conceit osman u ten cao

Gestão estratégica da

manutenção

Professor Marco Aurélio Carloto

[email protected]

Especialização em Engenharia da Manutenção

Objetivos

• Capacitação nos principais conceitos

sobre manutenção de máquinas e

equipamentos industriais, visando ampliar

a qualidade do trabalho e o papel de

cliente / fornecedor da pessoa de

manutenção.

Índice

1. Introdução à Manutenção Industrial

2. Gestão Estratégica da Manutenção

3. Tipos de Manutenção– Manutenção Corretiva Não

Planejada

– Manutenção Corretiva Planejada

– Manutenção Preventiva

– Manutenção Preditiva

4. TPM – Manutenção Produtiva Total

5. RCM – Manutenção Baseada na Confiabilidade

6. Organização da Manutenção– Gestão de Pessoas

– Indicadores de Desempenho

– Gestão de Custos

– Gestão de Peças de Reposição

7. Engenharia Manutenção– Planejamento da Manutenção

– Manutenção da Qualidade

– Gestão do Meio Ambiente

– Softwares de Manutenção

Definição / Missão

• Definição

– Combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo às de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida (NBR 5462-1994).

• Missão

– Desenvolver, implementar e manter equipamentos, máquinas e instalações com custo, prazo, qualidade e segurança adequados, garantindo a disponibilidade das instalações para a produção e a integridade do meio ambiente.

1. Introdução à Manutenção Industrial

• Definição da Manutenção

• Missão da Manutenção

• Evolução da Manutenção

• Dados sobre a Manutenção no Brasil e no

mundo

Funções da Manutenção

• A gestão da função Manutenção, além dos aspectos diretamente relacionados com a resolução das avarias dos equipamentos, envolve frequentemente tarefas de:

– Gestão de energia;

– Segurança industrial;

– Gestão de sobresselentes;

– Execução de contratações;

– Execução de pequenos projetos;

– Recepção técnica de equipamentos, etc.

Evolução da Manutenção

• Manus Tenere: manter o que se tem

• Vocabulário Militar: homens e materiais

• Máquinas à vapor/séc. XVI: projetistas x operação

• Séc. XIX: Motor elétrico x eletricista

• Ford: Produção em série/programa/corretiva

• Segunda Guerra: Aumento produção/prevenção

• Pós-guerra: Aviação comercial/eletrônica

• Anos 60: Predição/previsão de falhas por sintoma

• Evolução para redução de custos: Aumento da confiabilidade edisponibilidade

Dados sobre a manutenção no mundo

Japão

USA

França

Inglaterra

Brasil

Custo de Manutenção – principais países

% do PIB

15

10

5

0

4.10

4.405.76

6.22

14.5

Fonte: Abraman - 2002

Dados sobre a manutenção no Brasil

• Custo manutenção X Faturamento bruto

% F

atu

ram

en

to

0 2 4 6 8

3.05

3.17

3.75

4.4

6.1

6.29

6.67

7.2

Automotivo

Eletro-eletrônico

Metalúrgico

Máq./Equipamentos

Papel/Celulose

Siderúrgico

Elástico/Borracha

Mineração

Fonte: Abraman - 2002

2. Gestão Estratégica da Manutenção

• Políticas de Manutenção

• Diretrizes da Manutenção

• Escopo da Manutenção

• Novas tecnologias de Manutenção

• Rede família Manutenção

Políticas de Manutenção

• Compromisso:

– Fator técnico - disponibilidade e durabilidade;

– Fator humano - condições de trabalho, segurança;

– Fator econômico - custos de manutenção, falha.

• Bases sólidas e objetivos claros;

• Consolidar experiências e fixar rumos a seguir.

Diretrizes

Fixação dos rumos da Manutenção

• Estabelecer critérios para adquirir novas máquinas -Uniformização de metodologias;

• Estabelecer e reavaliar procedimentos, métodos e periodicidade da manutenção – filosofia;

• Estabelecer e reavaliar critérios de prioridade;

• Planejar e controlar a manutenção;

• Analisar o desempenho dos equipamentos.

Diretrizes da organização para a

Manutenção

• Estabelecer critérios para definir a estrutura organizacional da manutenção;

• Controlar e otimizar os custos de manutenção;

• Estabelecer critérios para definição de recursos;

• Buscar e estimular o desenvolvimento e o aperfeiçoamento do pessoal de manutenção;

• Estabelecer critérios para a utilização de recursos externos na manutenção.

Diretrizes

Fixação dos rumos da Manutenção

• Estabelecer critérios para adquirir novas máquinas;

• Uniformização de metodologias;

• Estabelecer e reavaliar procedimentos, métodos e periodicidade da manutenção – filosofia;

• Estabelecer e reavaliar critérios de prioridade

• Planejar e controlar a manutenção;

• Analisar o desempenho dos equipamentos.

Escopo da Manutenção

• Restrito

– manter condições originais de desempenho e confiabilidade intrínseca.

• Amplo

– modificar as condições originais do equipamento (diminuir falhas, custo e aumentar produtividade).

• Obs.: Aumento da capacidade ou volume de produção normalmente estão fora do escopo.

Planejamento de Manutenção Benefícios

• Manutenção passa a ser uma vantagem competitiva.

• Utilização de apenas um banco de dados para gestão da manutenção.

• Gestão dos custos ( planejamento e real).

• Dimensionamento da capacidade real de mão de obra.

• Gestão da documentação.

• Ter política clara de estoques de materiais e equipamentos.

• Coordenação e comunicação adequada Manutenção x Produção.

• Tempos padronizados para execução de atividades ou estimativas consistentes.

• Análise rotineira do planejado versus real.

• Agilidade na elaboração de relatórios de eficiência/utilização/ produtividade.

• Apresentação de resultados através de gráficos e quadros.

• Calcular e monitorar fatores de eficiência.

Definição da estrutura

• Na decisão sobre a estrutura de Manutenção a adaptar, pesamos resultados da análise de:

– Recursos humanos disponíveis e suas capacidades técnicas;

– Número e diversidade dos equipamentos a manter;

– Especificação dos equipamentos críticos;

– Diversidade dos meios de manutenção;

– Possibilidades de subcontratação;

– Dispersão geográfica das instalações.

Ciclo de VidaLife Cycle Equipment

• Compreende as etapas de especificação,

projeto, fabricação, instalação, partida,

operação e substituição.

• O custo do ciclo de vida pode ser dividido em

duas grandes categorias:

– Custo de aquisição (projeto/fabricação);

– Custo de utilização (operação/manutenção).

Controle de especificações

• Existe representante ou assistência técnica no Brasil?

• Que componentes utiliza a eles são encontrados aqui ou podem ser facilmente nacionalizados?

• Haverá um treinamento durante e/ou após a instalação, de quanto tempo?

• Quais os pontos fracos da máquina e portanto que nível de peças de reposição terei que manter?

• O pré-aceite é feito no país de origem ou haverá somente o aceite final?

• Existe algum equipamento similar no Brasil?

• São componentes globais ou desenvolvidos em alguma pequena localidade do país de origem?

• Existe um contrato com especificação de garantia e treinamentos?

Novas tecnologias

• Terotecnologia:

• Técnica britânica, que orienta que haja desde a concepção

do equipamento até a sua instalação e operação, a presença

efetiva de um especialista em manutenção.

• Hozen Yobo:

• Filosofia japonesa que tem por objetivo: construir

equipamentos que não falham. Exigem pouca manutenção.

Introduzindo as melhorias na fase de planejamento, projeto e

montagem. Excelente operabilidade, confiabilidade,

manutenibilidade, segurança, produtividade.

3. Tipos de Manutenção

• Manutenção corretiva não-planejada

• Manutenção corretiva planejada

• Manutenção preventiva (ciclicidade)

• Manutenção preditiva (baseada na condição)

• Manutenção proativa ou detectiva

Manutenção corretiva

• Conceito:– É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor

do que o esperado;

– A ação principal é corrigir ou restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema.

• Condições específicas:– Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das

variáveis operacionais;

– Ocorrência da falha.

• Pode ser dividida em duas classes:– Manutenção Corretiva Não Planejada

– Manutenção Corretiva Planejada

Manutenção corretiva não-planejada

Vai aguentar...

• Conceito:

– É a correção da falha de maneira aleatória.

Manutenção corretiva não-planejada

• Falhas:– Desgaste

– Sujeira

• Pequenas paradas (afetam o desempenho);

• Ajustes paliativos ou mal feitos;

• Defeitos;

• Manutenção por avaria;

• Reparos após a ocorrência;

• Impacto das perdas é insignificante;

• Máquinas com deteriorações significativas;

• Plano redundante - máquinas sobressalentes.

Manutenção corretiva planejada

• Conceito:

– É a correção da falha de maneira aleatória.


• Trabalhos advindos da Manutenção autônoma;

• Medidas para aumento da vida útil;

• Redução dos custos e tempo de reparo;

• Não tem planejamento sustentável;

• Evitar graves consequências à produção, segurança do operador e ao meio ambiente;

• Manutenção oportunista:– Horários de almoço;

– Janelas de produção;

– Panes, troca de ferramentas, etc.;

– Programação trabalhos final de semana


• Avarias abruptas frequentes;

• Equipe de manutenção sem conhecimentos de detalhes específicos;

• Manutenção responsável por determinadas máquinas ou áreas da fábrica;

• Classificação de cargos: equipes com diferentes aptidões e especializações;

• Medidas contra avarias de longa duração: evitar a condição de avaria e reduzir tempo de reparo.


• A equipe deve ser treinada para definir metas rigorosas para as ocorrências futuras, pensando em responder de forma criativa às seguintes perguntas:

– O que deu errado desta vez?

– Foram adotadas etapas processuais adequadas para o diagnóstico e a desmontagem?

– As peças sobressalentes estavam disponíveis de pronto?

– A estrutura do equipamento dificultou a manutenção?

– Que tipos de ferramentas devem ser criados para uso futuro?

• Relatório de medidas adotadas.

