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CONDUIRE UNE DEMARCHE
QUALITE DANS SON
ORGANISATION
SELON LA NORME
ISO : 9001 V 2015
ANIME PAR
Dr MBODJ ANNE-LAURE GBAGUIDI
« PARLER LE LANGAGE DE L’ARGENT A LA DIRECTION,
ET LE LANGAGE DES CHOSES AUX SALARIES »
2
CONTEXTE MONDIAL
Défis du Management par la
Qualité
Efficacité
Coûts
Respect des délais
Conformité des produits / services
PRODUIRE DE LA VALEUR AJOUTEE
ET REALISER DES GAINS SIGNIFICATIFS:
Par l’action des HOMMES
• COÛT
• DELAIS
• PERFORMANCES DES SERVICES
3POUR QUOI ?
4
Définir les enjeux internes et externes pertinents en lien
avec les activités couvertes par le système de
management de la qualité.
ORGANISME
Environnement immédiatSphère d’activité
Environnement
concurrentiel
Environnement indirect
COMMENT?
Enjeux Financiers :
La concurrence vive;
guerre impitoyable sur les prix;
Réduire les coûts, fournir des produits / services
concurrentiels et compétitifs.
Enjeux organisationnels et stratégiques :
Favoriser le dialogue interne et l’évaluation des actions
d’amélioration en réponse aux attentes des clients :
c’est « l’Alignement Stratégique »
6
COMMENT?
Enjeux juridiques :
Etre capable d’anticipation et de mise en
application des réglementations et
référentiels normatifs nécessaires au bon
fonctionnement de l’organisme :
= Responsabilité Sociétale des Entreprises ;
Développement Durable7
COMMENT?
Enjeu Commercial :
Améliorer l’image de marque et la renommée.
Exemple des institutions sénégalaises
d’enseignement, de santé, ou de transports
modèles typiques de la dualité « public/privé ». Il
est prouvé que le client choisit souvent le privé à
la recherche de plus de « qualité », c'est-à-dire
plus de personnalisation, de confort,
d’accompagnement, d’écoute…8
COMMENT?
Enjeux Humains et socio professionnels :
Modifier la façon dont le personnel considère les
erreurs;
Prendre en compte les besoins et motivations des
personnels
Evaluer le coût des erreurs: impact des COQ sur le
comportement futur;
Favoriser l’esprit d’équipe et la volonté de travailler
ensemble.
La réussite et l’échec seront des résultats collectifs
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COMMENT?
Le management par la qualité permet de garantir
l'efficience de l’ Organisme.
Elle prouve à ses clients son aptitude à répondre à des
exigences internationales selon les normes ISO 9000,
par :
Des méthodes de travail en commun et la
reconnaissance du droit à l'erreur (PDCA).
La réalisation de produits et de services conformes.
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QUOI?
Retenir que la norme ISO 9004 (norme de
recommandations) vise l'excellence (TQM) et les prix
qualité,
Tandis que les normes ISO 9001
(management de la qualité) et ISO 14001 (management
de l'environnement), OHSAS 18001 (management santé
et sécurité au travail) visent à s'appliquer aux processus
de l'entreprise de façon cohérente et intégrée.
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QUOI?
MAITRISE DE LA QUALITE
Obtention :
1. Prévoir ce que l’on va faire
2. Ecrire ce qui a été prévu
3. Faire ce qui a été écrit
4. Conserver la trace
CONFORMITE DU PRODUIT
OU SERVICE
ASSURANCE DE LA QUALITE
Confiance :
5. Démontrer que l’on a respecté
les points 1; 2; 3; 4,
6. Vérifier par audit que le système
est adéquat et que chaque point de
vérification existe et fonctionne,
7. Corriger les dérives.
CONFIANCE EN LA CONFORMITE
SATISFACTION DES CLIENTS
QUOI?
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LA QUALITE
CLIENT
Obtenir le produit ou le service attendu
dans les délais prévus pour un coût optimal
Ne pas constater d’écart entre l’attendu
et le vécu
QUOI?
