conceptos básicos

Conceptos Básicos

Calidad y Normatividad

Conceptos básicosUNIDAD 1

Es la relación entre lo producido y los medios empleados (mano de obra, materiales, energía, etc.). Por eso, se asocia la productividad a la eficiencia y al tiempo: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.

Productividad

Producto

Un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea. Stanton, Etzel y Walker

Producto

Es cualquier objeto, servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer una necesidad y que representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece al cliente con unas determinadas características. Diccionario de Marketing

Actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades. Stanton, Etzel y Walker

Servicios

Servicios

Son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente intangibles y no dan como resultado la propiedad de algo. Richard L. Sandhusen

Es un equipo de personas totalmente integradas, que organizadas eficientemente responden de manera natural a las necesidades de su entorno

¿Qué es una Empresa?

La empresa no es una construcción

La empresa no es la maquinaria y equipo con la que se desarrollan las actividades productivas

La empresa no son los directivos

¿Qué no es una empresa?

Formas de producir

Un proceso artesanal es aquel en el que solamente interviene una persona en su elaboración, la técnica de producción es de tradición o costumbre y varía de artesano en artesano, la destreza es más una facultad humana que tecnológica.

Producción artesanal

Mano de obra es intensivaProducción limitada Los productos que se

fabrican no son idénticos la producción se lleva a

cabo en talleres pequeños (familiares).

Características

La expresión o término Revolución Industrial fue difundida a partir del año 1845, para designar al conjunto de transformaciones técnicas y económicas que caracterizaban a la sustitución de la energía física por la energía mecánica de la maquinas.

Revolución industrial

(fines del siglo XVIII)

Sistema de producción consistente en producir en función del pronóstico que el empresario hace de la demanda futura, sin esperar a que sus clientes se lo soliciten previamente, como ocurre en el sistema de producción por encargo, también llamado sistema de producción por lote o pedido.

Producción en serie

La base es la cadena de montaje

Cada trabajador realiza una función específica y especializada.

Uso de máquinas especializadas

La idea nace con el Taylorismo, madura con el Fordismo.

Productos igualesGran producción

Características

Evolución histórica de la calidad

¿Cuál es de calidad?

1. ¿Qué es calidad?2. ¿El término calidad se

aplica solamente a objetos? ¿Por qué?

3. ¿A qué aspectos y/o actividades de la vida cotidiana podemos aplicar el concepto de calidad?

4. ¿A la gente le interesa hacer las cosas con calidad? ¿Por qué?

Cuestionario

Desde que existe el hombre, siempre ha existido una preocupación por el trabajo bien hecho. Esto quiere decir que siempre hemos tenido un concepto intuitivo de la calidad.

¿Desde cuando existe la calidad?

2500 a. C

2,5 millones de años

ETAPA AUTOR CONCEPTO CARACTERISTICAS

Artesanal ArtesanosHacer las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello.

• Satisfacer al cliente.• Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho• Crear un producto único.

Revolución Industrial

Las industrias(Finales del siglo XVIII yprincipios del XIX)

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

• Satisfacer una gran demanda de bienes.• Obtener beneficios.


Inspección

Frederick Taylor(1856-1915)- Énfasis en la racionalización del trabajo del obrero.Henry Fayol (1841-1925)-Énfasis en la estructura de la organización.

Ambas teorías separan la planeación, el control y el mejoramiento de la ejecución del trabajo. Inspeccionar la tarea es decir encontrar las fallas al finalizar el proceso.

• Eficiencia de las organizaciones.


Segunda GuerraMundial

Preocupación de Estados Unidos por proveer armamentos con calidad aceptable. (1939-1945)

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Impulso en gran parte al control de calidad en los EE.UU.Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.


Controlestadístico deprocesos

Walter Shetwhart(1939)- padre del control estadístico dela calidad.

La calidad es un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo generan. (Creo los gráficos de control).

• Predecir el comportamiento de un fenómeno.• Las causas que condicionan un sistema son variables.• Los sistemas constantes sólo existen en la naturaleza• Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.


CERO DEFECTOS

PHILIP B. CROSBY(1926-2001)

Divulgación de la Teoría cero defectos, las 5S y la calidad es cumplir los requisitos en 14 pasos.

