conspect '' management

8/7/2019 CONSPECT '' Management ''

1/65

Tema 1. Conceptul, evoluia i colilemanagementului

Management proces prin care se acioneazimpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectiv

organizaiei intr-un mediu in continu schimbare.Entimologia noiunii management/manager:la origine cuvantul latin manus man. Derivate din

acesta italienii i francezii au introdus verbul mannagio aprelucra manual, manege loc de dresare a caiPreluand semnificaia de manevrare, dirijare, cuvintele aufost adaptate limbii engleze, fiind aplicate in terminologia despecialitate cu sensul management.

Se definesc 3 sensuri a noiunii management:

4. MG ca activitate conducerea nemijlocit aorganizaiei in scopul atingerii obiectivelor ei.

Conducerea tip de interaciune, existent intre doisubieci, unul dintre care se afl in poziia de subiect degestiune, altul obiect de gestiune.

Subiectul genereaz comenzi.Obiectul primete comenzile i activeaz in

corespundere cu ele.Relaia de conducerese bazeaz pe cointeresarea

membrilor procesului de producere, care pot fi concomitenti proprietarii mijloacelor de producere, in primirearezultatului final optim de la activitatea in comun.

Funciile conducerii sunt ansamblul de aciuninterdependente care se succed intr-o anumitconsecutivitate i sunt efectuate de orice subiect conductorce exercit o influen raional asupra obiectului condus invederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. Procesul demanagement e exercitat de manager (conductor) care estesubiectul procesului de management.

MG (conducerea) ca proces reprezint ansamblul integral alaciunii de planificare, organizare, motivare i controexercitate de sistemul conductor. Deci ca procesmanagementul are 4 funcii:

1.Planificarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizarea lor.

2.Organizarea-repartizarea responsabilitilor pentru


2/65

realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere.3.Motivarea-iniierea angajailor in activitate, crearea

imboldurilor pentru o activitate productiv.4.Control-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele

preconizate.II. Managementul ca tiina - ansamblul organizat decunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care seexplica in mod sistematic fenomenele i procesele ce au locin conducerea organizaiilor. Managementul ca tiinstudiaz fenomenul de conducere, astfel conducerea este unproces de influenta a subiectului asupra obiectului cu unanumit scop dup o anumita schema (algoritm) i sproduce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementeleprincipale ale tiinei management sunt:

1.Teoria2.Metodologia3.Tehnologia4.Practica

Teoria - este o forma de reflectare a realitii ingandire, o forma de cunoatere abstracta generalizat intr-un sistem de noiuni tiinifice, legi, categorii, principii.

Metodologia - este sistemul de metode, moduri decercetare folosite atat in teorie cit i in practica cu ajutorul

crora pot fi inelese fenomenele i optimizate rezultatele.Metodele sunt:- economice - matematice - organizatorice - administrative - social psiho Tehnologia poate fi reprezentata prin algoritmul de

realizare a deciziilor.Practica - setul de cunotine i deprinderi acumulate in

activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicaterealizrile teoretice

MG ca tiin studiaz relaiile i procesele demanagement.

Sarcina tiinei MG conceperea de noi metode i tehnicide MG.

Relaiile de MG raporturi stabilite intre componentelesistemului in procesul executrii funciilor de conducere.

Procesele intr-o organizaie:


3/65

5. procese de execuie fora de munc acioneaz fienemijlocit - prin intermediul unor mijloace de muncasupra obiectului muncii, fie in mod indirect asigurun ansamblu de produse i servicii necesare realizrii

obiectivelor previzionate.6. Procese de management tipurile de activitimanageriale exercitate intr-o organizaie. Procese demanagement ansamblul activitilor prin care sedetermin resursele, obiectivele i procesele demunc necesare realizrii acestora, precum iexecutanii acestora, prin care se integreaz i secontroleaz activitatea personalului, folosind uncomplex de metode i tehnici manageriale.

Procesele de MG funcii ale managementului:

1. previziune7. organizare8. coordonare9. motivare10.control

Primul a grupat activitile manageriale H. Fayol in teoriaadministrativ.Ins, fondatorul tiinei managementului se consider F.Taylor.

11.MG ca artCaracteristicile managementului ca :

Art tiin1. bazarea pe calitile personale

(intuiie, talent, bun sim);2. observarea evenimentelor i

acumularea experienei;3. folosirea in mod exclusiv a

experienei

4. dezvoltarea problemelor dupmetoda incercrilor i erorilor;

5. orientarea prioritar petermen scurt;

6. informaie limitat iunilateral.

1. bazarea pe calitile personalei cunoaterea realitii cumijloace tiinifice;

2. analiza proceselor,identificarea principiilor ilegitilor;

3. corelarea experienei cucercetarea prospectiv aevoluiei i impactul factorilorinterni i externi;

4. orientarea prioritar petermen lung;

5. informaie complet i


4/65

complex.Prin prisma evoluiei sale istorice managementul a

inceput ca o art, iar pe msura dezvoltrii a cptatcaracteristicile unei tiine.

Factorii de succes in management:12.orientarea spre aciune;13.perfecionarea personalului;14.contactul continuu cu clienii;15.creterea productivitii salariailor;16.autonomia operaional i incurajarea spiritului de

antreprenor;17.orientarea spre afaceri-cheie valoroase;18.utilizarea unui sistem riguros de control.

Dezvoltarea tiinei managementului se poate structurain 2 etape principale:

Conducerea empiric utilizarea experienei iintuiiei in procesul decizional, in coordonarea i controlulactivitilor. In aceast etap funcia de conducere reveneaproprietarilor organizaiei. Creterea dimensiunilororganizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pebaza aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii unuiprofit ridicat au provocat modificri asupra relaiilor de

munc. Iat de ce sarcina conducerii a fost incredinat unorspecialiti in principalele domenii de activitate a organizaiei.Astfel apare i, incepand cu sec. XX, devine importantcaracterul mediator al managementului intre intereselemembrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separareaproprietii de actul de management a impus proprietarilor ogestiune general a capitalului, participand la adoptareacelor mai importante decizii.

In baza acestor premise, la inceputul sec. XX conturat conducerea tiinific cu urmtoarele trsturi: se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utilizand i

cunotine din alte discipline; ia in eviden legile i principiile care genereaz

fenomenele; abordeaz realitatea intr-un mod obiectiv; recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei

tiinifice.


5/65

Grupand teoriile elaborate in domeniul tiineiconducerii, se difereniaz colile sau curentele de gandireprincipale:

1. coala clasic sau universal F. Taylor (1856-

1915), H. Fayol (1841-1925), G. Emerson, F. Gilberth .a.Taylor nici cercettor, nici profesor a colii de bussines,ci practician. A urcat pe scara ierarhic pan la inginer-ef alcompaniei metalurgice.

A inaintat teoria gestiunii tiinifice, bazat peinelegerea mecanicist a omului, locului lui in organizaie,esenei activitii lui. Sarcina managerului sporireaproductivitii muncii, soluionarea prin raionalizareaoperaiunilor de munc in baza organizrii tiinifice activitilor efectuate de muncitori. Iniial in raionalizarea

muncii are loc studiul sarcinii a oferi informaii pentruelaborarea setului raional de operaiuni la soluionareasarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va ducela creterea beneficiului va fi acceptat de muncitor numaiin cazul cand venitul lui tot va crete. Adepii examineaz procesul de conducere ca pe o main, in caremanagerii gandesc, iar muncitorii lucreaz.

MG tiinific pune accentul pe gestiunea producerii, adic sepreocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic decat cel de

conducere general.Meritele solii fost demonstrat ipoteza despre importana salariului au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de

executare a anumitor lucrri i sarcini sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii

personalului.Neajunsuri- nu se lua in seam contextul social al lucrului i cerinele in

cretere ale lucrtorilor

- nu se recunotea diferena dintre indivizi- managerii apreciau puin profesionalismul lucrtorilor i leignorau ideile i propunerile.

Managementul administrativacord atenie numuncitorilor dar organizaiei in intregime.

Adepii colii priveau organizaia in general incercand sdetermine caracteristicile i legitile organizaiei. Scopul era -elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea crora


6/65

va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om cala main, apoi managementul administrativ privete laorganizaie ca la o main care trebuie bine reglat.

