en%26sa%3DNhttp://images.google.com/imgres?imgurl=http://web.singnet.com.sg/~cinbrem/Images/President_Lula.jpg&imgrefurl=http://web.singnet.com.sg/~cinbrem/pr.htm&h=180&w=250&sz=13&tbnid=V-rio83Q6oORGM:&tbnh=76&tbnw=106&hl=es&start=43&prev=/images%3Fq%3DLula%2Bda%2BSilva%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en%26sa%3DNhttp://images.google.com/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/e/e5/Celso_Furtado,_Lula_da_Silva_(July_2003).jpg/300px-Celso_Furtado,_Lula_da_Silva_(July_2003).jpg&imgrefurl=http://en.wikipedia.org/wiki/Celso_Furtado&h=197&w=300&sz=14&tbnid=zfyDh34QaSVaTM:&tbnh=72&tbnw=111&hl=es&start=24&prev=/images%3Fq%3DLula%2Bda%2BSilva%26start%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en%26sa%3DNhttp://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.kippenhan.net/brasil/lula.jpg&imgrefurl=http://www.kippenhan.net/brasil/praesident.htm&h=328&w=420&sz=16&tbnid=hqtpue1Al-SWtM:&tbnh=95&tbnw=122&hl=es&start=1&prev=/images%3Fq%3DLula%2Bda%2BSilva%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26rls%3DGGLR,GGLR:2006-04,GGLR:en -
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Traduzca los trminos tcnicos
Utilice un lenguaje sencillo
Utilice ejemplos
No tantas cifras. Redondee los datos.
Coloque los mensajes al tamao de la
humanidad, de lo cotidiano.
Busque comparaciones para transmitirgrandes ideas.
Cuide la claridad del contenido:
-
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Cuide la precisin del contenido
Evite las muletillas comunicativas.
Primero la conclusin luego la explicacin.
No diga ms de lo que debe decir. Concntreseen el mensaje.
Reitere siempre el mensaje.
-
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Y
Reitere siempre elmensaje Mensajetransmitido por elhabla
-
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Sabemos
A quin se lo vamos a decir?
Ld
-
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Embajadas(N)
RepresentacionesConsulares deColombia en el
exterior(N)
Connacionales(+)
MiembrosMundo
Penitenciario(+) Iglesia
(N)
Agentes(+)
Organismosinternacionales
(N)
Competencia(-)
Nacional(N)
Donantes(N)
Fundaciones
(N)
Lderesde
opinin(N)
Opinin
Pblica(-)
Medios decomunicacin(-)
CongresoNacional
(N)
Defensoradel pueblo
(+)
SectorJudicial
(N)
Internacional(+)
Gobierno(N)
Grtuposde
Inters
-
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Una consideracin especial
El primero en saberdebe ser el pblicointerno
-
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Posicin de la institucin Especulacin
Sabemos quin lo va a decir?
Vocero oficial Vocero informal
-
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Sabe cmo lova a decir?
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Plantear un dilema y presionarpara tomar partido por una de las
dos o ms opciones.
Tcnicas que suele utilizar el periodista
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Poner palabras en boca delentrevistado.
Ejemplo: Lo que usted quieredecir es que? En otras
palabras?
Tcnicas que suele utilizar el periodista
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Jugar a las hiptesisSupongamos que...
Tcnicas que suele utilizar el periodista
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Pedir opiniones personales o deterceros.
Tcnicas que suele utilizar el periodista
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Exaltar con calificativos exagerados quemotiven el ego del entrevistado.
Ejemplo: XXX es una de las mejoresempresas del mundo, pero cul es de
verdad su debilidad?
Tcnicas que suele utilizar el periodista
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Pregunta rfaga. Hacer variaspreguntas al mismo tiempo o
hacer ms de tres preguntas enuna sola.
Tcnicas que suele utilizar el periodista
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No dejar terminar alentrevistado.
Tcnicas que suele utilizar el periodista
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Practique
Ante lo cual
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Usted tiene 20 segundos de pena o de gloria
Locutor de
estudio15 seg
Imagen de la
crisisLoc off 15
seg
TerceroLder de opinin
ExpertoLa contraparte
10 seg
El testigo15 seg
USTED
15- 20 segVisual y cierre
15 seg
T = 1:30 seg
Hable punteado
Mantngase en su zona segura
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Zona seguraUtilizandopuentes ybanderas
Cmo?
Por qu?