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LA QUALITE
PRESTATAIRES
- Analyser le besoin,
- Valider sa perception du besoin avec le client,
- Rechercher l’adéquation entre le devoir faire
(cahier de charges) et le savoir-faire (compétences
et méthodes) d’une part,
- le pouvoir faire (moyens humains et équipements)
et le vouloir faire (plannings) d’autre part,
- et ne s’engager qu’à cette condition
QUOI?
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METHODOLOGIE
1. Engagement de l’Organisme
2. Formation des personnels
3. Nomination de responsables de la Qualité
4. Mise en place des cellules / cercles de la qualité
5. Contexte et diagnostic de la situation de
l’Organisme
6. Identification des processus
7. Gestion documentaire
8. PDCA
9. Audits: interne, de certification ou d’accréditation
C’est l’esprit de la Norme
1. Orientation client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Amélioration
6. Prise de décision fondée sur des preuves
7. Management des relations avec les parties intéressées
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PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA
QUALITE: (ISO 9001: 2015)
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1. Engagement de l’Organisme
La direction doit démontrer son leadership et son
engagement vis-à-vis du SMQ (5.1.1). Il s ’agit de
préciser :
le Contexte global et la Mission de l’Organisme,
la Politique Qualité mise en place pour dérouler à bien
cette mission,
les Objectifs (SMART) tirés de cette Politique,
et l’Implication de tout le personnel.
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La Direction nomme des responsables en charge de
dérouler, coordonner les activités de la politique et
rendre compte périodiquement à la Direction au
cours de Revues de Direction.
C’est là tout le sens du leadership du Top
Management qui orientera toute la démarche vers
la satisfaction des clients et des parties
intéressées pertinentes.
1. Engagement de l’Organisme
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2. Formation des personnels
La formation concerne tous les personnels, en
commençant par les Responsables de la
Qualité.
Elle est permanente. Un plan de formation doit
être établi, proposé à la Direction des
ressources humaines et validé par les
services financiers. Elle vise des
changements de comportements.
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L’objectif de la formation des personnels est d’améliorer :
Le savoir : qualifications, diplômes, certifications…
Le savoir-faire : acquisition de compétences
Le savoir-être : comportement respectueux et poli
Le vouloir faire : implication dans la dynamique de
groupe
Le savoir faire-faire : délégations de fonctions,
responsabilisation, titularisations
2. Formation des personnels
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Des fiches de postes et des fiches de fonctions précisent
les responsabilités.
La fiche de fonction est un document qui définit pour
chaque famille d’emploi : son libellé, son rattachement
hiérarchique et fonctionnel, les missions déclinées en
tâches, les critères de performance…Sa rédaction doit
être exhaustive.
La fiche de fonction n’évolue que rarement.
C’est une photographie du poste. Elle décrit le
poste et non la personne titulaire du poste.
2. Formation des personnels
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La fiche de poste sélectionne dans la fiche de fonction
les missions et les taches correspondant au poste à
pourvoir :
C’est un outil de communication qui permet un
dialogue personnalisé entre le salarié et le
responsable de son entité.
Son rôle est de faciliter l’embauche, c’est un
outil de recrutement
2. Formation des personnels
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Contenu de la fiche de poste :
Bandeau d’identification de l’Organisation
Identification de l’agent
Missions
Activités
Compétences requises pour le poste
Savoir , Savoir faire, Savoir être
Autorités et Responsabilités
Rattachement hiérarchique
Indicateurs de performance au poste.
2. Formation des personnels
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3. Nomination de responsables qualité
(ISO 9001: 2015) 7. 2 Compétences
L’organisme doit déterminer les compétences
nécessaires de la ou des personnes effectuant, sous
son contrôle, un travail qui a une incidence sur les
performances et l’efficience du SMQ.