Filtrar

Gráficos

ABC análises

Classificação

Extração

Ordem de Manutenção

Solicitação

Equipamento

Objetos Paradas

CustosMTBF

Notificação

Banco de Dados

Análise de dados históricos

• Processo de Manutenção • Relatórios e análises

Manutenção preventiva

• Inspeções periódicas– Visual

– Tato

– Reapertos (Mecânica/Elétrica)

• Trocas periódicas– Rolamentos

– Acoplamentos

– Correias

– Sensores, etc.

• Reformas periódicas– Reparo periódico

– Revisão geral

– Restauração ou overhaul


• Ações preventivas baseadas no tempo:

– Objetivo: restaurar ou substituir componentes e peças quando atinge o limite de vida definido;

– Eficácia: quando existir relação entre a idade do componente ou peça e sua probabilidade de falha.

• Ações preventivas baseadas na condição:

– Condição: sejam tecnicamente possíveis e economicamente viáveis;

– Componente pode ser consertado: redutor;

– Peça sem reparo: rolamentos.


• Todos os serviços planejados de manutenção efetuados em intervalos pré-determinados destinados a reduzir a falha;

• Almoxarifado mais enxuto e eficiente;

• Pré-análise dos técnicos: maior qualidade;

• Panes: controle e auto-estima;

• Descarta peças a intervalos fixos;

• Parâmetros: horas de operação, anos, ciclos, volume produzido, Km rodados, etc.


• Vantajosa: quando há deterioração pelo tempo, comprometendo segurança e custo;

• Vida livre de falhas: a partir daí deteriora;

• Problema: parte da vida útil é jogada fora e resistência de gerentes;

• Ajustar o instante da parada de modo que cause o menor impacto possível na produção;

• É possível providenciar recursos com antecedência, tais como peças, ferramental e mão-de-obra;

• Consequência da falha para a segurança ou meio ambiente.


• Objetivo: retrabalhar um determinado componente do equipamento, seja qual for sua condição, quando um limite de vida preestabelecido tiver sido atingido;

• Problema: custo da reforma x custo do conserto;

• Reforma periódica é vantajosa quando:

– Quando não existirem ações preventivas baseadas na condição que sejam tecnicamente possíveis e economicamente viáveis para monitorar a deterioração das partes do equipamento;

– Quando o impacto econômico da falha for maior que o custo da reforma periódica.

2003 Baseado no tempo, contadores ou uma combinação dos dois o plano de Manutenção cria automaticamente as Ordens de Manutenção Preventiva correntes.

1 2

Equipamento

1 2

Local deInstalação

1 2

Ordem de Manutenção . . .

Escala do Tempo



Lista de Tarefas

Lista de Tarefas

Lista de Tarefas

Equipamento


1 5 7 5

Horas Operação

2.1. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 12.

200100 300 400 500 600 700 800 900

. . . .

100 100 100 100 100 100 100 100

500

Meses

Horas de

Operação

1 M 1 M 1 M 1 M 1 M 1 M1 Q 1 Q

HY HY

Sincronizadas

1 5 7 5

Horas de Operação

2 8 9 5= + +T1 P1P2

Em tempo

T1

P1

M1

EmPerformance

Peças

Produzidas


Manutenção preditiva

• Definição antecipada das intervenções a partir do conhecimento da real condição de funcionamento das máquinas através da aplicação sistemática de técnicas de monitoração;

• Ações preventivas baseadas na condição ou manutenção científica, não relacionada com idade e probabilidade;

• Utilizada quando a reforma e troca periódica de componentes não são eficazes;

• Coleta de dados para análise e inspeção periódica para medição de parâmetros.

Medição e requisitos

• A manutenção preditiva é eficaz quando podem ser identificados parâmetros mensuráveis que estão relacionados com os sinais de falha:

• Exemplo, por meio da medição dos níveis de vibração ou a análise do óleo lubrificante quanto à oxidação.

• Requisitos:– Permitir a coleta de dados com o equipamento em

funcionamento, ou com o mínimo de interferência possível no produtivo;

– Permitir a coleta de dados que possibilitem a análise de tendências.

Benefícios da manutenção

preditiva• Eliminação das trocas de componentes e das intervenções

preventivas desnecessárias.

• Diminuição dos custos e prazos das intervenções, por meio do conhecimento antecipado dos defeitos a serem corrigidos.

• Aumento da segurança operacional e disponibilidade dos equipamentos, com redução dos riscos de acidentes e interrupções inesperadas de produção.

• Redução das quebras de equipamentos em operação, que provocam danos secundários em muitos componentes.

• A aplicação de programas de Manutenção Preditiva em indústrias de processo resulta em reduções da ordem de:

– 2/3 nos prejuízos com paradas inesperadas de produção;

– 1/3 nos gastos com a manutenção.

Classificação

• Grandeza medida - vibração, corrente, temperatura

• Defeito - vazamento, corrosão, baixa isolação

• Aplicabilidade - caixa de engrenagens, sistemas hidráulicos, máquinas elétricas

• Famílias

Técnicas de monitoramento

• Análise de vibrações

• Análise de corrente elétrica e fluxo magnético

• Análise de óleos lubrificantes (tribologia)

• Ultra-som

• Análise termográfica

• Análise de pressão e temperatura

• Outros sistemas

Análise de vibrações

• Análise de vibrações:

– Nível global

– Espectro de vibrações

– Pulsos de choque

• Fornecedores:

– CSI – Vitek

– Entek – IRD

– SKF

– Bruel & Kjaer

Análise de óleos lubrificantes

• Viscosidade

• Número de neutralização -acidez ou basicidade

• Teor de água, Oxidação (TAN)

• Insolúveis

• Contagem de partículas

• Metas por espectrometna (Absorção atômica, Plasma, Retrodo)

• Espectrometna por infravermelho

• Cromatografia gasosa

• Tensão interfacial

• Rigidez dielétrica

• Ferrografia

– Ferrografia quantitativa

– Ferrografia a analítica

Lubrificante versus Máquina

• Lubrificante

– Viscosidade

– Características

– Condição

– Contaminação

– Regime

– Qualidade

– Composição química

– Aditivos

• Máquina

– Ciclo de operação

– Projeto

– Grau de alinhamento

– Regime lubrificação

– Meio ambiente

– Superfícies:

• Acabamento

• Metalurgia

• Dureza

O que é Tribologia?

Superfície

Superfície

Filme de óleo

• Um estudo que abrange [projeto, fricção, desgaste e lubrificação da interação de superfícies em movimento relativo (como em mancais e engrenagens).

Análise termográfica

• Análise de temperatura – Termometria:– Termometria convencional

– Indicadores de temperatura

– Pirometria de radiação

– Termografia

• Ensaios elétricos:– Corrente

– Tensão

– Isolação

– Perdas dielétricas

– Rigidez dielétricas

– Espectro de corrente ou tensão

Termografia

• “Uma imagem é mais valiosa do que mil palavras. Você pode “varrer” um ambiente rapidamente e, as imagens termográficas são poderosas e auto-explicativas. Outras tecnologias podem levar dias para encontrar o problema, “fotografá-lo” e reportá-lo para gerenciamento.”

Fonte: SCRIBD, 2008

Problema? A Termografia mostra o calor e o

problema

Outros sistemas

a. Radiações ionizantes– Raio X

– Gamagrafia

b. Energia eletromagnética– Partículas magnéticas

– Correntes parasíticas

c. Inspeção visual – Endoscopia

– Boroscopia

d. Energia acústica– Ultra-som

– Emissão acústica

e. Fenômenos de viscosidade– Líquidos penetrantes

f. Verificações de geometria– Metrologia convencional

– Alinhamento instrumentado máquinas rotativas

Manutenção Produtiva Total

TPM

5. Manutenção Produtiva Total

• Introdução / Conceitos

• Propósitos

• Desenvolvimento

• Pilares do TPM

• Introdução com 5 Ss

• Implementação

Introdução

• As empresas, para serem lucrativas, necessitam de flexibilidade, agilidade e otimização gerencial em todos os níveis, em especial nas áreas operacionais.

• Quando os problemas do processo passam a ser resolvidos no local onde ocorrem, a velocidade de resposta é muito maior, baixando os custos, reduzindo as perdas e melhorando a eficiência dos equipamentos e processos.

• Para isto é necessário que exista uma cultura voltada à prevenção, motivação e participação de todos nos objetivos comuns da empresa.

Conceito

• A filosofia TPM consiste na eliminação das perdas através de atividades preventivas e na mudança de idéia e comportamento de toda a companhia, no sentido de que tanto os equipamentos quanto a linha de produção e todos os processos podem funcionar como deveriam. Para conseguir isso, é indispensável que todos os funcionários, de todos os níveis, especialmente a Alta Administração, participe das atividades.

• É uma filosofia de manufatura que enfoca e valoriza o relacionamento efetivo dos operadores com o equipamento e suas funções, objetivando a eliminação total das perdas, por meio do melhoramento contínuo das habilidades das pessoas e do desempenho de seus equipamentos.

Objetivos

• O TPM busca a maximização da performance operacional das unidades industriais com a participação de todos os funcionários, tendo como resultado:

– Redução de quebras em equipamentos

– Redução de pequenas paradas

– Melhoria dos índices de qualidade

– Diminuição de reclamações de clientes

– Redução do nível de estoques

– Redução de acidentes do trabalho

– Diminuição de custos e retrabalhos

– Aumento de produtividade e disponibilidade das instalações industriais

Evolução

Separação

Homem/

Máquina

Just-In-Time Jidoka

Operações Padronizadas

Heijunka

Manutenção Produtiva Total

CLIENTEMenor

lead time

Custo

mais baixo

Mais alta

qualidade

Kaizen

Fluxo

Contínuo

Takt Time

Produção

Puxada

Poka-Yoke

Inspeção Fonte

Ação Imediata

Segurança

e Moral

TPM no sistema de produção

Propósitos TPM & TPS

Conceitos Propósitos TPS Propósitos TPM

Visão Visão estratégica de empresa Aumentar a lucratividade Aumentar a lucratividade

TáticaPor meio da eliminação do

desperdício (perdas)

Super produção

Estoques

Transporte/Movimentação

Correção

Retrabalho (defeitos)

Espera

Quebras e Falhas/Peq.

