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GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA GERENCIA DE CONTROL INTERNO

GUÍA PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA DE CONTROL INTERNO

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Iván Darío Ortega Rojas Gerente de Control Interno

Medellín, Septiembre de 2010



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EQUIPO DE TRABAJO: Iván Darío Ortega Rojas Martha Inés Castro Villa

Fabio Borja Arboleda Argiro Quintero Villegas Yon Alejandro Vásquez

Lilia Beatriz Montealegre Diaz María Victoria Ochoa Uribe

Gloria Patricia Quevedo Villa Ana Cecilia Velásquez Maquiud

Gloria Estella Maya Gil Ramón Ovidio Zapata Velásquez

Gustavo Adolfo Delgado Yeny Andrea Giraldo Restrepo Luis Roberto González Miranda

Juan David Correa Carmona



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CONTENIDO

1. Introducción. ……………………………………………………………………..5 2. Objetivos de la Guía. ……………………………………………………………6 2.1 Objetivo General. ………………………………………………………………..6 2.2 Objetivos Específicos. ………………………………………………………….6 3. Objetivos de la Estrategia de Comunicación para el Fortalecimiento de

la Cultura de Control. …………………………………………………………...7

3.1 Objetivo General. ………………………………………………………………..7 3.2 Objetivos Específicos. ………………………………………………………….7 4. Marco Normativo y Legal. ……………………………………………………...8 4.1 Ley 87 de 1993. …………………………………………………………………..8 4.2 Decreto 1537 de 2001. ………………………………………………………….8 4.3 Decreto 1599 de 2005. ………………………………………………………….9 5. Marco Conceptual. …………………………………………………………….10 5.1 Autocontrol. …………………………………………………………………….10 5.2 Autorregulación. ……………………………………………………………….10 5.3 Andragogía. ……………………………………………………………………..10 5.4 Hermenéutica. …………………………………………………………………..11 5.5 Enfoque Sistémico. ……………………………………………………………11

a. Entropía. ……………………………………………………………………...11 b. Sinergia. ……………………………………………………………………...11 c. Homeostasis. ………………………………………………………………...12 d. Equifinalidad. ………………………………………………………………...12 e. Teleología. …………………………………………………………………...12

5.6 Endomarketing. ………………………………………………………………...12 a. Elementos. …………………………………………………………………...12 b. Enfoques. …………………………………………………………………….13

6. Metodología. …………………………………………………………………….15 6.1 Análisis del Entorno. ………………………………………………………….15 6.2 Estudio del Mercado Interno. ………………………………………………..16 6.3 Elaboración de la Estrategia de Comunicación. …………………………16 6.4 Evaluación de la Estrategia de Comunicación. …………………………..18



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6.4.1 Instrumentos de Medición………………………………………………..18 a. La Observación………………………………………………………………..19 b. La Encuesta. ………………………………………………………………….19 c. La Entrevista. …………………………………………………………………21 d. Focus Group. …………………………………………………………………22

6.5 Las 8 M de la Publicidad………………………………………………………22 7. Beneficios de la Estrategia de Comunicación…………………………….24 8. Caso: Gobernación de Antioquia. …………………………………………..25 8.1 Objetivos. ………………………………………………………………………..25 8.2 Público Objetivo. ………………………………………………………………25 8.3 Alcance. ………………………………………………………………………….25 8.4 Antecedentes. …………………………………………………………………..25 8.5 Concepto. ……………………………………………………………………….26 8.6 Mensaje de la Estrategia de Comunicación. ……………………………...26 8.7 Tácticas. …………………………………………………………………………26 8.8 Registro Gráfico. ……………………………………………………………….27 8.9 Resultados. ……………………………………………………………………..31 8.9.1 Metodología de la Campaña. …………………………………………….31 8.9.2 Percepción del Mensaje. …………………………………………………31 8.9.3 Percepción de los Medios. ……………………………………………….32 8.9.4 Imagen de la Campaña. …………………………………………………..32 8.9.5 Conclusiones y Recomendaciones de la Campaña. ………………..32

9. Bibliografía. ……………………………………………………………………..35



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__________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo general de la presente guía consiste en exponer un modelo útil para las oficinas de control interno de las entidades públicas del país, que les facilite el desarrollo de una estrategia de comunicación para el fortalecimiento de la cultura de control interno, dentro de un marco normativo y legal.

Para alcanzar el objetivo propuesto con la presente guía, en primer lugar se conceptualizará el autocontrol, la autorregulación y los elementos teóricos que deben ser aplicados en la estrategia de comunicación y posteriormente se describirá la metodología empleada para el desarrollo de la estrategia, siguiendo con sus beneficios para las entidades de carácter público y concluyendo con el caso específico de la Gobernación de Antioquia.

Este documento cobra importancia en la medida en que permita compartir experiencias de buenas prácticas de control interno y se convierta en objeto de consulta para guiar el desarrollo de estrategias de comunicación que permitan fortalecer la cultura de control en las entidades públicas colombianas.

La guía se limita a exponer un modelo con elementos teóricos que se unifican dentro de una estrategia y alcanza a desarrollar casos específicos de aplicación.

