concepção de uma estratégia de desenvolvimento a médio ... · a abordagem socio-técnica...

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1

Concepção de uma estratégia de desenvolvimento a médio prazo

para Pernambuco:

O contributo da abordagem sociotécnica MACBETH

Carlos A. Bana e Costa

João C. Lourenço

João Bana e Costa

I tit t S i Té i U i id d Té i d Li b

1

Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa

BANA Consulting, Lda

Cidade da Praia – Cabo Verde, 11 de Julho de 2008

Brazil

2

Pernambuco

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2

3

Secretaria de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos (SEDSDH)Cliente

Objectivo da intervenção

Ajudar a SEDSDH a elaborar o seu plano estratégico de médio prazo (PPA 2008-2001)

A abordagem socio-técnica MACBETH para planeamento estratégico

Cinco dias consecutivos (de 11 a 15 de Junho de 2007) aplicando a metodologia

Metodologia

O processo de conferência de decisão

4

Cerca de 30 técnicos e actores políticos da SEDSDH

1 facilitador;2 analistas de decisão;2 experts

Participantes

Equipa deapoio à decisão

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CIDADÃOS E GRUPOS DO ESTADO DE PERNAMBUCOEM SITUAÇÃO DE VULNERABILIDADE E RISCOS

SECRETÁRIO

IPEM

FUNDACDEFENSORIA

APOIO A PESSOA COM

DEFICIÊNCIA

CONSELHOS

5

RESSOCIALIZAÇÃO

DESENVOLVIMENTO E ASSISTÊNCIA

SOCIAL

JUSTIÇA E DIREITOS HUMANOS

COORDENAÇÃO

GESTÃO TÉCNICA

Fonte: Slide 2 - Modelo Integrado De Desenvolvimento Social E Direitos Humanos – Secretaria Desenvolvimento Social e direitos Humanos

DESAFIO

“Formular, executar, monitorar e avaliar, em conjunto com a sociedade e outras instâncias governamentais, políticas públicas integradas na área de desenvolvimento social e direitos humanos


desenvolvimento social e direitos humanos que permitam transformar, de forma consciente e desejada, a realidade social dos pernambucanos em situação de vulnerabilidade e riscos”.

• 42% da população pernambucana vive com menos de R$ 120,00/mês per capita, encontrando-se em situação de vulnerabilidade por pobreza

6

extrema ou moderada

• 33,3% são analfabetos funcionais (15 anos ou mais)

• O Estado que é a 8ª economia do país tem um IDH entre os mais baixos de todas as 27 unidades da Federação

• Possui um dos maiores índices de desigualdade social do País

Fonte: Slide 3 - Modelo Integrado De Desenvolvimento Social E Direitos Humanos – Secretaria Desenvolvimento Social e direitos Humanos

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A abordagem socio-técnica MACBETH para planeamento estratégicoMetodologia

Cinco dias consecutivos (de 11 a 15 de Junho de 2007)O processo de conferência de decisão

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Cerca de 30 técnicos e actores políticos da SEDSDHParticipantes


Equipa do processo de ??!:



A SEDSDH está desenvolvendo o PPA 2008-2011 em linha com o novo modelo de gestão do Governo do Estado

Projeto Todos por Pernambuco — Gestão Democrática e RegionalizadaProjeto Todos por Pernambuco — Gestão Democrática e Regionalizada• Plano de Ação 2007

• Plano Plurianual 2008-2011

• Plano Estratégico de Desenvolvimento

Modelo de gestão• “O Governo está convencido de que o planejamento de suas ações só dará certo se for

um processo técnico e político”¹)

D áti ti i ti

8

• Democrático – participativo

• Regionalizado – 12 Seminários Regionais

Envolvimento e harmonização• Federal, Municípios, ONGs e setor privado

• “…viabilizar o compromisso de construir um novo Pernambuco”¹)

Fonte: 1) Site do Governo do Estado de Pernambuco – www.pe.gov.br — Projeto Todos por Pernambuco – Gestao Democrática e Regionalizada

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A dificuldade da tomada de decisão depende da complexidade do problema e da incerteza dos agentes de decisão...


Complexidade

• Muitos aspectos a levar em conta (custos, benefícios, riscos, …)

• Esses aspectos relacionam-se entre si e têm ritmos de variação diferentes o

• E se as conseqüências das ações não forem as previstas?

