comunicacion en equipos tecnicos, por javier ramirez, teowaki

javier ramirez@supercoco9

Comunicación en equipos técnicos

o cómo tratar con tus compañeros de trabajo sin

que te den ganas de matar

https://teowaki.comhttps://datawaki.com

brilliant jerks. Some companies tolerate them. For us, cost to effective team work is too high

javier ramirez @supercoco9 https://teowaki.com


Mars ClimateOrbiter

Casi $200MM perdidos porque unos ingenieros usaban cent metros y otros pulgadasí

...some soldiers from the United States (US) said that they could not understand soldiers from the United Kingdom (UK) and would go to the Canadians for a translation.

United Nations ReportMultinational Military Operations and Intercultural Factors


varios años formandoparte de/coordinando equipos técnicos.

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Por qu yo?¿ é


Equipos técnicos


Un poco peculiares


Equipos técnicosGente creativa


Equipos técnicos


Equipos técnicos

a veces, es muydif cil encontrar ía alguien que pueda echarte una mano


Equipos técnicos

un trade-offdetr s deáotro


the zone


apt-upgrade me


Equipos técnicos

humor untantoespecial


Equipos técnicos


Equipos técnicos

poca toleranciaa gente quesabe menosde “nuestrascosas“


si no huele a t cnico/ dif cil/é íinteresante no nos gusta


Equipos técnicos

* posturas casi religiosas sobre algunas cosas

* a veces, personalidad fuerte/exceso de ego

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Cultura de empresa:

http://jobs.netflix.com/who-we-are.php


* not a family, but an elite team

* no one with the wrong attitude

* high performance

* hard work not relevant

* highly aligned, loosely coupledjavier ramirez @supercoco9 https://teowaki.com

Great Workplace is Stunning Colleagues

Great workplace is not espresso, lush benefits, sushi lunches, grand parties, or nice offices


Context, not control

Highly aligned, loosely coupled



Consideran a sus ingenieros “smart creatives”, que adem s de desarrollo est n interesados en á áproducto, negocios, marketing...

No usan en general t tulos, para fomentar el trabajo íen diferentes reasá

Nadie con la actitud incorrecta, aunque las divas se pueden tolerar


Defensores del trabajo en un mismo espacio. Creen que tener a las personas en el mismo sitio genera m s ideas revolucionarias que estar en remoto.á

No separan la empresa por divisiones seg n los úproductos para fomentar la colaboraci n.ó


En las reuniones, siempre se apoyan en los datos

Cuidado con los HIPPOS (Highest Paid Person Opinions). Fomentan que sea seguro llevar la contraria

Para que no se haga micromanagement, cada manager tiene por lo menos a 7 personas a su cargo


Reuniones con toda la empresa los viernes (TGIF) para poder discutir cualquier tema

Usan una herramienta interna (Dory) para votar y priorizar preguntas a los fundadores


Los primeros a os se llevaban todos los proyectos ñen una hoja de c lculo compartida, y se iban ápriorizando seg n la posici n en la hojaú ó

herramientas


Para estar al tanto de lo que se est haciendo, cada álunes se entregan los weekly “snippets”

Todo el mundo tiene sus OKR (Objective and Key Results) y est n todos visibles para toda la emprá

herramientas


* intranet “moma”* talk, plus y hangouts* drive y gmail para compartir docs* foro de ideas * memegen para hacer memes* bugtrackers internos por proyecto* http://experts

herramientas


Handbook for new employees:

“A fearless adventure in knowing what to do when no one’s there telling you what to do”


“You were hired to constantly be looking around for the most valuable work you could be doing. At the end of a project, you may end up well outside what you thought was your core area of expertise”


“What about all the things that I’m not getting done?Nobody expects you to devote time to every opportunity that comes your way.

Instead, we want you to learn how to choose the most important work to do. ”


“Nobody has ever been fired at Valve for making a mistake.

It wouldn’t make sense for us to operate that way. Providing the freedom to fail is an important trait of the company— we couldn’t expect so much of individuals if we also penalized people for errors.”


Organizaci n en grupos (Cabals) para definir el trabajoó

* multidisciplinares, no quieres tener una discusi n sobre óalgo de lo que nadie sabe

* escriben todo, para que no se olvide ninguna idea en el futuro

* el proceso es iterativo

comunicación


Not all ideas are good. These include yours. If you have a "great idea" that everyone thinks is stupid, don’t push it.

The others will also have stupid ideas. If you’re pushy about yours, they’ll be pushy about theirs and you’re just going to get into an impasse.

If the idea is really good, maybe it’s just in the wrong place. Bring it up later. You’re going to be designing about 30 hours of game play; if you really want it in it’ll probably fit somewhere else. Maybe they’ll like it next month.

comunicación


* company trips (invitando a los padres!)

