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COMUNIDADES DE PRACTICA
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ACCION “Ante la duda, acción. Ante la vergüenza, acción. Ante el ‘que dirán’, acción. Ante la elucubración intelectual, acción. Ante el pudor por el dinero, acción.”
Jean Baudrillard
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Efectos multinivel
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dominio delimita el
campo común de
acción
que evoluciona
con el tiempo
crea el sentido de pertenencia al grupo
determinado por los
practicantes
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comunidad se establecen relaciones de
confianza
que se enriquecen con
otras nuevas
basada en redes sociales
exitentes
La comunidad
con voluntad de compartir
conocimientos de valor
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métodos
herramientas referencias
lenguaje
documentos
historias
ideas
imagenes
símbolos criterios
normativas
práctica explícita
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relaciones implícitas
convenios cómunes
percepciones
puntos de vista compartidos
pistas
creencias
tácita práctica
estilos
acuerdos
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Principios de diseño
Diseño de mecanismos para una CoP:
Enfocada en la obtención de valor
Diseñada para evolucionar
Abierta al diálogo entre perspectivas internas y externas a la CoP
Permite distintos niveles de participación
Desarrolla espacios públicos y privados de la CoP
Combina familiaridad con alto interes y estímulo
Con un ritmo adecuado
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“Comunidad de práctica son grupos de personas que comparten una inquietud o una pasión por algo
que ellas hacen y que interactúan regularmente para aprender cómo
hacer eso mejor”
Es una estructura social conformada por practicantes
con objetivos y necesidades comunes,
aunque no homogéneos,
WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge University Press. 1998
basada en la construcción
colaborativa de conocimientos
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APRENDER DE LA PRACTICA APRENDER A COOPERAR
Parece importante empezar a distinguir entre el intercambio de opiniones, informaciones, conocimiento y recursos.
Las comunidades de práctica (CoPs) son finalmente un concepto avanzado de esta relación y desarrollado por varios autores, entre ellos Seely Brown, que rescata la inclinación humana para formar comunidades alrededor de una práctica, y que son el lugar- espacio adecuado para el intercambio de conocimiento.
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Evolución de una CoP
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Modelo
Interacción Intercambio de
información entre
individuos
Actitud : respeto Ejemplo: Foros
Colaboración Intercambio de
conocimiento entre
individuos
Actitud: Ideas
compartidas
Ejemplo:
Comunidades de
Práctica
Colaboración Intercambio de
conocimiento entre
grupos
Actitud : Visión de
futuro compartida
Ejemplo: redes
Cooperación Intercambio de
conocimiento entre
grupos y empresas
Actitud: Objetivos
comunes. Deseamos
compartir esfuerzos
Ejemplo: Alianzas y
colaboraciones
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¿Que tienen de bueno las CoPs para la creatividad?
-Poco coste de transmisión -Lenguaje, herramientas y métodos similares -Esquemas y modelos mentales compartidos
Coste de transacción de información
CoP
Son el green de un campo de golf
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Gestión
• No existen reglas de juego
• No se tiene en cuenta niveles de participación
• No se tiene en cuenta que el grupo debe hacerse y madurar
Comunidad
• No se cuida el aspecto de grupo
• No se potencia el sentido de pertenencia
Tecnología
• Inadecuada
• Exceso de confianza en la información
Aspectos personales
• No se cuida la reciprocidad
• No se trabaja el intercambio de conocimiento
ERRORES MAS COMUNES
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FACTORES DE EXITO
• Gestión de la comunidad
• Crear comunidad
• Aspectos técnicos
• Aspectos personales
4 Claves
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Gestión comunidad
• Coordinador
• Concentrarse en temas relevantes para los miembros de la comunidad
• Tiempo e interés en participar
( ver tipos de participación )
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Crear la comunidad
• Buscar la madurez
• No perder de vista el sentido comunitario
• Tener siempre un grupo comprometido
• Dejar que surjan temas de interés y personas interesadas
– Una propuesta es buena si tiene seguidores.
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Aspectos técnicos
• Diseño de un espacio colaborativo
• Diseño de una infraestructura IT
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Aspectos personales
• Debe crearse un diálogo real y relevante
• Deben evitarse todos los problemas que suceden en los equipos - Técnicas
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Ciclo de conocimiento
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DISEÑO DE LA COMUNIDAD DE PRACTICA
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Cultivar CoPs
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Estilo
• Horizontal
• Red
• Reglas básicas
– Pocas pero precisas. acotadas
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Reglas básicas (1)
• COORDINACION Y DINAMIZACION
– Órgano director: Equipo de Proyecto
• APORTACION- ACTIVISMO – EXIGENCIA – Se es miembro si se participa – si no se es espectador –.
