Prof.ssa Valentina Martino

A.A. 2015-2016

COMUNICAZIONE PER IL

MANAGEMENT D’IMPRESA

Da comunicazione interna a gestionale.

Strategie, strumenti, casi di studio A cura di Valentina Martino e Raffaele Lombardi

La comunicazione

nelle organizzazioni

Già nel 1936 C. Barnard evidenzia come

“la tecnica di comunicazione modella la forma e l’economia interna dell’organizzazione […]; in

un’esauriente teoria dell’organizzazione la comunicazione occuperebbe un posto centrale, poiché

la struttura, la dimensione, il campo d’attività dell’organizzazione sono quasi interamente

determinati dalle tecniche di comunicazione”.

Pagina 2 C. Barnard, studioso e presidente della New Jersey Bell Telephone Co.; (Barnard 1970, p.84).

La comunicazione interna

È tradizionalmente la comunicazione che si svolge entro i confini giuridici di

un’organizzazione con l’obiettivo di aumentare e consolidare il coinvolgimento dei

collaboratori, il loro senso di appartenenza e la partecipazione al raggiungimento degli

obiettivi d’impresa.

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Alle origini della

comunicazione interna

Anni ’50 – ricostruzione post-bellica caratterizzata da

La comunicazione interna è di tipo normativo, quindi finalizzata alla trasmissione di disposizioni e procedure, estremamente orientata al ruolo e senza la possibilità di

instaurare un dialogo tra vertice e base aziendale.

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L’ascesa della

comunicazione interna

fine anni ’50 – le innovazioni tecnologiche e le nuove “filosofie” di gestione del personale iniziano a far avvertire il bisogno di informazione all’interno delle aziende.

anni ‘60 – in un contesto di benessere economico e con l’intensificarsi delle strutture produttive le imprese pongono maggiore attenzione alle “risorse umane” impegnate nel processo produttivo.

anni ‘70 – un ruolo importante per lo sviluppo della comunicazione interna è giocato dalle lotte sindacali, con l’obiettivo di migliorare il dialogo tra le parti;

anni ‘80 – lo sviluppo dell’Internal Marketing ne fa un’attività finalizzata al miglioramento della qualità del lavoro e del prodotto, attraverso la cura delle relazioni con i “clienti interni”.

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La comunicazione

gestionale

Sostiene sia le conoscenze e le competenze interne all’impresa, sia i rapporti fiduciari: promuove dunque lo sviluppo del patrimonio intangibile aziendale, attraverso processi diretti a migliorare la performance delle risorse umane e, quindi, la produttività complessiva.

Costituisce un’evoluzione della tradizionale comunicazione “interna”, estendendone il sistema di relazioni dai dipendenti a una pluralità di soggetti rilevanti per l’organizzazione, in quanto coinvolti nella generazione del valore.

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Corvi, Fiocca 1996; Fiocca 2001; Sicoli 2008.

Comunicare, a partire dalla

«comunità aziendale»

Per un’impresa, le diverse componenti della comunità aziendale rappresentano a un tempo:

il primo pubblico strategico, con il quale è un imperativo «etico» comunicare;

un decisivo vettore di comunicazione (e ascolto) verso altri pubblici strategici dell’organizzazione.

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I flussi

di comunicazione

Flussi di comunicazione verticale: dal top management ai livelli intermedi fino ai dipendenti (top down) e viceversa, a partire dai dipendenti al vertice aziendale (bottom up).

Flussi di comunicazione orizzontale: coinvolgono i dipendenti che ricoprono il medesimo livello gerarchico in diversi settori o funzioni dell’azienda (può quindi riguardare ogni livello interno oppure settori specifici dell’azienda in collegamento fra loro).

Flussi di comunicazione trasversale: mettono in relazione il personale interno all’organizzazione (a tutti i livelli) con i soggetti esterni dal punto di vista giuridico, più o meno interrelati all’attività produttiva dell’impresa.

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Fonte: Boldizzoni 2009, p. 219.

La mappa degli stakeholders

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Comunicazione rivolta

alla comunità aziendale

Comunicazione rivolta alla

“struttura ampliata”

Comunicazione rivolta al

mercato del lavoro

Ambiente

Istituzioni

Opinione pubblica

Sistema dei media

Sindacati

Mercato

del lavoro

Dipendenti/management

Collaboratori/volontari

Partner

(consulenti,

fornitori,

distributori etc.)