Para el desarrollo de la guía se recurrió a documentar la experiencia de la Gerencia de Control Interno de la Gobernación de Antioquia y a consultar en diversas fuentes bibliográficas los conceptos teóricos aplicados en su estrategia de comunicación.



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2. OBJETIVOS DE LA GUÍA

2.1 Objetivo General

Exponer un modelo útil para las oficinas de control interno de las entidades públicas del país, que les facilite el desarrollo de una estrategia de comunicación para el fortalecimiento de la cultura de control interno, dentro de un marco normativo y legal. 2.2 Objetivos Específicos: • Conceptualizar los términos que deben ser aplicados en la estrategia de

comunicación.

• Describir la metodología que debe ser empleada para el desarrollo de las estrategias de comunicación de las oficinas de control interno para el fortalecimiento de la cultura de control.

• Mostrar los beneficios que pueden obtener las entidades públicas al desarrollar

una estrategia de comunicación para el fortalecimiento de la cultura de control.



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3. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA DE CONTROL

3.1 Objetivo General Fomentar la cultura de control en los servidores públicos de las entidades de la Administración Pública. 3.2 Objetivos Específicos • Posicionar a las oficinas de control interno como partner de los servidores

públicos. • Asegurar el cumplimiento de las normas, leyes y regulaciones.

• Sensibilizar a los servidores públicos sobre la importancia del control interno y el autocontrol.

• Aclarar a los funcionarios de las entidades públicas que el control interno es un proceso positivo.



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4. MARCO NORMATIVO Y LEGAL

Las siguientes son las normas y leyes dentro de las que se enmarca el fortalecimiento de la cultura de control en las entidades públicas de Colombia: 4.1 Ley 87 de 1993 Por medio de esta ley se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones. La ley define el control interno como el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos. Además, decreta que el control interno deberá concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando. El artículo 12 de esta ley, que establece las funciones de los auditores internos, expresa que una de las funciones del asesor, coordinador, auditor interno o similar es fomentar en toda la organización la formación de una cultura de control que contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión institucional. 4.2 Decreto 1537 de 2001



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Por medio de este decreto se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el sistema de control interno de las entidades y organismos del Estado. El artículo 3 de este decreto determina que el rol que deben desempeñar las oficinas de control interno, o quien haga sus veces, dentro de las organizaciones públicas, se enmarcan en cinco tópicos, a saber: valoración de riesgos, acompañar y asesorar, realizar evaluación y seguimiento, fomentar la cultura de control, y relación con entes externos. 4.3 Decreto 1599 de 2005 Mediante este decreto se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. El Modelo Estándar de Control Interno está integrado por 3 Subsistemas: El Subsistema de Control Estratégico, el Subsistema de Control de Gestión y el Subsistema de Evaluación de Control. El Subsistema de Control Estratégico tiene como objetivo la creación de una cultura organizacional fundamentada en el control a los procesos de direccionamiento estratégico, administrativos y operativos de la entidad pública. Alrededor de este objetivo, el Subsistema de Control Estratégico se estructura en tres Componentes: Ambiente de Control, Direccionamiento Estratégico y Administración de Riesgos, orientados a generar los estándares que autocontrolan la entidad en cuanto a la cultura de control, direccionamiento estratégico y organizacional. Estos elementos o estándares de control se relacionan entre sí, lo cual garantiza su operación en forma sistémica. El componente de Comunicación Pública del Subsistema de Control de Gestión cobra importancia dentro de la estrategia de comunicación de las oficinas de control interno, ya que se define como un conjunto de Elementos de Control, que apoya la construcción de visión compartida, y el perfeccionamiento de las relaciones humanas de la entidad pública con sus grupos de interés internos, facilitando el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales.



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5. MARCO CONCEPTUAL

Los siguientes son los conceptos que deben ser entendidos para el correcto desarrollo de la estrategia de comunicación para el fortalecimiento de la cultura de control: 5.1 Autocontrol Es la capacidad que ostenta cada servidor público para controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función, de tal manera que la ejecución de los procesos, actividades y/o tareas bajo su responsabilidad, se desarrollen con fundamento en los principios establecidos en la Constitución Política. 5.2 Autorregulación Es la capacidad institucional para aplicar de manera participativa al interior de las entidades, los métodos y procedimientos que permitan el desarrollo e implementación del Sistema de Control Interno bajo un entorno de integridad, eficiencia y transparencia en la actuación pública. 5.3 Andragogía Dado que el mercado o público objetivo de las estrategias de comunicación está conformado en su totalidad por adultos, se hace necesaria la aplicación de la andragogía; que se entiende como la disciplina que se ocupa de la educación y el aprendizaje del adulto. Mediante la andragogía se busca que los adultos aprendan a desaprender para después aprender. Esta disciplina se basa en tres principios:

