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Conjunto de Ferramentas PDIA Uma Abordagem ldquoFaccedila Vocecirc Mesmordquo para Resolver Problemas Complexos

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Conjunto de Ferramentas PDIA Uma Abordagem ldquoFaccedila Vocecirc Mesmordquo para Resolver Problemas Complexos Versatildeo 10 publicada em outubro de 2018

Editores Salimah Samji Matt Andrews Lant Pritchett e Michael Woolcock Assistecircncia de Produccedilatildeo Tim McNaught Assistecircncia de Traduccedilatildeo Joatildeo Moraes de Abreu Design Area 8 Creative

Alguns direitos reservados Nenhuma parte desta publicaccedilatildeo pode ser reproduzida armazenada no sistema de recuperaccedilatildeo ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio para fins comerciais sem a permissatildeo preacutevia por escrito do Building State Capability Program ou conforme expressamente permitido por lei por licenccedila

Esta eacute uma publicaccedilatildeo de acesso aberto disponiacutevel online e distribuiacuteda sob os termos de uma Atribuiccedilatildeo Criativa Comum ndashNatildeo Comercial - Natildeo Derivativa 40 Licenccedila Internacional (CC BY-NC-ND 40) cuja coacutepia estaacute disponiacutevel em httpcreativecommonsorglicensesby-nc-nd40

Atribuiccedilatildeo - Vocecirc deve dar o creacutedito apropriado fornecer um link para a licenccedila e indicar se foram feitas alteraccedilotildees Vocecirc pode fazer isso de modo razoaacutevel mas natildeo de forma que sugira que o licenciante o endosse ou o seu uso

Natildeo Comercial - Vocecirc natildeo pode usar o material para fins comerciais

Proibiccedilatildeo de Obras Derivadas - Se vocecirc remixar transformar ou desenvolver o material natildeo poderaacute distribuir o material modificado

3

Conteuacutedo

6 Sobre o Building State Capability (BSC)

7 Como usar este kit de ferramentas

8 Seccedilatildeo 1 Estruturando seu problema

10 Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema

11 Ferramenta 1 Estruturando seu problema

14 Seccedilatildeo 2 Desconstruindo seu problema

16 Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo

17 Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo

18 Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa

19 Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando

20 Seccedilatildeo 3 Sequenciando Como usar a anaacutelise de espaccedilo de mudanccedila para encontrar pontos de partida

22 Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila

23 Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA

26 Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais sub-causais de um problema

27 Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo

28 Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade

30 Seccedilatildeo 4 Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees

32 Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias

34 Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design

Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA

36 Seccedilatildeo 5 Construindo e mantendo autoridade

38 Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la

41 Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores

42 Seccedilatildeo 6 Planejando sua primeira iteraccedilatildeo

44 Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade

45 Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo

48 Seccedilatildeo 7 Aprendendo com suas iteraccedilotildees

50 Figura 6 O processo iterativo

51 Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees

52 Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo

54 Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos

55 Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste

56 Seccedilatildeo 8 Adiante

Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA 5

Sobre o Building State Capability

O Building State Capability (BSC) no Centro de Desenvolvimento Internacional (CID) da Universidade de Harvard pesquisa estrateacutegias e taacuteticas para desenvolver a capacidade de organizaccedilotildees de implementar poliacuteticas puacuteblicas e programas governamentais Os professores do BSC Matt Andrews Lant Pritchett e Michael Woolcock desenvolveram a Adaptaccedilatildeo Iterativa Orientada por Problemas (PDIA na sigla oficial em inglecircs para Problem Driven Iterative Adaptation) uma abordagem passo a passo que ajuda a decompor seus problemas em suas causas principais identificar pontos de partida procurar possiacuteveis soluccedilotildees agir refletir sobre o que aprendeu adaptar-se e depois agir novamente Eacute um processo dinacircmico com ciclos de feedbacks curtos que permitem criar uma soluccedilatildeo adequada ao contexto local PDIA eacute um aprendizado por experimentaccedilatildeo

A abordagem PDIA baseia-se em quatro princiacutepios

Soluccedilotildees Locais para Problemas Locais Deixar para traacutes a promoccedilatildeo de soluccedilotildees predeterminadas em benefiacutecio da identificaccedilatildeo articulaccedilatildeo e priorizaccedilatildeo local de problemas concretos a serem resolvidos

Estimular o Desvio Positivo Orientado por Problemas Criar (e proteger) ambientes que incentivam a experimentaccedilatildeo e o desvio positivo dentro de cada e entre organizaccedilotildees

Experimentar Aprender Adaptar e Repetir Promover o aprendizado experiencial (e experimental) ativo com feedback baseado em evidecircncias e incorporado agrave rotina de gerenciamento permitindo adaptaccedilotildees em tempo real

Escala por Difusatildeo Envolver agentes de diversos setores e organizaccedilotildees para garantir que as reformas sejam viaacuteveis legiacutetimas e relevantes


O PROCESSO PDIA

2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para

1 Anaacutelise inicial de problemas Estruturando desconstruindo e sequenciando seu problema

6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas

5 Manter a autoridade e a legitimidade Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados para manter e expandir o suporte existente

comeccedilar a resolver o problema

3 Agir Os agentes locais agem e satildeo responsabilizados por suas accedilotildees

adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os

NAtildeO O problema estaacute resolvido SIM encerre o

processo e pense sobre a difusatildeo escala

Como usar este kit de ferramentas

O conjunto de ferramentas PDIA foi projetado para guiar vocecirc durante o processo de soluccedilatildeo de problemas complexos que requerem trabalhoem equipe Noacutes chamamos isso de Faccedila Vocecirc Mesmo (DIY) onde olsquovocecircrsquo eacute uma equipe comprometida de 4 a 6 pessoas mobilizada paratrabalhar em conjunto para resolver um problema complexo que natildeopode ser resolvido por apenas uma pessoa

Embora o processo PDIA natildeo seja linear recomendamos que vocecirc primeiro leia este conjunto de ferramentas em ordem para entender as etapas O conjunto de ferramentas possui oito seccedilotildees Cada seccedilatildeo apresenta um novo conceito e possui um ou mais modelos que satildeo as ferramentas que lhe ajudaratildeo a experimentar o PDIA Todas as ferramentas satildeo dinacircmicas e devem ser revisadas e adaptadas regularmente

O conjunto de ferramentas PDIA usa dois recursos principais O primeiro eacute a Construccedilatildeo da Capacidade do Estado Evidecircncia Anaacutelise Accedilatildeo livro que estaacute disponiacutevel por meio de download gratuito em httpsbsccidharvardedu e o segundo eacute um conjunto de viacutedeos curtos que explicam os principais conceitos da PDIA disponiacuteveis aqui httpsvimeocomalbum5477026

Esses recursos apareceratildeo em cada seccedilatildeo e recomendamos que vocecirc os consulte enquanto experimenta o PDIA Esperamos que este conjunto de ferramentas lhe seja uacutetil e desejamos o melhor em sua jornada PDIA

mdash Equipe Building State Capability wwwbsccidharvardedu


4 Balanccedilo da iteraccedilatildeo Reflita sobre as accedilotildees tomadas Que resultados foram alcanccedilados Quais as liccedilotildees aprendidas Quais os desafios encontrados Como eles foram superados

Constructing your problem

Deconstructingyour problem

SequencingCrawling the design space

AuthorizationDesigning

first iterationTitle to come Title to come


SECcedilAtildeO 1

Estruturando seu problema


Desconstruindo seu problema

p14

Sequenciando corretamente

p20

Explorando o espaccedilo de design

p30

Construindo a autoridade

p36

Planejando sua primeira iteraccedilatildeo

p42

Aprendendo com suas iteraccedilotildees

p48

Adiante

p56



Problemas satildeo essenciais para impulsionar mudanccedila Descobrimos que muitos profissionais na aacuterea desenvolvimento econocircmico afirmam ser orientados por problemas mas satildeo na verdade orientados por soluccedilotildees Eles definem seu problema como a falta de uma soluccedilatildeo preferida o que muitas vezes leva a intervenccedilotildees padronizadas que nunca abordam as causas reais do problema

O PDIA trata da construccedilatildeo de capacidade para resolver problemas por meio de um processo de soluccedilatildeo de bons problemas Um bom problema eacute aquele que

bull eacute importante para os principais agentes de mudanccedila e portanto natildeo pode ser ignorado

bull motiva e impulsiona a mudanccedila

bull pode ser dividido em elementos causais menores

bull permite respostas estrateacutegicas reais sequenciadas

bull eacute liderado localmente atores locais definem debatem e refinam o problema por meio de uma visatildeo compartilhada