Ces personnes doivent avoir la responsabilité et
l'autorité en particulier pour :
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3. Nomination de responsables qualité
a) Assurer que les processus nécessaires au SMQ
sont établis, mis en œuvre et entretenus;
b) Rendre compte à la direction du fonctionnement du
SMQ et de tout besoin d'amélioration;
c) S’assurer que la sensibilisation aux exigences du
client dans tout l'organisme est encouragée.
Ces personnes doivent être sensibilisés aux
répercussions d’un non-respect des exigences du SMQ
Communication interne
descendante, ascendante & transverse
Performance individuelle accrue :
- Informé sur la finalité de son travail,
- Placé dans de bonnes conditions d’atteinte de la qualité
- Expérimenté,
- Écouté,
- Dispose des consignes, des moyens, et des documents
pour exercer sa fonction,
- Formé pour exercer sa fonction
Je le jure,
si vous le
jurez aussi !!Jurez-vous
de ne
travailler
Que pour
la Qualité!
VEILLER À L’ IMPLICATION DU PERSONNEL
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DRH
Refuser la logique de poste
Construire l’organisation à partir des exigences stratégiques
Identifier les besoins en compétences stratégiques
Rechercher les compétences individuelles & collectives 27
VEILLER A UNE GESTION PAR LES COMPÉTENCES
La dynamique d’apprentissage est la réponse
aux problèmes d’interactions des compétences
Apprendre à agir seul : formation
Apprendre à agir ensemble : restitution
Apprendre ensemble à agir ensemble : communication
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VEILLER A UNE DYNAMIQUE DE L’APPRENTISSAGE
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L’idéal pour l’Organisme est de créer une entité en
charge de la qualité : (service, direction
département…) Pour rendre opérationnelle cette
entité, il faudra la dynamiser par la mise en place
de divisions comme par exemple :
La cellule qualité
Les groupes d’amélioration qualité
Les groupes de projets
Les cercles de qualité…
4. Mise en place des cellules / cercles qualité
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Ces entités sont composées d’un personnel engagé
et dotées des moyens de communication à leur
disposition. Elles veillent à la mise en œuvre du
plan d’action qualité et rendent compte au SMQ.
Rédiger, si possible, une charte qualité pour
porter à la connaissance de tous la trame de la
démarche et son fonctionnement
4. Mise en place des cellules / cercles qualité
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5. Diagnostic de la situation de l’organisme
Les outils classiques de diagnostic : CARREDAS
1. Questionnaire de satisfaction;
2. Le brainstorming;
3. Le vote pondéré;
4. Les 7M
5. Le diagramme d'Ishikawa
6. Le QQOQCCPP;
7. Le diagramme de Pareto ;
8. Le logigramme;
9. Les 5 Pourquoi….
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6. Identification des processus
QU’EST-CE QUE L’APPROCHE PROCESSUS ?
L’approche processus consiste à considérer
l’Organisme en termes de flux et de succession de
transformations qui produisent de la valeur ajoutée.
Cette démarche est orientée vers un objectif à
atteindre et un acteur essentiel : le produit/ service
à livrer au client.
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Elle est transverse aux structures hiérarchiques, elle
peut même englober les partenaires externes à
l’Organisation (fournisseurs, sous-traitants, etc…).
Il s’agit d’identifier et de maîtriser un ensemble de
processus interdépendants dans le cadre d’une
stratégie d’entreprise orientée vers la satisfaction
des exigences du client.
6. Identification des processus
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LA NOTION DE « CLIENT » en ISO 9001 n’a aucune
connotation économique; il peut s’agir :
d’un « donneur d’ordre »,
d’un laboratoire avec lequel nous collaborons,
du chercheur lui-même qui s’autosaisit pour initier un
projet de recherche (il est son propre client).
Dans l’esprit ISO 9001, le client est celui « qui reçoit un
produit ».
Il peut être interne ou externe à la structure
6. Identification des processus
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Exemples de processus
le Processus d’une prestation de service est l’ensemble
d’actions effectuées qui mènent de l’échantillon à la
réponse aux questions posées par le demandeur.