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En las entidades públicas, mediante la sinergia es posible llegar al equilibrio u homeostasis. c. Homeostasis Es el equilibrio dinámico en una organización que se alcanza mediante sinergia y mecanismos de autorregulación y autocontrol. d. Equifinalidad Significan que existen varios caminos para llegar al mismo resultado y no siempre existe uno mejor que los demás. Para lograr el autocontrol y el control interno existen diferentes métodos. e. Teleología Es el objetivo o fin último de los sistemas. El fin del fomento de la cultura de control es contribuir al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión institucional y de los planes, metas y objetivos previstos. 5.6 Endomarketing

El endomarketing es una herramienta para crear campañas destinadas a producir un comportamiento deseado entre todos los empleados de una organización. a. Elementos del endomarketing Los elementos del endomarketing se definen en relación con los elementos del marketing general de la siguiente manera: • Cliente : Empleado El empleado es el cliente interno de la organización, sus preferencias, deseos, preocupaciones, necesidades, entre otros, deberán ser conocidos y considerados a la hora de establecer la estrategia y política de comunicación y mercadeo interno. Es necesario apoyarse en técnicas similares a las utilizadas en la investigación de mercados de marketing como encuestas, paneles, reuniones de grupo, etc. Todo esto con el fin de establecer acuerdos que involucren al trabajador con la gestión de la estrategia. Para el caso de la estrategia de comunicación para el fortalecimiento de la cultura de control, los servidores públicos de las diferentes entidades hacen las veces de clientes. • Producto : Idea de la organización



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El producto a ofrecer a este cliente interno es una idea sobre la organización que puede ser introyectada dentro de la cultura organización. En el caso de la estrategia particular sobre control interno, se debe ofrecer como idea la forma de vivir la cultura de control y sus bondades y beneficios. • Técnica de Ventas : Comunicación Interna Como todo plan de marketing la comunicación es una base necesaria para el éxito y logro de los objetivos. Por ende, no se puede hablar de Endomarketing sin relacionarlo con la comunicación interna de la organización, para lo cual se necesita establecer un plan de comunicación interna, el cual se debe desarrollar y fomentar en cascada, es decir, se debe informar a todos los colaboradores, a todos los niveles y en todos los sentidos. La comunicación interna descendente permite transmitir objetivos, políticas y acciones, es decir, vender la idea que se quiere introyectar en la cultura organizacional. La ascendente facilita el conocimiento de la opinión del mercado interno, contrasta la coherencia de los mensajes emitidos y mide su grado de impacto. • Fuerza de ventas : Equipo de la oficina de control interno Todos los colaboradores de las oficinas de control interno deben convertirse en los vendedores de los ideales y de los objetivos de la cultura de control, con miras a promover la participación y fidelización de cada uno de los integrantes de la organización. • Impacto : Introyección del mensaje El objetivo final y el impacto que debe generar la estrategia de comunicación, debe ser la introyección del mensaje que se quiere transmitir. b. Enfoques del endomarketing El marketing interno está orientado a los siguientes enfoques: • Hacia el aumento de la satisfacción y motivación de los colaboradores Este enfoque tienen su origen hacia los años 80 a raíz de la conceptualización del marketing de servicios orientado hacia el interior de la empresa, a inicios de la década se expresó que se debería “considerar a los empleados como clientes internos, ver los puestos de trabajo como productos internos que satisfacen las necesidades y deseos de esos clientes internos al mismo tiempo que se consiguen los objetivos de la organización”.



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Diez años después se estableció que “El Marketing Interno consiste en atraer, desarrollar, motivar y retener empleados cualificados hacia los empleos-productos que satisfagan sus necesidades. El marketing interno es una filosofía basada en tratar a los empleados como clientes y es la estrategia de alinear los empleos-productos con la satisfacción de las necesidades humanas”. • Para el desarrollo de la orientación al cliente externo Con base en el anterior enfoque, se establece otra concepción, ésta busca compartir con los colaboradores una mentalidad en el mercado y su influencia en el desarrollo de la satisfacción de sus clientes externos. De esta manera se aplica el Endomarketing como un medio para integrar las diferentes áreas funcionales, siendo esto vital para la relación del cliente con la empresa. Han sido varios los autores que han expresado cómo el marketing interno se configura como un instrumento para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, es decir, es una herramienta estratégica y necesaria para alcanzar el éxito de la compañía u organización. • Como instrumento para implementar una estrategia Este es el enfoque que se aplica al desarrollo de la estrategia de comunicación de las oficinas de control interno, pues el endomarketing puede ser empleado como un instrumento para implementar la estrategia de fortalecimiento de la cultura de control interno.



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6. METODOLOGÍA

Para el desarrollo de una estrategia de comunicación para el fortalecimiento de la cultura de control interno, se propone una metodología que inicia con un análisis del entorno, pasando por un estudio de mercado interno y concluyendo con la evaluación de la estrategia. A continuación se especificará dicha metodología. 6.1 Análisis del Entorno En todo ambiente organizacional los factores externos inciden directa o indirectamente en la organización, por ello es importante tomar nota sobre lo que sucede al exterior de la organización. En esta fase se pueden realizar las siguientes acciones: • Benchmarking de los planes o estrategias de comunicación para el

fortalecimiento de la cultura de control interno que hayan adoptado otras entidades, no para acogerlas e implantarlas, sino para aprovechar aspectos que puedan ser útiles para la estrategia propia.