Acreditamos que a estruturaccedilatildeo de problemas a niacutevel local eacute o ponto de partida para iniciar a busca por soluccedilotildees que resultam em mudanccedilas Este eacute o primeiro passo da aplicaccedilatildeo do PDIA

Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como construir ou enquadrar seu problema e chamar atenccedilatildeo para a necessidade de mudanccedila na agenda social poliacutetica e administrativa Vocecirc precisaraacute reunir os principais agentes de mudanccedila tanto os tomadores de decisatildeo quanto os possiacuteveis incentivadores para responder agraves perguntas da Ferramenta 1 Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora

As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade e para capacitar o grupo a ter uma exposiccedilatildeo de problema de forma convincente Abordaremos o toacutepico de criaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de seu ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5

RECURSOS

VIacuteDEOS Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026

Venda de soluccedilotildees vs soluccedilatildeo de problemas

Reforma real orientada a problemas

Estruturando problemas para conduzir mudanccedilas

Estruturando problemas importantes

LENDO

Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado por problemas (paacuteginas 139ndash150)

9


Exemplo Estruturaccedilatildeo do problema Usaremos o exemplo a seguir em todo o conjunto de ferramentas PDIA para demonstrar como usar as ferramentas

Uma gestora puacuteblica do Malawi (Aacutefrica Oriental) interessada em reformas positivas pode estar preocupada com o fracasso do Departamento Anticorrupccedilatildeo do Malawi Ela poderia tentar convencer outras pessoas de que satildeo necessaacuterias reformas seacuterias concentrando-se em melhorar a ldquosoluccedilatildeo escolhidardquo e criar um Departamento Anticorrupccedilatildeo melhor Alguns podem argumentar que o Departamento Anticorrupccedilatildeo estaacute apenas no comeccedilo e que um dia funcionaraacute Outros podem observar que a corrupccedilatildeo sempre esteve presente e eacute

politicamente difiacutecil de resolver Com isso em mente para realizar as reformas ela precisaria transformar uma condiccedilatildeo (a ineficiecircncia do Departamento Anticorrupccedilatildeo) em um problema usando nosso modelo de Estruturaccedilatildeo do Problema Para comeccedilar ela precisaria reunir um pequeno grupo de incentivadores e tomadores de decisatildeo e fazer as perguntas listadas abaixo Imagine o tipo de conversa que se seguiria e como ela guiaria a agenda de reformas

1 Qual eacute o problema

O problema eacute que o Departamento Anticorrupccedilatildeo natildeo combate a corrupccedilatildeo efetivamente

2 Por que isso importa

Porque ainda temos muita corrupccedilatildeo no governo o que podemos comprovar com vaacuterios indicadores

Por que isso importa

Porque com a corrupccedilatildeo perdemos dinheiro puacuteblico em magnitude que podemos estimar usando dados de relatoacuterios financeiros


Porque o dinheiro perdido leva a serviccedilos puacuteblico piores o que podemos verificar em vaacuterios setores - inclusive educaccedilatildeo e sauacutede


3 Para quem isso importa

Para todos aqueles que recebem os serviccedilos inclusive cidadatildeos e poliacuteticos que pretendem representaacute-los Esses satildeo agentes de mudanccedila essenciais principalmente no niacutevel local

4 Quem precisa se preocupar mais

Os principais tomadores de decisatildeo do governo como o Ministro da Economia e os funcionaacuterios locais de orccedilamento e poliacutetica puacuteblicas

Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)

Pelo fornecimento de dados que mostrem a perda de dinheiro com a corrupccedilatildeo e como isso se traduz em deficiecircncias na entrega de serviccedilos Esses dados podem abranger por exemplo estatiacutesticas de falta de estoque nos postos de sauacutede ou acesso a material didaacutetico nas escolas e podem ser apresentados sobre a perspectiva de diferentes atores para convencer individualmente os poliacuteticos de que eles devem se importar

5

Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido

Os serviccedilos de sauacutede e educaccedilatildeo teratildeo maior qualidade e o dinheiro chegaraacute agraves escolas e postos de sauacutede de maneira mais eficaz Eles poderiam se concentrar em metas especiacuteficas para melhorar o acesso a materiais baacutesicos nos postos de sauacutede e a oferta de material didaacutetico nas escolas novamente adaptando essas metas para a perspectiva de diferentes atores para convencer cada poliacutetico de que eles devem se importar

6

11


Ferramenta 1 Estruturando seu problema








5 Como os levamos a dar mais atenccedilatildeo ao tema (Como medimos o problema ou contamos histoacuterias a seu respeito)

6 Qual seraacute o resultado quando o problema for resolvido

13


SECcedilAtildeO 2




p8


p20 p30


p36 p42 p48




Adiante

p56



Problemas complexos satildeo difiacuteceis de analisar e as soluccedilotildees ldquocorretasrdquo satildeo difiacuteceis de identificar Isso geralmente leva os reformadores a buscarem suas soluccedilotildees preferidas de melhores praacuteticas que eles sabem que natildeo criam capacidade real mas pelo menos oferecem algo para fazer

Para atenuar esse risco o problema precisa ser dividido em conjuntos menores de pontos focais para engajamento que sejam mais facilmente gerenciaacuteveis e abertos ao processo de construccedilatildeo de soluccedilotildees locais Isso pode levar a um entendimento diferente - e mais preciso - do problema Noacutes nos referimos a esse processo como desconstruindo o problema que eacute o segundo passo na execuccedilatildeo do PDIA

Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como desconstruir seu problema usando a ldquoteacutecnica dos 5 porquecircsrdquo que permite identificar vaacuterias causas principais e quebrar ainda mais cada causa em suas subcausas Vocecirc usaraacute um diagrama de peixe ou diagrama Ishikawa para representar visualmente seu problema desconstruiacutedo

Eacute importante envolver diferentes agentes nesse processo pois eles traratildeo diferentes perspectivas permitindo uma desconstruccedilatildeo mais robusta do problema Essa etapa deve ser realizada por agentes internos ao contexto e natildeo por pessoas de fora Nesta fase advertimos contra a exclusatildeo prematura de quaisquer problemas causais As respostas agraves perguntas devem ser embasadas em dadosevidecircncias para convencer os outros de sua validade

Atenccedilatildeo Essas ferramentas satildeo dinacircmicas e precisam ser atualizadas frequentemente ao longo do tempo

RECURSOS

Encontre viacutedeos em VIacuteDEOS vimeocomalbum5477026


Vocecirc natildeo pode fazer malabarismos sem luta

PDIA eacute uma maneira de estruturar a sua luta

LENDO


15


Tabela 1 Um exemplo da teacutecnica dos ldquo5 porquecircsrdquo em accedilatildeo

SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA Por que estamos perdendo dinheiro na prestaccedilatildeo de serviccedilos

CAUSA 1

C1 Os fundos orccedilados para serviccedilos satildeo desembolsados para outros fins

Por que isso acontece

CAUSA 11 As brechas nos sistemas de desembolso permitem realocaccedilatildeo


Faltam controles essenciais nos sistemas de desembolso


Os projetos de sistemas de desembolso satildeo insuficientes e nunca foram aprimorados


Faltam recursos e habilidades para melhorar os projetos do sistema

CAUSA 2

C2 Os custos para licitaccedilatildeo satildeo superestimados resultando em desvios

de recursos para outros fins


CAUSA 21 Processos de licitaccedilatildeo costumam ser executados pela metade


Os processos de compras puacuteblicas satildeo frequentemente apressados


As decisotildees de compra de bens satildeo adiadas vaacuterias vezes todos os anos


As decisotildees de orccedilamento que iniciam as decisotildees de compra estatildeo sempre atrasadas

CAUSA 3

C3 Autoridades locais desviam recursos para fins pessoais


CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir o dinheiro


Os cidadatildeos locais esperam que funcionaacuterios puacuteblicos redistribuam o dinheiro localmente


As normas locais fazem com que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado


As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa distribuiccedilatildeo


Ferramenta 2 Minha ficha de pensamentos sobre os ldquo5 porquecircsrdquo

SEU PROBLEMA COMO UMA PERGUNTA

CAUSA 1





CAUSA 2 CAUSA 3

Por que isso acontece Por que isso acontece




17


Figura 1 Desconstruccedilatildeo de problemas complexos com os diagramas de Ishikawa

