2.1 Definir el concepto de unidad estratgicas de negocio.UnaUENounidad estratgica de negocioes ungrupo de servicios o productos que comparten un conjunto comn de clientes, un conjunto comn de competidores, una tecnologa o enfoque comn, as como factores claves comunes para el xito.Elconcepto de UENse origina en1973cuando la General Electric implementa este tipo de organizacin para facilitar el proceso de planificacin estratgica, debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos.Para desarrollar elanlisis estratgicoy desarrollar unaestrategia empresarialen unaempresa diversificada es necesario subdividir dicha empresa enunidades estratgicaspara comprender mejor su realidad particular y tomar decisiones adecuadas.Estas unidades estratgicas deben definirse manteniendo unequilibrioa la hora de diferenciarla las distintas estrategias de negocio, que se conocen comounidad estratgica de negocio (UEN).2.2 Analizar los modelos de planeacin estratgica.Modelos selectos de planeacinVarios son los modelos que se han diseado para ayudar a la planeacin estratgica. Las mayores partes de estos modelos pueden aplicarse tanto en la planeacin estratgica de la compaa como en la planeacin estratgica de marketing. Sin embargo primeramente debe familiarizarse con una forma de organizacin, la unidad estratgica de negocio que es parte integral de la planeacin y estructura organizacional de las compaas.Un modelo bien conocido que quiero tratar es elmatriz de crecimiento de mercado producto, muchas organizaciones quieren o necesitan crecer y por ellos sus objetivos frecuentes se centran en el crecimiento, una compaa debe considerar tantos sus mercados como sus productos, tiene que decidir si continua haciendo lo que hace o lo mejora, o emprende nuevos negocios. Esta matriz proporciona esta informacin.Matriz de crecimiento de mercado.

Penetracin del mercado:Una compaa trata de vender ms de sus productos actuales a sus mercados actuales. Las tcticas de apoyo son gastar ms en publicidad o en ventas personales.Desarrollo de mercado:una empresa sigue vendiendo sus productos actuales pero a un mercado nuevo. Las compaas que depende en gran parte de unos cuantos clientes usualmente emprende el desarrollo de mercado para distribuir el riesgo.Desarrollo de producto:una empresa crea productos nuevos para venderlos en mercado actuales. Estos movimientos tienen el fin de satisfacer mejor a los clientes existentes y generar ms ingresos con ellos.Diversificacin:proceso por el cual unaempresapasa a ofertar nuevos productosy entra en nuevosmercados, por la va de las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevosnegocios.

3.3 Modelo De Planeacin Estratgica (George Steiner)

Descripcin del Modelo Conceptual de SteinerDentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeacin se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.Propsitos Bsicos Socioeconmicos.Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconmico que una empresa y organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su ndole suprema define la razn de la existencia, de la organizacin, as como su naturaleza y carcter esencial.Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institucin de negocios. Si esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.Valores de la Alta Gerencia.Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estndares de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tienen los siguientes casos:La decisin de ser la compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos.La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines, tambin est en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla "no hagas a otros lo que no quieras para ti".Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.Uno de los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de la compaa.Planeacin Estratgica (largo plazo)Otro de los pasos de la planeacin es la Planeacin Estratgica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos.a) Misin de la compaa.Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objetivos estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula direccin para la planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, la seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeacin The Saldwing Locomotiva Work; pudiera haber sido una empresa muy rentable. Actualmente si la comisin se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.b) Objetivos a Largo Plazo.Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo, tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para fusionarse con otra compaa en plazo de una semana.c) Polticas.Son guas amplias para la accin.d) Estrategias.Son los medios de desplegar o asignar los recursos.La materia que puede cubrir la Planeacin Estratgica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Produccin, Capacidad Tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin, Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia; Actividades Polticas, etc.