• Revisión de documentos sobre la aplicación de este tipo de estrategia,

publicados por organizaciones gremiales, no gubernamentales, comités, entidades académicas, entre otros.

• Consulta de artículos sobre el tema publicados por expertos. • Lectura de noticias sobre la aplicación de la estrategia en entidades de carácter

público. Los factores que se suelen analizar en esta fase son aquellos que permitan la clasificación de la empresa por las características de sus servidores, políticas de control; formas de desarrollar, aplicar, promover y fortalecer la cultura de control; el tamaño de las entidades y las formas de comunicación interna. Todos estos aspectos son elementos de análisis comparativo.

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empleados. La vaca lechera es un producto con poca posibilidad de crecimiento, ya que se encuentra cerca la máximo de crecimiento y requiere pocos esfuerzos financieros, ya que se encuentra muy posicionado en el mercado, se puede decir que es una etapa de estabilidad del producto. El perro es un producto con poca posibilidad de crecimiento y poco posicionamiento en el mercado. Si el producto se encuentra en esta etapa se recomienda un cambio radical o erradicarlo de manera definitiva. Es importante recalcar que toda la estrategia de comunicación debe estar integrada. Los diferentes elementos de esta estrategia no pueden ser independientes, ya que genera el riesgo de una inconsistencia en el mensaje. Las principales tácticas que se pueden usar dentro de la estrategia se pueden discriminar entre acciones ATL, acciones BTL y material POP. A continuación se especifican dichas tácticas: • Tácticas ATL ATL es el acrónimo de Above The Line (traducido al español sobre la línea), es una técnica publicitaria que consiste en usar los medios de comunicación masivos, tales como televisión, cine, vía pública, diarios y publicaciones. Este tipo de táctica suele reforzarse con campañas BTL. Las tácticas ATL permiten un primer acercamiento o conversación inicial con el mercado objetivo y le generan una impresión inicial. • Tácticas BTL BTL es el acrónimo de Below The Line (traducido al español bajo la línea), es reconocida como la promoción que utiliza medios o canales diferentes a los medios masivos. Es una fina línea divisoria la que divide los medios masivos, de los medios directos. Tan fina es esa línea que ha dado lugar a muchas y variadas interpretaciones. La publicidad BTL se enfoca en medios directos de comunicación, más comúnmente correo directo, e-mail, relaciones públicas, POP, puestas en escenas y en general, estrategias no tradicionales. Lo que persigue BTL es llegar con mensajes personalizados al receptor de los mismos. El objetivo es crear una relación personalizada y directa en el receptor del mensaje, que no pueden darlo los fríos medios tradicionales.

• Material POP Es todo artículo promocional que el empleado puede retener y que sirve para que el mensaje se vuelva permanente. Ejemplos: Brochures, pisapapeles, relojes, lapiceros, agendas, mousepad, jarras, llaveros, separadores de libros, libreta de



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notas con membrete. Es todo lo que se le puede dejar al empleado para que recuerde el mensaje. El POP tiene una ventaja importante y consiste en que el empleado no lo ve como publicidad sino como un regalo. La mayoría de materia POP se categoriza dentro de las tácticas BTL. Para las estrategias de comunicación que buscan fortalecer la cultura de control interno, se propone material POP que sea lúdico, pedagógico, funcional, práctico y coherente con los conceptos y mensajes de la estrategia de comunicación. 6.4 Medición y Evaluación de la Estrategia de Comunicación Como toda campaña publicitaria, la estrategia de comunicación para el fortalecimiento de la cultura de control interno debe ser evaluada en tres momentos: antes de comenzar una campaña, durante la ejecución y al finalizar la ejecución la campaña. Antes de comenzar la ejecución de alguna campaña de la estrategia de comunicación, se recomienda realizar una prueba pretest o prueba de concepto que evalúe el concepto de la campaña y si el mensaje que se quiere transmitir con la campaña, realmente es entendido por parte del público objetivo. Para este tipo de pruebas, es recomendable acudir a las evaluaciones o investigaciones de carácter cualitativo. Durante la ejecución de las campañas de la estrategia se recomienda evaluar de manera parcial los resultados obtenidos, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones frente a la continuidad de las campañas. Esta evaluación parcial debería ser concluyente de carácter cuantitativa. De la misma manera, al finalizar las campañas o etapas de la estrategia de comunicación, es fundamental realizar una evaluación concluyente de carácter cuantitativa que permita medir y concluir sobre el impacto final y real de la etapa de la campaña o etapa de la estrategia. Esta evaluación final se convierte en un insumo importante para orientar la planeación de etapas posteriores de la estrategia. 6.4.1 Instrumentos de Medición

Para la realización de las mediciones y evaluaciones se deben utilizar instrumentos de medición que son las herramientas que se emplean para llevar a cabo las observaciones. Estos instrumentos se seleccionan de acuerdo a los que se desea estudiar, la característica a observar, sus propiedades y factores relacionados como el ambiente, los recursos humanos y económicos, etc. Se consideran básicamente cuatro instrumentos: la observación, la encuesta (que incluye cuestionarios), la entrevista y el focus group.