Usamos as causas e subcausas da folha dos 5 porquecircs na Tabela 1 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe

C1 Fundos incorretamente C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados desembolsados (evidenciado por A) (evidenciado por B)

Habilidades insuficientes As decisotildees sobre orccedilamento para melhorar os sistemas estatildeo sempre atrasadas

As decisotildees de aquisiccedilatildeo estatildeo atrasadas

O design do sistema tem defeitos e nunca foi Os sistemas natildeo possui

implementado mecanismos de controle Os processos de compras frequentemente satildeo apressados

CAUSA 21 Os processos CAUSA 11 Existem brechas de compras costumam ter falhas

no desembolso de implementaccedilatildeo

CAUSA 31 Os funcionaacuterios se sentem obrigados a redistribuir dinheiro puacuteblico As normas locais fazem com

que ldquocompartilharrdquo dessa maneira seja apropriado

Os constituintes esperam que os funcionaacuterios redistribuam o dinheiro puacuteblico

As comunidades locais satildeo pobres e dependem dessa redistribuiccedilatildeo


(evidenciado por C)

P Dinheiro eacute perdido na prestaccedilatildeo de serviccedilos

(medido por X) levando agrave falha na

entrega de serviccedilos (medido por Y Z)


Ferramenta 3 Meu diagrama de Ishikawa desconstruindo o problema que estou enfrentando Usamos as causas e subcausas da teacutecnica dos 5 porquecircs na Tabela 2 para desenhar um diagrama de Ishikawa ou diagrama de peixe

Problema

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SECcedilAtildeO 3

Sequenciando Analisando o Espaccedilo de Mudanccedila para encontrar pontos de partida


p8 p14 p30 p36 p42 p48







p56

Adiante



A maioria dos problemas desconstruiacutedos assume a forma de metaproblemas e levanta questotildees como por onde comeccedilo a resolver o problema O que eu faccedilo Como garantir que todas as vertentes causais sejam abordadas

A soluccedilatildeo desses problemas requer vaacuterias intervenccedilotildees que podem comeccedilar de muacuteltiplos pontos de partida Cada causa e subcausa do diagrama de peixe eacute um ponto de accedilatildeo separado ndash embora estejam conectados ndash e oferece diferentes oportunidades para mudanccedilas Noacutes nos referimos a essa oportunidade como o ldquoespaccedilo para mudanccedilardquo Esse espaccedilo para mudanccedila depende de fatores contextuais que frequentemente influenciam poliacuteticas e o sucesso de reformas moldando o que e quanto se pode fazer em qualquer poliacutetica ou iniciativa de reforma a cada momento

O sequenciamento eficaz o terceiro passo na execuccedilatildeo da PDIA eacute crucial para ajudaacute-lo com esse processo O sequenciamento orientado pelo problema refere-se agrave preparaccedilatildeo para suas accedilotildees incluindo o momento mais adequado para cada uma dadas as oportunidades e restriccedilotildees contextuais Uma falha ao fazer o sequenciamento de forma eficaz pode em princiacutepio e na praacutetica levar a excesso de esforccedilos prematuros isto eacute quando as demandas por mudanccedilas satildeo introduzidas antes que possam ser gerenciadas pelo seu paiacutes governo ou organizaccedilatildeo

Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila AHA ou triplo-A (AAA sigla em inglecircs para Authority Acceptance Ability) para identificar quanto espaccedilo para mudanccedila vocecirc possui em cada uma das vertentes causais do seu diagrama de peixe Isso lhe ajudaraacute a determinar se vocecirc deve tentar uma nova poliacutetica ou reforma agressiva ou se deve comeccedilar com algo menor e ampliar seu espaccedilo para mudanccedila primeiro

RECURSOS

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Sequenciamento orientado para problema

Localizando potenciais pontos de partida

Entendendo seu ecossistema

Metaacutefora do iceberg

PDIA eacute sobre combinar sua capacidade com seu desafio

PDIA Partindo da capacidade que vocecirc possui para a capacidade que vocecirc precisa

LENDO

VIacuteDEOS

Capiacutetulo 7 Trabalhando orientado para problemas (paacuteginas 158ndash166)

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Figura 2 Representaccedilatildeo graacutefica do espaccedilo de mudanccedila

Nosso meacutetodo para avaliar o ldquoespaccedilo para

mudanccedilardquo em qualquer aacuterea de dimensatildeo causal aborda trecircs fatores principais

Autoridade refere-se ao apoio necessaacuterio para reforma ou mudanccedila de poliacutetica ou para

aumentar a capacidade estatal Pode ser poliacutetica juriacutedica organizacional ou pessoal Algumas mudanccedilas precisam de mais autoridade do que outras e eacute sempre importante avaliar a extensatildeo

da autoridade que jaacute existe - e as lacunas de autoridade que precisam ser preenchidas Pode ser uacutetil ler mais sobre o ambiente de autorizaccedilatildeo na Seccedilatildeo 5

Habilidade concentra-se no lado praacutetico da reforma ou mudanccedila de poliacutetica e na necessidade

de tempo dinheiro habilidades e similares para iniciar qualquer tipo de intervenccedilatildeo Eacute importante perguntar quais habilidades existem e quais lacunas precisam ser preenchidas

Aceitaccedilatildeo refere-se agrave questatildeo de se aqueles que seratildeo afetados por reformas ou mudanccedilas poliacuteticas concordam com a necesssidade de

mudanccedilas e suas implicaccedilotildees Diferentes tipos de mudanccedila exigem diferentes niacuteveis de aceitaccedilatildeo

(de grupos pequenos ou grandes e em diferentes niacuteveis) e a chave eacute reconhecer o grau de aceitaccedilatildeo

e quais lacunas precisam ser preenchidas para promover a mudanccedila

Alta Autoridade

Alta Aceitaccedilatildeo

Alta Habilidade

Meacutedia Autoridade


Baixa Habilidade

Grande espaccedilo Sem espaccedilo para mudanccedila para mudanccedila

Alta Autoridade

Meacutedia Habilidade


Pequeno espaccedilo para mudanccedila


Meacutedia

Aceitaccedilatildeo Alta

Habilidade

Sem espaccedilo para mudanccedila


Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA O objetivo eacute fazer a melhor estimativa possiacutevel da maneira mais transparente possiacutevel para que possamos aprender progressivamente sobre o contexto e transformar a incerteza em clareza Comece declarando o problema em que estaacute trabalhando (no diagrama de peixe na Ferramenta 3) Transfira cada uma das subcausas do seu

diagrama de peixe Em seguida use estas perguntas para refletir sobre o espaccedilo de mudanccedila contextual para sua estimativa de AHA para cada subcausa

Autoridade para se envolver bull Quem tem autorizaccedilatildeo para intervir

Legalmente Processualmente Informalmente bull Qual das autoridades pode apoiar a intervenccedilatildeo

imediatamente bull Qual delas provavelmente natildeo apoiaria a

intervenccedilatildeo imediatamente

Aceitaccedilatildeo bull Quais agentes (pessoaorganizaccedilatildeo) tecircm

interesse neste trabalho bull Para cada agente em uma escala de 1 a 10 qual

eacute a chance de eles apoiarem essa mobilizaccedilatildeo bull Em uma escala de 1 a 10 quanta influecircncia cada

agente possui sobre a potencial intervenccedilatildeo bull Qual a proporccedilatildeo de lsquoimportantes apoiadoresrsquo

vocecirc possui (acima de 5 em ambas estimativas acima)

bull Qual a proporccedilatildeo de agentes de lsquobaixa aceitaccedilatildeorsquo vocecirc possui (abaixo de 5 em ambas estimativas)

Habilidade bull Qual eacute a habilidade da sua equipe

ndash Quem satildeo os agentes (o menor grupo de pessoas) que vocecirc precisa para lsquotrabalharrsquo em qualquer parte da intervenccedilatildeo

ndash Por quanto tempo vocecirc precisaria desses agentes

bull Qual eacute a sua disponibilidade de recursos

ndash Quanto dinheiro vocecirc precisaria para a intervenccedilatildeo

ndash Quais outros recursos vocecirc precisa para a intervenccedilatildeo

PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA PREMISSAS (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)

CAUSA 1

No geral quanta Autoridade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo

No geral quanta Habilidade vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo

No geral quanta Aceitaccedilatildeo vocecirc acha que possui para esta intervenccedilatildeo

Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila para a causa 1 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo de mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo

23


Ferramenta 4 Uma anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila AHA

PERGUNTAS PARA REFLEXAtildeO ESTIMATIVA AHA (BAIXA MEacuteDIA GRANDE)

PREMISSAS

CAUSA 2




Qual eacute o espaccedilo de mudanccedila parade mudanccedila) ndash diagrama ldquoAHArdquo

a causa 2 (grande espaccedilo de mudanccedila algum espaccedilo de mudanccedila ou nenhum espaccedilo

CAUSA 3







PREMISSAS

CAUSA 4






CAUSA 5





25


Figura 3 Anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila em diferentes vertentes causais subcausais de um problema

C1 Fundos incorretamente desembolsados (evidenciado por A)

C2 Custos de aquisiccedilatildeo inflados (evidenciado por B)

As decisotildees sobre orccedilamento estatildeo sempre atrasadas

Os sistemas natildeo possui mecanismos de controle

CAUSA 21 Os processos de compras costumam ter falhas

de implementaccedilatildeo


Os processos de compras frequentemente satildeo apressados

Habilidades insuficientes para melhorar os sistemas

O design do sistema tem defeitos e nunca foi

implementado

CAUSA 11 Existem brechas no desembolso

Alta Autoridade


Alta Habilidade

Grande espaccedilo para mudanccedila


(evidenciado por C)







Alta Autoridade


Alta Habilidade





Baixa Habilidade


27 Building State Capability at Harvard | Conjunto de Ferramentas PDIA

Ferramenta 5 Mude o espaccedilo em nosso diagrama de Ishikawa do grupo

Redesenhe seu diagrama de Ishikawa da Ferramenta 3 e adicione sua anaacutelise de espaccedilo para mudanccedila da Ferramenta 4


CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA ESTRATEacuteGIA (grande algum espaccedilo ou O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) nenhum espaccedilo) e por quecirc

Ferramenta 6 Construccedilatildeo da sua Autoridade Aceitaccedilatildeo e Habilidade Usando sua anaacutelise do espaccedilo de mudanccedila da Ferramenta 5 indique sua estrateacutegia para criarexpandir sua Autoridade Aceitaccedilatildeo ou Habilidade para cada uma das subcausas do diagrama de peixe da Ferramenta 3


CAUSASUB-CAUSA ESPACcedilO PARA MUDANCcedilA

(grande algum espaccedilo ou nenhum espaccedilo)

ESTRATEacuteGIA O que vocecirc faraacute (por exemplo expandirei meu espaccedilo para mudanccedilas criando autoridade) e por quecirc

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SECcedilAtildeO 4

Explorando o espaccedilo de design em busca de possiacuteveis soluccedilotildees

Explorando o espaccedilo de

design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48

Adiante Desconstruindo seu problema








Os processos de desconstruccedilatildeo e sequenciamento ajudam a pensar sobre onde vocecirc deve agir (onde temos um grande espaccedilo para mudanccedila e onde ele eacute limitado) No entanto o desafio que ainda resta eacute determinar ldquoo querdquo fazer Esse eacute um desafio seacuterio ao lidar com problemas complexos jaacute que as respostas geralmente natildeo satildeo claras -se formos honestos precisamos admitir que muitas vezes natildeo sabemos o que fazer e as soluccedilotildees identificadas como melhores praacuteticas externamente podem parecem promissoras mas na praacutetica provavelmente nos levaratildeo a armadilhas de capacidade Entatildeo como lidar com a tentaccedilatildeo das melhores praacuteticas (ou a pressatildeo para adotaacute-las)

Acreditamos que as respostas sobre ldquoo querdquo fazer em relaccedilatildeo a problemas complexos existem e podem ser encontradas mas devem surgir por meio de experimentaccedilatildeo repeticcedilatildeo e aprendizado ativos Isso significa que as respostas natildeo podem ser planejadas ou desenvolvidas de maneira passiva ou acadecircmica por especialistas que aplicam conhecimentos de outros contextos As respostas devem ser encontradas no contexto da mudanccedila por meio do envolvimento e aprendizado ativos Aleacutem disso uma soluccedilatildeo real para problemas complexos vem na forma de diversas soluccedilotildees pequenas para as muitas vertentes causais do problema

Explorar o espaccedilo de design o quarto passo para executar o PDIA ajuda a procurar e experimentar vaacuterias soluccedilotildees alternativas Isso natildeo quer dizer que as ideias de fora (e as chamadas ldquomelhores praacuteticasrdquo) natildeo devam ser consideradas como possiacuteveis respostas ou caminhos para a construccedilatildeo de capacidade estatal mas sim que eacute improvaacutevel que mesmo as melhores e mais eficazes praacuteticas tratem de todas as dimensotildees especiacuteficas dos problemas que precisam de atenccedilatildeo

Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar vaacuterias soluccedilotildees que iratildeo contribuir com sua estrateacutegia de encontrar e ajustar o ldquoo querdquo para o seu contexto Esse processo gera liccedilotildees positivas e negativas de cada ideia - sem que uma ideia individual seja considerada ldquoa soluccedilatildeordquo Noacutes observamos que essas liccedilotildees levam ao surgimento de novos caminhos hiacutebridos ou soluccedilotildees construiacutedas localmente que misturam elementos de todas as ideias

RECURSOS

VIacuteDEO Encontre viacutedeos em vimeocomalbum5477026

Aprendendo por exploraccedilotildees

LENDO

Capiacutetulo 8 O modelo de busca adaptativa (paacuteginas 167ndash177)

31


Figura 4 O espaccedilo de design de onde tiramos ideias

Existem duas dimensotildees no espaccedilo de design refletidas nos eixos da figura na

proacutexima paacutegina horizontalmente refletimos se uma ideia eacute administrativa e

politicamente viaacutevel no contexto em questatildeo (as soluccedilotildees jaacute funcionaram nesse contexto antes de modo que as pessoas no contexto sabem como implementaacute-las) verticalmente consideramos se as ideias satildeo tecnicamente corretas (de modo que elas sejam usadas para resolver o problema que estaacute sendo considerado)

A Praacutetica existente eacute a primeira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoArdquo no canto inferior direito da figura) Acreditamos que sempre existe alguma praacutetica ou capacidade que oferece uma oportunidade de aprender sobre o que funciona no seu contexto o que natildeo funciona e por quecirc As ferramentas comuns para ajudar nesse processo satildeo a anaacutelise de lacunas avaliaccedilatildeo de programas visitas de campo imersotildees inspeccedilotildees e etc Eacute a praacutetica que os agentes em seu contexto melhor conhecem e comeccedilar o trabalho a partir de experiecircncias que a equipe jaacute domina pode ser uma forma de empoderar esses agentes garantir que eles desenvolvam uma visatildeo clara do problema e se sintam responsaacuteveis pelo processo de busca de soluccedilotildees

B Praacutetica potencial eacute uma segunda aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoBrdquo na figura) Esse eacute o conjunto de ideias potenciais e recursos

governamentais que satildeo possiacuteveis no contexto - dadas as realidades

administrativas e poliacuteticas - mas requerem atenccedilatildeo e foco para emergir Um exemplo satildeo intervenccedilotildees do tipo ldquoresultados raacutepidosrdquo onde grupos de pessoas recebem um desafio um problema focal para resolver em um periacuteodo limitado e sem o uso de novos recursos Esses exerciacutecios podem ser incrivelmente motivadores e capacitadores para agentes locais que conseguem ver suas proacuteprias conquistas em curto periacuteodo de tempo As

ideias que emergem dessas iniciativas raacutepidas tambeacutem podem se tornar a base de soluccedilotildees permanentes para os problemas existentes

C Desvio posivito eacute a terceira aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoCrdquo no canto superior direito da figura O desvio positivo refere-se a ideias

que satildeo jaacute estatildeo sendo adotadas no contexto da mudanccedila (portanto elas satildeo possiacuteveis) e produzem resultados positivos (resolvendo o problema e portanto tecnicamente corretas) mas natildeo satildeo a regra (daiacute a ideia de desvio) Encontrar esses desvios positivos celebrando-os codificando-os e difundindo amplamente os princiacutepios fundamentais de seu sucesso eacute crucial