Los 14 pasos para la mejora de la calidad


CALIDAD TOTAL

Kaoru Ishikawa- (1985)

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.Desarrolla la ingeniería de procesos, las 7 herramientas estadísticas básicas de calidad y los círculos de calidad.

• El control de calidad se logra cuando: la función de controlar no necesita más inspección, es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía


CONTROL DECALIDAD

WilliamEdwardsDemíng – (1900-1993)

Desarrolla las ideas de Walter Shewhart mediante el concepto de Calidad Total de Procesos y Kaizen.

• Método de Demíng• Planear la Mejora continua, PDCA (Inglés).


Aseguramiento de la calidad

Joseph M. Juran –(1904-2008)

Sistemas y Procedimientos de laorganización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

• El trabajo de Demíng fue complementado por Joseph Moses Juran, • Importancia en los servicios de soporte de calidad para procesos de manufactura.• Trilogía de Juran


GESTIÓN DE LA CALIDAD

Comité Técnico 176 (Comité de Gestión y Aseguramiento de la Calidad)

www.tc176.org

Sistemas de Gestión de la Calidad Normas ISO 9000 (Fundamentos y Vocabulario), ISO 9001 (Requisitos), ISO 9004 (Gestión para el éxitosostenido, enfoque de gestión de calidad)

ISO 9000:2005 – Fundamentos yVocabularioISO 9001:2008 - RequisitosISO 9004:2009 – Gestión para el éxito sostenido,

http://www.tc176.org/

Es una cualidad y propiedad inherente de las cosas, que permite que éstas sean comparadas con otras de su misma especie y valorarla como igual, mejor o peor que las restantes .

Calidad(Definición)

Es cumplir sistemáticamente con los requerimientos, para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes o usuarios.

Calidad(Definición)

El conjunto de características de una entidad que le otorgan la capacidad de satisfacer necesidades expresas e implícitas.

ISO 8402-94

La capacidad de un conjunto de características intrínsecas para satisfacer requisitos.

ISO 9000:2000

¿Existe la mala calidad?

No existe mayor o menor Calidad , lo que existe es CALIDAD y la NO CALIDAD.

ISO 9000

¿Un Lamborghini es de mayor calidad que un Pontiac?

Pregunta

El nivel es una diferencia prevista en el diseño.

¿Por qué hay precios

diferentes?

Clasificación

Corresponde a la satisfacción de los clientes. Calidad Externa

Proporcionando productos o servicios que satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar la participación en el mercado.

¿Cómo?

1. Los clientes2. Los socios externos.

¿Quién se beneficia?

Escuchar a los clientes y considerar las necesidades implícitas que los clientes no expresan.

¿Qué se necesita?

Corresponde al mejoramiento de la operación interna de una compañía.

Calidad interna

Implementar los medios para permitir la mejor descripción posible de la organización y detectar y limitar los funcionamientos incorrectos.

¿Cuál es el propósito?

1. La administración.2. Los empleados de la

compañía.

¿Quién se beneficia?

Identificando y formalizando los procesos internos.

¿Cómo se logra?

Garantía de calidad

La serie de actividades preestablecidas y sistemáticas planteadas en la estructura del sistema de calidad que se llevan a cabo cuando es necesario probar que una entidad cumplirá con las expectativas de calidad.

ISO 8402-94

Es el compromiso de mantener un determinado nivel de calidad en función de los objetivos buscados.

Organización para la calidad

UNIDAD 2

Establecer un procedimiento de calidad es un proyecto empresarial global que requiere la participación de todos los empleados

¿Qué?

Muchos de los procesos que desarrolla una organización son susceptibles de mejora, y es importante que la empresa aborde estas posibles mejoras.

¿Por qué?

Ciclo de Mejora Continua de Deming

No se puede mejorar nada que no se haya CONTROLADO.

No se puede controlar nada que no se haya MEDIDO.

Reglas básicas para la mejora

continua

No se puede medir nada que no se haya DEFINIDO.

No se puede definir nada que no se haya IDENTIFICADO.

Reglas básicas para la mejora

continua

El procedimiento para mejorar un proceso realizado dentro de la organización consiste en cuatro pasos: planificar (Plan) , hacer (Do), verificar (Check) y actuar (Act).

¿Cómo?

Círculo de Deming

En primer lugar hay que recoger información sobre el proceso, tal y como se está realizando, y sobre los clientes (externos o internos) que reciben el resultado de este proceso.