Planeacin Tctica (mediano plazo)Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las reas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las polticas y estrategias sealadas en el proceso de Planeacin Estratgica.Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo perodo de tiempo, siendo generalmente 5 aos, a pesar del perodo de tiempo que se cubren los planes son elaborados con considerable detalle para cada ao, por ejemplo: si una de las divisiones de una compaa centralizada elabora programas a mediano plazo sobre la base de los objetivos, polticas y estratgicas establecidas en el cuartel general por el proceso de Planeacin Estratgica, corresponde a la divisin desarrollar subobjetivos, subpolticas y subestratgicas, propias para sus operaciones.En la planeacin a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios reas funcionales como son: Produccin, Ventas, Personal, Gastos de Capital, Finanzas, Investigacin y Desarrollo, usualmente se preparan para cada ao hojas pro forma de balance y estados de prdidas y ganancias. Una de las principales caractersticas de la planeacin a mediano plazo, es la minuciosa coordinacin establecida a travs de las principales reas funcionales de la empresa a nivel de Planeacin Estratgica, los esfuerzos estn encaminados a asegurar una coordinacin general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeacin a mediano plazo existe una especfica y detallada interrelacin entre las partes, por ejemplo: los detalles de investigacin y desarrollo estn sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda estn ligados al producto, las mquinas son las lneas de produccin, las contrataciones y planes de transferencia estn relacionadas a las cdulas de produccin, en este proceso de la planeacin los esfuerzos se encaminan hacia las partes ms importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado.