• Fontes de incerteza: Objectivos pouco claros, Informação escassa dados

Incerteza

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variação diferentes, o que dificulta a identificação dos fatores-chave para a tomada de decisão

escassa, dados pouco precisos, desconhecimento de decisões relacionadas, falta de coordenação…

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Concepção, avaliação, priorização e seleção de projetos, estratégias, programas e políticas: Que tipo de abordagem?


Participação

→ Uma abordagem sócio-técnica:

Normativa Prescritiva Construtiva

• Aprendizagem em grupo

11

• Interactividade; facilitação

• Confrontação de preferências holísticas intuitivas com resultados dos métodos analíticos

• Respeito do princípio de que o problema e a solução pertencem ao decisor e não ao consultor

• O consultor conduz o processo sem interferir no conteúdo

A abordagem socio-técnica utiliza métodos de análise de decisão (componente técnica) em conferências de decisão (componente social) para construir um “modelo ajustado” às preferências do grupo

Principais vantagens


Conferênciasde decisão

MACBETH

• Combinação entre processo social e técnico

— Explicitação de conhecimento tácito permite ao grupo ter performance decisória superior à individual

— Uso de sistemas de ajuda à decisão permite análises de sensibilidade e simulações imediatas

E iê i d

Principais vantagens

12

Sistemasde apoioà decisão

Modelação depreferências

MACBETH • Experiência comprovada

— CD preferidas às reuniões normais(Chun, 1992)

— Alto valor em grupos menores, abertos à mudança e com decisões participativas

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Decisão em processo de conferência — Decision Conferencing

Assunto emquestão

Comparar:Intuição ⇔ Modelo


AtoresPreparar

-objetivos-participantes-convocatória

Explorar fatores

Construir modelo

Explorar modelo

13

© 2001, Lawrence Phillips, LSE

Entendimento compartilhado AçãoCompromisso

Cameron Peterson1979 International Decision Conferencing Forum

p

Fases do processo consultivo MACBETH de ajuda à tomada de decisão


AbordagemMACBETH

Análise do contexto de decisão e estruturação

do processo deajuda à decisão

Estruturação doselementos deavaliação

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MACBETH

Desenvolvimento domodelo multicritériode avaliação

Análise de sensibilidade

e elaboração derecomendações

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Objetivos Programas AcçõesMissão

da SEDSDH


SEDSDH

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Objetivos Programas AcçõesMissão

da SEDSDH


• Estruturação dos objetivos fundamentais subjacentes à missão da SEDSDH

• Estruturação de programas coerentes para alcançar os objetivos

• Concepção das ações que compõem cada programa

SEDSDH

•Avaliação dos programas propostos, em termos de sua contribuição para o alcance dos objetivos f d t i

•Ponderação dos objetivos fundamentais subjacentes à missão da SEDSDH

1 2 3

17Resultado final: Tabela de benefícios vs. exeqüibilidade

fundamentais

•Avaliação da exeqüibilidade dos programas propostos

5 4

6

7






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• Estrutura os objetivos• Equipe técnica

Participantes Papéis e responsabilidades

Comissão Técnica

Estrutura os objetivos fundamentais subjacentes à missão da SEDSDH

• Concebe ações e estrutura programas coerentes para alcançar os objetivos

• Organiza informação factual sobre os programas, para apoiar a elaboração de juízos de valor pelo Grupo de Decisão

q pda SEDSDH

3diasRepresentantes das

7 entidades que integram a SEDSDH ( departamentos e institutos)

19

Cerca de 30 técnicos e actores políticos da SEDSDHParticipantesComissão

de Avaliação

• Valida e pondera os objetivos fundamentais subjacentes à missão da SEDSDH

• Avalia os programas propostos, em termos de sua contribuição para o alcance dos objetivos fundamentais

• Avalia a exeqüibilidade dos programas propostos

• Agentes de decisão da SEDSDH

2dias

Secretário de estado e os sub-secretários de estado (líderes das setes entidades)

Comissão Técnica


Comissão de Avaliação

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Equipa de apoio à decisão

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Equipa de apoio à decisão:

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Carlos A. Bana e Costa

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Site: http://alfa.ist.utl.pt/~cbanaEmail: [email protected]

Email: [email protected]

Co-founder of BANA Consulting

ATUAÇÃO• Estruturação de processos de apoio à decisão em ambientes de alta complexidade e