Quin?
Mantngase en su zona segura
Mantngase en su zona segura
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BanderasPuentes
RP
Objetivo
Mantngase en su zona segura
As evitar salirse de foco
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Es conducir el intercambiohacia la zona segura,haciendo una transicinsuave de la pregunta hasta
que se adapte o bloqueandocuando la pregunta noconviene.
Establecer Puentes
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Si claro, este es un tema quemerece un anlisis ms profundo.Lo podemos ver en otro escenario.Hoy, lo que deben saber es queXXX est trabajando para hacer
posible el futuro del Ecuador
1. Respuesta Puente
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Su pregunta es muy importanteindudablemente este hecho tendrconsecuencias. Sin embargo, cuandollegue el momento oportuno hablaremossobre la manera cmo XXX realiza sustareas buscando que los ecuatorianosgocen de excelente calidad en losproductos.
2. Respuesta Aduladora
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Estamos trabajando con prontitud
para conocer los resultados de esta
investigacin. Pronto daremos a
conocer los hallazgos...
3. Respuesta Gancho
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XXX sensible a las necesidades dela comunidad, implementa laconstruccin de viviendas
populares.
4. Respuesta Lead
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Es aquella que orienta alperiodista y lo contextualiza con elmensaje nuestro.Ej.: Creo que hay un poco de
confusin en este tema.Si ud.
Recuerda
5. Respuesta Explicativa
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Esa pregunta es mejor que
se la formule a quiencorresponda. Yo no opino alrespecto
6. Respuesta Evasiva
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No es poltica de nuestraempresa responder sobrehiptesis o especulaciones
7. Respuesta Contra-especulaciones
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No conozco la respuestaa esa pregunta.
8. Respuesta Negativa
D l l
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De nuevos las claves
Inicie con la conclusin
Frases de 20 palabras mximo
Primero la conclusin luego laexplicacin.
No diga ms de lo que debe decir.
Concntrese en el mensaje.
Reitere siempre el mensaje.
Enemigo:LA EDICIN
Con los medios
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Utilizacin orelacionamiento?
Con los medios
Reglas de oro para tratar con los medios
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Reglas de oro para tratar con los medios
Toda organizacin, ya sea un negocio, el
gobierno o empresas sin nimo de lucro, que nodeja llegar la prensa a sus directivos, corre el
riesgo de perder credibilidad.
Reglas de oro para tratar con los medios
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Reglas de oro para tratar con los medios
Los medios no tienen inters de promover sus
productos o servicios pero actan como la rutaprincipal de contacto con el mercado.
Reglas de oro para tratar con los medios
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Reglas de oro para tratar con los medios
Hay que tener claro que las expectativasde la organizacin son diferentes a las
de la prensa.
Reglas de oro para tratar con los medios
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Reglas de oro para tratar con los medios
El objetivo (especialmente aquellos que manejan lasnoticias fuertes) es lograr una exclusiva..
Cada periodista desea ser el primero con la noticia oencontrar un ngulo no utilizado sobre la historia queest apareciendo.
Para la mayora, sin embargo, las historias aparecen ental forma que los periodistas llegan a enterarse al or deellas.
Reglas de oro para tratar con los medios
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Reglas de oro para tratar con los medios
Si la historia est bien editada en un peridico, otrosescribirn muy poco o casi nada acerca de ella en lamayora de los casos.
Reglas de oro para tratar con los medios
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Reglas de oro para tratar con los medios
Relacinese con los periodistas!
Entienda la realidad de los periodistas y facilite su
trabajo.
Base su relacin en la confianza mutua y en la eficienciaen la respuesta a sus requerimientos.
Genere programas pedaggicos para formar primero laopinin del periodista.
Su actitud ante los medios cuenta
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Tomar la iniciativa.
Ofrezca siempre una explicacin razonable o d alternativas
vlidas.
Mustrese de carne y hueso frente a la prensa. Hable siempre con la verdad.
Demuestre siempre su actitud de colaboracin.
Nunca se muestre agresivo.
De ser posible llame al periodista por su nombre o por elmedio que representa.
Su actitud ante los medios cuenta
Qu se lee de usted?
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Qu se lee de usted?
Las palabras y sussignificados
Discurso emitido
10%
Qu se lee de usted?
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Qu se lee de usted?
Su aspecto vocal
a) Meldico:Altura de vozRitmo de la frase
VolumenColorido.
b) Dinmico:Acentuacin,
Cambio de tonoIntensidad.