Paradas

Setups e ajustes

Desgaste de ferramentas

Partida e desligamento

Redução de velocidade

Defeitos e retrabalho

Filosofia Pensamento preventivoPrevenção em vez de correção

Poka-Yoke – prova de erros

Manutenção Preventiva

Manutenção por Melhoria

Prevenção da Manutenção

FocoFoco no chão de fábrica e na

produção necessária

Kanban – Produção puxada

Andon – Controle visual

Equipamentos confiáveis

Controle visual-etiquetas

Quadro de atividades

MeioComprometimento da gerência

e respeito às pessoas

Capacitação multicompetência

Participação no sistema de

produção e senso de

responsabilidade

Times autônomos

Responsabilidade

compartilhada

Criação de ambiente saudável

Doze passos implementação TPM

Fonte: Apostila do Curso de Formação de Multiplicadores - TPM. São Paulo: IM & C - Programas Especiais de Desenvolvimento

Profissional, Out/93, p. 25.

Fases Etapas Pontos principais

1. Manifestação da alta direção sobre a decisão de

introduzir o TPM

Essa manifestação deve acontecer num encontro interno

da empresa sobre TPM, e deve ser publicada num boletim

interno da empresa.

2. Campanha de divulgação e treinamento para

introdução do TPM.

Executivos: realizam estudos em grupo, conforme os

cargos que ocupam.

Funcionários em geral: passam por seções orientados por

projeção de “slides” ou outros recursos

3. Estrutura para implantação do TPM.Comissão ou grupos de estudo por especialidade.

Secretaria.

4. Estabelecimento de diretrizes básicas e metas

para o TPM.Benchmark e metas: previsão dos resultados

5. Elaboração do plano diretor para implantação do

TPM.

Desde os preparativos para introdução até os detalhes da

implantação.

Pre

pa

raç

ão

pa

ra a

In

tro

du

çã

o

Doze passos implementação TPMcontinuação




6. Início do programa de TPM.

Convites:

- Clientes;

- Empresas relacionadas;

- Empresas colaboradoras.

7. Aperfeiçoamento individualizado nos

equipamentos para melhorar rendimento

operacional.

Seleção de um equipamento modelo: organização de uma

equipe de projetos.

8. Estruturação da manutenção por iniciativa

própria.

Método de evolução passo a passo, diagnóstico e

aprovação.

9. Estruturação da manutenção programada pelo

departamento de manutenção.

Manutenção periódica, manutenção preditiva, controle de

construções, peças sobressalentes, ferramentas e

desenhos.

10. Treinamento para melhora do nível de

capacitação da operação e da manutenção.

Treinamento concentrado dos líderes: treinamento das

outras pessoas envolvidas.

Imp

lem

en

taçã

oIn

ício

da

Intr

od

uç

ão

Doze passos implementação TPMcontinuação




11. Estruturação do controle da fase inicial de

operação dos equipamentos.Projeto MP: controle de flutuação na fase inicial: LCC

12. Execução total do TPM e elevação do

nível geral.

Recebimento do prêmio PM: busca de maior desafio

por meio de objetivos cada vez mais ambiciosos.

Co

ns

oli

da

çã

oIm

ple

me

nta

çã

o

Estrutura TPM

Group Leader’s

Team Leader’s

Fórum gerencial

Times

Multifuncionais

Operação /

Manutenção

Coordenação

TPM

Pilares

Primordiais

TPM in OFFICE

Manutenção da qualidade

Controle inicial

Manutenção autônoma

Manutenção planejada

Educação e treinamento

Melhorias específicas

Segurança

Meio Ambiente

Logística

Pilares

de Apoio

A tarefa dos líderes de pilares é difundir o conceito TPM

Pilares

Pilares TPM

S Q E C M

Melh

ori

as

esp

ecíf

icas

Man

ute

nção

au

tôn

om

a

Man

ute

nção

pla

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TP

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Seg

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nte

• Pilares de Confiabilidade

• Pilares de Apoio a Gestão Empresarial

Adaptado de NAKAZATO. KOICHI. Manual de Implementação do TPM. JIPM. Japan Institute of Plant Maintenance.1999.180p.

Melhorias específicas

• Conceito:

– Metodologia para eliminação de perdas

baseada no ciclo CAPD em etapas por meio

de atividades de grupos de melhoria. A curto

prazo a melhoria específica (focada no

objetivo) traz resultados imediatos e visíveis.

Objetivos

• A finalidade da análise de falhas é eliminar, se possível antes da ocorrência, que possam ser interpretadas como potenciais ameaças, evitando acidentes e reduzindo custos de correção posterior.

• Torna-se importante efetuar por meio de previsão e avaliação dos resultados a detecção tanto das próprias causas quanto dos processos resultantes das mesmas, assim como procedimentos de identificação, confirmação e avaliação dos mecanismos de falha.

• Procedendo-se então à tomada das correspondentes medidas defensivas.

As 16 grandes perdas

Melhoria na eficiência

global dos equipamentos

Melhorar disponibilidade1. Perda por falha

2. Perda por setup e ajustes

Melhorar eficiência de

desempenho

3. Perda por ferramentas

4. Perda por acionamento inicial

5. Perda por pequena parada/ociosidade

Melhorar produtos6. Perda de velocidade

7. Perda por defeitos e retrabalhos

Melhoria na eficiência

global dos processos

Melhorar produtividade das

pessoas

8. Perda por desligamento

9. Perda por deficiências administrativas

10. Perda por def. na movimentação

Melhorar rendimento da

matéria prima

11. Perda por desorganização de linha

12. Perda por logística

13. Perda por medições e ajustes

Padrão de utilização de

materiais e energia

Melhorar utilização da

energia

14. Perda por rendimento

15. Perda de energia

16. Perda por moldes e gabaritos

Desenvolvimento em 10 Etapas - ME

• Selecionar Linha/Operação/Estação/Equipamento como modelo.

• Organizar as equipes de projeto.

• Detecção das perdas atuais (árvore de perdas)

• Definição das metas e dos temas “Kaizen”.

• Desdobramento do Plano Kaizen.

• Avaliação e análise das medidas defensivas Kaizen (Análise PM, 5W1H, etc.).

• Implementação do Kaizen.

• Confirmar os efeitos.

• Tomada de providências para evitar recorrências.

• Replicação horizontal (Treinamentos e LPP).

EQUIPES KAIZEN

Redução de PerdasEliminação de Perdas

0

10

20

30

40

50

60

Abr Jun

Qtd

.

Nº Quebras

ZERO 0

10

20

30

40

50

60

Abr JunT

em

po

(s

)

Setup

Metodologias

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

Est 02 Est 01 Est 03 Est 04 Est 05 Est 06

Estratificação do modo de falha

Análise dos dados

Identificação do problema

05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30

Cronograma de Projetos - 2004

Apresentação

Andamento do Projeto

Auditorias

Status do Projeto

5 XXXXXXXXXXXXXXX YY ZZZZZZZZZZZ





# Projetos Meta TutorPrazo

AgoAbr Mai Jun Jul

PDCA

Planejamento de atividades

Implementação

Acompanhamento

MáquinaMão de obra

Material Método

Efeito

É / Não é

Identificação do defeito/modo de falha

Uso das ferramentas (SP, 4M’s, 5W’s e 2H’s, . . .)

5 Porques---------

---------

---------

---------

---------

Monitoramento dos resultados

Auditoria

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

EST 02 EST 01 EST 03 EST 04 EST 05 EST 06

ZERO

Eliminação de perdas

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Set-up

Min

uto

s

Estratificação

Análise dos dados

Identificação do problema

05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30

Cronograma de Projetos - 2004

Apresentação

Andamento do Projeto

Auditorias

Status do Projeto






# Projetos Meta TutorPrazo

AgoAbr Mai Jun Jul

PDCA

Planejamento de atividades

Implementação

Acompanhamento

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Set-up

Min

uto

s

MáquinaMão de obra

Material Método

Efeito

Registro e eliminação dos desvios

Pareto, filmagens, ITP’s . . .

Eliminação da variabilidade

5 Porques---------

---------

---------

---------

---------

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Set-up

Min

uto

s

Melhoria (padronização, treinamento)

Monitoramento dos resultados

Auditoria

Antes

Meta

Depois

Redução de perdas

Planejamento Resultados

Implementação longo prazo

Acompanhamento

60 dias

Auditoria de Conclusão

(Resultado X Meta)

efetividade das ações

Prazo definido no início

Investigação

Plano de ação

Implementação curto prazo

Acompanhamento

Execução

Ap

res

en

taç

ão

Fin

al

Análise dos grupos de melhorias

Tipos de falhas

• Falhas Evidentes: São aquelas que ao ocorrerem são imediatamente percebidas pelo operador. Por exemplo em um sistema que em operação contém somente uma bomba ocorrendo uma quebra do rotor, provavelmente o operador perceberá o problema imediatamente.

• Falhas Ocultas: São aquelas que já existem no sistema ou equipamento, porém o operador no desempenho normal de suas atribuições não as percebe. Por exemplo o travamento de rotor de uma bomba que está em stand-by e que nunca é testada previamente antes de operar.

• Falhas Crônicas: São aquelas que acontecem sempre, as vezes associadas a algum evento ou com freqüência conhecida. Por exemplo o desgaste dentro de um determinado tempo de uma tubulação, fruto de ataque químico.

• Falhas Esporádicas: São aquelas que acontecem muito raramente e normalmente são motivo de grande preocupação.

• Falhas Simples: São as falhas de componentes ou equipamentos que não acarretam, por si mesmas, em outras falhas.

• Falhas Múltiplas: São as falhas que ocorrem em cadeia em sistemas ou equipamentos e que podem trazer graves conseqüências para os mesmos. Uma fonte muito grande deste tipo de falha é a ocorrência de falhas ocultas em equipamentos reservas.

Mudar;

Melhorar

Bom;

Melhor;

Melhoria;

Mudar p/melhor

Melhorias contínuas (Kaizen)

• Melhoramento incremental e contínuo de uma atividade, focado na eliminação de perdas (muda), de forma a agregar mais valor ao produto/serviço com um mínimo de investimento.

Manutenção autônoma

• Conceito:

– É um sistema em etapas, auditorias e coachingvisando restaurar a condição básica do equipamento, tendo como premissa, solucionar problemas no “Chão de Fábrica”.