• RECIPROCIDAD- Los miembros de la comunidad dan
y reciben. Se mide cantidad de aportaciones
• DIFERENTES NIVELES DE COMPROMISO- Diferentes niveles de participación y compromiso.
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Reglas básicas (2)
• AUTONOMIA – Las personas tienen alto grado de autonomía para aportar y proponer temas relevantes para la comunidad y para su centro.
• GRUPOS DE INTERES – Se tiene en cuenta el numero de fichas por tema y las ponencias ( ver procedimiento)
• RECONOCIMIENTO- A las personas que más aporten
• CONFLICTOS - Tiene la máxima autoridad el llamado Equipo de Proyecto
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CoP Grado de Madurez
• Pensar en construcción
– Experiencial – empezamos experimentando
– Indicadores de aportación como elemento de gestión
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Como empezar
• Nos comprometamos a buscar las primeras aportaciones nosotros.
• Prima el sentido práctico – algo que se ha aplicado
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Ficha con aportación del remitente
• Esfuerzo de la ficha es fundamental para entrar en la comunidad
• Completar la ficha escribiendo sobre todo el apartado ¿Por qué he seleccionado la práctica?
• Se vierte algo de conocimiento tácito
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Distinguir información y conocimiento
• Información dar algo ( ajeno)- ficha
• Conocimiento es poner algo ( propio)
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Reciprocidad
• Medimos el numero de fichas
• Medimos las temáticas
• Invitamos a pasar a grupo observación ( registrados) a quienes no aporten nada.
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Miembros
• Los que aportan
• Quién aporta?
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CENTRO:
Nombre
HISTORIAL PROFESIONAL ( 100 Palabras)
ETIQUETAS
INTERESES ( 100 Palabras)
FOTO
WEB CENTRO
MAIL:
REDES SOCIALES
TAGS
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Remitente: Temática:
Resumen ( 100 Palabras)
Comentario del remitente ( 200 Palabras) . Porque he seleccionado está
práctica
ETIQUETA
Fuente original: link (hipervínculo)
Para saber más: Links, libros, artículos, referencias
IMAGEN
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Información, conocimiento, colaboración, cooperación
Fichas Acción directa
Grupo trabajo
Grupo Interés
Adhesiones
Acciones compartida
s
Output
+
Si
= 1
No
Info
rmac
ión
C
on
oci
mie
nto
C
lab
ora
ció
n
Co
op
erai
ció
n
Lider comprometido a aportar gestión .
Proyecto con recursos
Líder comprometido a aportar recursos - 30% de las tareas.
Clasificar OK
Propuesta Grupo Interés
No
Si
>2 ?
= 2
Flujo general
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Fichas
Info
rmac
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C
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Co
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n
Fichas de tres tipos
Conceptos Prácticas
Herramientas
Primera clasificación temática (15)
Fichas Propias y Externas
Fichas
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Acción directa
Info
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C
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Co
op
erai
ció
n
Muchas veces la ficha, sobre todo en el caso de herramientas sugiere un uso directo. Merece la pena capitalizarlo para la CoP. Medirlo
Uso directo
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Fichas
Info
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C
on
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nto
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Co
op
erai
ció
n
OK
Propuesta Grupo Interés
No
Si
Hay muchas maneras de Generar Grupos de Interés 1. Via ponencia – una persona propone
tema, output y busca adhesiones con una presentación
2. Contabilizando numero de fichas sobre una materia.
3. SMART
Generación grupos de interés
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• Ponencia fundamentada de quien se propone como facilitador del grupo
Fundamento en las fichas recogidas
Temática
Organización
Plazo
• SMART
SESIONES PRESENCIALES
Los miembros de la CoP tienen sesiones presenciales en las que
dialogan sobre las práciicas recogidas
Posibles temas de interes
Existe un pool de posibles temáticas a desarrollar a los que los miembros de la CoP pueden
adherirse
FICHAS ENVIADAS POR LOS MIEMBROS DE LA COP.
Otros miembros de la CoP se adhieren al proyecto indicando
donde pueden aportar algo
Se realiza una exposición púlbica intentando atraer personas
interesadas
Grupo de interés
Se forma Grupo de Interés preelimimar.