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Se puede decir que, a grandes rasgos, el proceso para utilizar, y escoger alguno de estos instrumentos de medición, es el siguiente:

1. Definir el objeto de la encuesta: formulando con precisión los objetivos a conseguir, especificando la situación a evaluar, eliminando lo innecesario y centrando el contenido de la encuesta, delimitando, si es posible, las variables que intervienen y diseñando la muestra. Se incluye la forma de presentación de resultados así como los costos de la evaluación.

2. La formulación del cuestionario que se utilizará o de los puntos a observar es fundamental en el desarrollo de una evaluación, debiendo ser realizado meticulosamente y comprobado antes de pasarlo a la muestra representativa de la población.

3. El trabajo de campo, consistente en la obtención de los datos. Para ello será preciso seleccionar a los entrevistadores, formarlos y distribuirles el trabajo a realizar de forma homogénea.

4. Obtener los resultados, o sea, procesar, codificar y tabular los datos obtenidos para que luego sean presentados en el informe y que sirvan para posteriores análisis. Los datos se pueden obtener de manera electrónica.

a. La Observación Es la técnica de estudio por excelencia y se utiliza en todas las ramas de la ciencia. La observación puede usarse para realizar una prueba inicial del concepto de la estrategia de comunicación, evaluando el nivel de aceptación y la respuesta del público objetivo frente al concepto. Para realizar una observación, es importante que el observador esté familiarizado con el medio y que se realicen ensayos de observación, previos a la observación definitiva. El observador debe eliminar apreciaciones subjetivas sobre el carácter o personalidad de los sujetos observados. En su lugar se debe incluir la descripción de los hechos, las conversaciones, los comportamientos y todos los aspectos y características observables. b. La Encuesta Esta herramienta es la más utilizada para medir el impacto de las campañas realizadas dentro de la estrategia. A su vez, ésta herramienta utiliza los cuestionarios como medio principal para obtener la información. De esta manera, las encuestas pueden realizarse para que el sujeto encuestado plasme por sí mismo las respuestas en el papel. Es importantísimo que el evaluador sólo proporcione la información indispensable, la mínima para que sean comprendidas las preguntas. Más información, o información innecesaria, puede derivar en respuestas no veraces.



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De igual manera, al diseñar la encuesta y elaborar el cuestionario hay que tomar en cuenta los recursos (tanto humanos como materiales) de los que se disponen, tanto para la recopilación como para la lectura de la información, para así lograr un diseño funcionalmente eficaz. Las encuestas ofrecen múltiples ventajas, entre ellas se encuentra el hecho de que permite medir las actitudes, valores, creencias y motivos; se adaptan a todo tipo de información y a cualquier población y permite obtener gran cantidad de datos a un precio bajo y en un período de tiempo corto. Las encuestas se pueden clasificar atendiendo al ámbito que abarcan, a la forma de obtener los datos y al contenido, de la siguiente manera: • Encuestas exhaustivas y parciales

Se denomina exhaustiva cuando abarca a todas las unidades estadísticas que componen el colectivo, universo, población o conjunto estudiado. Cuando una encuesta no es exhaustiva, se denomina parcial. • Encuestas directas e indirectas Una encuesta es directa cuando la unidad estadística se observa a través de la investigación propuesta registrándose en el cuestionario. Será indirecta cuando los datos obtenidos no corresponden al objetivo principal de la encuesta pretendiendo averiguar algo distinto o bien son deducidos de los resultados de anteriores investigaciones estadísticas. • Encuestas sobre hechos y encuestas de opinión Las encuestas de opinión tienen por objetivo averiguar lo que el público en general piensa acerca de una determinada materia o lo que considera debe hacerse en una circunstancia concreta. Se realizan con un procedimiento de muestreo y son aplicadas a una parte de la población ya que una de sus ventajas es la enorme rapidez con que se obtienen sus resultados. A veces las personas encuestadas tienen más de una respuesta a una misma pregunta dependiendo del marco en que se le haga la encuesta y por consecuencia las respuestas que se dan no tienen por qué ser sinceras. Las encuestas sobre hechos se realizan sobre acontecimientos ya ocurridos. Los cuestionarios pueden ser: • Cuestionario individual Es el que el encuestado contesta de forma individual por escrito y sin que intervenga para nada el encuestador.



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• Cuestionario-lista El cuestionario es preguntado al encuestado en una entrevista por uno de los encuestadores. Por otro lado, una manera de clasificar a las preguntas es por la forma de su respuesta: • Preguntas cerradas Consiste en proporcionar al sujeto observado una serie de opciones para que escoja una como respuesta. • Preguntas abiertas Consisten en dejar totalmente libre al sujeto observado para expresarse, según convenga. c. La Entrevista La entrevista es muy utilizada también en este tipo de evaluaciones, y sus características son similares a las del cuestionario, siendo la principal diferencia el hecho de que es el encuestador u observador quien anota las respuestas a las preguntas. La utilización de este instrumento conlleva una mayor habilidad por parte del encuestador u observador en conducir el tema de la entrevista, debido a que las respuestas son por lo general abiertas y permiten implementar nuevas preguntas no contempladas por el encuestador inicialmente. Esto proporciona la ventaja de explotar temas no contemplados inicialmente o ahondar en algunos de los contemplados. Mas tiene la desventaja de que, si no se tiene la suficiente habilidad para mantener el tema, la entrevista se "pierde" e, incluso, puede invalidarse. Se recomienda el uso de una grabadora (de audio o de vídeo) para la posterior transcripción de los diálogos.