Planeacin Operativa (corto plazo).Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de Materiales, Planes de Propaganda a Corto Plazo, Reabastecimiento de Inventarios y Nmina de Empelados.Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cdula de especificacin de las materias primas en el proceso de produccin, materiales en inventario y productos de planeacin.Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeacin pudiendo incluir por ejemplo, anlisis de los mercados futuros de la compaa, que servirn de base para proceder a la Planeacin Estratgica. Pudiendo incluir estudios de polticas de reemplazamiento de equipo, as como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas bsicas que sirven de gua para el proceso de planeacin.Pruebas de Factibilidad.En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basndose nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeacin, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversin y penetracin en el mercado.Organizacin para la implementacin de la Planeacin.Los planes no podrn ser llevados a cabo si no se dispone de una organizacin adecuada para ello; si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetracin en un nuevo mercado debe establecerse una organizacin de soporte que asegure la realizacin de los planes.Revisin y Evaluacin.Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia continua, as como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los nuevos planes se disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente ser responsable de encontrar la razn. Conceptualmente, el proceso de planeacin integral, debe ser reciclado cada ao, naturalmente una revisin y evaluacin de las experiencias pasadas, sera el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeacin.Retroalimentacin.En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.2.3 Destacar la esencia de los modelos estratgicos de planeacin en la toma de decisiones.Se tuvieron en cuenta varios modelos gerenciales de planificacin a largo plazo y de evaluacin, como fundamento del conjunto de procedimientos y herramientas especficos, desarrollados a partir de las funciones de la gestin estratgica. Estos se consideraron la estructura metodolgica de la investigacin y constituyeron sus principales aportes cientfico-metodolgicos.Entre los modelos utilizados se destaca el enfoque desarrollo de propuesto por Souza (2001), donde prevalece la filosofa del modo contextual de innovacin de cambiar las personas que cambian las cosas; as como el modelo CIPP (Stuffblebean y Shinkfield, 1987), que proviene de la rama de la educacin y fue adaptado por Souza (2001) para aplicarlo a instituciones agropecuarias de desarrollo. Este modelo considera que la evaluacin es un proceso que facilita identificar, recolectar e interpretar informaciones tiles a los decisores y a los responsables de la ejecucin y gestin de los programas.Asimismo, el modelo CIPP organiza el proceso de implementacin segn cuatro dimensiones (contexto, insumos, procesos, productos), en coincidencia con Borges-Andradeet al. (1995) y con Rodrguez y Miguel (2005) quienes aplican en sus modelos estos cuatro tipos de evaluacin, al igual que el MGE que se propone en este artculo.Otros modelos que brindaron su aporte fueron la metodologa del Sistema Nacional de Ciencia e Innovacin Tecnolgica Agraria del Ministerio de la Agricultura de Cuba (SINCITA) (Matoet al., 1999), los modelos de gestin tecnolgica e innovacin (Surez, 2003), el de gestin basada en los resultados formulado por el PNUD (Perdomo, 2011) y el de desarrollo local basado en el conocimiento y la innovacin (Boffill, 2010).De la misma manera que el modelo CIPP contribuye a las bases conceptuales del MGE, la metodologa del SINCITA le aporta los contenidos del anlisis estratgico del sistema, al utilizar como instrumentos la planificacin, el seguimiento y la evaluacin, as como la transdisciplinariedad y el enfoque holstico en los sistemas; sin embargo, esta metodologa no realiza la evaluacin del contexto. Tal aspecto constituy un paso fundamental en el MGE, ya que corresponde a la etapa de sensibilizacin y diagnstico participativo, donde se logran los compromisos y la empata con el grupo facilitador, as como el sentido de pertenencia y la participacin de los trabajadores/socios.Los modelos de gestin tecnolgica e innovacin (Surez, 2003) y de desarrollo local basado en el conocimiento y la innovacin (Boffill, 2010) aportan una concepcin dirigida a catalizar el desarrollo de una entidad agropecuaria y de las comunidades donde se inserta, a partir de fomentar la utilizacin de la tecnologa, la innovacin y el conocimiento. En este sentido, se considera apropiada la utilizacin de la metodologa ECOFAS (ECOlogical Framework for the Assessment of Sustainability), desarrollada por Funes Monzote (2009) para la conversin de los sistemas de produccin especializados hacia sistemas integrados ganadera-agricultura.El modelo de gestin basado en los resultados, formulado por el PNUD (Perdomo, 2011), aporta al MGE la facilidad de convertir aquellos vinculados entre s en una cadena de resultados (figura 2), la cual expone esencialmente lo que quieren lograr los decisores, por qu quieren lograrlo y cmo lo harn. Esta cadena ilustra los efectos, a corto y a mediano plazo, de los productos de una intervencin y los cambios en las condiciones de desarrollo; el impacto, a criterios del PNUD (2009), es evaluado por los cambios intencionales o reales en el desarrollo humano en trminos de bienestar de las personas.El MGE propuesto se sustenta en las premisas siguientes: Es apropiado para su implementacin en entidades agropecuarias cubanas. La administracin debe estar comprometida con los resultados que genere el modelo. Debe existir en la entidad una disponibilidad de informacin de entrada (input), as como la posibilidad de captura y/o recopilacin de datos internos. Existencia de un personal con alguna formacin bsica sobre direccin estratgica y de un ambiente participativo que fomente la creatividad y el compromiso de los trabajadores en la bsqueda de soluciones endgenas. Los procedimientos y herramientas del MGE constituyen un instrumento metodolgico; sin embargo, el xito de su aplicacin reside en la concepcin que tengan los decisores acerca de las especificidades de su entidad productiva, sus potenciales y su visin estratgica.Las caractersticas fundamentales del MGE propuesto son las siguientes: Integra una serie de herramientas clave dentro de la gestin estratgica empresarial, cuyo contenido es presentado en los procedimientos especficos que lo complementan. Evala e interpreta, con un enfoque holstico2, las etapas y herramientas del modelo, as como logra una interrelacin en cada una de sus dimensiones. Analiza los procesos en cada subsistema, mediante mapas y diagramas de proceso. Identifica y evala indicadores, tanto econmicos y tcnico-productivos como sociales y ambientales, estos ltimos con el objetivo de lograr producciones ms limpias. Integra la base de datos de la entidad a un sistema de informacin geoespacial. Entrena a los decisores en el anlisis sistemtico de los problemas y en el uso de mecanismos que permitan verificar la coherencia de sus apreciaciones y reflexiones.