Le Processus d’exploration cardio-vasculaire d’un animal
est l’ensemble des expérimentations menées sur l’animal
depuis le diagnostic, comme la mesure de la pression
artérielle, le rythme cardiaque, les images par échographie
Doppler.
6. Identification des processus
Processus
B
Pilotage A
Pilotage C
Ressource B Ressource C
Les processus peuvent se combiner en
réseau pour atteindre un objectif planifié
APPROCHE PROCESSUS
A. BARO
Processus
C
Processus
A
Entrant BSortant B
Entrant C
Entrant A
Sortant
C
Sortant A
Pilotage B
Ressource A
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Lister tous les processus existants : de
Réalisation, Soutien, Direction.
Retenir les processus les plus significatifs en
fonction de leur incidence sur le chiffre
d’affaires et/ou le résultat, les risques
d’insatisfaction du client et les possibilités
d’amélioration.
6. Identification des processus
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6. Identification des processus
Etablir les interactions entre les processus
Tous les processus de Direction doivent être
pris en compte car ils influent sur les autres
Il n’y a pas de liste type de processus, chaque
Organisme doit les déterminer en fonction de
ses clients, de son activité et de sa stratégie.
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Lorsque les processus sont établis, ils constituent des
INFORMATIONS DOCUMENTEES à conserver. Ce sont
les preuves nécessaires aux évaluations du système. Un
ou plusieurs processus peuvent déterminer une
PROCEDURE.
C’est une description technique :
- Comment me faire rembourser mes billets de train ?
- Comment couler un gradient de saccharose ?
- Comment anesthésier un animal ?
6. Identification des processus
Les Objectifs de la Gestion Documentaire
Rendre explicite l’Organisation : formaliser le « qui fait
quoi? »
Répondre aux Exigences
Transmettre le Savoir faire
Informer les autres partenaires de la structure de ce
que l’on fait
Contribuer à évaluer l’efficacité et la pertinence
continue du SMQ (Indicateurs…)40
7. Gestion documentaire
Limiter l’improvisation sans empêcher l’initiative
(Procédures)
Définir (de façon claire et précise) l’organisation du
service (Manuel Qualité)
Identifier les collaborateurs et leurs métiers
Identifier les interfaces et les processus qui les relient
Outils de la Gestion Documentaire:
Organigramme : Matrice des responsabilités et des
fonctions
Procédure Générale: « Procédure Maîtrise des
Documents »
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7. Gestion documentaire
LA DOCUMENTATION concerne l’ensemble des supports
d’information : Manuel Qualité, Processus,
Enregistrements, Documentation liée aux appareils, aux
règles d’utilisation. Il ne s’agit pas de nos publications
scientifiques.
Le Manuel Qualité décrit le Système de Management
Qualité (l’ensemble des actions menées pour atteindre
les Objectifs d’une Politique Qualité).
L’information documentée apporte la preuve qu’une
action a été réalisée (ticket de pesée, résultats
expérimentaux, attestation de présence à une
formation).
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Manuel
Qualité
Procédures
Modes opératoires
Informations Documentées
décrit le système de management
de la qualité
spécifie la manière d’accomplir
une activité
instructions de travail
détaillées
Formulaires,
compte-rendu…43
ARCHITECTURE DU SYSTÈME DOCUMENTAIRE
7. Gestion documentaire
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Procédure : elle doit être comme une robe : assez large
pour couvrir l’essentiel du sujet et assez courte pour
donner envie de la suivre…
Q Q O Q CC PP
QUI
COMMENTCOMBIEN
POURQUOIPOUR QUOI
QUOI OÙ
RESULTAT
7. Gestion documentaire
« PROCÉDURE MAÎTRISE DES DOCUMENTS »
Elle définit les lignes de rédaction des procédures Qualité, elle
comprend :
1. Objet
2. Domaine d’application
3. Documents de Références
4. Définitions
5. Responsabilités
6. Description du processus de rédaction d’un
document
7. Identification
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8. Approbation
9. Diffusion
10. Mise en application
11. Révision
12. Archivage
13. Destruction
14. Annexes ( Bordereau de diffusion / Exemple de
logigramme/ Formulaire de modification - création -
suppression d’un document)
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« PROCÉDURE MAÎTRISE DES DOCUMENTS »
Font état des résultats obtenus,
Sont techniques (instructions, standards, fiches
techniques) ou dynamiques (fiches de suivi, de
contrôle…)
Apportent la preuve de la réalisation d’une activité,
de l’accompagnement d’une action ou d’un
événement.