Un tipo de entrevista específica que amerita mencionarse en este documento es la entrevista a profundidad. La entrevista en profundidad es la entrevista profesional que se realiza entre un entrevistador y un informante con el objeto de obtener información sobre un tema, proceso o experiencia concreta de una persona. A través de la entrevista en profundidad, el entrevistador/a quiere conocer lo que es importante y significativo para el entrevistado; llegar a comprender como ve, clasifica e interpreta algún ámbito o tema que interesa para la evaluación, en particular. Es una conversación que se realiza entre dos, y solo dos, personas. La intimidad y complicidad que exige la entrevista en profundidad se romperían si ésta se realizara con más de un entrevistador ya que tanto el nivel de dependencia-sumisión como el de inseguridad se acentuarían, siendo un obstáculo para crear



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un clima de confianza que permita la obtención de respuestas válidas. Por otro lado, hay que tener en cuenta que un entrevistador/a difícilmente podría entrevistar a más de una persona al mismo tiempo ya que, además de crear confusión, no estaría asegurado el anonimato que exige la técnica. En todos estos instrumentos, eventualmente, deben emplearse técnicas de análisis de contenido y proyectivas; estas últimas son unos instrumentos considerados como especialmente sensibles para revelar aspectos inconscientes de la conducta ya que permiten provocar una amplia variedad de respuestas subjetivas, son altamente multidimensionales y evocan respuestas y datos del sujeto, inusualmente ricos con un mínimo conocimiento del objetivo del test, por parte de éste d. Focus Group Es una entrevista en grupo y una oportunidad única de experimentar "el mercado interno" directamente. La mayoría de los estudio de investigación de mercado reduce las personas en números y porcentajes en un informe; pero en una entrevista en grupo las personas están allí en cuerpo y alma. Por esta razón, la entrevista en grupo proporciona una oportunidad especial de obtener un cuadro del comportamiento y actitudes, persona por persona, en vez de patrones agregados que son el resultado de la generalidad de los estudios en gran escala. Muchos de los conceptos y técnicas utilizadas en las entrevistas en grupo tuvieron sus bases en la psicología clínica. Los terapistas de grupo descubrieron hace años que algunas personas podían escuchar hablar con más libertad en un grupo y podían beneficiarse escuchando a otros. Este procedimiento, adoptado a problemas de mercadeo, conformo la base para el desarrollo de las técnicas de focus group o grupos focales. 6.5 Las 8 M de la Publicidad Una forma de plantear la campaña es bajo el manejo de 8 variables que empiezan por la letra M que ayudan a pensar en lo que se debe tener en cuenta para el completo éxito de una campaña publicitaria. • Manejo Se debe definir quien manejará la campaña. En ocasiones, la campaña puede ser manejada por medio de agencias de publicidad, en otras ocasiones pueden ser las propias oficinas de control con apoyo de las oficinas de comunicaciones de las entidades las encargadas del desarrollo de las campañas de fortalecimiento de la cultura de control.

Esta decisión es muy importante, debido a que generalmente las campañas son difícilmente reversibles debido a los altos costos de detener lo realizado.



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Además es importante tener en cuenta, la experiencia, creatividad y calidad de los que serán responsables.

• Monetario

Se debe definir cuánto presupuesto invertir en la campaña, teniendo en cuenta los medios a utilizar.

• Mercado

Se debe definir el grupo o público objetivo al cual va dirigido la publicidad de la campaña. Dada una investigación de mercado interno previa, se debe identificar claramente la población objetivo, sus preferencias, y medios preferidos, dadas sus características. La determinación de mercados objetivos e identificación de necesidades hace de la parte de mercado la más importante. • Mensaje Se debe definir lo que dirán los anuncios de la campaña. El estilo y la forma de manejar la información son fundamentales, así como el tipo de lenguaje, el tipo de manejo de escenografía, etc. • Medios Esta variable expresa la necesidad de definir los canales de comunicación que se utilizarán para enviar el mensaje. • Macro El problema o la variable “Macro” permite definir el tiempo de duración de la campaña con justificaciones válidas. • Micro La variable “Micro” se refiere a la microlocalización temporal. Se deben definir las horas y fechas en las que se ejecutarán las acciones publicitarias de la campaña. Esta determinación depende de los alcances de la campaña. • Medición La medición indica la forma como se medirá la efectividad de la campaña. Existen varias posibilidades de medición, usar una u otra forma depende de los objetivos de la campaña.



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7. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

Los siguientes son los beneficios más importantes que se pueden obtener con la aplicación de una estrategia de comunicación para el fortalecimiento de la cultura de control interno: • Fortalecimiento de la imagen de las oficinas de control interno en las entidades.