Planificación

En función de esta información se pueden identificar los aspectos que deben ser mejorados y elegir el más prioritario.

Planificación

Una vez decidida la cuestión a mejorar, deben generarse ideas y contramedidas que permitan materializar esta mejora.

Planificación

El siguiente paso consistirá en poner en marcha, de manera experimental, las ideas y contramedidas consideradas más adecuadas.

Hacer

Posteriormente, deberá comprobarse el efecto de las contramedidas. De nuevo habrá que recoger información sobre el proceso y los clientes y compararla con la información disponible antes de la introducción de cambios.

Verificar

Sí se observa que las nuevas contramedidas han resultado beneficiosas, será necesario redefinir los procedimientos de realización del proceso para incluir las contramedidas experimentadas.

Actuar

De esta forma nos aseguramos que, a partir de este momento, se abandone definitivamente el procedimiento antiguo y se incorpore las mejoras identificadas.

Actuar

Este procedimiento debe ser dinámico y continuo. Una vez mejorado un aspecto del proceso, debe continuarse con otro aspecto o con otro proceso diferente.

Conclusión

La empresa puede mantener distintos proyectos de mejora en distintos departamentos de la organización, pero es importante que los participantes en un proyecto se centren en un problema concreto, terminándolo antes de pasar al siguiente.

Conclusión

Estructura para la calidad

1.- Consejo de Calidad.2.-Comité de Calidad.3.-Unidad de Calidad y Planeación.4.-Unidad de asesoría interna y capacitación.5.-Enlaces.6.-Grupos interfuncionales.7.-Grupos interdepartamentales.

La estructura de un sistema de

calidad(Ricardo Hirata

Okamoto)

Generación de directrices y responsable de alto nivel para la implantación y seguimiento del sistema de calidad y del plan de calidad

Aprobar a las personas sugeridas por el comité de calidad

Constituido por un presidente y un secretario técnico.

El Consejo de Calidad.

Coordinarse con el consejo de calidad para la generación de directrices corporativas

Desplegar las directrices del Consejo de Calidad para definir y aprobar los planes de calidad y los proyectos particulares

Responsable directo de la implantación y seguimiento del sistema y plan de calidad

El Comité de Calidad

Encargada de apoyar el comité de Calidad en la estructuración del sistema y del plan de calidad.

Responsable del seguimiento, evaluación, control y registro de todo el proceso de calidad.

Responsable de identificar a las personas idóneas para formar una red de enlaces a lo largo y ancho de la organización.

La unidad de calidad y

planeación (UCP)

Encargado de la capacitación, entrenamiento y asesoría directa a los grupos interfuncionales, grupos interdepartamentales y grupos por áreas que se generan para el cumplimiento del plan.

Son el soporte técnico del proceso.

Unidad de asesoría interna y

capacitación (UAIC)

Personas cuya función es apoyar en el diseño, implantación y seguimiento del plan de calidad en cada división, unidad de negocio o área específica.

Representan “mini unidades de calidad y planeación” a lo largo de la estructura funcional de la organización.

Enlaces

Tienen como responsabilidad básica al inicio, el examen de las cadenas clave.

Su actividad primaria es el conocimiento del enfoque de calidad y aplicación a la unidad donde se ubican.

Equipos interfuncionales e interdepartamentales

Metodología para la solución de problemas

Se debe definir y delimitar con claridad un problema importante, de tal forma que se entienda en qué consiste el problema, cómo y dónde se manifiesta, cómo afecta al cliente y cómo influye en la calidad y la productividad. Además, se debe tener clara la magnitud del problema: con qué frecuencia se presenta y cuánto cuesta.

1. Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema

Se deben buscar todas las posibles causas del problema, preguntándose al menos cinco veces el porqué de éste. Es importante profundizar en las verdaderas causas y no en los síntomas; además de poner énfasis en la variabilidad: cuándo se da (horario, turno, departamento, máquinas), en qué parte del producto o el proceso se presentan los defectos, en qué tipo de productos o procesos se da el problema.

2. Buscar todas las posibles causas

Para ello se puede sintetizar la información relevante encontrada en el paso anterior y representarla en un diagrama de Ishikawa, y por consenso seleccionar las causas que se crean más importantes.También es posible hacer un análisis con base en datos, aplicando alguna otra herramienta (diagrama de Pareto, estratificación, diagrama de dispersión, una hoja de verificación).