* los nuevos tienen reuniones con la gente que lleva ma tiempo, para que aprendan el proceso de śtrabajo

* http://user para saber d nde est cada unoó á

* peer reviews, para evaluar el rendimiento de los compa erosñ

comunicación


* todos (306) sus trabajadores son remotos


* blog con el theme p2 para compartir contenido

* slack para chat (antes irc)

* skype para (video) llamadas

* generador de memes

herramientas


* carreras 5k cuando se juntan y localmente

* 3-4 viajes al a o. Aprovechan para hacer cosas ñcomo karaoke o barbacoa

* “no se tiene en cuenta” las horas que se trabaja

* cientos de deploys diarios

* las primeras 3 semanas, en customer support

proceso

http://user/


* la mayor a en remoto, solo 4 d as a la semanaí í

even if it were true that "great ideas usually come only working in the same room", you probably don't have the capacity to follow after all the great ideas, so stick to your ideas and use the regular meetings to discuss bigger things


* mantener horas comunes

* recordar que no es una guarder aí

* reducir al m ximo las reunionesá

* documentar en qu has estado trabajandoé

* reuniones/llamadas uno a uno

proceso


* basecamp* github* highrise/salesforce* dropbox* campfire* online calendars

Email for slow things, IM for things you need "today", phone only if really necessary

herramientas


* todos los discos duros encriptados

* login obligatorio en port tilesá

* https para todos los sitios

* borrado remoto en m viles y tabletsó

* passwords nicas por servicioú

* two-factor cuando existe la opci nó

seguridad


* Mucha libertad del equipo. Asumir que es un trabajo creativo

* Jerarqu a muy plana. No hay t tulos cerradosí í

* Fomentar tomar riesgos y que sea seguro equivocarse (y corregir r pido y aprender)á

* Lo que importa no son las horas, sino el trabajo que se saca adelante

rasgos comunes


* La buena comunicaci n es crucialó

* Uso intensivo de tecnolog a para comunicarseí

* Al menos un canal interactivo m s un canal para áinformaci n estructurada/de larga duraci nó ó

* Mucha importancia de las relaciones personales

* No se tolera a la gente que no encaja en el equipo

rasgos comunes

Mis trucos de comunicación

Confucio de andar por

casa


Se trata de generar un clima de confianza.

* proporcionar un espacio seguro para diferentes puntos de vista y gestionar los conflictos

* trabajar bien en equipo

* mantener tu honestidad

* evitar los malentendidos

espacio seguro


Deja claro que lo que dices son tus opiniones, y no verdades absolutas.

* Strong beliefs, weakly held


Antes de emitir un juicio sobre algo que no te parece bien, pregunta por qu se ha hecho asé í

Puede que la otra persona ya sepa que no est bien, ápero hab a condicionantes.í

O puede que realmente est bien y t (sorpresa!) no é útengas raz nó


Cuando critiques el trabajo de alguien, recuerda diferenciar entre la persona y el trabajo.

Siempre que vayas a criticar algo intenta buscar algo positivo en el trabajo realizado.


Si alguien se ha equivocado, pero ha sido porque estaba asumiendo un riesgo calculado, evita enviar un mensaje negativo....

… o esa persona no va a volver a asumir un riesgo.


Los reproches siempre en privado

Las alabanzas mejor en p blicoú


No pasa nada por decir que no.

* Pero es mucho mejor decir que sí


S , y...í


No digas “S , pero”í

trabajo en equipo


Si ves algo que est roto, y crees que eres capaz de áarreglarlo, primero ayuda a arreglarlo y ya tendr s átiempo de quejarte (constructivamente) m s áadelante


Olv date de “lo que es tuyo” y “lo que no es tuyo”.í

Si es bueno para tu proyecto, es tuyo.


Respeta las horas y los ritmos de los dem s.á

Planifica tus comunicaciones para que nunca tengas que escribir “Urgente” o interrumpir.

Sacar a alguien de “la zona”, no solo es poco productivo, es muy frustrante.


Asume que parte de tu trabajo es tedioso


- La autoridad se fundamenta en primer lugar en la raz n. Si ordenas a tu pueblo que se tire al mar, har ó ála revoluci n. Yo tengo el derecho de exigir óobediencia porque mis rdenes son razonables.ó

- el principito


Escucha a todo el mundo, no solamente a la gente que hace m s ru doá í


S generoso con lo que sabes. Comparte todo lo que évayas aprendiendo y d jalo documentado para éreferencia futura


Invierte un poco de tiempo en preparar un programa para que la gente nueva pueda integrarse en el equipo.

* La incepci n gil.ó á


Asume responsabilidades y toma decisiones, no dependas continuamente de comunicaciones con tu responsable.


Delega responsabilidades y no seas un cuello de botella haciendo que todo el mundo tenga que preguntarte continuamente.

Asume que la gente va a hacer las cosas de forma diferente a la tuya.