Márcio V. GalvãoFundador e sócio-gerente da MRG Consultoria Empresarial

de incertezas para organizações públicas e privadas

• Estruturação de políticas públicas para atração de investimentos, aumento decompetitividade e parcerias público-privadas

• Elaboração de estratégia de negócios através de modelos de integrated businessarchiquecture

EXPERIÊNCIAS ANTERIORES• Diretor e Consultor Sênior da Arthur D. Little e da A.T. Kearney

• Executivo financeiro e de planejamento da IBM Brasil

• Executivo de instituições financeiras nas áreas de corporate finance e estratégiaempresarial

24

empresarial

FORMAÇÃO ACADÊMICA• Administrador de Empresas pela UERJ; Pós-Graduado em Financial & Capital

Market;

• Advanced Management Program – INSEAD/FDC

Site: www.mrgconsultoria.com.brEmail: [email protected]

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ATUAÇÃO• Tem desenvolvido trabalho de projecto e consultoria para diversas entidades

João LourençoAssistente do Instituto Superior TécnicoUniversidade Técnica de Lisboa

públicas e privadas sobretudo nas áreas de apoio à decisão, de organização eplaneamento de sistemas produtivos, de análise e configuração de sistemaslogísticos, e de sistemas de informação

• Ao serviço do Departamento de Engenharia e Gestão do IST tem leccionado asdisciplinas de Análise de Decisão, Modelos Multicritério de Apoio à Decisão,Investigação Operacional e Gestão da Produção

EXPERIÊNCIAS ANTERIORES• Director de Sistemas de Informação e Partner da CISED Consultores

• Consultor da CISED Consultores

FORMAÇÃO ACADÊMICA

25© Copyright 2007, BANA Consulting LDA. All rights reserved

Email: [email protected]

Ç• Doutorando em Engenharia e Gestão Industrial

• Mestre em Investigação Operacional e Engenharia de Sistemas

• Licenciado em Matemáticas Aplicadas

ATUAÇÃO• Consultoria em processos de tomada de decisão em empresas públicas e empresas

João Bana e CostaFundador e sócio-gerente da BANA Consulting Ltda.

privadas

• Desenvolvimento de sistemas de informação de gestão

• Desenvolvimento de sistemas de suporte à tomada de decisão

EXPERIÊNCIAS ANTERIORES• Consultor da Accenture em sistemas de informação de gestão

• Consultor da CISED em sistemas de informação de gestão

• Diversos projectos de consultoria na área dos modelos multicritério de apoio àdecisão quer em empresas públicas quer privadas

FORMAÇÃO ACADÊMICA

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Site: www.bana-consulting.ptEmail: [email protected]

• Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial pelo Instituto Superior Técnico /Universidade Técnica de Lisboa

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Experiências similares

Visão e Plano Estratégico para 2025 de Porto Rico

Plano a médio-prazo da cidade do Porto (Portugal)

Plano Regional de Ordenamento da Região de Algarve (Portugal)

27

Plano Estratégico da cidade de Barcelos (Portugal)

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FIM

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Estruturação dos objetivos fundamentais subjacentes à missão da SEDSDH

As atividades desta fase foram iniciadas por uma discussão em grupo sobre os principais desafios e/ou preocupações da SEDSDH

1

desafios e/ou preocupações da SEDSDH

Depois, foi solicitado a cada participante que escrevesse em post-its os aspectos –preocupações e/ou objetivos fundamentais da SEDSDH – que, no seu entender, explicitam melhor o desafio enunciado

De seguida pediu-se aos autores dos post-its que os colassem a uma tela (que ocupava uma parede da sala onde se realizava a conferência de decisão) de forma a ficarem agrupados por áreas de identidade

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Cognitive mapping

Conceito geradorTransform,in a conscientious and desired way,the social realityof the Pernanbucansi it ti fin a situation ofvulnerabilityandrisk

In your opinion, which are the main objectives to be met to decrease the number of citizens and groups in

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met to decrease the number of citizens and groups in a situation of vulnerability and risk (max 5)

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Em seguida, os aspectos de cada grupo foram lidos, um por um. Quando necessário precisou-se o respetivo significado, e depois foram introduzidos no software Decision Explorer, para geração do primeiro mapa cognitivo


1

Este mapa permitiu representar os aspectos referidos nos post-its bem como as relações de causa-efeito entre eles