Fayol primul efectueaz o grupare sistemic afunciunilor intreprinderii, delimitand-o pe cea administrativcu principalele operaiuni administrative: previziune,organizare, motivare, coordonare, control. Deoarece funciaadministrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ. In aceast teorie se pleac de la ipoteza cexist o manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main generat de legi universale. Conform teorielucrtorii trebuie specializai adanc. Coordonarea iplanificarea in organizaie se efectueaz strict i riguros.Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i

tot el centralizeaz adoptarea deciziilor.Autorul inainteaz cateva principii ale conducerii

tiinifice.

Principiile managementului tiinific dup:F. Taylor H. Fayol

1. Inlocuirea metodelor tradiionale,bazate pe experien prin metodetiinifice.

2. Selectarea salariailor in modtiinific, antrenarea i instruirealor.

3. Colaborarea intre salariai iadministraie.

4. Diviziunea muncii intelectuale ifizice.

5. Amplificarea coninutuluieconomic al activitii cadrelortehnice.

6. Analiza proceselor de munc prindescompunerea in elementecomponente.

7. Evidena strict a timpului demunc i normarea muncii.

8. Unificarea i standardizarea

1. Diviziunea muncii prinspecializare.

2. Imputerniciri i responsabil

3. Disciplina in munc.4. Unitatea de conducere.5. Unitatea de direcie.6. Subordonarea intereselor

personale intereselororganizaiei.

7. Recompensarea personalul8. Centralizare (raport

centralizare descentraliza9. Verigi scalare (ierarhie).

10. Ordinea.11. Justee.12. Stabilitatea locurilor d

munc a personalului.13. Iniiativ.14. Spirit corporativ.


7/65

componentelor, proceselor.9. Control tehnic al operaiilor

tehnologice.10. Aplicarea salarizrii in acord.

11. Delimitarea funciilor deconducere de cele de execuie.

Managementul birocratic - acor atenia principalconducerii raionale, impersonale in baza determinrii clare aobligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introduceriirapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.

Concepia birocraiei raionale dup M Weber19.separarea conductorilor de proprietari20.diviziunea muncii dup principiul funcional

21.existena biroului (oficiului) bazei material in careconductorul este dominant, unde sunt pstratedocumentele i unde are loc procesul de gestiune

22.o structur clar dup principiul ierarhic, dependenanumrului de nivele de conducere in funcie denumrul lucrtorilor

23.responsabilitatea fiecruia in faa superiorilor p-uaciunile sale i ale subalternilor

24.loialitatea angajailor fa de organizaie25.sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii

ce determin drepturile i obligaiile angajailor26.corespunderea postului cu calificarea i recompensa

numai dup nivelul de competen27.constituirea sistemului intern de relaii in baza

principiilor formale , adic a posturilor dar nu apersonalitilor

28.angajarea personalului dup principii formale in bazaconcursului i ascensiunea in funcie de rezultateleatinse i stagiu.

Avantajele birocraiei dup Weber:luarea rapid a deciziei,competena, stabilitatea, conflictualitatea minim asigurat deunitatea in dispoziie

2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo,McGregor

Este orientat prioritar la clasificarea rolului i loculuiomului in procesul produciei materiale. Mayo considera catitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt


8/65

supui e mai important decat condiiile obiective aschimbrii. Adepii propun favorizarea colaborrii intreindivizi in scopul de a rezolva problemele la nivel de grup ide a funciona pe baza unor relaii informale.

Idei generale: factorul uman este in prim plan in orice form deorganizare;

metodele de conducere trebuie s asigure condiii decolaborare atat intre manageri, cat i intre acetia iexecutani;

activitatea omului nu este determinat numai derecompense bneti, ci i de satisfacerea unoranumite cerine de ordin moral;

recunoaterea influenei structurilor informale.

3. coala sistemelor sociale Barnard,Simpson

Ideea de baz. Organizaia e conceput ca un sistemformat din subsiteme interconectate i este component aunui sistem mai complex i trebuie s se adapteze continuula cerinele mediului ambiant. Acord atenie fundamentriitiinifice a procesului de adoptare a deciziilor, motivaiei icomportamentului oamenilor.

4. coala cantitativ (dup unele surse reunete dou

coli: coala deciziilor i coala matematic) considerconducerea ca un sistem de modele i procese matematice,concentreaz atenia asupra proceselor decizionale,soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul ifundamentarea ei, elaborarea modelului fiind problemaprincipal.

In prezent e rspanditteoria contingenei sausituaional, dup care tipul de management adoptat deintreprindere e influenat de mediul i strategia aplicat.

Teoriile situaionale nu recomand aciuni in situaiconcrete, ci prezint o metod de gandire. Se evideniaz 4pai obligatorii:

29.analiza situaiei, determinarea noilor cerine;30.elaborarea unei abordri manageriale noi maxim

corespunztoare cerinelor situaiei;31.formarea potenialului i flexibilitii necesare la


9/65

trecerea ctre stilul de conducere nou;32.efectuarea schimbrilor necesare acomodrii la situaie.

Teoriile situaionale dezvolt potenialul adaptiv alorganizaiei, neag existena abordrilor universale.

Conducerea iscusina de a inelege situaia.In anii 80 a aprut teoria situaional 7-C, elaboratde savanii Piters, Woterman, Pascal, Atos.Conform eorganizarea eficient e determinat de 7 componenteinterdependente:

33.strategia-planurile i direciile de activitate34.structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect

subdiviziunile i relaiile35.sistema procedurile i procesele36.statele grupele de personal

37.stilul maniera in care este gestionat organizaia38.calificarea nivelul de aptitudini a personalului39.valorile

Tema 2. Organizaia, managerul, dirijarea cusucces

Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaie eltrebuie s corespund cerinelor:

1 Existenta a cel puin 2 persoane care se considera partea grupului.2 Existenta mcar a unui scop comun pentru acestepersoane.3 Persoanele activeaz impreuna, au un sistem comun dedirijare i tind la atingerea scopului.

Organizaia grup de persoane, activitatea crora

este coordonat contient in direcia atingerii obiectivelorinaintate.

Caracteristica organizaiei ca sistem deschis

Organizaile pot fi :a)formale c)legale e)stataleb)neformale d)ilegale f) neguvernamentale


10/65

In dependenta de scop avem organizaii comerciale inecomerciale.Orice organizaie are o structura, care poate fi:1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese.

2.Sociala-determinata de componenta personalului ilegturile dintre ele.3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe

lucratori in relaii de serviciu.Activitatea unei organizri se supune unor legi

organizaionale:40.Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz

ieiri mai mari.41.Legea pstrrii proporionalitii- modificarea unui

element impune modificarea proporional a altora.

42.Legea autoaprrii43.Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt

subordonate unui scop44.Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are

ciclul su de viaCiclul de viata a organizaiei:1.Aparitia organizaiei-faza de apariie.2.Cresterea rapida in domeniul creat.3.Diversificarea pe domenii.

4.Faza de consolidare.5.Degradarea.

Organizaii pot fi simple i complexe.Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuriinterdependente.Fiecare intreprindere trebuie privita ca o organizaiecomplexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau,incat rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilorpariale.Organizaii simple - organizaii care au un singur scop.

Caracteristicile generale ale organizaiilor:45.Organizaia in procesul activitii transform resursele in

rezultate. Resursele sunt necesare atat organizaiilor deproducere, cat i celor de servicii i necomerciale.

46.Dependena de mediul extern. Organizaia nu poate fi


11/65

analizat separat de mediul extern, care o influeneazatat prin resurse, cat i prin beneficiarii rezultatelor ei.

47.Diviziunea orizontal a muncii presupune distribuireavolumelor mari de munc in multiple sarcini specializate.

Specializarea in producere duce la sporirea volumului ei.48.Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii seefectueaz pe baza formrii subdiviziunilor, ce executsarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingereaunor obiective specifice. Deci, organizaia, in ansamblu,este format din mai multe organizaii mici.

49.Diviziunea vertical a muncii separ activitile decoordonare de cele operaionale i presupune necesitateacoordonrii activitii subdiviziunilor in scopul asigurriisuccesului lor.