– Utiliza o 5S, tendo na abertura de uma etiqueta o começo de uma melhoria que irá recuperar gradualmente a condição do equipamento

– A limpeza inicial é apenas um chamariz para o intuito final que é o aprendizado sobre os equipamentos e o processo.

– Trabalhar para diminuir o tempo de limpeza e inspeção é o fator primordial para zero falhas.

Objetivos

• Operadores treinados com conhecimentos para dominar os mecanismos dos equipamentos.

– Capacidade de descobrir anomalias;

– Capacidade de distinguir entre estado normal e estado anormal;

– Capacidade de manter o controle;

– Capacidade de tomar rapidamente as providências contra as anomalias.

1. Limpeza e Inspeções Iniciais.

2. Medidas contra a origem de sujeiras e locais de difícil acesso.

3. Elaboração de padrões provisórios de limpeza, inspeção e lubrificação

4. Inspeção geral dos equipamentos.

5. Inspeção autônoma do processo.

6. Domínio do instrumento, organização / ordem do processo.

7. Rigor no controle Autônomo.

Etapas manutenção autônoma

LUBRIFICAÇÃO REAPERTO

LIMPEZA

Condições básicas

Programa 5S - Definições

• Senso de utilização

• Senso de ordenação

• Senso de limpeza

• Senso de saúde

• Senso de autodisciplina

• Seiri

• Seiton

• Seisou

• Seiketsu

• Shitsuke

Operações

Etiquetas de anomalias

Manutenção

Instruções de TPM

• Padrões para manutenção diária executada pelos operadores:

– O que fazer?

– Quando?

– Quem?

– Qual o padrão requerido?

– Em quanto tempo?

– Onde?

Enfoque da manutenção autônoma

• Limpeza técnica

• Locais de difícil acesso

• Fontes de sujeira

• Focos de contaminações

• E – Eliminar

• C – Combinar

• S – Substituir

• S – Simplificar

Tempo

Número de

etiquetas

Limpeza LDA / FC / FS Padrão

Provisório

Treinamentos & Kaizen

& Padrão Permanente

MA – Acompanhamento de etiquetas

• A correta aplicação da metodologia de cumprimento das etapas dentro de um tempo a ser definido pelas auditorias e não por decreto é a chave para a reeducação do homem de Manutenção e da ampliação da habilidade do operador que não terá dificuldades em acompanhar um processo pré-definido com início, meio e fim.

Manutenção planejada

• Conceito:

– Consiste na implementação de preventiva, preditiva e melhorias baseado nos critérios de classificação de equipamentos.

– A manutenção planejada é o núcleo do TPM onde devemos quebrar o paradigma e tratar as quebras esporádicas como falhas no plano de manutenção preventiva e preditiva.

Objetivos manutenção planejada

• Se destinam a alcançar as finalidades pelo monitoramento constante da eficiência de Manutenção.

• Obtenção de zero quebras/falhas e zero defeitos por meio das atividades de aprimoramento das tecnologias e dos conhecimentos sobre manutenção, da ampliação do tempo médio entre falhas e redução do tempo médio para reparo dos equipamentos.

• Redução dos investimentos por meio de atividades voltadas a aumentar a eficiência dos equipamentos e melhoria contínua dos procedimentos de Manutenção.

Classificação das atividades de

manutenção planejada

• Atividades de Manutenção

– Para prevenir defeitos• Manutenção Preventiva (Baseada em Tempo)

– Para corrigir falhas• Manutenção Preditiva (Vibrações, Óleos, Temperatura, Pressão, etc.)

• Manutenção Corretiva Planejada

• Atividades de Melhorias

– Para aumentar a vida útil• Manutenção por Melhorias

• Kaizen de confiabilidade

– Para reduzir o tempo de manutenção• RCM – Manutenção Baseada na Confiabilidade

– Para evitar manutenção• Kaizen – Modificações de projetos (Não necessitar manutenção)

Manutenção

Operações

Melhorias Específicas

O correto aproveitamento do tempo criado pela ampliação da Manutenção Autônoma deve ser verificado.

Ampliação do uso da mão de obra

Educação e treinamento

• Conceito:

– Promover a habilidade do operador:

• A capacidade de aplicar conhecimentos e experiências de maneira correta e reflexiva em todos os tipos de eventos ao longo de um período.

• Ampliar a percepção do operador para criar um discernimento para que ele possa passar para a ação.

• Resolução dos problemas atuais.

• Integração do conhecimento interno.

Desenvolvimento em 6 passos

1. Definir a política e as diretrizes do pilar

2. Programa de desenvolvimento

3. Treinamento das habilidades

4. Plano de desenvolvimento de habilidade

5. Programa de autodesenvolvimento

6. Avaliação e planejamento do futuro

Fórum

Gerencial

Times

Multifuncionais:

Operação /

Manutenção

Coordenação

TPM

Estratégia TPM

Conceitos básicos TPM

Árvore de Perdas

Segurança, Coaching

Conceitos básicos TPM

OEE, Árvore de Perdas

Pilares TPM

Segurança, Coaching

Quadro de Atividades, LPP’s

Ferramentas de Análise, 5S’s

Árvore de Perdas, Segurança

Ferramentas de Análise, 5S’s

Manutenção Autônoma

Quadro de Atividades, LPP’s

Etiquetas, Segurança

Group Leader’s

Team Leader’s

Papel no desenvolvimento do TPM

Formas de aprendizado dos

operadores

• Ensino de um trabalho

• Padrões de manutenção autônoma

• Literatura técnica básica

• Experiência do facilitador

• Padrão de lição ponto a Ponto

Literatura técnica básica

• Exemplo de manutenção de correias:

– Observar - Seguindo as instalações de correias em "V", inspecionar o sistema e observar como ele está funcionando.

– Ouvir - A inspeção de um sistema de correias em "V" é simplesmente um problema de observar e ouvir.

– Sujeira - Nenhum equipamento trabalha bem quando existe sujeira, as correias não são exceção. Sujeira estraga as correias e entra nos canais da polia prejudicando a transmissão.

Inspeção 5 S Conhecimento Habilidade

Percepção Julgamento Atitude

Detecção do

fenômeno

Homem é capaz

entender e julgar

Para agir

prontamente

Capacitação Operação/Manutenção

Ciclo virtuoso do TPM

Manutenção

autônoma

Melhorias

específicas

Educação e

treinamento

Manutenção

planejada

Abertura de etiquetas

para limpeza e inspeção

Equipe Multifuncional

Lição de um ponto

Plano de Ação

Mapeamento de LDA,

focos de contaminação e

sujeira

Kaizen como solução

da causa raiz

Matriz habilidades

Possibilidades de

melhorias no plano de

preventiva e preditiva

Pilar controle inicial

• Padrões de engenharia e sistemática de Design Review

• Sistema de coleta, classificação e utilização dos feedbacks

• Partida vertical

• Análise do custo do ciclo de vida

• Diferença conceitual em relação à reengenharia

Pilar Manutenção da qualidade

• Conceito de perdas em qualidade de produtos

• Controle dos inputs da produção e capabilidade do processo

• Interface com outros pilares

• Indicadores CP e CPK

• 10 etapas de implantação

• Matriz QA, pontos Q (Alerta de Qualidade)

• Condições de controle

Pilares das áreas

administrativas e logística

• Distinção entre processos produtivos e administrativos

• Perdas crônicas em processos administrativos

• Abordagem de organização do ambiente físico - 5S

• Abordagem de estruturação dos processos de trabalho -planejamento, mapeamento dos processos, eliminação de atividades que não agregam valor, eliminação de horas extras, estruturação do sistema de custos, otimização dos recursos de informática...

• 6 etapas de implantação

Pilares de segurança e meio

ambiente

• Identificação e monitoramento

• Educação e mecanismos de prevenção e controle

• Definição de Pontos S (Alerta de Segurança)

• Programas de conscientização e comunicação

• HazOp - Análise de riscos

• Gestão Ambiental

Indicadores TPM

• Indicadores de Gestão– Diretrizes, Metas e Estratégias

– Zero Defeitos e Zero Acidentes

• Indicadores de Eficácia da Planta– Eficiência Global do Equipamento (OEE)

– Indicadores de Qualidade

– Disponibilidade de Máquinas

• Indicadores de Manutenção: Confiabilidade, Manutenibilidade, Eficiência e Custos

– Paradas Não Programadas (Nº de Quebras/Falhas)

– Tempo Médio entre Falhas (MTBF)

– Tempo Médio de Reparos (MTTR)

• Indicadores de Conservação de Utilidades e Máquinas– Utilização de Mão de Obra (Back Log)

– Retrabalho

5. Manutenção baseada na

confiabilidade - RCM

RCM

MANUTENÇÃO

PREVENTIVA

MANUTENÇÃO

PREDITIVAFMEA

RCFA

• Introdução

• Questões do RCM

• Definições

• FMEA

• RCFA

• Implementação

• Resultados

• Referências

Introdução

• Manutenção Baseada na Confiabilidade

(RCM) é um processo usado para

determinar os requisitos da manutenção

de qualquer item físico no seu contexto

operacional.

• A RCM é uma ferramenta de suporte à

decisão gerencial.

Origem

• Metodologia nasceu na aviação militar americana e foi normalizada nos Estados Unidos pela Militar Standard 2173.

• O RCM chegou ao Brasil em 1985/86 no setor Petroquímico, tendo sido apresentado no Congresso da Abraman em 93 como estudo de caso a empresa Petroflex do Rio Grande do Sul.

• Como resultado a Petroflex teve incremento de 30% na disponibilidade e aumento potencial de faturamento de US$ 50 milhões/ano.

Desenvolvimento/evolução

• Nos EUA, inicialmente foi predominante o RCM

para componentes, muito utilizado ainda hoje na

indústria de aparelhos eletrônicos,

principalmente como ferramenta de apoio à

produção de componentes com alta vida útil.

• A partir da década de 90 iniciou-se o RCM2, ou

RCM de Processos, que serve como base de

análise de projetos ou estruturação da

Manutenção de Classe Mundial.

Principais objetivos

• Aumentar o tempo de utilização dos

equipamentos dos sistemas.

• Aumentar a capacidade efetiva de produção.

• Para ser consolidado, a implementação da

técnica deve ser posto em prática na empresa,

tendo como horizonte, uma curva de

aprendizado de praticamente 6 a 7 anos.