Famiglie dei

dipendenti

Ex dipendenti

Il fine ultimo:

l’«alleanza attiva»

Il fine ultimo della comunicazione gestionale è promuovere comportamenti attivi a tutti i livelli (dunque, anche in termini di comunicazione) da parte dei dipendenti e dei soggetti chiave aziendali:

«referring others to the firm or speaking well of it; contradicting others who seem to be falsely critical of the business; informing the management of the business if they believe something they observe is wrong and may harm the business in some way; and themselves deliberately doing things to preserve or enhance the good name of the business».

(MacMillian, Money, Downing, 2000)

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Le dimensioni strategiche

Pagina 11 Fonte: Invernizzi, Romenti, 2012, p.105.

Costruire e condividere identità e

valori guida

Promuovere innovazione e cambiamento Enabling ed

empowering dei soggetti organizzativi

Engagement degli

stakeholder interni

1. Enabling ed empowering

dei soggetti organizzativi

L’organizzazione deve creare le condizioni per lo sviluppo dei soggetti al suo interno, ovvero:

favorire le condizioni strutturali e psicologiche affinché i dipendenti possano svolgere con successo il ruolo e le attività prescritte;

creare i presupposti e le opportunità che consentano ai dipendenti di divenire protagonisti delle proprie decisioni e dei processi lavorativi.

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Enabling

L’ambiente di lavoro: gli spazi organizzativi sono dotati di una valenza comunicazionale, capace di influenzare le dinamiche organizzative, i comportamenti e le modalità di interazione tra i soggetti.

la struttura;

il design;

la disposizione degli spazi etc.

Clima organizzativo: opinioni e percezioni dei dipendenti sulla loro esperienza del contesto organizzativo e delle relazioni con colleghi, subordinati e superiori.

Indagini di clima;

Communication audit.

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Empowering

Empowerment strutturale: l’insieme di tecniche manageriali volte al potenziamento del ruolo dei soggetti, attraverso l’accesso alle risorse materiali.

Empowerment psicologico: è rappresentato dalla reazione cognitivo-psicologica dei soggetti, in risposta al potenziamento del proprio ruolo organizzativo.

Lavorare su questi due piani congiuntamente consente ai soggetti di sentirsi potenziati sul piano sia effettivo che percettivo.

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2. Engaging internal stakeholder

l’insieme di iniziative messe in campo dal management per stimolare i soggetti a sviluppare una forte connessione con l’organizzazione, con il proprio lavoro e con i propri colleghi;

è una condizione psicologica individuale caratterizzata da uno slancio positivo verso la propria organizzazione e da un senso di appagamento legato al proprio lavoro;

non può essere forzatamente indotta, ma si possono attuare strategie di comunicazione atte a facilitare la creazione di un legame forte tra individuo e

organizzazione.

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Il ruolo della

comunicazione

Far leva sulla comunicazione interpersonale tra capo e collaboratori e tra colleghi per stimolare il senso di appartenenza;

è fondamentale che tali iniziative di comunicazione siano pianificate nel tempo e non occasionali, apportando all’organizzazione benefici nel lungo periodo:

aumentare la motivazione;

rafforzare il coinvolgimento;

intensificare l’impegno;

aumentare la soddisfazione.

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I risultati di un

processo di engagement

L’engagement degli stakeholder interni può facilitare l’organizzazione nel:

ridurre il tasso di turn-over dei dipendenti;

aumentare la capacità di trattenere i talenti;

migliorare le performance organizzative.

Inoltre, alla soddisfazione degli stakeholder interni è strettamente connessa la soddisfazione dei soggetti esterni all’organizzazione.

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3. Costruire e condividere

identità e valori guida

Obiettivo dell’organizzazione è riuscire a proporre un’identità coesa e una cultura forte, al punto di innescare un processo di identificazione fra gli individui e l’organizzazione per la quale operano.

È necessario quindi un processo di allineamento degli obiettivi dei dipendenti agli obiettivi strategici dell’organizzazione.

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Cultura d’impresa

Identifica la specifica visione del mondo che permea le strategie aziendali, facendo perno sul sistema di significati che i membri di un’organizzazione fanno propri nel tempo e incorporano nei comportamenti quotidiani.