D Melhores praacuteticas externas eacute a uacuteltima aacuterea de oportunidade no espaccedilo de design (ldquoDrdquo no canto inferior esquerdo da figura) Esses geralmente satildeo os primeiros conjuntos de ideias que os reformadores e formuladores de poliacuteticas puacuteblicas examinam e sugerem Muitas vezes existem muacuteltiplas

boasmelhores ideias externas que podem gerar aprendizado e o processo deve comeccedilar por identificar algumas delas - em vez de optar por uma prematuramente Na sequecircncia essas ideias precisam ser traduzidas para o seu proacuteprio contexto

Noacutes defendemos tentar mais de uma nova ideia de cada vez em qualquer contexto de mudanccedila


D Melhores praacuteticas externas

(identificar traduzir selecionar e testar adaptar e difundir)

C Desvio positivo (para encontrar celebrar

codificar e difundir)

B Praacutetica potencial (provocar por meio do engajamento

raacutepido codificar e difundir)

A Praacutetica existente (examinar entender aprender

e melhorar potencialmente)

Solu

ccedilotildees

tecn

icam

ente

cor

reta

s (n

oacutes a

s vi

mos

func

iona

r)

Administrativa e politicamente viaacuteveis (noacutes sabemos como fazecirc-las)

33


Ferramenta 7 Exploraccedilatildeo do espaccedilo de design

O que precisamos obter para qualquer ideia nova

a Uma nova poliacutetica ou praacutetica que caiba no espaccedilo de mudanccedila existente

b Uma maneira de ampliar a autoridade c Uma maneira de ampliar a habilidade d Uma maneira de ampliar a aceitaccedilatildeo

Como podemos trabalhar para encontrar ideias em pelo menos dois dos seguintes domiacutenios de ideias

a Praacutetica existente (examinar entender aprender e potencialmente melhorar) b Praacutetica potencial (para provocar por meio do engajamento raacutepido codificaccedilatildeo

e difusatildeo) c Desvio positivo (para encontrar celebrar codificar e difundir) d Melhores praacuteticas externas (para identificar traduzir selecionar e tentar

adaptar e difundir)

Subcausa 1

Subcausa 2


Subcausa 3

Subcausa 4

35


SECcedilAtildeO 5

Construindo e mantendo autoridade


p8 p14 p20 p30 p42 p48







p56

Adiante



Eacute preciso autoridade para empreender qualquer iniciativa destinada a desenvolver capacidade estatal No entanto natildeo eacute faacutecil criar autoridade para agir Ambientes de autoridade satildeo geralmente fragmentados e difiacuteceis de navegar Programas e poliacuteticas geralmente envolvem vaacuterios domiacutenios de autoridade nos quais muitos agentes e processos diferentes agem para restringir ou apoiar comportamentos Estruturas de autorizaccedilatildeo tambeacutem costumam variar verticalmente com agentes em diferentes niacuteveis de uma organizaccedilatildeo ou estrutura intergovernamental desfrutando de controle sobre diferentes dimensotildees do mesmo processo

A informalidade frequentemente reina nesses desafios manifesta em estruturas de autoridades orientadas por personalidades e relacionamentos Essas estruturas quase nunca satildeo bem conhecidas especialmente por pessoas de fora o que torna extremamente difiacutecil saber quem realmente autoriza o que em qualquer contexto Seja forma ou informal as estruturas de autorizaccedilatildeo satildeo frequentemente voluacuteveis e inconsistentes Autorizadores sancionam novas atividades por vaacuterios motivos e tambeacutem podem perder interesse energia ou paciecircncia por muitas razotildees Isso significa que o apoio contiacutenuo de qualquer autorizador por um periacuteodo de tempo nunca eacute garantido independentemente de quais promessas foram feitas Portanto a autoridade precisa ser tratada como uma variaacutevel e natildeo como algo fixo Eacute dinacircmica e com estrateacutegias bem estruturadas pode ser influente na expansatildeo do seu espaccedilo de mudanccedila (consulte a Seccedilatildeo 3)

Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute a identificar suas vaacuterias necessidades de autorizaccedilatildeo onde poderaacute encontraacute-las ndash considerando como a autoridade estaacute estruturada em seu contexto ndash e como conseguir mais autorizaccedilotildees ao longo do tempo

RECURSOS


Entendendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo

Mantendo seu ambiente de autorizaccedilatildeo

Burocracia ideal versus real

Autoridade fragmentada e disfuncional

Concurso de autorizaccedilatildeo

LENDO

Capiacutetulo 9 Gerenciando seu ambiente de autorizaccedilatildeo (paacuteginas 193ndash214)

37


Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la

A definiccedilatildeo do seu problema Seu autorizador principal

Por que vocecirc assume que tem o apoio deledela

Natildeo esperamos que vocecirc identifique uma lista exaustiva de necessidades aqui jaacute que haveraacute necessidades emergentes agrave medida que vocecirc progride em suas iteraccedilotildees Sugerimos que esta lista faccedila parte da sua revisatildeo frequente em todos os ciclos de iteraccedilatildeo quando vocecirc pode atualizar seu entendimento das necessidades (e suposiccedilotildees) de autorizaccedilatildeo em intervalos regulares e envolver os autorizadores nela

FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE

Seu proacuteprio tempo e esforccedilo

Tempo e esforccedilo de outras pessoas


FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR

Recursos

APOIA ESTA NECESSIDADE SATISFAZER ESSA NECESSIDADE

Direitos de tomada de decisatildeo

Outros

39


Ferramenta 8 De que tipo de autoridade vocecirc precisa e onde encontraacute-la continuaccedilatildeo

FACcedilA UMA LISTA DE SUAS NECESSIDADES PARA CADA VOCEcirc ACHA QUE O AUTORIZADOR PRINCIPAL QUEM PRECISA FORNECER AUTORIZACcedilAtildeO PARA UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR APOIA ESTA NECESSIDADE

Autorizaccedilatildeo flexiacutevel (disposto a receber solicitaccedilotildees de autorizaccedilatildeo conforme elas surgirem)

SATISFAZER ESSA NECESSIDADE

Autorizaccedilatildeo compartilhaacutevel (permite o envolvimento de outros autorizadores renunciando a parte do controle e propriedade)

Autorizaccedilatildeo soacutelida (firme paciente e pronta para explicar falhas de curto prazo aos que resistem agrave intervenccedilatildeo)


Ferramenta 9 Sua estrateacutegia de comunicaccedilatildeo e persuasatildeo para convencer seus autorizadores

AUTORIZADOR 1

Nome

AUTORIZADOR 2

Nome

AUTORIZADOR 3

Nome

AUTORIZADOR 4

Nome

O autorizador concorda que vocecirc tem um problema

O que faria o autorizador se importar mais com o problema

O autorizador apoia a iteraccedilatildeo experimental que vocecirc propotildee

O que poderia convencer o autorizador de que uma abordagem iterativa experimental eacute necessaacuteria

41


SECcedilAtildeO 6


Planejando sua primeira

iteraccedilatildeo p8 p56 p14 p20 p30 p36 p48









Experimentar uma seacuterie de pequenas intervenccedilotildees em ciclos raacutepidos e curtos ajuda a reduzir riscos comuns em processos de reforma de poliacuteticas puacuteblicas como parecer muito lento para reagir a um problema ou executar uma intervenccedilatildeo custosa de grandes proporccedilotildees e mal-sucedida Isto ocorre porque cada etapa permite accedilatildeo raacutepida relativamente barata e aberta a ajustes e com vaacuterias accedilotildees ao mesmo tempo haacute uma chance maior de obter sucessos iniciais (comumente chamados de ldquovitoacuterias raacutepidasrdquo ou ldquoquick winsrdquo em inglecircs)

Os pequenos passos tambeacutem ajudam a eliminar (ou esclarecer) os desafios contextuais inclusive aqueles que emergem a partir das proacuteprias intervenccedilotildees Facilitar tais desvios positivos e aprendizados contextuais eacute especialmente importante em contextos incertos e complexos onde os reformadores natildeo sabem ao certo quais satildeo os problemas e soluccedilotildees e frequentemente carecem de confianccedila em suas habilidades para melhorar a situaccedilatildeo

Projetar sua primeira iteraccedilatildeo eacute uma etapa fundamental para executar o PDIA onde vaacuterias ideias de soluccedilotildees satildeo identificadas e colocadas em accedilatildeo etapas iterativas permitem que soluccedilotildees legiacutetimas surjam a niacutevel local e promovam a adaptaccedilatildeo agraves idiossincrasias do contexto local

Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como projetar sua primeira iteraccedilatildeo Esta eacute a sua oportunidade de finalmente tomar algumas atitudes para solucionar seu problema O processo deve ser visto como experimental e provavelmente envolve vaacuterias ideias de soluccedilotildees possiacuteveis de cada vez (em vez de apenas uma por vez) Tambeacutem pode ser acelerado para garantir que o processo de mudanccedila ganhe e mantenha momentum e ritmo (em maior ou menor grau dependendo de onde vocecirc estaacute no processo de mudanccedila e de quais problemas causas ou subcausas estatildeo sendo tratados)

RECURSOS


Aprender repetir adaptar

Projetando sua primeira iteraccedilatildeo

Iteraccedilatildeo eacute pesquisa em accedilatildeo

Devolver o trabalho

LENDO


43


Figura 5 Iterando para melhorar progressivamente a funcionalidade e a legitimidade Comece tentando fazer algo no seu contexto se tornar um pouco mais funcional Em seguida aprenda com essa experiecircncia obtendo alguma legitimidade com as vitoacuterias raacutepidas e talvez ajustando e repetindo com um passo maior na proacutexima vez aprendendo novamente e obtendo legitimidade novamente subindo passo a passo ateacute chegar ao topo

A

O ponto de partida um problema

percebido

Legi

timid

ade

apri

mor

ada

B

O objetivo problema resolvido

41

32

31

22

21

12

11

Funcionalidade aprimorada


Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo

Usando toda a anaacutelise que vocecirc fez nas seccedilotildees anteriores identifique algumas de todas as ideias escolhidas determinando o comeccedilo e o fim dos prazos para a ideias sobre as quais vocecirc atuaraacute em sua primeira iteraccedilatildeo (um periacuteodo de primeira etapa Noacutes sugerimos que vocecirc trabalhe com prazos apertados no iniacutecio uma semana) As etapas iniciais devem ser detalhadamente especificadas com desse tipo de trabalho a fim de estabelecer os fundamentos de uma cultura de determinaccedilatildeo precisa de quais seratildeo feitas por quem seratildeo feitas com indicaccedilatildeo trabalho orientada para a accedilatildeo e criaccedilatildeo de ritmo e momentum

Causa 1

Ideia

Etapas de accedilatildeo (o que vocecirc faraacute nos proacuteximos 5 a 7 dias)

Quem seraacute responsaacutevel O que seraacute feito Premissas

Como saberemos se o objetivo foi alcanccedilado Data do balanccedilo da iteraccedilatildeo (e quem estaraacute envolvido)

45


Ferramenta 10 Estruturando sua primeira iteraccedilatildeo continuaccedilatildeo

Causa 2

Ideia





Causa 3

Ideia




47


SECcedilAtildeO 7


Aprendendo com suas iteraccedilotildees p8 p56 p14 p20 p30 p36 p42









No PDIA natildeo haacute separaccedilatildeo entre a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da soluccedilatildeo de problemas complexos Esse eacute um processo simultacircneo que ocorre por meio da incorporaccedilatildeo do aprendizado experimental (ou ldquoaprendizado pela accedilatildeordquo) no processo de iteraccedilatildeo - um recurso essencial para executar o PDIA na praacutetica A ideia de iterar em torno de etapas especiacuteficas em vez de dar grandes saltos serve para que possamos parar e aprender com nossas experiecircncias Ela serve para que tenhamos um ponto de checagem que forneccedila oportunidades de perguntar o que foi aprendido quando tentamos enfrentar o desafio e especialmente para aprender novos conhecimentos - que natildeo satildeo codificados ou escritos mas satildeo baseados no que fizemos ao dar nossos passos Isso eacute chamado conhecimento taacutecito que eacute o conhecimento principal que precisamos capturar e desenvolver ao trabalhar em problemas ou desafios complexos

A marca registrada desse processo eacute simples accedilotildees direcionadas satildeo experimentadas rapidamente liccedilotildees tambeacutem satildeo reunidas rapidamente para informar o que aconteceu e porque aconteceu e uma proacutexima etapa da accedilatildeo eacute projetada e realizada com base no que foi aprendido nas etapas anteriores Cada repeticcedilatildeo possui cinco dimensotildees (i) um prazo (com curtos periacuteodos a princiacutepio) no qual (ii) vocecirc e sua equipe identificam vaacuterias ideias (iii) agem de acordo com as ideias (iv) param para fazer um balanccedilo de suas experiecircncias e testam a validade de suas premissas em contextos especiacuteficos e (v) revisam suas ideias para tentar novamente Nesse processo vocecirc eacute ao mesmo tempo a fonte e o usuaacuterio do conhecimento taacutecito em comparaccedilatildeo com muitas outras abordagens em que aquele que aprende eacute um receptor passivo de conhecimento Acreditamos que o discurso e o engajamento ativos satildeo vitais em processos complexos de mudanccedila e portanto devem ser facilitados por meio das iteraccedilotildees

Nesta seccedilatildeo vocecirc aprenderaacute como usar a Ferramenta de balanccedilo da iteraccedilatildeo bem como o modelo de busca adaptativa As checagens da iteraccedilatildeo ou ldquoperiacuteodos de envio de accedilotildeesrdquo eacute a parte mais importante do PDIA Eacute aqui que surgem soluccedilotildees e recursos Acreditamos que esse tipo de processo iterativo eacute adequado para lidar com problemas complexos e atender agraves necessidades estruturais de processos formais

RECURSOS


Modelo de busca Sejamos loacutegicos e natildeo apenas uma estrutura

Eacute loacutegico desistir do seu quadro de registro

Pesquisar eacute aprender

Ferramenta de check-in em equipe

Devolver o trabalho

Emergecircncia Onde a praacutetica encontra a oportunidade

LENDO

Andrews Matt 2016 BSC Blog Modelos de busca e trabalho adaptativo mais loacutegicos que quadros de registros

Andrews et al 2017 Aprendendo sobre o Alvo para Diversificaccedilatildeo Econocircmica Documento de trabalho do CID Harvard Kennedy School

49


Figura 6 O processo iterativo


NAtildeO

encerre o processo e pense sobre a difusatildeo

SIM O problema estaacute resolvido

5 Manter a autoridade e a legitimidade escala Comunique vitoacuterias raacutepidas e aprendizados

para manter e expandir o suporte existente

2 Identificar as etapas de accedilatildeo O que podemos fazer de iniacutecio para comeccedilar a resolver o problema


6 Adaptar e iterar Com base nas liccedilotildees aprendidas adapte os possiacuteveis planos de soluccedilotildees e repita-os



Ferramenta 11 Promovendo aprendizado experiencial em seu processo de encontrar e ajustar soluccedilotildees

1 Para vocecirc quais satildeo as perguntas mais apropriadas

2 Quem precisaria estar envolvido

3 Com que frequecircncia vocecirc envolveria esses agentes

4 Como vocecirc usaria as liccedilotildees aprendidas

51


Ferramenta 12 Balanccedilo da iteraccedilatildeo

SEMANA 1 SEMANA 2

1 O que noacutes fizemos

2 O que noacutes aprendemos

bull sobre o problema que nos foi dado bull sobre as ideias que estamos

experimentando bull sobre o nosso ambiente de autorizaccedilatildeo bull sobre trabalhar em equipe bull quaisquer outros aprendizados

3 Com o que estamos tendo dificuldades

bull Quais satildeo as nossos maiores problemas e preocupaccedilotildees

conforme seguimos em frente

4 O que vem a seguir

bull Atividades em que focaremos bull Metas e prazos para cada atividade bull Pessoas responsaacuteveis por cada etapa


SEMANA 3 SEMANA 4

53

Figura 7 O searchframe um modelo de busca adaptativa como alternativa ao pensamento linear para resolver desafios complexos

Construccedilatildeo (gera meta a ser buscada = ldquoproblema resolvidordquo)

Desconstruccedilatildeo e sequenciamento (produz paradas para o ldquoproblema resolvidordquo em pontos focais

Objetivo causais e subcausais com ponto desejado (Proposta) Uma medida de partida e objetivos) Ponto focal 3 de ldquoproblema resolvidordquo