Abordagem clássica

• Seleção do sistema.

• Definição das funções e padrões de desempenho.

• Determinação das falhas funcionais e de padrões de desempenho.

• Análise dos modos e efeitos das falhas.

• Histórico de manutenção e revisão da documentação técnica.

• Determinação de ações de manutenção – política, tarefas, frequência.

As sete questões do RCM

1. Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu contexto operacional atual?

2. De que forma ele falha em cumprir suas funções?

3. O que causa cada falha operacional?

4. O que acontece quando ocorre cada falha?

5. De que forma cada falha tem importância?

6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?

7. O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva apropriada?

Sistema Reparável

(vida (t))

Confiabilidade (C)

mais tempo em serviço

Mantenabilidade (M)

menos tempo em reparo

Falha Reparo

+C

Disponibilidade

+D

+MProjeto

(monitoram.,

redundância)

Projeto

(manutenção)

Disponibilidade

Fim da Vida Útil [Máquinas]

Abrasão FadigaAdesão

Corrosão (20%) Desgaste (50%)

Obsolescência (15%) Acidentes (15%)

Degradação da superfície (70%)

Análise da vida útil de um

equipamento

FMEA

• O método de Análise dos Modos de Falha e Efeitos (FMEA) consiste em uma técnica estruturada para análise de projetos de produtos e de processos. Com a utilização do FMEA, as falhas críticas nos produtos e processos são detectadas, analisadas e eliminadas durante a fase de projeto, resultando em significativa melhoria de resultados no desenvolvimento de produtos e planejamento de processos na empresa.

• O método FMEA é requisito obrigatório para a norma QS 9000, e de grande utilidade para as análises críticas necessárias aos requisitos de controle de projetos e controle de processos da norma ISO 9000.

Conceitos para o FMEA

• Causa

• Efeito

• Modos de falha

• Frequência

• Gravidade da Falha

• Detectabilidade

• Índice de risco - Número de Prioridade de Risco (NPR)

(NPR = Frequência x Gravidade x Detectabilidade)

Definição de Defeito

• Qualquer anormalidade detectada em um equipamento que não o impossibilite de permanecer em funcionamento ou disponível para a operação, mas que afete o grau de confiabilidade e/ou desempenho especificado ou esperado para esse equipamento.

• Corresponde a um evento em evolução, de maior ou menor gravidade e severidade, caracterizado por um desvio de uma condição assumida inicialmente como normal para o item sob avaliação, para o instante de tempo considerado na análise.

Definição de Falha

• Efeito ou consequência de uma ocorrência acidental em um equipamento que acarreta sua indisponibilidade operativa em condições não programadas, impedindo-o de funcionar e portanto, de desempenhar suas funções em caráter permanente ou em caráter temporário.

• Motivado por desligamento automático, provocado por sistema de proteção.

Sequência trabalho - FMEA

1. Isolar e descrever o modo de falha potencial.

2. Descrever o efeito potencial da falha.

3. Determinar a frequência, a gravidade e a detectabilidade da falha. (Utilizar escala de 1 a 10)

4. Determinar o Número da Prioridade do Risco (NPR)

5. Desenvolver planos de ação para eliminar ou corrigir o problema potencial.

Classificação - NPR

Componente NPR Classificação Peso

Improvável 1

Muito pequena 2 a 3

Pequena 4 a 6

Média 7 a 8

Alta 9 a 10

Apenas perceptível 1

Pouca importância 2 a 3

Moderamente grave 4 a 6

Grave 7 a 8

Extremamente grave 9 a 10

Alta 1

Moderada 2 a 5

Pequena 6 a 8

Muito pequena 9

Improvável 10

Baixo 1 a 50

Médio 50 a 100

Alto 100 a 200

Muito alto 200 a 1000

Frequência da Ocorrencia (F)

Gravidade da Falha (G)

Detectabilidade (D)

Indice de Risco (NPR)

Seleção de manutenção RCM

A relação idade x confiabilidade

para essa falha, é conhecida?

Manutenção

Preventiva

É possível monitorar

alguma condição?Manutenção

Preditiva

A falha é oculta?Manutenção

Detectiva

O sistema pode ser modificado

ou reprojetado?

Eng. De

Manutenção

Manutenção

Corretiva

RCFA

• Análise das Causas Raízes de Falha, é utilizado para detectar, mapear e solucionar problemas crônicos que podem custar até 50% do orçamento da Manutenção, ou seja, problemas não devem se tornar crônicos; caso isso aconteça não está se fazendo uma boa Gestão da Manutenção.

• Cada etapa da Análise de Causa Raiz deve responder a questão:– Por que ocorreu a falha?

– Quando ocorreu a falha?

– Outra máquina pode ter sido atingida por esta falha:

– Esta falha pode ocorrer em outra máquina similar?

Exemplo de RCFA

ESTÁGIO: DETECÇÃO DIAGNÓSTICO CONFIRMAÇÃO ANÁLISE DACAUSA RAIZ

AÇÕES

Procedimentos:

MáquinaProblemasAplicação

DefinemTecnologias

Ferramentas de Campo:

Mecânica – VibraçãoElétrica – TermografiaLubrificação – Análise deÓleoMotor – Corrente, Fluxo,Temp.

Ferramentas de Escritório:

Histórico de Manutenção

Ferramentas adicionais p/identificar problema edeterminar severidade

Segunda Opinião:

Se necessário ter absolutacerteza do diagnóstico e daavaliação empregue outratecnologia adequada para ocaso em estudo

Objetivo:

Eliminar problemasrecorrentes

Reuna a maior quantidadepossível de informações, senecessário empregandooutras tecnologias

Correção e Documentação:

Defina as ações necessáriaspara a completa e rápidacorreção do problema

Quantifique as condiçõesantes e depois da correção

Documente as açõestomadas e os resultadosobtidos

Exemplo:

Conjunto CríticoMotor / Redutor / Bomba

Redutor:

Análise de vibraçõesdetectou amplitudeselevadas, nas freqüênciasde desalinhamento eengrenamento.

Existe registro de desgasteprematuro das engrenagensem ocasiões anteriores e dedificuldade de alinhamento

Emite relatório e solicitasegunda opinião

A Análise de Óleo revelapartículas de desgasteferrosas e perda deviscosidade

Levantada a qualidade dosalinhamentos anteriores e ascondições oferecidas pelosdispositivos existentes nabase atual

Ações Recomendadas: Troca de óleo Inspeção e eventual troca

das engrenagens Melhoria dos dispositivos

de alinhamento

Melhorias documentadas: Qualidade de Alinhamento Nível de Vibrações Estado do Óleo

Ação futura - Acompanhar: Vibrações Estado do óleo Vida das engrenagens

Component Description Diagnostic Data Process Data Maint. History Eng/Maint/Ops

On-

Line

Vibr

ation

Per

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Vibr

ation

Infra

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MW

Ava

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Run

Tim

e Hou

rs

Equ

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er

Boiler N E X X J. Doe

Boiler Air Preheater N E X X X X M. Jones

Boiler Air Preheater Motor E N E N N X X X X R. Smith

Boiler Feed Pump E N X X X X J. Doe

Boiler Feed Pump Motor E N E N N X X X X M. Jones

Circulating Water Pump E N X X X X R. Smith

Circulating Water Pump Motor E N E E N N X X X X J. Doe

Condenser N E X X M. Jones

Condensate Pump E N X X X X R. Smith

Condensate Pump Motor E N E E N N X X X X J. Doe

Coal Crusher Coarse N E X X X X X X E M. Jones

Coal Crusher Coarse Motor N E N N X X X E R. Smith

Coal Crusher Fine N E X X X X X X E J. Doe

Coal Crusher Fine Motor N E N N X X X E M. Jones

Forced Draft Compressor E N E X X R. Smith

Forced Draft Compressor Motor E N E E N N X X X X J. Doe

Feedwater Heater N E X X M. Jones

Gas Recirc Fan N E X X X R. Smith

Gas Recirc Fan Motor N E E N N X X X X J. Doe

Generator N X X M. Jones

Exciter/Motor E N E N N X X R. Smith

Spare Exciter Motor E N X X J. Doe

Heater Drip Pump E N E X X M. Jones

Heater Drip Pump Motor E N E E N N X X X X R. Smith

Instrument Air Compressor N X X J. Doe

Instrument Air Compressor Motor N E N N X X X X E M. Jones

Sluce Pump N E X X R. Smith

Sluce Pump Motor N E E N N X X X X J. Doe

Service Air Compressor N X X M. Jones

Service Air Compressor Motor N E N N X X X X E R. Smith

Slag Tank N X X J. Doe

Soot BLowers N X X M. Jones

HP Turbine N E E X X E R. Smith

RH Turbine N E E X X E J. Doe

LP Turbine N E E X X E M. Jones

Station Service Transformer N X X R. Smith

Reserve Station Transformer N X X J. Doe

4160 V Switchgear N X X M. Jones

480 V Switchgear N X X R. Smith

Aux Turbine Lube Oip Pump N X X J. Doe

Aux Trubine Lube Oil Pump Motor N E N N X X M. Jones

Station Batteries N X X R. Smith

Precipitator N X X J. Doe

E = Existing Technology M = Modify Existing Technology

N = Proven Technology (not in use) X = Measurement Currently in Place

Matriz de

Equipamentos

& Tecnologias

Roteiro de implementação

Análise de Causa-Raiz das Falhas

Implementação

Alinhamento da Organização

Avaliação &

“Benchmarking”

da Planta

Plano de Defesa

Contra Falhas

Alinhamento da Organização

Desenvolver

Tecnologias

MBC

Otimização

dos Recursos

da Manutenção

Otimização

dos Processos

de Manutenção

Desenvolver

Índices de

Performance

Formulação do Plano Estratégico

Aprimoramento

Contínuo

Retrato do

Estado Atual

Objetivo0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

Identificação das tarefas

Execução das tarefas do dia-a-dia

Execução das tarefas programadas

Fechamento das O.S.’s

Sistema de

Gerenciamento de Tarefas

Tecnologias de

Manutenção e Diagnóstico

Integração de Informação

Evolução Contínua

Dados Econômicos-FinanceirosOrganizaçãoLiderança

Índices Globais

Mecanismos de Comunicação

Definição de Metas

Benchmarking

Treinamento

Utilização

Comunicação Inter Departamental

Qualificação

Competências

Cultura Gerencial e Operacional

Operação

Tecnologias

Classe

Mundial

Análise de Gap

Spider ChartRetrato da condição atual

Outras ferramentas

• Masp - Método de Análise e Solução de Problemas

• Solução de Problemas para Paradas Longas -Determina-se uma linha de corte e para cada parada de máquina com duração maior que a estipulada deve-se levantar a causa raiz, tendo como resultado planos de ação de curto e longo prazo.