Tre diversi strati espressivi della cultura aziendale:

artefatti: le espressioni manifeste e osservabili della cultura organizzativa;

valori dichiarati: le ideologie e le strategie formulate esplicitamente dall’organizzazione;

assunti impliciti: i valori taciti condivisi, che costituiscono l’essenza stessa di una cultura organizzativa.

Pagina 19 Edgar H. Schein 1990; 2000.

Il processo

di identificazione

La comunicazione gestionale supporta gli individui nel processo di socializzazione alla cultura dell’organizzazione, facilitando l’identificazione tra i due soggetti.

Compito della comunicazione è di rivelare l’identità dell’organizzazione ai suoi membri attraverso una combinazione di messaggi verbali, simbolici e comportamentali e l’uso appropriato di strumenti di comunicazione off e on line.

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4. Promuovere l’innovazione

e il cambiamento

La comunicazione ai dipendenti può diventare parte integrante di programmi di change management.

Il modo in cui il cambiamento viene formulato, annunciato e spiegato ai dipendenti è determinante per la sua efficace attivazione e implementazione.

Informare sul cambiamento per:

fronteggiare il conservatorismo;

ridurre l’incertezza, la perdita di controllo;

ridurre la sfiducia nelle azioni dell’organizzazione.

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Il cambiamento come

processo partecipativo

Il cambiamento è un processo partecipativo, legato alla disponibilità e alla volontà dei soggetti a cooperare e agire per il cambiamento. Richiedi quindi:

un’azione di comunicazione coinvolgente;

la comprensione di come i soggetti vivono il cambiamento;

la segmentazione dei pubblici interni in base alle loro reazioni al cambiamento;

l’attuazione di un processo di sviluppo delle persone, funzionale alla produzione di nuove idee e conoscenze.

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Strategie per la gestione

del cambiamento

5 diverse strategie di comunicazione per suscitare il coinvolgimento nei confronti del cambiamento:

spray and pray: diffusione “a pioggia” di tutte le informazioni disponibili;

tell and sell: identificazione delle informazioni più rilevanti da diffondere;

underscore and explore: compartecipazione, discussione e cooperazione sugli esiti del cambiamento;

identify and reply: scaturisce dall’analisi dei bisogni di comunicazione e dalle aspettative dei dipendenti;

withhold and uphold: ritenzione di tutte le informazioni da parte del management, assenza di coinvolgimento dei dipendenti.

Pagina 23 Clampitt, DeKoch, Cashman 2000.

Gli strumenti

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Obiettivi della comunicazione

Trasmettere notizie, procedure e disposizioni;

instaurare rapporti informativi, professionali e

formativi

Strumenti “freddi”

Scopi di natura psico-sociale: sviluppare maggiore

coinvolgimento, rendere partecipi, attenuare le

conflittualità e stimolare un clima proattivo

Strumenti “caldi”

Gli strumenti “freddi”

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Fater Spa (www.fater.it): Campagna di comunicazione

interna per comunicare l'avvio degli incentivi per l'acquisto

di bici a pedalata assistita e sensibilizzare i dipendenti sulla

tematica della mobilità sostenibile.

Strumenti iconici

Marchio e sistema di identità visiva

Ambiente di lavoro

Comunicazioni in house (bacheche, schermi informativi, totem, info-point, affissioni etc.)

Gli strumenti “freddi”

Strumenti scritti e

letteratura aziendale

Comunicazioni di servizio (avvisi, lettere, circolari etc.)

Procedure di lavoro (mansionari, organigramma, manuali etc.)

Editoria aziendale (house organ, magazine, newsletter, bilancio, monografie, opuscoli, welcome book, carta dei valori, codice etico etc.)

Reporting e rassegna stampa

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Gli strumenti “freddi”

Audiovisivi e

strumenti telematici

Posta elettronica

Intranet/Extranet/Internet

Film e video aziendali

Radio aziendale

Business tv

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Gli strumenti “caldi”

Comunicazioni dirette (colloqui, riunioni, meeting, task force, team, passaparola etc.)

Eventi (convention, presentazioni, celebrazioni, premiazioni, family day etc.)

Community e social media interni

Archivio storico e museo aziendale

Training, formazione e valutazione

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Formazione

e altri strumenti

Corsi, seminari, webinar etc.

Coaching

Art based learning (es. teatro d’impresa)

Campagne di recruitment

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