31

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Dando continuidade às discussões em grupo, ao final do segundo dia de trabalho, a Comissão Técnica tinha definido os principais objetivos-fins e objetivos-meios


1

Comissão Técnica tinha definido os principais objetivos-fins e objetivos-meios

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Em seguida, e com base no mapa cognitivo, foram discutidos diferentes perspectivas sobre quais deveriam ser os objetivos fundamentais subjacentes ao PPA, tendo surgido três hipóteses possíveis de estruturas de objectivos (1 – com cinco objectivos; 2 – com quatro objectivos; 3 – com três objectivos)


1

objectivos; 3 – com três objectivos)

1

2

37

3

1

2

38

3

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Concepção de ações e estruturação de programas coerentes para alcançar os objetivos

Na fase de concepção de ações e estruturação dos programas coerentes para alcançar os objetivos foram formados programas por Unidade Administrativa (UA) agrupando as

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objetivos, foram formados programas por Unidade Administrativa (UA), agrupando as ações por elas propostas, com apoio em conceitos decorrentes da “abordagem de estruturação de organizações de alta performance”

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Análise preliminar dos impactos dos programas nos objectivos (cont.)

A Comissão Técnica decidiu, por votação majoritária, que a hipótese de objetivos fundamentais para este exercício preliminar seria a seguinte:


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fundamentais para este exercício preliminar seria a seguinte:

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Para subsidiar a sua subseqüente avaliação pela Comissão de Avaliação, foi pedido à Comissão Técnica que apreciasse o impacte de cada programa em cada um dos objectivos, tendo como base o modelo de quatro objectivos antes seleccionado

Para apreciar os impactos dos programas em cada um dos objectivos utilizou-se o descritor seguinte:



2

descritor seguinte:

Nível de impacto Descrição do impacto

D+++ Melhoria direta, significativa e abrangente do Status Quo

D++ Melhoria direta e significativa do Status Quo(impacto BOM)

D+ Melhoria direta e ténue do Status Quo

42

I++ Melhoria indireta e significativa do Status Quo

I+ Melhoria indireta e ténue do Status Quo

O Impacto neutro(não impacta o Status Quo nem positiva nem negativamente)

− Piora o Status Quo

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Área Programa O1 O2 O3 O4

SEDAS 1.1 Pernambuco Cuidando das Crianças e Adolescentes em Situação de Rua D++ D++ O O

Centro da Juventude - Jovens em Situação de Vulnerabilidade Pessoal e Social



2

SEDAS 1.2ç

nas Ruas D++ D++ O O

SEDAS 1.3 Centro da Família – Centro de Referência Especializado de Assistência Social D+++ D+++ D+ O

SEDAS 1.4 Comida na Mesa - Segurança Alimentar e Nutricional Sustentável D++ D++ D+ O

SEDAS 1.5 PE no Batente – Políticas Emancipatórias Sustentáveis D+++ D++ D++ O

SEDAS 1.6 Mobilização e Controle Social D+ D+ O O

SEDAS 1.7 Gestão do SUAS – Sistema Único de Assistência Social D++ D++ D+ D+

IPEM 2.1 Otimizar a gestão administrativa e financeira O O O D+

IPEM 2.2 Aprimorar o relacionamento com a sociedade D++ D+++ I++ D+

IPEM 2.3 Ampliação da Oferta de serviços D+++ D++ I++ D+

43

IPEM 2.4 Melhoria e expansão da estrutura física O O I++ D++

IPEM 2.5 Otimizar a gestão da política de Recursos Humanos O O O D++

SECOGE 3.1 Desenvolver modelo de gestão integrada da SEDSDH I++ I++ I++ D+++

SECOGE 3.2 Modernização Administrativa da SEDSDH I++ I++ I++ D+++

SECOGE 3.3 Desenvolvimento de Pessoas da SEDSDH I++ I++ O D+++

…

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Foi realizada uma reunião conjunta em que Comissão Técnica fundamentou, perante a Comissão de Avaliação:

A t t ã d bj ti f d t i

Organização de informação factual sobre os programas, para apoiar a elaboração de juízos de valor pela Comissão de Avaliação

3

• A estruturação dos objetivos fundamentais

• Os programas e análise dos seus impactos nos objetivos.

Ficaram identificadas as necessidades de:

• Se avaliar os programas de uma forma transversal, por todas as Unidades Administrativas da SEDSDH, com o objetivo de se obter sinergias e, consequentemente, maior efetividade destes programas.