• Pareto de Ishikawa

• Ciclo CAPD

• Kaizen - Melhorias Contínuas baseado em problemas existentes.

Resultados RCM

• Melhoria da compreensão do funcionamento do equipamento ou sistema, proporcionando uma ampliação de conhecimentos aos participantes de especialidades diversas.

• Desenvolvimento do trabalho em grupo com reflexos altamente positivos na análise, solução de problemas e estabelecimento de programas de trabalho.

• Definição de como o item pode falhar e das causas básicas de cada falha, desenvolvendo mecanismos de evitar falhas que possam ocorrer espontaneamente ou causadas por atos das pessoas.

• Elaboração dos planos para garantir a operação do item em um nível de performance desejado.

Fases implementação RCM

1º Ano

Implantação da

Manutenção

Preditiva

Acompanhamento da Qualidade de Funcionamento

- Maior segurança e disponibilidade dos equipamentos para produção

- Eliminação da troca de componentes e intervenções preventivas desnecessárias

Detecção e Diagnóstico de Falhas

- Planejamento dirigido e antecipado das intervenções corretivas

- Redução nos prazos e custos das intervenções

Avaliação dos Equipamentos Logo Após as Intervenções

- Maior confiabilidade na entrega dos equipamentos para operação

- Eliminação de retornos e quebras catastróficas

2º Ano

Intensificação das

Atividades

Pró-Ativas

Identificação de Problemas Crônicos

- Melhoria da engenharia de projeto, instalação e operação

- Aumento da vida útil das máquinas e componentes

Avaliação do Desempenho e Aprimoramento da Manutenção Corretiva

- Identificação de áreas críticas, pelas análises estatísticas da preditiva

- Proposição de treinamento orientado e aprimoramento do pessoal

- Introdução de novas técnicas de inspeção e manutenção

3º Ano

Consolidação da

Manutenção Baseada

na Confiabilidade

Aprimoramento da Qualidade de Funcionamento das Máquinas

- Maior sinergia entre as atividades preditivas e corretivas

-Redução dos níveis aceitáveis para operação

- Maior eficiência na detecção e diagnóstico de falhas

- Utilização de parâmetros da preditiva na aceitação da compra e reposição dos

equipamentos de produção

Empresas no Brasil com RCM

• Cia. Nacional de Álcalis (RJ 1994, 1995)

• PETROFLEX - Ind. e Comércio (RJ 1996, 1997, 1998)

• PETROBRAS: Refinaria do Paraná -REPAR (PR 1997)

• FERTECCO (via JESA-RJ 1997)

• FABRIMAR (RJ 1997)

• CEMAN - Central de Manut. COPENE (Petroflex/RJ 1997, 1999)

• PETROFLEX /COPERBO (PE 1997, 1998, 1999, 2001)

• REFINARIA MANGUINHOS (JP-Eng. de Manutenção - RJ 2000)

• GENERAL ELECTRIC (GE) (RJ 2000)

• COPEL (PR 1998)

• PETROBRAS: Refinaria de Capuava - RECAP (SP 2002)

• KRUPP/THYSSEN (MG 2003)

6. Organização da Manutenção

• Indicadores Desempenho

• Gerenciamento Custos

• Gestão Peças de Reposição

Indicadores de desempenho

Estratégias

• A manutenção da competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida.

• O sistema de medição de desempenho deve induzir a preocupação com os objetivos e estratégias que os motivaram nos processos da empresa.

• Não basta escolher a rota; é preciso medir se estamos nela e a quanto estamos.

• O grande risco de um sistema de indicadores é o seu desalinhamento com o plano estratégico.

• Com um plano que avalia o nada, chega-se ao “nada” mais rápido.

Classificação

• Pelo nível e abrangência:

– Estratégicos – medem efetividade

– Táticos ou Gerenciais – medem Eficácia

– Operacionais ou Transacionais - medem Eficiência

• Pela importância e uso:

– Imprescindíveis - Sobrevivência

– Necessários - Desenvolvimento

– Desejáveis - Competitividade

Itens para controle

• Segurança

• Qualidade

• Entrega

• Custo

• Moral

Qualidade

• Retrabalho

• Resolução de problemas

• Abertura de SP’s

Entrega

• Horas paradas não planejadas

• Tempo Médio de Reparo (MTTR)

• Tempo Médio entre Falhas (MTBF)

• Back Log (Análise de Capacidade para atendimento ao cliente)

• Implantação de Projetos (Análise de Vibrações)

• Execução (Manutenção Preventiva, TPM)

Custos

• Custos Variáveis Reais (Material)

• Custos Fixos (Área)

Moral

• Absenteismo

• Horas Extras

• Execução do Plano de Treinamento

Conclusão

• Definir os indicadores mais importantes

• Estabelecer metas a serem alcançadas

• Fazer ampla divulgação para toda a estrutura (gerência, supervisão, executantes)

• Montar um painel para acompanhamento em local visível a todos

• Manter os gráficos atualizados

• Adotar ações corretivas necessárias

Gerenciamento de custos

• Introdução

• Orçamento anual (Budget)

• Análise de valor (Manutenção como

• Despesa)

• Gestão de imobilizados

• Investimentos

• Redução de custos

• Ger. mensal (conta contábil x C. razão)

• CPU - Custos por Unidade Produzida

• Controle de mão de obra

Gestão de peças de reposição

• Introdução

• Gestão estratégica de ativos

• Estoques

• Qualidade de Informações

• Aquisição / compras

• Abastecimento estoques

• Softwares de gestão

• Indicadores de performance

• Política de materiais

Introdução

• As peças de reposição, também conhecidas

como sobressalentes ou “spare parts”, é parte

fundamental do custo de manutenção dos ativos

industriais.

• Atualmente estuda-se e controlam as peças de

reposição por meio da logística de aquisição,

estocagem e utilização como material não-

produtivo diferenciando da matéria prima

atualmente chamada de material produtivo.

Gerenciamento estratégico de ativos

Aquisições de materiais indiretos - MRO

Produção Instalações FrotaTecnologia

da

Informação

Evolução da gestão de

manutenção

Exemplos de materiais MRO

• Reposição de máquinas (vida útil)

• Segurança

• Proteção individual e coletiva

• Ferramentas

• Artigos descartáveis

• Informática

• Limpeza

• Escritório

• Uso e consumo

Função do estoque

ENTRADASSAÍDAS

SALDO

• Assegurar a continuidade do atendimento

• Estratégico

• Especulativo

• Amortecer impacto das incertezas

• Falta de sincronismo de fluxo

Redução estoques Trade Offs

• Maior liquidez - não agrega valor ao cliente.

• Custo de financiamento de capital de giro.

• Feedback rápido para melhorar a qualidade.

• Resposta rápida na mudança de linha.

• Custos de manutenção

• Espaço de armazenagem

• Obsolescência

Desbalanceamento de estoques

• Estoque superdimensionado coexistindo com frequentes faltas de itens necessários.

• Este sintoma é expresso quando se observa que: “Temos o que não precisamos e não temos o que precisamos”

• O que fazer? Como administrar esta situação?

• Reação usual: Reduzir a qualquer custo sem critérios.

Diagnóstico

• Existe uma política definida para peças de reposição?

• A administração aplica conceitos de classificação ABC/XYZ/123/PQR para tratar diferentemente os itens?

• Quanto representa o capital de giro em estoques dos itens de reposição?

• Quanto representa o giro médio dos itens estocados?

• O atendimento ao cliente está sendo comprometido?

• Qual o nível de serviço?

• Qual a duração média das paradas por falta de material?

• Como é dimensionado o ponto de ressuprimento dos consumíveis?

• Os saldos indicados no sistema são precisos?

A B C X Y Z 1 2 3Itens

prioritáriosAItens

intermediáriosBItens

secundáriosC

Vitais

emergênciaZCríticos

urgentesY

OrdináriosX

Aquisição

complexa1Aquisição

difícil2Aquisição

fácil3

Estratégias de estocagem

• Primeira decisão: manter ou não no estoque.

• Decisão multisetorial: Finanças x Manutenção x Suprimentos.

• Frequência de uso não é característica para interferir na decisão de estocagem do material.

Material Consumo Custo Valor % Soma Critério

1000 20000 80,00R$ 1.600.000 40,4% 40,4% A

1001 50 16.000,00R$ 800.000 20,2% 60,6% A

1002 1200 625,00R$ 750.000 19,0% 79,6% B

1003 5880 85,00R$ 499.800 12,6% 92,2% B

1004 300 500,00R$ 150.000 3,8% 96,0% C

1005 1350 90,00R$ 121.500 3,1% 99,1% C

1006 600 60,00R$ 36.000 0,9% 100,0% C

29.380 17.440,00R$ 3.957.300 100,0%

Estratégia ABC

• A Classificação ABC é um Pareto baseado na multiplicação do consumo médio pelo custo de reposição, visando agrupar os itens em três classes economicamente distintas, com a finalidade de se aplicar tratativas diferenciadas para cada uma destas classes.

Z

Y

X

VITAL

MÉDIA

CRITICIDADE

BAIXA

CRITICIDADE

Sem equivalente. Sua falta paralisa

atividades/processos críticos

Importância intermediária, sua falta

cria alguma inconveniência

Plena intercambialidade, com diversos

itens equivalentes à disposição

Estratégia XYZ

• A classificação XYZ é baseada na criticidade, focalizando os processos de Manutenção, sendo importante que o próprio usuário em conjunto com a Engenharia, determine a realização desta classificação que é subjetiva.