PONENCIA
Un miembro de la CoP desea iniciar un grupo de interés en
base a las fichas recogidas.
Se hace la criba de las tres reuniones para constituirse
formalmente.
Se comprueba que es una inciativa SMART.
ADHESIONES EXPOSICION
TRES REUNIONES SMART
FICHAS
Generación grupos de interés
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• Sencilla – Tiene solución directa, no depende de solucionar otros problemas, no involucra muchos recursos.
• Medible- Aborda objetivos que se pueden definir con algún indicador o output. Seria interesante disponer de datos al principio del proyecto y al final para comparar
• Autocontenida- Tenemos el conocimiento que se necesita y hay autonomía y capacidad de decisión para hacer cambios.
• Resultados- Valor reconocible y comunicable con hechos
• Tiempo- Tiempo máximo de realización 4 meses y no más de 8 sesiones presenciales
CONDICIONES SMART PARA QUE SEA UN GRUPO DE INTERÉS
¿LA INICIATIVA ES SMART?
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Fichas
Adhesiones Acciones
compartidas
No
Info
rmac
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C
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nto
C
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ció
n
Co
op
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OK
Propuesta Grupo Interés
No
Si
Si no hay adhesiones de tres centros diferentes puede haber dos centros o uno solo. -Si son dos pueden realizar una acción compartida gestionando a su manera la colaboración. Lo capitalizamos para la CoP a nivel de imagen. - Si son más de dos centros consideramos que la iniciativa pertenece a la CoP.
Adhesiones
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Fichas
Grupo Interés
Adhesiones
Output
Si
No
Info
rmac
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C
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C
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ció
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Co
op
erai
ció
n
Lider comprometido a aportar gestión .
OK
Propuesta Grupo Interés
No
Si
>2 ?
Si hay 3 o más adhesiones se montan reuniones para formar grupo de interés Metodología específica de tres reuniones -Presentación -Definición del output del grupo ( todos los grupos de interés producen algo físico- manual, material, vídeo etc) - Formación grupo y registro en la CoP con líder, participantes, etc.
Formación grupo de interés
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1. Presentación ( realizada en plenario normalmente)
2. Definición del output del grupo ( todos los grupos de interés producen algo físico- manual, material, vídeo etc)
3. Formación grupo y registro en la CoP con líder, participantes, etc.
TRES REUNIONES PRESENCIALES
TRES REUNIONES INICIALES
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Fichas
Grupo trabajo
Grupo Interés
Adhesiones
Output
+
Si
No
Info
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Cla
bo
raci
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C
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aici
ón
Lider comprometido a aportar gestión .
Proyecto con recursos
Líder comprometido a aportar recursos - 30% de las tareas.
OK
Propuesta Grupo Interés
No
Si
>2 ?
Si hay una propuesta de involucrar recursos más allá del output establecido, se establece un proyecto compartido (metodología de proyectos integrados) para formar un grupo de trabajo .
Proyectos de cooperación
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• La memoria del proyecto donde se describen los retos y la manera de alcanzarlos, el impacto económico general y en los agentes participantes en particular, las dificultadas para alcanzar los objetivos y las tareas en las que se dividirá el proyecto
• La gestión del proyecto, que tiene como elemento central el reparto de esfuerzo en coste de los agentes, la forma en que se asignan estos costes por tareas y los mecanismos de gestión del proyecto.
PROPUESTA DE PROYECTO
POR VIA ESCRITA CON EL SIGUIENTE GUION
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Parte A
• Estado del arte- respecto al problema que se quiere resolver.
• Objetivos
• Relación con otros proyectos
• Impacto económico
Parte B
• Esquema del proyecto y tareas a realizar
• Descripción de fases, tareas y actividades
• Actividades y tareas descritas una a una con detalle de horas de intervención por agentes y personas concretas, resultados esperados y plazo de ejecución.
Parte C
• Descripción del grupo de trabajo
• Agentes, descripción, contribución genérica al proyect0
PROPUESTA DE PROYECTO
MEMORIA
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La gestión del proyecto comprende las tareas de
• Definir el grupo promotor y los mecanismos de decisión
• Establecer los mecanismos de monitorización y control
• Negociar la parte de participación proporcional
Las actividades de gestión de proyectos comprenden
• Convocatorias de reuniones y seguimiento de acuerdos
• Emitir reportes y entregables,
• Comunicación entre socios del proyecto
• Monitorización de progreso, adecuación de esfuerzo y resultados
• Marketing y comunicación exterior
PROPUESTA DE PROYECTO
GESTION DEL PROYECTO
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COMUNIDADES DE PRACTICA Y CREACION DE CONOCIMIENTO
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¿Como se crea conocimiento?