* Dictador benevolente

honestidad


Por defecto, trabaja siempre en abierto


Mant n alg n mecanismo donde se vea el avance de é útu trabajo, y qu cosas tienes previstas para despu sé é


Pide feedback activamente...

...y aprende a aceptarlo.


Si te das cuenta de que has hecho algo mal, recon celo y pide perd nó ó

evitar malentendidos


“lead by example”

Si est s introduciendo mecanismos nuevos de ácomunicaci n, salos para que los dem s vean lo ó ú áque se espera, lo que es aceptable y lo que no.


No des por sabidas las cosas. Es mejor dar siempre algo de contexto

* evita usar siglas/abreviaturas


Repite las cosas importantes varias veces en diferentes momentos.

S una marca, no un eslogané

* pueden tener efecto de psicolog a inversaí


Cont n el impulso de hacer las cosas nada m s las é áescuchas.

* aseg rate de que entiendes el motivo de lo que te úest n pidiendoá


Cuando te pidan algo, rep telo para asegurarte de íque lo has entendido bien.

Cuando pidas algo, haz que te lo repitan para estar seguro de que se te ha entendido bien.


La mejor forma de evitar problemas de comunicaci n, es cuando no hay nada que ócomunicar.

Busca las convenciones que hay en tu entorno y s guelas “siempre”. Aunque algo no se ajuste al 100% ía tu forma de ver el mundo


Y aseg rate de que todo el mundo tiene el mismo úvocabulario

* cuando dices que algo est “hecho”, Est hecho y á ¿ áen producci n? Funciona solo en tu m quina?ó ¿ á

* “urgente” significa dejar todo lo que est ¿ éhaciendo y arreglar algo o significa hacerlo lo siguiente cuando acabe lo que est haciendo?é

* cu les son los criterios de calidad para que algo ¿ áest “entregable”?é


Usa lenguaje sencillo. Evita hablar de “la parte contratante de la primera parte”. Si suenas a prefabricado, no vas a generar confianza.

Las expresiones locales y/o pintorescas pueden dar lugar a muchos malentendidos


Por muy buen rollo que haya, est s en tu trabajo y áno en la barra del bar. Evita el lenguaje NSFW

Mucho cuidado con las microagresiones

* esto incluye los comentarios que pones en el c digo, en commits, en pull requests, en playbooks óde ansible, en tickets de soporte...


Y recuerda, “shorter is better”


Las personas nos dejamos llevar mucho por la comunicaci n no verbaló

* cuando no hay interacci n personal, tus formas óson tu comunicaci n no verbaló


No invites a gente que no necesite estar solo “por cumplir”

Ten una agenda de temas a tratar

Respeta la duraci n m xima de la reuni nó á ó

Si se acaban los temas antes, termina antes

reuniones


Todos los temas que se traten necesitan tener una (y solo una) responsable

Todas las decisiones que se tomen necesitan tener una (y solo una) responsable

reuniones


Cuando se toma una decisi n por consenso no óun nime, todos tienen que comprometerse con esa ádecisi n antes de acabar la reuni nó ó

reuniones


Habla siempre de lo que est bien/mal, no de qui n á étiene raz n/est equivocadoó á

La fuerza del “ten is raz n las dos”.é ó

reuniones


* el t tulo te lo da la empresa, pero el liderazgo te lo ídan los compa erosñ

* no juegues la carta de “esto se hace porque soy el jefe”

si eres el jefe


* revisa peri dicamente a todo el equipo, y pide que óalguien te revise a ti

* es tu deber avisar a la gente que no est áfuncionando bien

* haz ru do celebrando las cosas que salen bien. íBusca ocasiones para reconocer el trabajo bien hecho

si eres el jefe


* conecta a la gente, y solo media entre ellos cuando sea necesario. D jales que se arreglené

* si una decisi n/proceso se est alargando, juega la ó ácarta de jefe, pero explicando por qué

* sospecha si todo el mundo est siempre de áacuerdo contigo

si eres el jefe


* crea din micas donde el equipo pueda hablar ásobre su trabajo, sin estar ligado a un proyecto concreto

* crea din micas donde se puedan compartir áconocimientos y generar reconocimiento

* fomenta la comunicaci n con equipos externosó

si eres el jefe

One MoreThing

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Set a distance.

Set an expiration time.

Bye bye noise.


* casi todos los problemas, son problemas de personas. Casi todos los problemas de personas, son problemas de empat aí

* intenta eliminar frustraci n cuando te comunicas ócon tu equipo, y entender su punto de vista

* habla siempre con honestidad y genera un clima de confianza

* trabaja siempre para el bien del equipo

¿Nos pruebas?https://teowaki.com

Gracias

Javier Ramírez@supercoco9

comunicacion en equipos tecnicos, por javier ramirez, teowaki

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