1

2

3

DIFICIL

OBTENÇÃO

MÉDIA

FÁCIL

OBTENÇÃO

Exige pesquisa, importação, liberação,

restrições e tem longo “Lead Time”

Processo de aquisição envolve alguns

obstáculos, “Lead Time” médio

“Lead Time” curto, dispondo de diversos

fornecedores locais

Estratégia 1 2 3

• A classificação 123 focaliza o processo de aquisição do item, sendo importante a participação da Área de Compras em conjunto com o usuário final, determine a realização desta classificação que também é subjetiva. Influi significativamente no Ponto de Reabastecimento do item.

O material deve fluir por meio do sistema, entrando e saindo rapidamente.

O ideal é um estoque (Pulmão) com elevada taxa de renovação, que se reconfigura de acordo com as necessidades.

ORIGEMDESTINO

(demanda)

SALDOEntrada Saída

Média e

variação

Estoque dinâmico

Média e

variação

Tipo de

demanda

Repetitiva

Estatística

Estratégia (tratamento)

MRP, Kanban e variações

Cobertura estatística

Projeto Sob encomenda

Manutenção

preventivaPrevisão anual

Ocasional Análise MRP anual

Manutenção

corretivaAnálise MRP semestral

Gestão de demandas

Acuracidade dos saldos

• Inventário anual

– Esforço concentrado

– Pico de custo

– Impacto na atividade da empresa

– Almoxarifado de portas fechadas

– Produtividade da Mão de Obra decrescente

– Índice alto de erros

– Reaprender todo ano

– Causas de divergências não identificadas

– Acuracidade não melhora

• Recontagem cíclica

– Almoxarifes especialistas no processo e no ajuste

– Causas identificadas rapidamente

– Feedback imediato eleva a qualidade

– Erros reduzidos e ações preventivas

– Esforços reduzidos e custos distribuídos

– Constante incremento de produtividade

– Continuidade operacional

– Continuo aprimoramento da acuracidade

Qualidade da informação

• Codificação de materiais, é fundamental a definição formal do universo de itens a serem administrados pela empresa.

• Grupos de mercadorias, é a divisão dos materiais por tipos de “comodities”, facilitando a aquisição por lotes e controle de contratos.

• Padrão de descrição de materiais (PDM), estabelece que todos os materiais (SKU) deverão ser identificados de forma precisa e inequívoca, por meio de uma clara descrição visando acuracidade nos pedidos e evitando redundâncias de estoques pela falta de uniformidade em sua identificação.

Estoque

na empresa

Estoque

no fornecedor

Contrato

Compra

Programada

Custo

Estratégias de aquisição

Estoque em consignação

• O fornecedor mantém o estoque nas instalações do cliente

• Somente fatura quando da utilização do item

• Faz a reposição em seguida da utilização

• Cria ambiente de parceria

• Privilegia o capital de giro do cliente

• Demanda administração de ambas as partes

• Havendo acordo pode ser feito otimização pelo fornecedor

• Elevação de quantidade para estoque do fornecedor

Vendor Management Inventory

• O fornecedor mantém o estoque nas instalações do cliente

• Administra a reposição cuidando de todo o processo de gestão

• Atualmente presta serviços dentro das instalações do cliente

• Ambiente de parceria

• Administração total do processo por parte do fornecedor

• Requer cuidados com legislação trabalhista (vínculos empregatícios)

Aquisição direta pelo usuário

• Para itens de baixo valor agregado

• Em culturas de “auto-gestão”, é comum a liberação de verbas para os departamentos administrarem alguns itens dentro do próprio orçamento

• Apoio do sistema de compras

• Faixas de autorização

• Descentralização da função de compras

• Requer auditorias freqüentes e restrições do sistema

Estratégias de abastecimento

• Abastecimento passivo: usuário vai até o almoxarifado ou guichê:– Requisição via sistema ou manual

– Requisição prévia ou local

• Abastecimento ativo: abastecimento nas áreas via:– Projeto ou Manutenção Planejada

– Plano anual de Manutenção Preventiva

• Sistema Kanban: reposição dos “supermercados” das áreas após consumo

Software - funcionalidades

• Localização do item

• Fornecedor para compras

• Árvore de máquinas/equipamentos (lista técnica)

• Aplicação em roteiros de Manutenção Preventiva

• Catálogo de Fornecedores

• Desenhos do material fabricado

• Ponto de reabastecimento / MRP / Estoque

• Controle de custos

• Controle de garantias

• Rastreamento de equipamento (serialização)

Indicadores de performance

• Eficiência: preço unitário, custo do frete, condições de pagamento

• Eficácia: Prazo de entrega, qualidade do produto/serviço, número de horas paradas por falta de material (impedimento)

• Acuracidade

• Capital de giro

• Nível de serviço

• Cobertura

• Target Inventory

1. Realize um diagnóstico do sistema

2. Levante os indicadores por

famílias de produtos

3. Trace as metas a serem atingidas

4. Determine a estratégia para cada família de itens

5. Implemente as estratégias

6. Meça continuamente os

indicadores de gestão de materiais

7. Determine os indicadores de performance dos fornecedores

8. Avalie continuamente os fornecedores, medindo a performance e o impacto na gestão de materiais

1

2

3

4

56

7

8

Indicadores de performance

Nível de Serviço - 90% imediato e 100% em 72 horas

Redução do capital investido assegurando atendimento ao Cliente

Aplique as classificações: A - 15 dias, B - 30 dias e C - 60 dias

Relevância: Análise detalhada para itens “A”

Racionalização do estoque: Evitar cadastro duplo

PDM: Trabalhar com materiais padronizados

Qualidade na Fonte: Especificações corretas lead time menor

Posição estratégica: reduz quantidade de estoque

Estoques complementares: Se não precisar devolva ao Almoxarifado

Quando não for possível eliminar a perda, procure reduzi-la

Recicle, Recupere, Recondicione, Reaproveite: evite estoques altos

Procure fazer a previsão do material com bastante antecedência

Política de materiais

7. Engenharia de manutenção

• 7.1 Planejamento de Manutenção

• 7.2 Manutenção da qualidade

• 7.3 Gestão do Meio ambiente

7.1 Planejamento de Manutenção

• Introdução

• Master Plan

• Aceite de máquinas

• Plano Integrado Manutenção

• Gestão da documentação

• Ordem de manutenção

• Cadastro e histórico de equipamentos

• Programação e controle da manutenção

• Gestão visual

Missão do planejador

• Capacitar, desenvolver e reciclar os funcionários

da Manutenção nos principais aspectos

relacionados com a sistematização e gestão da

manutenção dentro de uma metodologia que

inclui técnicas modernas de Manutenção.

• Estabelecer a utilização das melhores práticas

que fazem das empresas o diferencial em

relação a redução de perdas, visando trabalhar

em uma empresa de Classe Mundial.

Planejamento e controle

• Aspectos básicos para um planejamento e programação

• Cadastro / Codificação

• Identificação dos equipamentos e interrelação com materiais

• Tarefas de manutenção

• Programação otimizada da manutenção

• Criticidade

• Bibliotecas de dados cadastrais e tarefas de manutenção

• Planejamento e operacionalização das diferentes ordens de trabalho

• Coleta de dados de manutenção / Histórico de manutenção

• Avaliação dos mecanismos de formação de base de dados

SAP R/3

MAINTENANCEWork Orders

Work Request

LOGÍSTICSMaterial Reservation

Stock Control

PURCHASEPurchase Requisition

ENGINEERINGDocuments

Drawings

OEM Manuals

ACCOUNTSettlement Report

FINANCIALCost Report

Sistema integrado

Gestão documentação - DMS

• Controle de documentos:

– Desenhos de máquinas/equipamentos

– Manuais de máquinas/equipamentos

– Catálogos e literatura técnicos

– Livros, revistas e apostilas

– gerenciamento integrado com software

– Acesso e local de armazenamento:

– Local físico (biblioteca técnica)

– Sistema virtual (servidor, CD’s, etc.)

– Controle de alterações.

Folha de cadastro de material

• Folha de dados para cadastro de materiais

– Descrição

– Tipo

– Fornecedor

– Estoque

– MRP

– Custos

– Aprovação

Nivelamento de recursos

• Facilita a programação, aprovação, execução e o controle dos serviços de manutenção

• Estruturação dos Serviços por prioridades

• Nivelamento de acordo com os recursos disponíveis e programados

• Nivelamento de acordo com os equipamentos disponíveis e programados

• Controle de materiais utilizados em serviços de manutenção

• Programação de serviços com ambiente interativo (diagrama de Gantt)

• Controle de serviços de paradas e de serviços de rotina

• Calendários de Paradas Programadas

• Programação de Materiais

• Apropriação Individual de Serviços e Funcionários

• Apropriação por Percentual

Back-Log

• Mede o tempo que a equipe de Manutenção deverá trabalhar para executar os serviços pendentes.

• Supondo que não cheguem novos pedidos de serviços durante a execução dessas pendências.

• A unidade de tempo mais usual é “dia” e de frequência é “semana”.

• Back Log pode ter como resultado as tendências:– Estável

– Crescente

– Decrescente

– Com redução brusca

– Com aumento brusco

É importante estabelecer um mínimo de horas

pendentes que seja passível de execução.

Back Log – controle mensal

De pensar estrategicamente

De pensar sistemicamente

De energizar pessoas

De iniciar mudanças

De se relacionar

De negociar

De enxergar o todo

De fazer abstrações

De inovar/ criatividade

De chegar à essência das

coisas

De fazer acontecer

COMPETÊNCIAS

DURÁVEIS

De ouvir

De comunicação

De escrever

De entender empaticamente

De se expressar

Competências duráveis

7.2 Manutenção da qualidade

• Visão holística

• Organização Sistema Internacional – ISO

• Ciclo PDCA

• Ferramentas de gestão

• Fluxos de trabalho

• Definições do sistema de manufatura

• Métodos de solução de problemas

EmpresaProdutos

e serviços

Mercado

(pessoas)

Sistema

de gestão Qualidade

Clientes

Qualidade de

Produtos (ISO 9000)

Acionistas

Rentabilidade

Empregados

Segurança

Crescimento

(ISO 18000)

Vizinhos

Proteção

ambiental

(ISO 14000)

Visão holística

ACDP

REAL

TEÓRICO

Correndo atrás

Chegando na frente

HORAS DE TRABALHO

Ciclo PDCA

Real x Teórico

(O caso do super supervisor)

Ferramentas de gestão

• Fluxogramas

– Instrumentos de visualização e entendimento de problemas.