35%
Aspecto vocal = Expresividad
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Aspecto vocal Expresividad
Qu queremos que seperciba?
Que la prensa perciba que seest hablando con pasin.
En otras palabras
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En otras palabras
La gente est decidiendo entre escucharel contenido con base en si confa en sutono de voz y en su lenguaje corporal. Siestos dos elementos no estn alineadoscon sus palabras, confiarn en la forma
y no en el contenido. La gente sabe
cundo usted est mintiendo.Despus
Cierre de la crisis
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Cierre adecuadamente el ciclo
Contacte a todos las audiencias tocadas durante la situacin
Devuelva llamadas y enve notas de agradecimientoReconozca el valor de quienes contribuyeron
Evalue la efectividad de sus procedimientos
Ocpese de su negocio
Cierre de la crisis
Monitoree el entorno
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Monitoree el entorno
Recoga percepciones asociadas a la marca
Evale las modificaciones en la imagen
Traduzca los aprendizajes en buena reputacin
Para terminar
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Exactitud de la
informacin
Empata
+
Apertura
Velocidad de
entrega
Credibilidad
+
Confianza
Comunicacin
exitosa=
Para terminar
Para terminar
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Para terminar
Slo en momentos de crisis se sabe qu tan
bueno es el trabajo de comunicacin de unaorganizacin. Es el momento de la verdad!
Qu tan listo se encuentra?
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/44/images/helico_2711.jpg&imgrefurl=http://europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/44/article_2041_en.html&h=150&w=200&sz=12&tbnid=HwzV2PVQlA4J:&tbnh=74&tbnw=99&hl=es&start=47&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN -
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Gracias!!!
Gustavo Cusot
[email protected]: 095-444-634Quito, marzo de 2011
mailto:[email protected]:[email protected]://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://emergencias.iespana.es/emergencias/Trafico_%2520Choque%2520frontal%252002.jpg&imgrefurl=http://emergencias.iespana.es/emergencias/traficos.htm&h=480&w=640&sz=65&tbnid=N5yqdlhBkgYJ:&tbnh=101&tbnw=135&hl=es&start=79&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D60%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.col.ops-oms.org/desastres/2004/galeras/img/foto06.jpg&imgrefurl=http://www.col.ops-oms.org/desastres/2005/galeras/default.asp&h=951&w=1371&sz=157&tbnid=o8tJO8X5BO4J:&tbnh=104&tbnw=150&hl=es&start=54&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/44/images/helico_2711.jpg&imgrefurl=http://europa.eu.int/comm/research/rtdinfo/44/article_2041_en.html&h=150&w=200&sz=12&tbnid=HwzV2PVQlA4J:&tbnh=74&tbnw=99&hl=es&start=47&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.medurgla.org/images/nursewithgirl.jpg&imgrefurl=http://www.medurgla.org/emergped.htm&h=194&w=252&sz=64&tbnid=7C83qoWfXwsJ:&tbnh=81&tbnw=106&hl=es&start=43&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26start%3D40%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.aibarra.org/Guias/porta.jpg&imgrefurl=http://www.aibarra.org/navegacion.htm&h=399&w=600&sz=51&tbnid=0xC5omE-37IJ:&tbnh=88&tbnw=133&hl=es&start=9&prev=/images%3Fq%3Demergencias%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://i.esmas.com/image/0/000/003/274/dolor111_N.jpg&imgrefurl=http://www.esmas.com/salud/enfermedades/v5/343546.html&h=200&w=220&sz=6&tbnid=lElclSatwq8J:&tbnh=92&tbnw=102&hl=es&start=7&prev=/images%3Fq%3Ddolor%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.venezolano.web.ve/uploads/lluvia2005-02.jpg&imgrefurl=http://www.venezolano.web.ve/categories/4-Noticias-Venezuela&h=166&w=250&sz=12&tbnid=5Mbr5SDZh4MJ:&tbnh=70&tbnw=106&hl=es&start=20&prev=/images%3Fq%3Dinundaciones%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3Dhttp://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://especiales.astroenlazador.com/impactos/incendios.jpg&imgrefurl=http://especiales.astroenlazador.com/impactos/&h=163&w=250&sz=6&tbnid=mpVExLMRliEJ:&tbnh=69&tbnw=106&hl=es&start=1&prev=/images%3Fq%3Dincendios%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D