Complexitatea procesului de management, multitudineaobiectivelor, strategiilor, restriciilor i criteriilor implicategenereaz o ierarhie de niveluri ale conducerii.

Obiectivul general al unui sistem al de producie nu sepoate propaga pan la elementele primare fr a suferitransformri specifice. In primul rand are loc descompunere pe obiective specifice care la randul lor devinsarcini pentru diverse compartimente productive saufuncionale fiind in continuare descompuse in comenzi de

producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivuluiglobal genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cucare in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-oorganizaie deosebim 3 mari niveluri ale procesului deManagement.

Conceptul nivelurilor manageriale

Nivel instituional (strategic)

Nivel de dirijare


12/65

(tactic)

Nivel tehnic M(operativ)

Caracteristica acestei ierarhii raporturile i deciziile sefac cu o frecven invers proporional superioritii niveluluide conducere.

Nivelul strategic definete obiectivele i mijloacele derealizare a lor pentru intreaga organizaie pe o durat lungde timp.

Nivelul tactic realizarea obiectivelor derivate dinobiectivul global, urmrirea realizrii sarcinilor specifice, seiau decizii de corecie a abaterilor.

Nivelul operativ conducerea nemijlocit a proceselor iactivitilor poart un caracter curent.

Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreediniicompaniilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici depersoane care controleaz organizaia in intregime i carestabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, eiconduc cu organizaia in general.

Middle managerii - managerii funcionali includ efi de

departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt primiiresponsabili de implementarea politicilor i planurilor dedezvoltare cit i pentru supravegherea conducereamanagerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentrua face legtura intre nivelul top i nivelul operaional.

First (lower) managerii - duc rspunderea de produciamrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sfii de echipa,maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri

supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratoriloroperativi.

Pentru ai indeplini atribuiile sale managerii trebuie saposede o serie de cunotine i capaciti care pot fi divizatein 3 categorii distincte:

1.Cunostinte i capaciti conceptuale (cognitive) - ceea ce


13/65

se refera la capacitatea in inelegerea complexitiorganizaiei ca sistem.2.Cunostinte i capaciti privind resursele umane raionamentul de a lucra cu oamenii incluzand inelegerea

procesului de motivaie i de conducere cu oamenii.3.Cunostinte i capaciti tehnico-profesionale - referitor lacapacitatea de a folosi cunotinele, metode i echipamentepentru realizarea sarcinilor specifice de producie, se obineprin instruire i prin experiena.

Manageri inferiori Managerii nivManagerii nivel superior

Cu cit creste nivelul ierarhic cu atat creste necesitateacunotinelor conceptuale i scade necesitatea cunotinelortehnice profesionale.Managerii de la diferite niveluri organizatorice i dconducere pot lucra in diverse domenii (arii de management)ale organizaiei din care ei fac parte. Pentru o intreprinderede producie principalele arii de mg. sunt domeniifuncionale(compartimentele) care exist la intreprindere:1.productia

2.cercetare i dezvoltare3.financiar-contabil4.comercial5.personal

ManagerulManagerul este persoana implicata in administrarea

organizaiei cu autoritate in folosirea i coordonarearesurselor umane, financiare, materiale, informaionale inscopul atingerii obiectivelor organizaiei. Managerul estepersoana care executa activitatea de conducere. Indiferentde sferele de activitate, munca managerului este foarteasemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului arecomun pentru toi rolurile conductorului.

Activitile manageriale esenial difer de cele


14/65

operaionale i se caracterizeaz prin lipsa omogenitii,durata scurt de execuie, diversitatea i fragmentarea lor.

Coninutul activitii manageriale este exprimat prinexecutarea urmtoarelor roluri manageriale:

Roluri manageriale dup H. MintzbergRol Descrierea rolului Caracterul activitI. Roluri interpersonale

1. Manager,conductor principal,ef nominal

Conductor, simbol,obligaii juridice i sociale

Participarea la ceremonii,legalizarea documenteloroficiale

2. Lider Responsabil de motivaiai activitatea subalternilor,selectarea, aprecierea,remunerarea

Executarea funciilormanagementului planificaorganizare, control, comandmotivare

3. Verig de legtur Asigurarea lucrului de

coresponden economic,relaii de afaceri

Prelucrarea informaiei,

consftuiri, edine, consilii,relaii externe

II. Roluri informative4. Receptor deinformaie

Culegerea i relevareainformaiei interne iexterne

Prelucrarea corespondeneimeninerea contactelorformale

5. Emitent alinformaiei

Transmiterea informaieisubalternilor sau a celor cudestinaie extern

Transmiterea informaiei convorbiri, discuii, legturainvers

6. Reprezentant -simbol

Expert al informaieipredestinate altor

organizaii

Adunri, declaraii, raporturdri de seam

III. Roluri decizionale7. Antreprenor Cutarea, elaborarea unor

noi metode, strategii,tactici etc.

Adunri decizionale aprecierea strategiei, tactic

8. Revizor (inlturabaterile)

Aciuni de corectare,lichidare a greelilor,crizelor, conflictelor

Analiza situaiei, soluionareconflictului, adaptare acomodare la mediul ambia

9. Repartizator alresurselor

Luarea deciziilor privindproblemele alocriiresurselor

Elaborarea graficelor,schemelor, algoritmilor deactivitate

10. Manager detratative

Reprezentarea firmei latratativele externe

Participarea la tratative,negocieri, incheiereacontractelor etc.


15/65

Toate rolurile interdependente. Rolurile interpersonalereiese din imputernicirile i statutul managerului inorganizaie i ii ofer posibilitatea de a concentra informaiai a activa in calitate de centru de prelucrare a informaiei. In

baza rolurilor interpersonale i informaionale managerulpoate executa rolurile legate de primirea deciziilordistribuirea resurelor, soluionarea conflictelor, cutareaposibilitilor pentru organizaie etc.

Termenii manageri antreprenornu sunt sinonime.Termenul antreprenor de economistul francez R.

Cantilon persoana care ii asum riscul legat cuorganizarea noii intreprinderi sau elaborarea unei idei, tip deproducie sau servicii noi propuse societii.

Deoarece antreprenorul activ particip la formulareaobiectivelor intreprinderii i o gestioneaz la etapa iniial elpoate fi considerat manager.

Ins aa caracteristici ca riscul personal, dorina a lucraintensiv, reacia rapid la posibilitile financiare calitileunui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreazcapacitatea persoanei respective a conduce efectiv pemsura creterii organizaiei pot lipsi inclinaiile capacitile execuiei eficiente a funciilor manageriale enecesar atragerea managerilor.

Ins organizaia ce activeaz intr-un mediu dinamic nupoate atepta schimbrile i apoi a reaciona la eManagerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial.

Managerul ca sistem de prelucrare a informaiei

Dirijarea cu succesDimensiunea i profitabilitatea nu intotdeauna sunt

criterii ale succesului. Organizaia exist pentru realizareaanumitor obiective. Dac proporiile mari nu este unul din

obiectivele ei, atunci i o afacere mic se poate considera cusucces.

Prin urmare, organizaia are succes cand ii atingeobiectivele sale.

Elementele succesului in management:50.viabilitatea posibilitatea de a exista o perioad cat mai


16/65

indelungat de timp. Ins pentru a fi puternice i viabiletoate organizaiile periodic ii schimb obiectivele,selectandu-le corespunztor cerinelor modificate alemediului. In organizaii aceasta se manifest prin

elaborarea noilor tipuri de produse i servicii pentruclienii si.51.rezultativitatea i eficiena.Rezultativitatea gradul atingerii obiectivelor organizaiei.Eficiena economicitatea determinarea folosirii cea mai

corect a resurselor i optimizarea proceselor inorganizaie. Eficiena se poate calcula i exprimacantitativ, deoarece se poate evalua financiar intrrile iieirile sistemei.

52.productivitatea raportul numrului unitilor la ieire

ctre cele la intrare. Component de baz productiviti calitatea.

53.realizarea practic (implementarea). Deciziilemanageriale, cat de bine nu ar fi fundamentatreprezint numai idei i opinii. Iar scopul gestiunii indeplinirea lucrului real cu oameni reali.Decizie cu succes e considerat decizia care s

realizeaz in practic se transpune in aciune.