7. Gestion documentaire
Les informations documentées
Elles permettent de conserver, de valider et ou de
protéger les données relatives à cette action ou cet
événement (visas, vérification, compte rendu, revue,
attestation ou diplôme de formation …)
Peuvent être sous plusieurs formes : papier, support
informatique…
Proches des indicateurs, quand elles n’en sont pas
elles-mêmes
Exigibles dans le cadre des audits
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7. Gestion documentaire
Les informations documentées
La documentation du SMQ au sein d’une Organisation
doit être:
A jour (Rédacteur): N °version, date édition
Exacte, Exhaustive (Vérificateur): Document vérifié
Cohérente (Autorité) : Document approuvé
Auditable : Documents liés
A disposition des concernés : Fonctions destinatrices
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7. Gestion documentaire
QUELQUES EXEMPLES DE PROCEDURES DOCUMENTEES
Documents dynamiques et/ ou techniques
Les fiches processus
Les rapports d’audit
Les enregistrements relatifs aux formations
Les documents qui proviennent des parties intéressées
Les instructions de travail
Les procédures
Les comptes rendus de réunion
Les étalonnages
Les cahiers de vies des appareils
Les documents de maintenance
Les manuels de procédures
…
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IDENTIFIER UN DOCUMENT, POURQUOI?
Le lecteur doit être capable de déterminer du
premier coup d’œil si le document en présence
est :
Le document de référence à cet instant,
S’il s’agit d’un document périmé et conservé
à des fins d’archives ou de destruction
Ou encore un document mis à l’étude et non
encore approuvé51
LES BANDEAUX DE GESTION DOCUMENTAIRE
Le Bandeau d’Identification
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Université
Cheikh Anta DiopPROCEDURE GENERALE PG/ED-SEV/001
( LOGO UCAD ) Admission des Stagiaires
A L’ECOLE DOCTORALE (SEV)
V: 02
ECOLE DOCTORALE
(SEV)
Date = 01/02/14
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BANDEAUX DE GESTION DOCUMENTAIRE
Bandeau de Validation
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REDACTION VERIFICATION APPROBATION
GROUPE DE RÉDACTION
DES TEXTES DE : ED- SEV
NOM : PR MASSAMBA GUORGUI
Fonction : Coordonnateur ED-SEV
Visa :
NOM : Pr ABDOULAYE SAMB
Fonction : DIRECTEUR ED-SEV
Visa :
LES BANDEAUX DE GESTION DOCUMENTAIRE
Bandeau des Destinataires
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Destinataires
Responsables d’enseignement ED-SEV- Membres du Comité pédagogique ED-SEV
- Administration de la Faculté
- Candidats A L’ED-SEV
LA DOCUMENTATION EXTERNE
La documentation externe est un domaine très
banal, au point que tout le monde considère qu’il
n’est absolument pas nécessaire de s’y attarder.
Il convient pourtant de maitriser ces flux, pour être
et rester informé.
La gestion de la documentation sera le reflet de
l’efficacité de la structure, de sa capacité à maîtriser
les évolutions de son environnement, de se tenir au
courant, de maintenir ses compétences à un haut
niveau
?
Qu’en est-il de la
documentation externe ?
LA DOCUMENTATION EXTERNE, DES QUESTIONS À SE POSER :
1. Quel est l’ensemble de la documentation
(dont je ne suis pas à l’origine) que
j’utilise quotidiennement dans mon
activité et qui me permet de réaliser la
prestation ou le service conforme ?