• Fortalecimiento de las relaciones de las oficinas de control interno con las

diferentes dependencias de las entidades. • Vivencia e interiorización de la cultura del autocontrol por parte de los

servidores públicos de las entidades. • Acciones más eficientes, eficaces y transparentes.



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8. CASO: GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA

8.1 Objetivos • Aclarar a los empleados de la Gobernación de Antioquia que el Control Interno

es un proceso positivo. • Generar conciencia y un cambio de actitud frente a la percepción del Control

Interno en las diferentes dependencias de la Gobernación de Antioquia. • Implementar estrategias creativas que sensibilicen a cada uno de los

empleados de la Gobernación de Antioquia, para que se conviertan en legitimadores del proceso.

• Generar un mensaje positivo sobre los valores y bondades del Control Interno,

ya que éste es una herramienta que facilita los procesos en el acontecer diario. 8.2 Público Objetivo 1800 funcionarios y contratistas ubicados en la Gobernación de Antioquia, Fábrica de Licores de Antioquia, Imprenta Departamental y Palacio de la Cultura. 8.3 Alcance Sensibilizar a todos los servidores públicos de la Gobernación de Antioquia, para que el proceso de Control Interno sea visto de una forma más amable y que represente utilidad en el ejercicio de la función administrativa. 8.4 Antecedentes La imagen que percibían los funcionarios de la Gobernación de Antioquia frente a los procesos de Control Interno era negativa, ya que lo veían como un sistema de vigilancia rígido que no deseaban enfrentar.



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La cultura del autocontrol era un interrogante en la cultura organizacional de la Gobernación. 8.5 Concepto En el cuento de “La lámpara de Aladino”, el genio es quien tiene el poder, ya que hace realidad todos los deseos de su amo, convirtiéndose en una herramienta. Pero quien en realidad controla ese poder es el amo, ya que con su voluntad dispone cuando desee del poder que le brinda el genio. Así funcionan las personas, todos tenemos un yo interior el cual debemos “controlar” para sacar ese genio que tenemos adentro, el cual impulsa nuestro talento. 8.6 Mensaje de la Estrategia de Comunicación El mensaje de la estrategia de comunicación se ha dado en función de lo que es y lo que no es el control interno, de la siguiente manera: • Que NO es el Control Interno

No es un régimen. No es algo para vigilarte. No es algo para estar encima de ti buscándote la caída. No es la herramienta para aterrorizar una organización. No es un medio de presión interno. No es un arma para juzgarte. No es algo únicamente laboral.

• Que SÍ es el Control Interno

Es una filosofía de vida. Es una herramienta que te permite alcanzar tus objetivos. Es el poder supremo de la reflexión, encontrar nuestras equivocaciones

para corregirlas. Es la forma de mejorar día a día, como persona, como familia, como

organización. Es una herramienta para ser mejor ser humano, entregando lo mejor de

nosotros a los demás. Es eficiencia en nuestro trabajo, en nuestras actividades, en nuestra vida.

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Al igual que la campaña, el mensaje tuvo un impacto favorable sobre los servidores públicos. Por lo que se evidencia un alto grado de sensibilización o de insight. Lo anterior lleva a que se reconozca la importancia de la campaña y se destaque como fuente de información confiable y ejemplarizante. Una escasa cantidad de servidoras y servidores públicos refieren una falta de claridad en el mensaje. Sí bien, quienes dicen esto en realidad no son muchos, es importante tener en cuenta que para algunos miembros de la Gobernación se hace difícil encontrar el sentido de algunas campañas por efecto de variables como la edad y la escasa formación académica. 8.9.3 Percepción de los Medios Los medios utilizados impactaron efectivamente y fueron prácticos para los funcionarios de la Gobernación de Antioquia, quienes los describen como no convencionales. Las representaciones artísticas (obra con Tola y Maruja y visita de Geniardo a las diferentes dependencias) fueron destacadas por el hecho de tener la capacidad de representar realidades organizacionales o de llegar al servidor público de una manera lúdica. El material lúdico-pedagógico, por su parte, también fue considerado útil por su función simbólica de representar el mensaje que llevó la campaña publicitaria y permitir su introyección, y también por su función estructural. 8.9.4 Imagen de la Campaña Geniardo fue bien valorado, es considerado como pieza clave dentro de los resultados positivos de la campaña por la cercanía que alcanzó a tener con los funcionarios (hecho que fue constatado durante el cierre). Geniardo también fue identificado como agradable, motivador y muy original. Muy pocas personas lo valoraron negativamente. 8.9.5 Conclusiones y Recomendaciones sobre la Campaña La campaña se percibió positivamente en gran parte de sus facetas. Esto se relaciona con el uso de estrategias de medios no convencionales para llegar al público objetivo, lo cual llevó a que la campaña se haya diferenciado y a permitir entablar una relación cercana entre la Gerencia de Control Interno y el servidor público. Esto tuvo un efecto particular en los servidores quienes reclaman continuidad en la comunicación relacional como extensión de la campaña de posicionamiento y estrategia de mercadeo relacional.