Tema 3.Mediul de activitate al organizaiei

MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEISuccesul organizaiei depinde i de forele externe in

raport cu ea, ce activeaz in mediul global exterior. Incepandcu anii 90 specialitii au inceput a precuta natura adaptiva organizaiilor. Ins in teoriile iniiale mediul i sistemaexistau ca entiti relativ omogene. Actualmente se susine

prerea c coninutul i caracterul activitii sistemelorsocial economice deschise organizaiile in msuconsiderabil depind de schimbul reciproc de resurse atrasei rezultatele activitii cu mediul exterior (ME). Factorii dinexteriorul organizaiei care acioneaz intr-o form sau altaasupra acestea reprezint contextul in care organizaiaexist.


17/65

In literatura de specialitate cea mai simpl grupare afactorilor mediului ambiant: economici, de management,tehnici i tehnologici, socio-culturali, demografici, politici,juridici i ecologici. Ins, mai lesne poate fi apreci

influena factorilor la gruparea lor :54.componentele ME cu influen direct asuprafirmei sau care intercepteaz influena ei mediuexterior direct;

55.componentele ME cu aciune indirect formeazmediul exterior general, manifestandu-i influenaprin intermediul primelor.

CARACTERISTICILE ME:56.interdependena factorilor ME raportul in care

schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex.

La creterea nivelului preului la materia prim organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologiamai economicoase.

57.complexitatea mediului extern numrul factorilor la careorganizaia este obligat s reacioneze i de asemeneanivelul varietii fiecrui factor.

Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: intr.ind. SA, vorbind despre diversitatea factorilor: piaaintern extern. In linii generale: pentru un mediu mai

simplu e suficient i o structur organizatoric msimpl.

58.mobilitatea mediului viteza cu care au loc schimbrile inexteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt deprerea c mediul organizaiilor contemporane semodific cu o vitez in cretere.

Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit.Cele mai inalte ritmuri in industria electronicaviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente producia de maini, alimentar.

In afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai inaltpentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri)i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac insfirma este internaional i fabricarea se efectueaz indiferite ri mediul pentru seciile de producie este maidinamic.


18/65

59.certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaieide care dispune organizaia in privina unui factor concreti, de asemenea, sigurana in exactitatea ei.

Dac informaie e insuficient i sunt indoieli in exactitatea

ei, mediul devine mai incert decat in situaia posedminformaia adecvat i sigur. Cu cat mediul este maiincert cu atat e mai dificil primirea deciziilor efective.

Caracteristicile mediului:I. din punct de vedere al gradului de stabilitate:

a. stabil:- dificulti la schimbrile neateptate

ale pieei;- nevoile clienilor constante;- rolul cercetrilor i noilor tehnologii

redus;- procedurile standardizate;- structurile rigide, cu ierarhie i

reglementri strict stabilite;b. dinamic:

- noi condiii ale pieei;- schimbri frecvente ale necesitilor

clienilor;- noi dezvoltri tehnologice i lansarea

noilor produse;- structuri adaptive;- gestiune coparticipativ cu un numr

sporit de relaii tangente.

II. In funcie de complexitatea sa:a. simplu:

- standardizarea proceselor de munc;- structuri centralizate;

b. complex:- standardizarea cunotinelor necesare

i calificrii personalului;- structuri descentralizate.

Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.MEDIUL EXTERIOR DIRECT elemente:

60.furnizorii organizaiile de care beneficiaz intreprinderea


19/65

pentru ai asigura resursele. Ei pot influena in sensulpropriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei.In aceast categorie se includ resursele de materie primi materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte

piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for demunc trebuie luate in consideraie codul muncii iaciunile organizaiilor profesionale.

61.consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciileorganizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie stind la satisfacerea permanent a dorinelor necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporeterolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiulevoluiei acestora.

62.concurenii cunoaterea acestora i a impactului

acestora asupra pieei este vital pentru firm. Uurinaintrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii.Cu cat barierele de intrare sunt mai mari mai micpericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa maisigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac reacie competiional din partea altor firme. Cu catreplica competitiv este mai puternic graduconcurenei este mai sporit.

63.organizaiile guvernamentale departamentul statistic,

fiscal, vamal etc.64.organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie

a drepturilor consumatorului, organizaii ecologiste, deprotecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii defermieri etc

65.sindicatele.MEDIU EXTERIOR GENERAL elemente:

66.m. macroeconomic starea economiei rii indicatori:faza ciclului economic (criz, declin, relansare,prosperitate), rata dobanzii si inflaiei, nivelul i structuraomajului.

67.m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare,robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflectcunotinele, experiena i creativitatea tehnic.Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, oferposibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi,


20/65

schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilortehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produsei tehnologii de fabricaie.

68.m. socio-cultural include elementele i relaiile intre ele:

cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurilelocale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul in careoamenii triesc, lucreaz, precum i felul in care consum.Asupra unei firme efectul componentelor sociale alemediului se manifest prin angajai, clieni i grupurisociale.

69.m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privindpolitica economic i se instaleaz prin legi reglementri oficiale i politici economice. Astfel, uneledin acestea pot controla accesul la sursele d

aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele potlimita accesul la pieele de desfacere.

70.m. informaional.71.m. internaional.

MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAIEI factorii de situaiedin interiorul organizaiei: obiective, structura, sarcini,tehnologia, personalul.

Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau stareadorit a sistemei la care tinde organizaia. Obiectivele sunt

stabilite in procesul planificrii de conducerea organizaiei isunt aduse la cunotina membrilor si.

Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate:business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaiinecomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social.Organizaiile mari au mai multe obiective sunt complexe in domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi,calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.

Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din

diferite organizaii sunt mai apropiate decat obiectivelesubdiviziunilor aceleai organizaii.

Apare necesitatea in activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie tangenteobiectivelor organizaiei i s nu intre in contradicie cuobiectivele altor subdiviziuni.

Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor


21/65

de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite astfelincat permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei.

La baza formrii structurii organizaiei se afl:72.diviziunea specializat a muncii,73.

raportul sfera de control numrul nivelurilorierarhice.Sarcina activitatea (o serie sau o parte din

prescris spre execuie prin metoda stabilit i in termeniistabilii titularului postului (funciei). Din punct de vederetehnic sarcinile se inainteaz nu persoanei ci postului.

Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecteinformaie, oameni.

Tehnologia metoda de transformare a materiei prime(materia fizic sau informaia) in produse i servicii finite.

Tehnologia este influenat de:74.standardizare aplicarea componentelor reciproc

substituibile atat in producere cat i in servicii (cunoatemstandardizarea elementelor i a proceselor);

75.mecanizare substituirea oamenilor prin maini mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de conveier in micare).

Clasificarea tehnologiilor dup Vudvord (pentruintreprinderile industriale):

76.individual, unic i in serii mici orientarea la uncumprtor concret, executarea dup specificareaacestuia,

77.producerea in serii mari sau in mas articole identicesau asemntoarea (mijloace de larg consum),

78.producere neintrerupt utilaj automatizat pentrufabricarea unui produs identic dup caracteristici inproporii mari (uzine metalurgice, staii electrice).

Clasificarea tehnologiilor dup Tompson (toateorganizaiile):

79.tehnologii cu verigi multiple executarea treptat asarcinilor reciproc dependente (linii de asamblare),

80.tehnologii de mediere se caracterizeaz prin organizarearelaiilor reciproce dintre grupe de oameni (bncicompanii telefonice),

81.tehnologii intensive aplicarea unor metode, cunotine


22/65

speciale pentru modificarea produsului la intrare(imbogirea minereului la combinatul metalurgic).

Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prinactivitatea membrilor ei factorul central in orice model

de gestiune. Succesul activitii individului esteinfluenat de comportamentul individual determinat deurmtoarele caracteristici:82.capacitile calitile individuale ale personalitii

(intelectuale i fizice) parial provin din ereditate, inmare parte din experien. Capacitile determinpredispunerea (potenialul) omului in executarea uneilucrri concrete.

83.necesitile starea intern de insuficienepsihologice sau fiziologice importante pentru

motivare.84.ateptrile in baza experienei i evalurii situaiei in

cauz persoanlul formeaz ateptrile referitor larezultatele comportamentului su. Evident, dacoamenii nu cred c comportamentul impus deorganizaie le va satisface necesitile personale nuva lucra eficient.