Se produce en relaciones complejas que combinan conceptos antitéticos, el todo y las partes, orden y caos, visión micro y macro, interés individual y colectivo, que en forma dialéctica se sintetizan
Pero esta síntesis no es un compromiso o consenso sino la creación de algo nuevo, que nace de diferentes perspectivas y que para afirmarse combina pensamiento y acción. Es la conciencia práctica la realmente poderosa porque Sabemos mucho más de lo que podemos decir. Todo el proceso sucede fuera del ámbito personal.
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¿Cual es mejor espacio para crear
conocimiento?
El grupo más indicado es la
Comunidad de Práctica
- Terreno común - Motivación e intención común - Prima la práctica - La narrativa como método de transmisión
… aprendizaje sobre la práctica real
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TRABAJO EN EQUIPÒ : LA VACA SAGRADA
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Equipos - CoPs
• Los equipos se diseñan generalmente para una tarea, objetivo o solución de un problema
• Los equipos generalmente se forman con expertos que están cercanos a la solución del problema
• Los equipos duran el tiempo que se tarda en encontrar una solución.
• Los equipos esperan de sus miembros contribuciones
• Las CoPs esperan de sus miembros contribuciones pero los miembros exigen al grupo aprendizaje.
• Las CoPs no tienen por delante una tarea concreta sino una práctica que aprender
• Las CoPs se componen de miembros que quieren aportar información, conocimiento y trabajar en una práctica. No todos sus miembros son expertos y no existe una relación jerárquica.
• Las CoP tienden a perdurar en el tiempo y a crear nuevo conocimiento, nuevas áreas de interés y un sentido de comunidad
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Equipos - CoPs
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Problemas de las reuniones y el problema del líder carismático
Sin cambiar el viejo sistema técnico se ha incorporado un gran abanico de técnicas alrededor de la capacidad de las personas y su protagonismo. Una gran corriente de gestión se centra en el desarrollo del liderazgo.
Podemos reconsiderar estas cuestiones desde el punto de vista de la complejidad. - Complejidad social.
EXCESO DE LIDERAZGO
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Complejidad social
Las personas toman decisiones basadas en pautas en base a la experiencia pasada y en la narrativa de acontecimietos aceptables por la sociedad en que viven
Las personas mantienen y recrean múltiples identidades y roles. Sobre todo las que se basan en la práctica
Las personas atribuyen intencionalidad y causa a situaciones donde éstas no existen.
Las personas han aprendido a estructurar interacciones en condiciones de incertidumbre. Hay que saber distinguir entre lo que es cierto y los andamiajes que hemos construido para movernos en el flujo de los acontecimientos.
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Leguaje y Conversaciones
Pensamiento agregado es más potente pero: - A veces los vectores trabajan en distinta dirección - Los diálogos son una ficción - Comunicación como problema hermenéutico
TECNICAS PARA REUNIONES CREATIVAS
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Ser creativo es un trabajo a tiempo completo con sus rutinas específicas día a día. Los escritores, por ejemplo establecen sus propias rutinas, se proponen retos personales – escribir 15 páginas al día por ejemplo- y su secreto reside precisamente en que cada día ejecutan estas rutinas. La rutina forma parte del proceso creativo, solo que son rutinas diferentes. Pero están disponibles y son accesibles a todo el mundo. La creatividad es un hábito y la buena creatividad depende de tener buenos hábitos Rutinas Creativas
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Rutinas de Coordinación
Rutinas de Mejora
Rutinas Creativas
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Rutinas coordinación
Rutinas mejora
Rutinas creativas
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Norma
Obtenido
Tiempo
Nivel de rendimiento
Desviación
DEFINICIÓN DE PROBLEMA:
DESVIACIÓN ENTRE LO QUE DEBERÍA OCURRIR (NORMA) Y LO QUE REALMENTE
ESTÁ OCURRIENDO (OBTENIDO), SIENDO LA CAUSA DE ESTA DESVIACIÓN
DESCONOCIDA
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Cognición
Creación
Acción
INTELIGENCIA CREADORA
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Innovación, conocimiento y colaboración
LANDAKO ELKARTEGIA Avda. Landako, 4 48200 Durango
Telf.: 946 570 109 Email: [email protected]
Web: www.angelarbonies.com