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Los medios no convencionales usados en la campaña facilitaron la motivación, la disposición a participar por parte de los servidores públicos y también el aprendizaje del concepto de la campaña. Es importante realizar repeticiones frecuentes del mensaje y por diferentes medios para mantener este aprendizaje a lo largo del tiempo y tener un efecto palpable en las actitudes y en la conducta de los servidores. También este tipo de medios alternativos facilitó el impacto efectivo lo que mejoró el nivel de sensibilización. La imagen de la campaña fue acertada al basarse en un personaje de fácil reconocimiento y recordación. Geniardo posibilitó que los servidores públicos establecieran una relación entre la idea del genio interno y la Gerencia de Control Interno; lo que permite la adecuada codificación y evocación del mensaje. Al poder representarse de múltiples formas, facilitó el uso de nuevos medios y ayudó a que hubiera mayor impacto y nivel de sensibilización. El mensaje fue introyectado por la mayoría de los servidores públicos, lo que quiere decir que tuvo gran impacto efectivo y sensibilizó a un buen número de funcionarios. El mensaje fue persuasivo, lo que posibilita que haya un cambio de actitud, manifestado en lo que las personas piensan y sienten frente a Control Interno y en su comportamiento a esta Gerencia. Como se ha dicho, los medios más efectivos fueron los no convencionales, que permitieron llegar hasta donde el servidor público, hecho que tuvo gran relevancia, pues les hizo sentir que son importantes para la Gerencia de Control Interno y que esta Gerencia puede ser un aliado en sus labores. Los medios facilitaron un alto nivel de impacto y la sensibilización en los servidores públicos. En relación con lo dicho anteriormente, se evidencia que el efecto persuasivo de la campaña, que buscaba mejorar el concepto que sobre Control Interno han tenido los servidores, ha funcionado para posicionar esta Gerencia en la mente de los consumidores de una manera diferente, permitiendo que las percepciones y creencias que se tenían sobre la labor de Control Interno, sean en cierta medida debatidas y cambiadas, favoreciendo el establecimiento de una relación entre las dos instancias. Se observa que después de la campaña, Control Interno está en la mente de los servidores públicos más frecuentemente representada por dimensiones como Facilitador-Acompañante y Confianza-Tranquilidad que con conceptos restrictivos o negativos. Este cambio en las dimensiones Cognitivas-Afectivas influye directamente en el contenido de las nuevas actitudes y opiniones que se formaron por parte de los servidores sobre la Gerencia de Control Interno. La campaña ayudó a resignificar las percepciones que se tenían sobre Control Interno, esto le permitió al público objetivo tomar conciencia de la importancia de la labor de Control Interno y a que se acogiera la cultura de control. Por lo que se puede decir que la campaña tuvo un grado alto de sensibilización.



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Debido a estos resultados, fue recomendado continuar con el concepto desarrollado a través de Geniardo, procurando que haya continuidad y consistencia en los mensajes, para que el vínculo de esta idea con los servidores públicos de la Gobernación de Antioquia, crezca y se desarrolle.



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9 BIBLIOGRAFÍA

Ley 87 de 1993 – “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones”. Decreto 1537 de 2001 – ““Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el sistema de control interno de las entidades y organismos del Estado”. Decreto 1599 de 2005 – ““Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano”. Departamento Administrativo de la Función Pública. Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005. (Marzo de 2006), En: http://www.ufps.edu.co/ufpsnuevo/proyectos/meci/documentos/meci_marcolegal/implementacion.pdf TEORÍA DE SISTEMAS. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml EL MARKETING Y EL INCREMENTO DE LAS VENTAS. Disponible en: http://incrementodeventas.blogspot.com/2008/04/atl-y-btl.html BTL – MARKETING BAJO LA LÍNEA. Disponible en: http://www.mercadeo.com/67_btl_mktng.htm ¿CÓMO HACER UN PLAN DE ENDOMARKETING O MARKETING INTERNO? Disponible en: http://www.wikilearning.com/tutorial/como_hacer_un_plan_de_endomarketing_o_marketing_interno-introduccion/26487-2 VILLA, Julia Lizette. Endomarketing. (2008), En: http://www.slideshare.net/puruxona/endomarketing-3771086



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ENDOMARKETING - ¿PARA QUÉ SIRVE? Disponible en: http://www.openads.es/endomarketing-%C2%BFpara-que-sirve/ GONZÁLEZ, Jesús. ¿Qué es el endomarketing? En: Boletín de los profesionales en Ventas y Marketing. (Julio de 2008), No. 14. Disponible en: http://www.jginstructores.com/boletin/tipsdeventas14_jul08.pdf ¿CÓMO HACER UNA ENCUESTA? Disponible en: http://www.rrppnet.com.ar/comohacerunaencuesta.htm LA ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD. Disponible en: http://www.partehartuz.org/PATXI%20JUARISTICualitativo.pdf SIERRA, J. Carlos y BUELA-CASAL Gualberto. Manual de evaluación psicológica: fundamentos, técnicas y aplicaciones.



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NOTA: Puede descargar esta presentación desde internet en la dirección: http://www.antioquia.gov.co/organismos/control_interno/controlinterno.html



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comunicar la cultura de control interno

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