2. Quels sont parmi ces documents ceux
qui ont une incidence sur la qualité de
mes prestations ou de mon service ?
Exemples de documents externes
Document fournisseur (document
technique, catalogue…)
Les normes
Les cahiers de charges
Les guides d’utilisations des appareils
Les textes réglementaires et législatifs
Les protocoles analytiques
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LA DOCUMENTATION EXTERNE, DES QUESTIONS À SE POSER:
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Pour maîtriser les documents d’origine
externe, il faudra donc :
- Identifier les différents documents à gérer
- Définir les règles de gestion « appliquer les
dispositions décrites pour les procédures »
- Définir les responsabilités de chacun dans la
gestion de la documentation externe)
LA DOCUMENTATION EXTERNE, DES QUESTIONS À SE POSER:
LES 9 CARACTÉRISTIQUES D’UNE BONNE DOCUMENTATION
IMMEDIATE : les informations doivent être
réalisées au fur et à mesure de la réalisation des
opérations, jamais avant, ni après
DIRECTE : Les informations doivent être
inscrites directement, sans passer par un
brouillon
LISIBLE : La lecture des informations doit
pouvoir être faite sans risque de confusion même
des années après
CLAIRE : Les informations recueillies doivent être
compréhensibles par tous, attention au vocabulaire
et sens donné aux abréviations
EXACTE : Les calculs doivent être justes, et toute
information enregistrée avec soin (Même RAS est
une information)
VERIDIQUE : Toute information enregistrée doit
être le reflet de ce qui s’est réellement passé sous la
responsabilité de celui qui a signé
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LES 9 CARACTÉRISTIQUES D’UNE BONNE DOCUMENTATION
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LES 9 CARACTÉRISTIQUES D’UNE BONNE DOCUMENTATION
COHERENTE : Les informations recueillies à
plusieurs endroits ne doivent pas se contredire, tout
enregistrement écrit à un endroit sous un format doit
être écrit sous le même, s’il est repris ailleurs
« abréviations, dates, heures,…)
COMPLETE : Toutes les informations jugées
nécessaires et demandées doivent être enregistrées ,
aucune case ne doit être vide, mettre RAS, un trait dans
une case non utilisée
PERMANENTE : Les informations ne doivent pas
pouvoir être effacées ou perdues
Format des informations documentées
dates et heures
Paraphes et signatures
Les corrections d’erreurs
Types et couleurs des écrits
Les cases à cocher, espaces blancs
La documentation en temps réel
Les calculs (chiffres significatifs et arrondis)
Les abréviations
Comment remplir un document ?
PARAPHE ET SIGNATURE
PARAPHE
Définition : Signature abrégée, souvent formée des
initiales utilisée notamment dans l’approbation des
renvois et des ratures dans un acte officiel.
SIGNATURE
Définition : Nom ou marque personnelle qu’on appose
en bas d’une œuvre, d’un texte, d’un document, etc.
pour attester qu’on est l’auteur, qu’on s’engage à
un acte etc.
« le petit Larousse »
Toute correction apportée à un document doit être signée et datée, la correction permettant la lecture de la mention originale.
Le cas échéant, le motif de la correction doit être noté.
Comment corriger une erreur ?
Exemple:
Essai 528 à remplacer par 285
Tirer un trait sur l’inscription erronée par exemple: « 528 »
Apporter une explication à la modification : « erreur de transcription »
Dater et parapher ou signer la modification :
28/05/14 A.L.MBODJ
CORRECTION D’UNE ERREUR
ESPACES BLANCS ET CASES À COCHER
Lorsque des erreurs interviennent dans les
enregistrements, chaque erreur doit être barrée et non
effacée, et la valeur correcte doit être inscrite à coté.
Toutes les modifications doivent être signées ou visées.
Remplir les cases à cocher ou espaces blancs, soit avec
une croix, un trait,ou l’abréviation NA (Non
Applicable) ou tout autre commentaire approprié.