Ferramenta Iteraccedilatildeo 3iii de balanccedilo da

iteraccedilatildeo 3iii

Ferramenta Iteraccedilatildeo 3ii de balanccedilo da

iteraccedilatildeo 3ii Identificando ideias em todas as aacutereas

Ferramenta Explorando o espaccedilo de design para (Proposta) Iteraccedilatildeo 3i de balanccedilo da Ponto focal 2 ter ideias e possiacuteveis accedilotildees iteraccedilatildeo 3i




iteraccedilatildeo2ii

Ferramenta (Proposta) Iteraccedilatildeo 2i de balanccedilo da Ponto focal 1 iteraccedilatildeo 2i




iteraccedilatildeo 1ii

Ferramenta Iteraccedilatildeo 1i de balanccedilo da

iteraccedilatildeo 1i



Ferramenta 13 O searchframe ou modelo de busca adaptativa para o meu processo de localizaccedilatildeo e ajuste


SECcedilAtildeO 8

Adiante

Adiante p8 p14 p20 p30 p36 p42 p48










Fazer o PDIA eacute difiacutecil Temos certeza de que vocecirc jaacute sabe disso a esta altura mas natildeo devemos nos iludir os problemas que enfrentamos as forccedilas resistentes a reformas os sistemas histoacutericos nos quais estamos inseridos e os pontos de partida pelos quais o PDIA comeccedila podem fazer com que o desafio diante de noacutes pareccedila assustador e avassalador ndash e em um dia ruim talvez impossiacutevel

Os estudantes da histoacuteria dos movimentos sociais sabem que muitas coisas que agora consideramos como normais em paiacuteses ldquodesenvolvidosrdquo - ar puro igualdade humana sufraacutegio feminino condiccedilotildees seguras de trabalho saneamento baacutesico - comeccedilaram como ideias novas (mas aparentemente radicais) que com o tempo se fundiram em agendas de reformas com capacidade de superar indiferenccedilas e forte oposiccedilatildeo com persistecircncia obstinada elas se tornaram rotineiras (uma experiecircncia cotidiana) e normativas (o que todos assumem que deve ser uma experiecircncia cotidiana) O atingimento desses objetivos por vezes demorou seacuteculos (fim da escravidatildeo) e em outros casos permanece imperfeita ateacute hoje (igualdade de gecircnero) Agraves vezes podem se passar deacutecadas sem que vejamos alguma mudanccedila diante do tempo esforccedilo e recursos gastos Nelson Mandela passou 27 anos na prisatildeo como parte de sua contribuiccedilatildeo agrave campanha para acabar com o apartheid na Aacutefrica do Sul nos perguntamos como seriam seus ldquoindicadores-chave de desempenhordquo (ou KPIs em inglecircs) no final do ano 25

Um dia talvez algo como o PDIA seraacute a maneira normal e normativa de lidar com desafios complexos de desenvolvimento mas apenas um movimento social global de cidadatildeos comprometidos e de desenvolvimento de profissionais tornaraacute isso realidade Por enquanto temos que comeccedilar de onde estamos esperar muitos contratempos convocar coragem coletiva e embarcar com outras pessoas naquilo que Albert Hirschman tatildeo apropriadamente chamou de ldquouma longa viagem de descobertardquo

Esperamos que este conjunto de ferramentas seja uacutetil para vocecirc e desejamos o melhor em sua jornada PDIA

RECURSOS


Escalando por meio da difusatildeo da praacutetica

O mito da escala e sustentabilidade

PDIA Difiacutecil mas vale a pena

LENDO

Capiacutetulo 10 Construindo a Capacidade do Estado em escala por meio de grupos (paacuteginas 215ndash231)

57

Anotaccedilotildees


Building State Capability at Harvard | bsccidharvardedu

3

Conjunto de Ferramentas PDIA Uma Abordagem ldquoFaccedila Vocecirc Mesmordquo para Resolver Problemas Complexos Versatildeo 10 publicada em outubro de 2018

Editores Salimah Samji Matt Andrews Lant Pritchett e Michael Woolcock Assistecircncia de Produccedilatildeo Tim McNaught Assistecircncia de Traduccedilatildeo Joatildeo Moraes de Abreu Design Area 8 Creative

Alguns direitos reservados Nenhuma parte desta publicaccedilatildeo pode ser reproduzida armazenada no sistema de recuperaccedilatildeo ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio para fins comerciais sem a permissatildeo preacutevia por escrito do Building State Capability Program ou conforme expressamente permitido por lei por licenccedila

Esta eacute uma publicaccedilatildeo de acesso aberto disponiacutevel online e distribuiacuteda sob os termos de uma Atribuiccedilatildeo Criativa Comum ndashNatildeo Comercial - Natildeo Derivativa 40 Licenccedila Internacional (CC BY-NC-ND 40) cuja coacutepia estaacute disponiacutevel em httpcreativecommonsorglicensesby-nc-nd40

Atribuiccedilatildeo - Vocecirc deve dar o creacutedito apropriado fornecer um link para a licenccedila e indicar se foram feitas alteraccedilotildees Vocecirc pode fazer isso de modo razoaacutevel mas natildeo de forma que sugira que o licenciante o endosse ou o seu uso

Natildeo Comercial - Vocecirc natildeo pode usar o material para fins comerciais

Proibiccedilatildeo de Obras Derivadas - Se vocecirc remixar transformar ou desenvolver o material natildeo poderaacute distribuir o material modificado

3

Conteuacutedo











































O PROCESSO PDIA
























SECcedilAtildeO 1




p14


p20


p30


p36


p42


p48

Adiante

p56













RECURSOS






LENDO


9




















5



6

11












13


SECcedilAtildeO 2




p8


p20 p30


p36 p42 p48




Adiante

p56








RECURSOS





LENDO


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CAUSA 1










CAUSA 2











CAUSA 3













CAUSA 1





CAUSA 2 CAUSA 3





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(evidenciado por C)






Problema

19


SECcedilAtildeO 3



p8 p14 p30 p36 p42 p48







p56

Adiante







RECURSOS








LENDO

VIacuteDEOS


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Alta Autoridade


Alta Habilidade



Baixa Habilidade


Alta Autoridade





Meacutedia


Habilidade






















CAUSA 1





23




PREMISSAS

CAUSA 2






CAUSA 3







PREMISSAS

CAUSA 4






CAUSA 5





25













implementado


Alta Autoridade


Alta Habilidade



(evidenciado por C)







Alta Autoridade


Alta Habilidade





Baixa Habilidade












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SECcedilAtildeO 4



design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48













RECURSOS



LENDO


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Solu

ccedilotildees

tecn

icam

ente

cor

reta

s (n

oacutes a

s vi

mos

func

iona

r)


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adaptar e difundir)

Subcausa 1

Subcausa 2


Subcausa 3

Subcausa 4

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SECcedilAtildeO 5



p8 p14 p20 p30 p42 p48







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Adiante






RECURSOS







LENDO


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Recursos



Outros

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AUTORIZADOR 1

Nome

AUTORIZADOR 2

Nome

AUTORIZADOR 3

Nome

AUTORIZADOR 4

Nome





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SECcedilAtildeO 6
















RECURSOS





Devolver o trabalho

LENDO


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A


percebido

Legi

timid

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apri

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B


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Causa 1

Ideia




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Causa 2

Ideia





Causa 3

Ideia




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SECcedilAtildeO 7














RECURSOS






Devolver o trabalho


LENDO



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NAtildeO















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SEMANA 1 SEMANA 2











SEMANA 3 SEMANA 4

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SECcedilAtildeO 8

Adiante















RECURSOS





LENDO


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Anotaccedilotildees



Conteuacutedo











































O PROCESSO PDIA
























SECcedilAtildeO 1




p14


p20


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Adiante

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RECURSOS






LENDO


9




















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SECcedilAtildeO 2




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p20 p30


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Adiante

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RECURSOS





LENDO


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CAUSA 1










CAUSA 2











CAUSA 3













CAUSA 1





CAUSA 2 CAUSA 3





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(evidenciado por C)






Problema

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SECcedilAtildeO 3



p8 p14 p30 p36 p42 p48







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Adiante







RECURSOS








LENDO

VIacuteDEOS


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Alta Autoridade


Alta Habilidade



Baixa Habilidade


Alta Autoridade





Meacutedia


Habilidade






















CAUSA 1





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PREMISSAS

CAUSA 2






CAUSA 3







PREMISSAS

CAUSA 4






CAUSA 5





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implementado


Alta Autoridade


Alta Habilidade



(evidenciado por C)







Alta Autoridade


Alta Habilidade





Baixa Habilidade












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SECcedilAtildeO 4



design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48













RECURSOS



LENDO


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Solu

ccedilotildees

tecn

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ente

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mos

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r)


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adaptar e difundir)