85.perceperea fiecare individual determin necesitilei ateptrile intr-o situaie concret prin intermediul

contientizrii realitii.86.valorile convingeri generale in privina ce este bine

i ce este ru sau indiferent in via. Valorile, ca i altecaracteristici individuale se capt parial prin studii.

In organizaie se transpun valorile existente in societate. Incadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de valoripropriu fundamentul culturii organizaionale, moralei iobiceiurilor ei. In afar de calitile individuale sau personalesuccesul activitii individului este influenat de mediul ichiar situaia in care se afl. Spre exemplu, cinstea icapacitatea de a inspira incredere depind de situaiConductorul trebuie s orienteze comportamentulpersonalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei,folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarciniloconcrete i a forma mediul de lucru care va menine acestecaliti.


23/65

Interdependena elementelor mediului interior alorganizaiei

Elementele mediului exterior al organizaiei

Tema5. Cultura organizaional (CO) iresponsabilitatea social

CO ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor icomportamentelor predominante in cadrul organizaiei, carecondiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i

performanele acesteia.Caracteristicile CO:

holistic, determinat istoric, fundamentul social, greude modificatFunciile CO:87.integrarea salariailor in cadrul firmei;88.direcionarea salariailor i grupurilor in vederea

realizrii obiectivelor prin declanarea energiilorlatente;

89.protecia salariailor fa de ameninrile potenialeale mediului;

90.pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilororganizaiei;

91.constituie sursa cultural pentru avantaje competitivestrategice.

CO a unei organizaii este influenat de urmtoarerapoarte existente in cadrul ei:92.orientarea spre proces / orientarea spre rezultate

(activitile de realizat i mijloacele utilizate, eforturi,riscuri limitate / realizarea obiectivelor);

93.orientarea spre salariai / orientarea spre munc (luareain consideraie a problemelor personale a salariailor grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor lifamiliilor / imbuntirea muncii la nivelul locului d


24/65

munc);94.orientarea cuprinztoare / orientarea profesional

(anticiparea viitorului personalului este preocuparea firmei/ firma e interesat numai de competena profesional

posedat i utilizat in cadrul ei, anticiparea viitorului e ogrij a personalului;95.sistem deschis / inchis(gradul de deschidere al

organizaiei spre noii venii in cadrul su);96.Control redus / control intens97.Orientarea pragmatic / normativ(subordonarea

comportamentului obinerii rezultatelor bune pe pia /respectarea procedurilor de munc stabilite).

Variabilele CO:98.endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii,

salariaii, mrimea firmei, tehnica i tehnologiautilizat, situaia economic a organizaiei, fazaciclului de via al firmei, scopul i obiectiveleorganizaiei, sistemul de MG al firmei.

99.exogene: mediul juridico-instituional, mediuleconomic, cultura naional.

Elementele CO:100.simboluri obiect, eveniment, formulare care

transmite un mesaj cu o anumit semnificaie incadrul organizaiei (denumirea organizaiei, emblema,comandamente)

Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei.101.norme comportamentale:102.formale implementate prin:

regulamente de ordine interioar; regulamente de organizare i funcionare; descrierile de funcii, posturi; decizii manageriale afecteaz:

relaiile ef-subordonat;

securitatea muncii; primirea i tratarea vizitatorilor; cooperarea intre executani; asigurarea confidenialitii informaiei; sancionarea ilegalitilor etc.


25/65

103.informale comportarea in situaii umane: celebrarea evenimentelor sociale i personale; relaiile executant-ef.

104.ritualuri i ceremonii set de aciuni la care

particip salariaii, membrii familiilor sau comunitii,clienii, partenerii, organizate cu ocazia unorevenimente speciale pentru promovarea valorilororganizaioanle.

Ex. premierea celui mai bun vanztor al anului; celebrarea finalizrii negocierilor; srbtorirea Crciunului sau Patelui la

nivelul organizaiei etc.105.staturile i rolurile personalului poziia i

prestigiul salariatului in cadrul organizaiei, percepute

de ctre membrii organizaiei.106.Miturile, istoriile organizaionalerelateaz

succesiune de evenimente desfurate in organizaie,ce prezint un sens simbolic prin abordarea soluionarea situaiilor umane (evideniaz raportulegalitate / inegalitate, siguran / nesiguran).

Responsabilitatea social (RS) a organizaieiRS, spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un

caracter benevol.

Organizaia poart responsabilitate in faa societii: pelang faptul c ii asigur eficiena, ocuparea in campul demunc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie sorienteze o parte din eforturi i resurse pe canale socialepentru binele i perfecionarea societii.

Argumente pentru RS a firmelor:107.perspective favorizante pentru afaceri pe termen

lung formarea imaginii atractive a organizaiei;108.schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului;109.existena resurselor pentru ajutorarea in

soluionarea problemelor sociale;110.obligaia moral a se purta social responsabil.

Argumente contra RS a firmelor:111.diminuarea principiului maximizrii profitului;112.lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale.

Domeniile la care se refer responsabilitile etice


26/65

ale firmei:113.proprietari (profituri, riscuri);114.salariai (angajare, promovare, transfer,

retrogradare etc.);115.

clieni (calitatea produselor i serviciilor, informaiiAsupra coninutului produsului, pre, responsabilitii servicii dup realizare);

116.comunitate (protecia mediului, sprijin material ifinanciar pentru servicii de sntate, educaie,invmant, sport etc.) cheltuieli in beneficiucomunitii.

Responsabilitatea social a firmei IBM activiti:

117.programa distribuirii subsidiilor pentru primirea

(sporirea nivelului) studiilor superioare (donaii panla 15 mii $);

118.elaborarea programelor de donare spitalelor iobiectelor culturale;

119.programe de transfer la lucru in organizaiiledeservirii sociale;

120.programa oferirii top-managerilor in calitate deprofesori;Factorii care determin comportamentul etic

(conduita corect in afaceri):121.reglementrile guvernamentale interzic anumite

procese de producie, fabricarea unor produse,folosirea unor materiale sau efectuarea unor practicicomerciale.

122.Codurile de etic carte de vizit prin care secreeaz imaginea asupra modului in care firmainelege s fac afaceri i ii trateaz partenerii.Codul de etic (crezul moral) al firmei Johnson

& Johnson123.prima responsabilitate fa de medicii i pacienii care

folosesc produsele noastre;124.orice lucru e necesar s fie de o calitate inalt;125.furnizorii notri trebuie s obin un profit, comenzile

efectuandu-se promt i cu acuratee;126.purtm responsabilitate fa de salariai:


27/65

recunoaterea meritelor;

securitatea locului de lucru; au dreptul la critic i propuneri;

au dreptul la management competent,

127.avem responsabilitate fa de societate prin: aciuni de caritate;

taxe, impozite corecte; mediul ambiant e proprietatea noastr,

128.responsabilitatea final avem fa de acionari:

profit bun; cunoaterea situaiei de dezvoltare.

Pentru greeli noi suntem direct rspunztori.

Caracteristica managementului moral i imoral

Management moral Management imoralMotivaia

Managerii caut succes incondiii de corectitudine idreptate

Managerii sunt preocupai:- interese proprii;- profitul companiei.

ScopuriProfit limitat Profit, rentabilitate nelimitat

Respectarea legilorRespectarea legii Metode de ocolire ale legilor

StrategiaO atitudine onest fa departeneri, corelare direct pre-calitate

Catig maximal:- preuri maxime;- calitate joas;- lipsa de respect fa

de parteneri.Responsabilitatea fa de societate

Cheltuieli, sponsorizare ainstituiilor culturale, de

invmant etc.

Cheltuieli minime, periodicepentru societate.

Normele eticeProces decizional in conformitatecu standardele etice,comportament cinstit

Proces decizional in opoziiefa de etic i moral


28/65

Tema 6.Comunicarea i sistemul informaional

Comunicarea schimbul reciproc de informaie intremembrii organizaiei i cu mediul exterior orientat laformularea i realizarea obiectivelor.