Case à cocher……………..Croix ou NA
Espace blanc………………Trait ou NA
77
•Mesurer
•Vérifier
•S’assurer des résultats
•Remèdes provisoires
•Politique
•Objectifs
•Plan de mise en œuvre
PLAN
DO
•Mise en œuvre des
moyens
•Application de la
planification
CHECK
ACT
•Tirer les enseignements
•Prévenir les récurrences
•Trouver les causes
originelles des problèmes
10/05/2016 Service Qualité, Dr MODJ A-L
PLANIFIER
DEROULERCONTROLER
AMELIORER
8. LA ROUE DE DEMING OU PDCA
LES DIFFÉRENTS TYPES DE VÉRIFICATIONS DU SMQ
L’état des lieux ou audit diagnostic
L’Auto-contrôle et le Contrôle
L’évaluation du personnel
L’évaluation des pratiques professionnelles
Le questionnaire de satisfaction
L’audit qualité.79
9. Audit
80
L’AUDIT DE CONFORMITÉ UTILISE COMME RÉFÉRENTIEL LES NORMES :
Norme ISO (du grec ÏOS = égal)
D’ élaboration consensuelle,
Assainissent relations contractuelles
Rehaussent niveau qualité, sécurité, fiabilité, efficacité et
accessibilité.
Solutions à des questions techniques et commerciales sur
produits, biens et services
Harmonisation mondiale, Adhésion libre
Norme EN : Harmonisation européenne Reprise nationale.
80
9. L’AUDIT
NORMES ET RÉFÉRENTIELS
RÉFÉRENTIEL : ENSEMBLE DES EXIGENCES QUI S’APPLIQUENT À UNE
ACTIVITÉ
Exigences Légales et Réglementaires : Loi, Décret, Arrêté
Exigences Normatives : Nationales, Internationales
Exigences professionnelles
Exigences internes à l’Organisation
Spécifiques à un secteur d’activité
Exigences clients validées (formalisées, enregistrées,
orientent la politique et les objectifs Qualité de la
Direction)
81
9. L’AUDIT
4 OUTILS DE VÉRIFICATIONS
1. Les Vérifications : Applicables aux exigences de moyens et aux
exigences de résultats (se comparer au meilleur : cahiers de
charge…)
2. Les Informations Documentées : Indispensables à la traçabilité
3. La Gestion documentaire : Où et comment conserver les
documents nécessaires?
4. Les Indicateurs : Associés aux objectifs qualité (conformité et
satisfaction)
82
9. L’AUDIT
FORMALISATION DES EXIGENCES
Pour mesurer les Exigences de Moyens
Référentiels
Procédures (pourquoi)
Instructions (comment)
Définitions de Fonction (qui)
Pour mesurer les Exigences de Résultats
Spécifications (Un critère non ambigu, Une méthode de
mesure du critère, Une unité d’expression du résultat, Une
tolérance).
Cahiers de charge
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Pour Mesurer la Performance :
• La satisfaction du client.
• L’audit interne pour détecter les potentiels
d’amélioration
• Les processus.
• Le package soins / services vendus.
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FORMALISATION DES EXIGENCES
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a
Motivation
Personnel
Fidélisation
QUALITE
Résultats
Entreprise
Clients
En résumé : La Qualité au cœur de l’Organisme
Marché
CONCLUSION : LES CLEFS DE LA REUSSITE
Ecouter ses clients
Anticiper
Rechercher l’excellence
Mesurer
Se remettre en cause
Se sentir responsable
Intégrer sa démarche dans le management
Surtout, être déterminé car en matière de qualité,
la route est longue et quotidienne…
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« ECOUTER ET CHOISIR ENTRE LES AVIS, VOILA
LE PREMIR PAS DE LA CONNAISSANCE.
VOIR ET REFLECHIR SUR CE QU’ON A VU,
VOILA LE SECOND PAS DE LA CONNAISSANCE »
CONFICIUS, Livre des sentences,
VIème siècle av. JC
CONCLUSION