Con idar os membros da Comissão Técnica a participar das sessões de a aliação em

45

• Convidar os membros da Comissão Técnica a participar das sessões de avaliação em conjunto com a Comissão de Avaliação para:

— dar o suporte necessário durante o processo de avaliação com informações factuais e;

— obter capacitação de avaliação através das atividades específicas desta fase metodológica.

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A Comissão de Avaliação pôde avaliar a contribuição de cada um dos programas para alcançar um objectivo como sendo negativa ou positiva e, dentro destas, como {nula, muito fraca, fraca, moderada, forte, muito forte, extrema} (ou entre dois dos níveis qualitativos referidos, como por exemplo, muito forte a extrema). Esta avaliação foi efectuada para todos os programas relativamente a cada um dos 4 objetivos fundamentais.

Avaliação dos programas propostos, em termos de sua contribuição para o alcance dos objetivos fundamentais

4

Neste avaliação detectou-se existir uma dispersão completa na avaliação dos programas relativamente à sua contribuição para o objectivo “Melhorar a gestão da SEDSDH”. O que veio realçar a natureza não estratégica deste objetivo, razão pela qual foi retirado da avaliação.

47…

Com os juízos de avaliação fornecidos pela Comissão de Avaliação o software M-MACBETH determinou pontuações para os programas em cada um dos três objectvos fundamentais.

Avaliação dos programas propostos, em termos de sua contribuição para o alcance dos objetivos fundamentais

4

p ç p p g j

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A Comissão de Avaliação passou à ponderação dos objectivos fundamentais para determinar a importância relativa de cada um desses objetivos para vencer o desafio da SEDSDH para o Estado de Pernambuco.

Para isso a Comissão de Avaliação teve de pronunciar-se acerca da importância de passar da Situação Atual (Status Quo) para o nível Bom em cada um dos objetivos (tendo em atenção o mesmo acréscimo nos outros dois objetivos).

Ponderação dos objetivos fundamentais subjacentes à missão da SEDSDH

5

Pernambuco cuidando da população em situação de ruaForte/MFort

Forte

Forte/MFort

e

ForteaMuito Forte

ForteaMuito Forte

Forte

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promover a inclusão e proteção social de pessoas e famílias

universalizar, garantir e

promover os direitos

humanos

Socializar o adolescente em conflito com a lei e

ressocializar a população carcerária

Situação Atual (Status Quo)

te

t

Foram depois pedidos à Comissão de Avaliação os juízos comparativos entre os acréscimos (do Status Quo para ao nível Bom) de todos os objectivos.

Com esta informação o software M-MACBETH determinou pesos para os objetivos que foram


5

Com esta informação o software M MACBETH determinou pesos para os objetivos, que foram validados pela Comissão de Avaliação.

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Após determinação dos pesos dos objectivos fundamentais, e das pontuações dos


5

das pontuações dos programas em cada um desses objectivos, o software M-MACBETH determinou a pontuação global dos programas.

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O passo posterior passou pela análise e avaliação do grau de exeqüibilidade dos programas, tendo em consideração:

• necessidade de recursos humanos,

Avaliação da exeqüibilidade dos programas propostos6

• necessidade de recursos financeiros,

• aspectos logísticos,

• aspectos políticos e de articulação,

• necessidade de legislação,

• etc.

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Foram pedidos juízos à Comissão de Avaliação relativos à exeqüibilidade de cada programa utilizando novamente a escala semântica MACBETH. Com base nessa informação o software M-MACBETH gerou uma escala de pontuações de exequibilidade dos programas.

Avaliação da exeqüibilidade dos programas propostos6

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…

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Finalmente efetuou-se uma análise de benefícios globais versus exeqüibilidades para os 25 programas, o que resultou na matriz abaixo apresentada.

Os programas do quadrante I apresentam benefícios altos mas têm baixas exeqüibilidades; os programas do quadrante II são os mais interessantes pois apresentam benefícios e exeqüibilidades

Resultado final : Matriz de Benefício vs Exequibilidade7

programas do quadrante II são os mais interessantes, pois apresentam benefícios e exeqüibilidades altos; os programas do quadrante III, são os menos interessantes, pois apresentam benefícios e exeqüibilidades baixas; e os do quadrante IV apresentam benefícios baixos e exeqüibilidades altas.

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