Scopurile comunicrii:a. s fim receptai,

129.s fim inelei,130.s fim acceptai,131.s provocm o reacie (schimbare de comportament

sau atitudine).Tipurile de comunicare:

132.formal poate fi:133.intre organizaie i mediu,134.ierarhic:

ascendent, descendent,

2. neformal zvonurile.Dup modul de comunicare deosebim comunicare:

135.scris,136.verbal,

137.nonverbal (metacomunicarea).Avantajele i dezavantajele.

Avantaje DezavantajeComunicarea scris

1. ofer timp de gandire2. nu necesit disponibilitatea

necesar3. se realizeaz fr perturbri

din partea celorlali

4. mai bun pentru mesaje dificilesau complicate

5. util cand o inregistrare scriseste cerut pentru refeririulterioare

1. consum mai mult timp2. depersonalizarea comunicrii3. lipsesc gesturile care ajut

interpretarea4. feed-back-ul este inexistent sa

intarziat5. nu poi fi sigur nici o dat c

mesajul va fi citit6. cost relativ ridicat

Comunicarea verbal1. relaii directe 1. mai dificil s gandeti cum


29/65

2. flexibilitatea exprimrii3. recepie sporit4. valorificare rapid5. mai bun pentru a comunica

sentimente i emoii

vorbeti2. prezena simultan3. transmiterea ierarhic a

informaiei dificil i cu

pierderi4. oamenii pot s par a vasculta, dar de fapt nurecepioneaz ce spunei

Dup form comunicare in lan, stea, cerc, roat.Elementele procesului de comunicare: emitent,

comunicaia (mesajul), canalul de comunicare, destinatarul.Etapele procesului de comunicare:

138.iniierea ideii,

139.codificarea i selectarea canalului,140.transferul (fizic),141.decodificarea.

Legtura invers in procesul de comunicare candemitentul i destinatarul se schimb cu rolurileinformaionale.

Obstacole in procesul de comunicare:142.la nivelul organizaiei:

143.denaturarea comunicrilor: involuntar, intenionat,b. supraincrcarea canalelor de comunicare,

144.saturarea informaional,145.structura neraional a organizaiei.

146.in comunicarea interpersonal:a. naturale,

147.aprute.

Perfecionarea procesului de comunicare in organizaie

direcii:148.reglementarea fluxurilor informaionale in directe,149.aciuni manageriale intrevederi, consftuiri,150.sisteme de legtur invers: anchetarea membrilor,

sisteme propunerilor,151.buletine informaionale ale organizaiei,152.tehnologia contemporan informaional.


30/65

Sistemul informaional (SI) ansamblul datelor,informaiei, circuitelor i fluxurilor informaionale,procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente,avand drept scop s asigure suport informaional necesar

pentru asumarea i realizarea obiectivelor programate.Elementele SI:Data descriere prin litere sau cifric a unui fenomen,

proces, obiect, fapt sau a unei aciuni din cadrul sau dinafara firmei.

Informaia data care aduce un plus de cunoatere sauservete pentru luarea unei decizii sau la traducerea in viaa acesteia.

Flux informaional ansamblul de informaii necesare

desfurrii unor anumite operaii, aciuni sau activiti, case transmite intre emitent i destinatar, cu precizarepunctelor intermediare de trecere.

Circuit informaional traiectoria pe care circul oinformaie de la generarea pan la arhivarea sa.

Procedura informaional ansamblul de elemente princare se stabilesc suporii de informaie utilizai, ordineaoperaiilor i mijloacele de tratare a informaiei impreun cumetodele i formulele de calcul utilizabile.

Mijloace de tratare a informaiei componenta tehnico-material a SI toate instrumentele i echipamenteimplicate in tratarea (culegerea, inregistrarea, prelucrarea itransmiterea) i stocarea informaiilor.

Funciile SI:153.decizional asigurarea ansamblului informaiilor

necesare pentru iniierea, fundamentarea iadoptarea deciziilor de conducere,

154.operaional asigurarea personalului cu ansamblulde informaii necesare realizrii aciunilor implicate

de executarea sarcinilor,155.documentar se inregistreaz i vehiculeaz astfel

de informaii care servesc imbogirii cunotinelorpersonalului i pot fi folosite ulterior.


31/65

Tema 7. Sistemul decizional al firmeiDecizia procesul de selectare a unei ci de aciune in

vederea realizrii unor obiective. Decizia este punctul centralal activitii de management, intrucat ea se regsete in

toate funciile acestuia. Integrarea firmei in cadrul mediuluidepinde de calitatea deciziilor. Concomitent calitateaprocesului decizional influeneaz reducerea costurilor,eficiena utilizrii fondurilor, creterea profitului etc. De ex.in domeniul previziunii procesul decizional se concretizeazin variante de strategie, de plan i de program.

A decide a alege dintr-o mulime de variante posibilede aciune, inand cont de anumite criterii, pe acea care esteconsiderat cea mai avantajoas pentru atingerea unorobiective.

Sistemul decizional ansamblul elementelorinterdependente care determin elaborarea ifundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptatei aplicate, structurate conform sistemului de obiective iconfiguraiei ierarhiei manageriale).

Elementele componente ale SD:156.decidentul individul sau mulimea de indivizi care

urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas dinmulimea posibil;

157.mulimea variantelor decizionale;158.mulimea criteriilor decizionale puncte de vedere ale

decidentului cu ajutorul crora sesizeaz realitateaeconomic in cadrul procesului decizional;

159.mediul decizional ansamblul condiiilor interne externe firmei care sunt influenate de sau influeneazdecizia;

160.mulimea consecinelor ansamblul rezultatelorpoteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecreistri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale.

Decizia de conducere corespunde urmtoarelor cerinede raionalitate:161.fundamentat tiinific luat in conformitate cu

realitile din cadrul firmei in baza unui instrumentaradecvat;

162.imputernicit posedarea cunotinelor, calitilor i


32/65

aptitudinilor necesare;163.clar, concis i necontradictorie;164.oportun perioada optim de elaborare

operaionalizare;165.

eficient urmrete obinerea unui profit sporit;166.complet cuprinde elementele necesare inelegeriicorecte i implementrii.

Tipologia deciziilor167.dup gradul de cunoatere a mediului ambiant:

168.decizii in condiii de certitudine (se manifest o singurstare a condiiilor obiective, probabilitatea evenimentului 1) metoda utilitii globale, metoda ELECTRE, metodasimplex, metoda tabelului decizional etc.

169.decizii in condiii de risc (e posibil modificare

condiiilor; rezultatele deciziilor sunt determinate, insprobabilitatea fiecrui rezultat este necunoscut; sumaprobabilitilor este egal cu unu) metoda speraneimatematice, matricea de plat, arborele decizional,simularea decizioanl prin modele etc.

170.Decizii in condiii de incertitudine (se opereaz cvariabile necontrolabile) metoda echiprobabilitii,pesimist, optimist, lui Lagranj etc.

171.dup orizontul de timp:

172.strategice;173.tactice;174.curente.

3. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia:a. unipersonale;

175.de grup.De asemenea, deciziile pot fi programate rezultatul

realizrii unei continuiti determinate de etape i aciuni(asemeni soluionrii unei ecuaii matematice) stimuleazsoluionarea raional a problemei. Decizia neprogramat se ia in situaii intr-o msur noi sau influenate de factorinecunoscui.

Abordrile in adoptarea deciziilorse bazeaz peafirmarea c primirea deciziei prezint un proces psihologic.Sub acest aspect deciziile se difereniaz dup caracterulprocesului primirii lor:


33/65

176.intuitive alegerea fcut in baza senzaiei c eaeste dreapt,

177.bazate pe opinie alegerea condiionat decunotine i experiena acumulat,

178.raional asemntoare cu tipul 2, ins ndepinde de experien.

Etapele decizionrii raionale:179.diagnosticul problemei identificarea i definirea

problemei. Sunt posibile 2 definiii ale problemei:180.situaia cand obiectivele stabilite nu sunt atinse e

necesar a inltura devierile (gestiune reactiv careacie);

181.ca posibilitate potenial nefolosit (gestiune inperspectiv).

Prima etap in diagnostic contientizarea i stabilireasimptoamelor dificultilor sau posibilitilor existente. Adoua culegerea i analiza informaiei interne i externe prinmetode formale (analiza pieei, intervievare) i neformale(discuii, observaii personale).