3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante

Se debe buscar que éstas eliminen las causas, de tal manera que se esté previniendo la recurrencia del problema, y no deben llevarse a cabo acciones que solo eliminen el problema de manera temporal.Respecto a las medidas remedio, es indispensable cuestionarse lo siguiente: su necesidad, cuál es el objetivo, dónde se implementarán, cuánto tiempo llevará establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y cómo.

4. Considerar las medidas remedio para las causas más importantes

Se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de implementación es que las medidas remedio primero se hacen a pequeña escala sobre una base de ensayo, si esto fuera factible.

5. Poner en práctica las medidas remedio

Verificar si las medidas remedio dieron resultado. Para ello es importante dejar funcionar el proceso un tiempo suficiente, de tal forma que los cambios realizados se puedan reflejar y luego, mediante una técnica estadística, comparar la situación antes y después de las modificaciones.Si hubo cambios y mejoras en el proceso, es necesario también evaluar el impacto directo de la solución, ya sea en términos monetarios o sus equivalentes.

6. Revisar los resultados obtenidos

Estandarizar las soluciones a nivel proceso, los procedimientos y los documentos correspondientes, de tal forma que el aprendizaje logrado mediante la solución se refleje en el proceso y en las responsabilidades.Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas, y entrenar a los responsables de cumplirlas. Las herramientas estadísticas pueden ser de mucha utilidad para establecer mecanismos o métodos de prevención y monitoreo.

7. Prevenir la recurrencia del problema

Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro. Se puede elaborar una lista de problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos.

8. Conclusión

Correspondencia con PDHA

Etapa del ciclo Paso Nombre del paso Técnicas a usar

Planear

1 Definir y analizar el problemaPareto, hoja de verificación, histograma, carta de control

2 Buscar todas las posibles causas

Observar el problema, lluvia de ideas, diagrama de dispersión, diagrama de Ishikawa.

3 Investigar cuál es la causa más importante

Pareto, estratificación, diagrama de dispersión, diagrama de Ishikawa.

4 Considerar las medidas remedio

Por qué…. necesidadQué… objetivoDónde… LugarCuánto… Tiempo y costoCómo… Plan

Etapa del ciclo Paso Nombre del paso Técnicas a usar

Hacer 5 Poner en práctica las medidas remedio

Seguir el plan elaborado e involucrar a los afectados.

Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos

Histograma, Pareto, carta de control, hoja de verificación.

Actuar

7 Prevenir la recurrencia del problema

Estandarización, inspección, supervisión, hoja de verificación, cartas de control.

8 ConclusiónRevisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro

8 Disciplinas para la solución de problemas

Formar un equipo de tres a seis personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegurarse de que esas personas tienen el tiempo, la disposición y la actitud adecuados para atender el problema tanto en forma inmediata como de fondo.

D1. Formar el equipo adecuado

al problema

Se debe tener una descripción clara del problema y delimitar exactamente lo que se atenderá.

D2. Describir y delimitar el

problema

Es importante buscar una solución efectiva, tanto para buscar que el problema no empeore como para atenuar un poco los efectos negativos. Esto permitirá ganar tiempo para abordar el problema con profundidad.

D3. Implementar una solución provisional a

manera de contención

Con un análisis y reflexión más profundos es necesario encontrar la verdadera causa raíz del problema.Apoyarse en datos para verificar que efectivamente se ha encontrado la causa raíz.

D4. Encontrar la causa raíz

Decidir qué tipo de medidas se tomarán para atender la causa del problema. Asegurarse de que las acciones correctivas propuestas no tengan efectos no deseados.Implementar las soluciones y ver que son efectivas porque disminuyen el problema.

D5. Implementar acciones

correctivas efectivas

Con la experiencia del punto anterior, decidir soluciones principales y complementarias, y monitorear los resultados en el proceso.

D6. Implementar una solución permanente

Prevenir que el problema no se vuelva a presentar institucionalizando los aprendizajes a nivel proceso, procedimientos e instrucciones de trabajo.

D7. Evitar que el problema se

repita

Comunicar lo hecho y los logros obtenidos, reconociendo en todo momento a las personas que conforman el equipo.Intentar replicar los aprendizajes en otras áreas de la organización.

D8. Reconocer al equipo

conceptos básicos

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