– Sintetizam conhecimentos e as conclusões.

• Histograma

– Gráfico de colunas -distribuição em um conjunto de dados numéricos.

A B

Básico Matricial

Poucos mas vitais,

muitos mas triviais

0

20

40

60

80

100

1°

Trim.

2°

Trim.

3°

Trim.

4°

Trim.


• BRAINSTORMING

– Geração de ideias,

sugestões criativas que

permitam avanços

significativos na busca de

soluções.

• ANÁLISE DE PARETO

– Visualização dos diversos

elementos de um problema

e o estabelecimento de

prioridades.

Fonte: Bayer S.A.


• Gráficos: síntese e apresentação dos dados

Definições

• Sistema de manufatura:– Duas ou mais máquinas ou operações para um processamento

sequencial de produtos.

• Gargalo:– Máquina ou operação em um sistema com a menor capacidade para

processar produtos, tipicamente medida em peças produzidas por hora.

• Capacidade:– Tempo dividido pelo tempo de ciclo da máquina.

• Throughput (ganho):– Número de produtos processados através de um sistema ou máquina.

Cinco condições da máquina

• Tempo de produção: A máquina está processando/fabricando peças.

• Troca de ferramenta: A máquina está parada para uma troca de ferramenta planejada. A máquina não está disponível para produzir durante este tempo.

• Falha de máquina: A máquina está fora do modo automático por qualquer motivo (não está disponível para produzir).

• Ausência: A máquina está pronta para produzir, mas não há peças na esteira/automação de entrada.

• Bloqueio: O ciclo da peça já foi completado, mas a máquina não pode descarregar a peça recém usinada, pois a esteira/automação de saída está cheia.

Métodos solução de problemas

• Solução de problemas simples

• Solução de problemas de paradas longas

• Solução de problemas de paradas Repetitivas

• Ciclo PDCA

• FMEA – Análise dos modos de falhas e efeitos

• Análise de falhas (RCM)

7.3 Gestão do Meio Ambiente

• Introdução

• Gerenciamento ambiental

• ISO 14001

• Ciclo S.G.A.

• Coleta seletiva

• Destinação óleo lubrificante

• Controle operacional

• Aspectos e impactos ambientais

• Gerenciamento de resíduos

Passiva

Reativa

Pró-ativa

Postura ambiental das empresas

Gerenciamento ambiental

ISO 14001 - Histórico

• 1993 – Criado o Comitê Técnico 207– Objetivo: Formular normas universais para o

gerenciamento ambiental, passíveis de certificação por entidades credenciadas.

• Foi criada para:– Cobrir sistemas de administração ambientais

– Avaliação de desempenho ambiental

– Etiquetas ambientais

– Análise do ciclo de vida

– Aspectos ambientais em padrões de produto

Normas da Série 14000

ISO 14001 - Sistemas de gestão ambiental - Especificação com orientação para uso.

ISO 14004 - Sistemas de gestão ambiental - Diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio.

ISO 14010 - Diretrizes para a auditoria ambiental - Princípios gerais da auditoria ambiental.

ISO 14011 - Diretrizes para auditoria ambiental - Auditoria de um ISO

ISO 14012 Sistema de gestão ambiental.

ISO 14020 – Selos ambientais e declarações

ISO 14025

ISO 14031 – Diretrizes para auditoria ambiental –critérios para qualificação de auditores ambientais.

ISO 14040 - Princípios gerais e práticas para a análise do ciclo de

ISO 14043 vida.

ISO 14050 - Aspectos ambientais nas normas de produtos.

Ciclo Sistema Gestão Ambiental

PLANEJAMENTO

•Aspectos ambientais;

•Requisitos legais e outros;

•Programa de GA;

•Objetivos e metas

POLÍTICA AMBIENTAL

IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

•Estrutura de responsabilidades;

•Treinamento, conscientização e competências;

•Comunicação;

•Documentação ambiental;

•Controle documental;

•Controle operacional;

•Prontidão para emergências

MONITORAMENTO

E AÇÕES CORRETIVAS

•Monitoramento e medição;

•Identificação de não conformidades

e ações preventivas e corretivas;

•Registros;

•Auditoria de SGA

REVISÃO AO

GERENCIAMENTO

MELHORIA

CONTÍNUA

Coleta seletiva

• Um programa de coleta seletiva deve ser parte

de um sistema amplo de gestão integrada do

lixo sólido (coleta regular, triagem, disposição

adequada).

Os 3 elos

Educação

AmbientalLogística Destinação

Papel

Destinação óleo lubrificante

• É comprado por re-refinadores, desestimulando o seu despejo nas redes de esgoto.

• No Brasil, os óleos são geralmente trocados em garagens e postos de gasolina, e posteriormente coletados por empresas re-refinadoras cadastradas no Departamento Nacional de Combustíveis (DNC), portaria 727/90.

• 18% de todo o óleo consumido no Brasil é re-refinado.

• Out/2001- passa a ser obrigatória a coleta de 30% de óleo do volume comercializado.

• CONAMA 09/93 - obriga a divulgação de informações sobre a reciclabilidade do óleo nos rótulos das embalagens e nos pontos de coleta.

• 1 litro de óleo é capaz de esgotar o oxigênio de 1 milhão de litros de água.

Controle operacional

• Identificar operações e atividades associadas com aspectos ambientais significativos que se enquadrem no escopo da política, objetivos e metas.

• Planejar atividades, incluindo manutenção, para assegurar a realização das mesmas sob condições especificadas ao:– Estabelecer e manter procedimentos documentados para os

casos onde a ausência dos mesmos possa causar desvios da política, dos objetivos e das metas.

– Estipular critérios de operação.

– Estabelecer e manter procedimentos relacionados a aspectos significativos dos bens e serviços utilizados.

Definições

• Aspecto ambiental: Componente das atividades, produtos e serviços de uma organização que venha a interagir com o meio ambiente.

• Aspecto ambiental significativo: Todo aspecto ambiental que tem ou pode ter um impacto ambiental significativo.

• Impacto ambiental: Qualquer mudança no meio ambiente, seja ela adversa ou benéfica, e que resulte, total ou parcialmente, das atividades, produtos e serviços da organização.

• Impacto ambiental significativo: Todo impacto ambiental considerado crítico para a organização.

Gerenciamento de resíduos

Rede Manutenção no Brasil

• Manutenção– manutençã[email protected]

• Lubrificação– lubrificaçã[email protected]

• Manutenção preditiva– [email protected]

• Engenharia de Confiabilidade– [email protected]

Aprendizado do sistema

• Qualidade a baixos custos requer processos que a assegure.

• Antes de pensar no tratamento estatístico a ser dados aos defeitos, deve-se pensar nas verdadeiras causas dos problemas.

• Descobertas as causas, não basta eliminá-las: faz-se necessário evitar que voltem a existir.

• Isto implica a adoção de uma postura investigativa frente às anomalias e o desenvolvimento de meios para incentivar a geração e implementação contínua de soluções criativas e, na maioria das vezes, simples, capazes de melhorar significativamente a eficácia operacional.

Cuidados na implementação

do sistema

• Devemos adaptar os princípios do TPM à nossa própria situação.

• Se falharmos na primeira tentativa, devemos voltar e tentar novamente. Afinal, o aprendizado e o refinamento no chão de fábrica é o que faz com que os princípios e a Manutenção Produtiva Total funcionem.

• Confundir as técnicas com os objetivos do TPM.

• O TPM não é um exercício mental. O sucesso na implementação depende de investirmos muito tempo intervindo efetivamente no chão de fábrica.

• Evitar a tentação do “Isso não funciona aqui” (Síndrome de Hardy).

Referências

• OLIVEIRA, Ricardo Policarpo de ; PARANHOS, R. P. R. ; SELLITTO, Miguel Afonso ; SCOTTI, A. ; PINTO, Fábio Sant'anna ; SALES, Wisley Falco . Glossário Técnico Manutenção e Engenharia Industrial. Um Guia de Referência para a Indústria.2003

• ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ISO14000: NBR 14000 Rio de Janeiro, ABNT, 2002.

• IMAM, Gerenciamento da Logística e Cadeia de Abastecimento – São Paulo: IMAM, 2000.

• KARDEC, Alan; NASCIF, Julio. Manutenção Função Estratégica. Rio de Janeiro: 2ª Ed. QUALITYMARK, 2002.

• NASCIF, Julio. Metas e Indicadores. Disponível em: http://www.icapdelrei.com.br/arquivos/Material%20Didático/SLIDES%20NASCIF%20ICAP%20DEL%20REI%20SET%2008%20(alunos).pdf

• CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes (hoshin kanri): o que todo membro da alta administração preciosa saber para vencer os desafios do novo milênio. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2002.

• SCRIBD: Análise Termográfica, 2008. Disponível: <http://www.scribd.com/doc/7278545/6Termografia>

Referências• ARNOLD, J.R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

• CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços . São Paulo: Pioneira, 1997.

• NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM - Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989.

• Documento Nacional - A Situação da Manutenção no Brasil. São Paulo: ABRAMAN, 2002

• HABU, Naoshi et al. Implementação dos 5S na prática. São Paulo: CEMAN, 1992.

• NEPOMUCENO,L.X.,Técnicas de Manutenção Preditiva,Editora Edgard Blucher v1 e v2 LTDA,São Paulo 1999.

• MOUBRAY, J. Reliability centered maintenance: making a positive contribution to asset management strategy. Works Management. Vol. 48, no. 3, pp. 14-15. Mar. 1995.

• SCAPIN, Carlos Alberto. Análise sistêmica de falhas. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1 ed., 1999.

Referências

• LAFRAIA, João Ricardo Barusso. Manual de Confiabilidade, Mantenabilidade e Disponibilidade. Editora Qualitymark, São Paulo, 2001.

• SMITH, Anthony M. Reliability Centered Maintenance. McGraw-Hill, New York. 1993.

• PRADO, Darci Santos do. PERT/CPM. Belo Horizonte: EDG, 1998.

• HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.