Sporirea volumului informaiei nu neaprat sporetecalitatea deciziei. De aceea e necesar folosirea informaieirelevante date care se refer nemijlocit la o problem, om,obiectiv i perioad de timp concret.

Referitor la importana etapei P. Druker a spus unrspuns corect la o intrebare greit pus este lucrul cel maiinutil.

182.stabilirea limitelor i criteriilor decizionale. Limite resursele organizaiei in soluionarea problemei datecu evidena factorilor exteriori impun restricii imicoreaz posibilitile de decizionare (de ex.necorespunderea mijloacelor, numrul insuficient depersonal cu calificarea respectiv, concurena

puternic, legislaia, tehnologic invechit).In afar de limite managerii determin unele standardedup care vor fi evaluate variantele alternative criteriidecizionale prezint recomandri la luarea deciziilor.

183.determinarea alternativelor formularea setului desoluii alternative ale probleme. In practic dinmulime se selecteaz cateva variante considerate


34/65

ca cele mai favorabile.184.evaluarea alternativelor se determin prioritile

i deficienele fiecrei din ele i se apreciaz urmrilegenerale posibile. La compararea deciziilor se aplic

standardele exprimate prin criterii. Dac criteriile nusunt de acelai tip (aceeai unitate de msur) seaplic sistema de baluri.

185.selectarea alternativei,186.realizarea. Valoarea real a deciziei devine evident

numai dup executarea ei. Rol deosebit revinemotivrii i transmiterii deciziei luate.

187.evaluarea rezultatelor compararea rezultatelorobinute cu obiectivele propuse se face prlegtura invers.

Factorii de influen asupra procesului decizional:188.caliti i aptitudini personale,189.nivelul acceptat de risc,190.mediul adoptrii deciziilor,191.limite informaionale (informaia devine

inaccesibil sau costisitoare).In organizaie toate deciziile intr-o msur sunt

interdependente. O decizie important condiioneaz multealte decizii mai puin importante la niveluri inferioare.

Modele de adoptare a decizieiModel expresia obiectului sistemei sau ideii intr-o

form oarecare diferit de insei realitatea obiectului.Necesitatea modelriieste influenat de 3 factori, care

condiioneaz aplicarea modelelor in locul interaciuniidirecte cu mediul real:

192.complexitatea natural a situaiei organizatorice modelul ajut la simplificarea mediului real pan lanivelul perceperii lui,

193.imposibilitatea petrecerii experimentului in viaareal din cauza unor pericole posibile (de eexecutarea unei mostre, controlul ei in condiii realei apoi producerea),

194.orientarea managerilor spre viitor. Modelareareprezint o metod sistematizat de examinare aviitorului i a determina posibilitile reale ale


35/65

soluiilor alternative.Tipologia modelelor:

195.fizic prezint obiectul de studiu exprimat inproporii mrite sau micorate,

196.analogic prezint obiectul investigat printr-oanalogie, care se comport ca obiectul real ins nu

se prezint ca acesta,197.matematic descrierea prin simboluri a calitii sau

caracteristicilor obiectului sau aciunii.Etapele procesului elaborrii modelului:198.stabilirea sarcinii diagnosticul i formularea

problemei;199.construirea modelului determinarea scopului

modelului, normativelor i informaiei ce se vor primi

de la realizarea modelului;200.controlul modelului la exactitate determinarea

corespunderii modelului mediului real;201.aplicarea modelului eficiena sporete cand la

elaborarea lui sunt atrase persoane competente,precum i cele asupra activitii crora este formatmodelul;

202.innoirea modelului condiionat de modificareaobiectivelor organizaiei care influeneaz criteriile

modelului.Clasificarea modelelor manageriale:

203.programarea liniar optimizarea prin maximizaresau minimizare a unei funcii obiectiv pe domeniuldefinit de o serie de restricii prin care se reprezintdiferite condiii economice;

204.teoria stocurilor utilizat in problemele dedimensionare optim a acumulrii de resurse, astfelincat cheltuielile de stocare i cheltuielile generatede lipsa acestor resurse s fie minime;

205.teoria firelor de ateptare utilizat in situaiidecizionale in care se urmrete reducerea timpuluitotal de ateptare, atat al staiilor de serviciu, cat ial consumatorilor care ateapt s fie servii;

206.teoria jocurilor este folosit pentru stabilireastrategiilor pe care trebuie s le adopte fiecare


36/65

participant la o situaie conflictual cu caracter decompetiie, in cadrul cruia rezultatele aciuniifiecreia din pri depind de aciunile celorlalte priimplicate;

207.simularea decizional urmrete stabilireatendinelor de desfurare a anumitor procese

economice pe baza unor modele probabilistice .a.

Tema 8.Planificarea. Planificarea strategic.

Planificarea este o funcie a managementului,instrument al conducerii unitii economice pentruaplicarea strategiei.

A planifica a concretiza in documente prevederilestrategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad subform de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la careacestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocatepentru indeplinirea lor, sarcinile concrete care revinexecutanilor la diferite nivele de conducere i pcompartimente funcionale.

Coninutul planului de dezvoltare economico-social a

unitii economice:1. producia industrial;208.capaciti de producie i gradul de folosire a acestora;209.introducerea progresului tehnic;210.imbuntirea calitii produciei i a produselor;211.investiii i construcii capitale;212.aprovizionarea tehnico-material i desfacerea;213.planul muncii i al salarizrii;214.activitatea economic extern;

215.costul de producie, beneficiul i rentabilitatea;216. organizarea proteciei mediului ambiant;217. dezvoltarea social;218. planul financiar.

Instrument de baz al planificrii normativele.Normativ indicator relativ al utilizrii resurselor sau

mrime relativ maxim admisibil a unui oarecare


37/65

parametru.Norma mrimea maxim admisibil de consum a

resurselor pe unitate de produs.Metode de elaborare: analitic, experimental, statistic.

In procesul planificrii se determin i rezerveleinterne posibilitile nefolosite ale intreprinderii, adicacea parte a resurselor proprii ale intreprinderii caretemporar nu sunt incluse in procesul de producie sau, fiindintroduse in procesul de producie, nu particip in fabricare.

Un element al planificrii pe orizont de timp mare ilconstituie planificarea strategic.

Planificarea strategic procesul formulrii misiunii iobiectivelor organizaiei, alegerea strategiilor pentrudeterminarea i primirea resurselor necesare, distribuirea lor

in scopul asigurrii activitii eficiente a organizaiei peviitor.

Planificarea strategic set de aciuni i decizii cefavorizeaz elaborarea strategiilor specifice orientatela atingerea obiectivelor organizaiei.

Strategia plan complex, multilateral i detaliat, destinatasigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelororganizaiei.

Aspectele de baz ale unei strategii:

219.strategia se formeaz i se elaboreaz la nivelulsuperior al managementului, ins realizarea eipresupune participarea tuturor nivelurilormanageriale;

220.strategia se elaboreaz in perspectiva intregiiorganizaii i nu a unei subdiviziuni minore sau individ;

221.planificarea strategic se bazeaz pe cercetri idate concrete;

222.planificarea strategic ofer firmei certitudine iindividualitate.

Tipologia strategiilor:I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru

intreaga organizaie pot fi:1. strategii de cretere constau in extinderea

semnificativ a volumului de activitate, ce determin


38/65

creterea substanial a vanzrilor. Principalele strategii decretere sunt:

a. strategia concentrrii firma urmrete extindereavolumului de activitate in domeniul de afaceri curent

prin 3 posibiliti: dezvoltarea pieei se realizeaz prin catigarea uneipri mai mari din piaa curent, prin extinderea in noizone geografice i prin adugarea unor noi segmentede pia;

dezvoltarea produsului const in imbuntiricalitative aduse produsului sau serviciului de baz sauadugarea unui produs sau serviciu strans inrudit,care poate fi vandut prin canalele de marketinexistente;

integrarea orizontal absorbirea unor firme carerealizeaz produse sau servicii similare cu cele alefirmei absorbante.

b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilorunei firme in domenii de afaceri conexe, exploatatepan atunci de furnizorii sau clienii firmei.

c. strategia diversificrii promovarea unor activiti indomenii de afaceri care se difereniaz in mod clar dedomeniul de afaceri curent al firmei.