Subcausa 1

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Subcausa 3

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SECcedilAtildeO 5



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Adiante






RECURSOS







LENDO


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Recursos



Outros

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AUTORIZADOR 1

Nome

AUTORIZADOR 2

Nome

AUTORIZADOR 3

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AUTORIZADOR 4

Nome





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RECURSOS





Devolver o trabalho

LENDO


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A


percebido

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timid

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apri

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B


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Causa 1

Ideia




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Causa 2

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Causa 3

Ideia




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SECcedilAtildeO 7














RECURSOS






Devolver o trabalho


LENDO



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NAtildeO















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SEMANA 1 SEMANA 2











SEMANA 3 SEMANA 4

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SECcedilAtildeO 8

Adiante















RECURSOS





LENDO


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Anotaccedilotildees

























O PROCESSO PDIA
























SECcedilAtildeO 1




p14


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Adiante

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RECURSOS






LENDO


9




















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Adiante

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RECURSOS





LENDO


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CAUSA 1










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CAUSA 1





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(evidenciado por C)






Problema

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SECcedilAtildeO 3



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Adiante







RECURSOS








LENDO

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Alta Autoridade


Alta Habilidade



Baixa Habilidade


Alta Autoridade





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Habilidade






















CAUSA 1





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PREMISSAS

CAUSA 2






CAUSA 3







PREMISSAS

CAUSA 4






CAUSA 5





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implementado


Alta Autoridade


Alta Habilidade



(evidenciado por C)







Alta Autoridade


Alta Habilidade





Baixa Habilidade












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SECcedilAtildeO 4



design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48













RECURSOS



LENDO


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Solu

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tecn

icam

ente

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Subcausa 1

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Adiante






RECURSOS







LENDO


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Recursos



Outros

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AUTORIZADOR 1

Nome

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SECcedilAtildeO 6
















RECURSOS





Devolver o trabalho

LENDO


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A


percebido

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Causa 1

Ideia




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Causa 2

Ideia





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RECURSOS






Devolver o trabalho


LENDO



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NAtildeO















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SEMANA 1 SEMANA 2











SEMANA 3 SEMANA 4

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SECcedilAtildeO 8

Adiante















RECURSOS





LENDO


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Anotaccedilotildees









SECcedilAtildeO 1




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RECURSOS






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Adiante

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RECURSOS





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SECcedilAtildeO 3



p8 p14 p30 p36 p42 p48







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Adiante







RECURSOS








LENDO

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Alta Autoridade


Alta Habilidade



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Alta Autoridade





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Habilidade






















CAUSA 1





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PREMISSAS

CAUSA 2






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CAUSA 4






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Alta Autoridade


Alta Habilidade



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Alta Autoridade


Alta Habilidade





Baixa Habilidade












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SECcedilAtildeO 4



design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48













RECURSOS



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Solu

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Subcausa 1

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Adiante






RECURSOS







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Recursos



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RECURSOS





Devolver o trabalho

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Causa 1

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Causa 2

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SECcedilAtildeO 7














RECURSOS






Devolver o trabalho


LENDO



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NAtildeO















51



SEMANA 1 SEMANA 2











SEMANA 3 SEMANA 4

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SECcedilAtildeO 8

Adiante















RECURSOS





LENDO


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Anotaccedilotildees














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Adiante







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RECURSOS



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RECURSOS






Devolver o trabalho


LENDO



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NAtildeO















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SEMANA 1 SEMANA 2











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SECcedilAtildeO 8

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RECURSOS





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RECURSOS






Devolver o trabalho


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SEMANA 1 SEMANA 2











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SECcedilAtildeO 8

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RECURSOS





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SECcedilAtildeO 4



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RECURSOS



LENDO


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RECURSOS





Devolver o trabalho

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RECURSOS






Devolver o trabalho


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NAtildeO















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SEMANA 1 SEMANA 2











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SECcedilAtildeO 8

Adiante















RECURSOS





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Anotaccedilotildees









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PREMISSAS

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Alta Habilidade





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design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48













RECURSOS



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RECURSOS





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SEMANA 1 SEMANA 2











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SECcedilAtildeO 8

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Anotaccedilotildees






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SECcedilAtildeO 4



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RECURSOS



LENDO


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Devolver o trabalho


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Adiante







RECURSOS








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Solu

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RECURSOS






Devolver o trabalho


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SEMANA 1 SEMANA 2











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RECURSOS



LENDO


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Devolver o trabalho

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SEMANA 1 SEMANA 2











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Alta Autoridade


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Outros

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RECURSOS





Devolver o trabalho

LENDO


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A


percebido

Legi

timid

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apri

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Causa 1

Ideia




45



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Ideia





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RECURSOS






Devolver o trabalho


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NAtildeO















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SEMANA 1 SEMANA 2











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SECcedilAtildeO 8

Adiante















RECURSOS





LENDO


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Anotaccedilotildees




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p8 p14 p30 p36 p42 p48







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Adiante







RECURSOS








LENDO

VIacuteDEOS


21














Alta Autoridade


Alta Habilidade



Baixa Habilidade


Alta Autoridade





Meacutedia


Habilidade






















CAUSA 1





23




PREMISSAS

CAUSA 2






CAUSA 3







PREMISSAS

CAUSA 4






CAUSA 5





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implementado


Alta Autoridade


Alta Habilidade



(evidenciado por C)







Alta Autoridade


Alta Habilidade





Baixa Habilidade












29


SECcedilAtildeO 4



design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48













RECURSOS



LENDO


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Solu

ccedilotildees

tecn

icam

ente

cor

reta

s (n

oacutes a

s vi

mos

func

iona

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adaptar e difundir)

Subcausa 1

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Adiante






RECURSOS







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Recursos



Outros

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AUTORIZADOR 1

Nome

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RECURSOS





Devolver o trabalho

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Causa 1

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RECURSOS






Devolver o trabalho


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SEMANA 1 SEMANA 2











SEMANA 3 SEMANA 4

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Adiante















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Anotaccedilotildees








RECURSOS








LENDO

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Alta Autoridade


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Alta Autoridade





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PREMISSAS

CAUSA 2






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Alta Autoridade


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Alta Autoridade


Alta Habilidade





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SECcedilAtildeO 4



design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48













RECURSOS



LENDO


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Solu

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icam

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Devolver o trabalho

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Causa 2

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RECURSOS






Devolver o trabalho


LENDO



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SEMANA 1 SEMANA 2











SEMANA 3 SEMANA 4

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SECcedilAtildeO 8

Adiante















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Anotaccedilotildees
















Alta Autoridade


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PREMISSAS

CAUSA 2






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design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48













RECURSOS



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RECURSOS







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RECURSOS





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RECURSOS






Devolver o trabalho


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NAtildeO















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SEMANA 1 SEMANA 2











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SECcedilAtildeO 8

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RECURSOS





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CAUSA 1





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PREMISSAS

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Alta Autoridade


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design p8 p56 p14 p20 p36 p42 p48













RECURSOS



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RECURSOS





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RECURSOS






Devolver o trabalho


LENDO



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SEMANA 1 SEMANA 2











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SECcedilAtildeO 8

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RECURSOS





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Anotaccedilotildees






PREMISSAS

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RECURSOS



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RECURSOS







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RECURSOS






Devolver o trabalho


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SEMANA 1 SEMANA 2











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Alta Autoridade


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Causa 1

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RECURSOS






Devolver o trabalho


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NAtildeO















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SEMANA 1 SEMANA 2











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SECcedilAtildeO 8

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RECURSOS






Devolver o trabalho


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RECURSOS






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RECURSOS






Devolver o trabalho


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LENDO



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NAtildeO















51



SEMANA 1 SEMANA 2











SEMANA 3 SEMANA 4

53

























SECcedilAtildeO 8

Adiante















RECURSOS





LENDO


57

Anotaccedilotildees




SECcedilAtildeO 6
















RECURSOS





Devolver o trabalho

LENDO


43



A


percebido

Legi

timid

ade

apri

mor

ada

B


41

32

31

22

21

12

11





Causa 1

Ideia




45



Causa 2

Ideia





Causa 3

Ideia




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SECcedilAtildeO 7














RECURSOS






Devolver o trabalho


LENDO



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NAtildeO















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SEMANA 3 SEMANA 4

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SECcedilAtildeO 8

Adiante















RECURSOS





LENDO


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Devolver o trabalho

LENDO


43



A


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Legi

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Ideia




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Devolver o trabalho


LENDO



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NAtildeO















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A


percebido

Legi

timid

ade

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