Modaliti practice de realizare a strategiilor decretere:cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor

unei firme prin eforturi interne;cretere extern se realizeaz prin achiziie sau

fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele uneialte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau maimulte firme ii unesc capitalurile pentru a forma oorganizaie nou fuzionare.

firm mixt cand dou sau mai multe firme contribuiecu capital financiar, tehnologie i cunotinemanageriale la realizarea unei noi firme, in care auinterese comune.

2. strategia stabilitiieste promovat de firm candaceasta este satisfcut de situaia curent. Firma facepuine schimbri in ceea ce privete produsele, pieele sau


39/65

metodele sale de producie. Volumul activitilor rmane, ingeneral, acelai.

3. strategii de descreterevizeaz reducerea in diverseproporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri:

223.strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor produse/servicii puin

rentabile, concedierea unei pri din personal,vanzarea unor active;

224.strategia lichidrii vanzarea sau dizolvarea intregiifirme;

225.strategia captivitii este adoptat de o firmindependent atunci cand aceasta renun la dreptulei de decizie intr-o serie de domenii, cum ar vanzrile, marketingul, concepia produsului .a. in

favoarea unei alte firme, in schimbul garaniei caceasta ii va cumpra produsele sau serviciile lapreuri avantajoase pentru firma captiv.

4. strategii combinate firma folosete in mod simultanstrategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziunimajore ale ei.

II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la unprodus anumit. Pot fi:

226.dominarea global prin costuri strategie prin care

firma ii propune s produc i s desfac produselesau serviciile sale la costuri mai mici decat cele aleconcurenilor ei.

227.diferenierea produsului sau serviciului realizareaunui astfel de produs sau serviciu care s fie perceputca unic in domeniul de afaceri respectiv.

228.concentrarea asupra unui anumit segment de pia se bazeaz pe idea c organizaia este capabil sdeserveasc un anumit segment la pieei mai binedecat ceilali competitori care au in vedere intreagapia.

III. STRATEGII FUNCIONALE politicile organizaionale indomeniile funcionale strategia de marketing, strategiade desfacere, de aprovizionare, de promovare etc.


40/65

Misiunea organizaiei scopul general al organizaieicare exprim cauza existenei ei. Misiunea Mc Donalds oferirea populaiei a unei alimentaii ieftine, calitative irapide.

La formularea misiunii rspundem la intrebrile:229.cine sunt clienii?230.care necesiti le putem satisface?In baza misiunii organizaiei se formuleaz scopurile i

obiectivele ei care reflect ateptrile organizaiei in diferitedomenii ale realizrii planului strategic.

Caracteristicile obiectivelor:231.concrete i msurabile;232.orientate in timp;233.accesibile reale de realizat.

Domenii posibile de elaborare a obiectivelor profitabilitatea, piaa, productivitatea, resurse, capaciti deproducie, cercetri, organizare.

Procesul planificrii strategice reprezint un instrumentce ajut in primirea deciziilor manageriale. Sarcina asigurarea inovaiilor i schimbrilor in cadrul organizaieipentru reacia adecvat la modificrile mediului exterior.

Planificarea strategic presupune 4 tipuri de activiti

manageriale:234.distribuirea resurselor distribuirea resurselororganizaionale limitate: fonduri, experientehnologic, talente manageriale;

235.adaptarea la mediul exterior activiti cu caracterstrategic care imbuntesc relaia companiei cumediul exterior. Compania se adapteaz laposibilitile favorizante i pericolele externe, scoatela iveal variantele strategice i le acomodeazcondiiilor externe;

236.coordonarea intern activiti manageriale inscopul atingerii integrrii eficiente a operaiunilorinterne;

237.acumularea experienei in baza deciziilor strategiceprecedente.

Planificarea strategic poate fi structurat in


41/65

urmtoarele etape:238.evaluarea i analiza mediului exteriorprin

metode:239.analiza factorial presupune studiul factorilor

externi in raport cu organizaia (factorilor mediuluiexterior direct i general) pentru a efectua prognoz a pericolelor i posibilitilor(grupate intr-olist);

240.analiza ramurii (modelul celor 5 fore dupM.Porter) activitatea firmei este influenat de 5fore externe in raport cu ea, care determinatractivitatea acestei activiti:

lupta de concuren in interiorul ramurii; pericolul apariiei concurenilor noi; capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta

condiiile sale; pericolul apariiei mrfurilor de substituie.241.analiza managerial a prilor majore i

minore ale organizaieidetermin forele internepentru a profita de posibilitile externe i a prilorslabe care pot amplifica pericolele externe. Metode:

242.investigarea managerial studiu complex alzonelor funcionale ale organizaiei:

243.matricea Boston (BCG)C. analiza SWOT

244.studiul alternativelor strategice 4 tipuri (vezistrategiile organizaionale);

245.alegerea strategiei dup criteriul sporirii maximea eficienei organizaiei.

Matricea SWOT

Matricea SWOTpentru analiza situaiei strategice aunei firme include studiul prilor interne puternice i slabeale companiei, precum i a oportunitilor i pericolelorexterne.

Putere (Strenght) particularitile companiei datoritcrora ea funcioneaz cu succes (profesionalismulpersonalului, competena, structura organizatoric eficient,nivel tehnic inalt etc.)


42/65

Slbiciune (Weakness) calitile care negativinflueneaz asupra activitii companiei (lipsa orientriistrategice, nivelul jos al managementului, imidjul insuficientpe pia, reea de distribuie slab etc.)

Oportuniti (Opportunities) condiii externe, careau influen asupra creterii poteniale a companiei iapariia noilor avantaje competitive (noi piee de desfacerei noi segmente de pia, lrgirea liniei de mrfuri, ce arpermite lrgirea diapazonului satisfacerii cerinelor clienilor,inlturarea barierelor comerciale pe pieele externeatractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat)

Pericole (Threats) factori externi cu influennegativ asupra activitii companiei (apariia mrfurilor maiieftine ale firmelor concurente, realizarea in cretere a

mrfurilor de substituie, rata mic de cretere a pieei,politica comercial a rilor strine, instabilitatea situaieipolitice, economice, sociale etc.)

Matricea SWOTFactorii interni

Factori Puncte tari (S) Puncte slabe (W)externi Intocmii o list cu

5-10 puncte tariIntocmii o list cu5-10 puncte slabe

Oportuniti

(O)

Strategii SO Strategii WO

Intocmii olist cu

5-10oportuniti

Elaborarea unorstrategii bazate pevalorificareapunctelor tari i aoportunitilor

Elaborarea unorstrategii de valorificarea oportunitilor incondiiile evitriimanifestrii punctelorslabe

Ameninri (T) Strategii ST Strategii WOIntocmii o

list cu5-10

ameninri

Elaborarea unor

strategii care spermit valorificareapunctelor tari incondiii ostile demediu (ameninri)

Elaborarea unor

strategii care spermit evitareamanifestrii punctelorslabe in condiii ostilede mediu (ameninri)

Matricea Boston Cosulting Group (BCG)Planificarea strategic include stabilirea zonelor


43/65

strategice de activitate una din activitile marketinguluistrategic, bazat pe studiul pieei articolelor companiei.

Esena matricei BCG

Toate subdiviziunile organizaiei pot fi grupate in 4 tipuride zone strategice.

1

Vedete

2

Dileme

Vaci de

muls3

Pietre de

moar 4

inalt Cota relativ de pia in comparaie cu

concurentul principal

evoluia zonelordistribuirea mijloacelor (financiare) de la vaci de

muls

Vedete produse ce contribuie la creterea cifrei deafaceri i imbuntirea imaginii firmei, inregistreazprofituri suficiente pentru autofinanare.

Dileme produse ale cror pia se afl intr-o cretererapid, firma nu deine supremaie pe pia.

Vaci de muls subdiviziunile intreprinderii care aducprofituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea activitilordin alte categorii.

Pietre de moar nu contribuie nici la obinereaprofiturilor substaniale, nici al utilizarea lor in scopuldezvoltrii intreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul deactiviti al intreprinderii, dac nu intervin interesestrategice.

Caracteristica zonelor strategiceIndicatori Dileme Vedete Vaci de Pietre de moa


44/65

muls1.Caracteristica zonei

implementarea pe pia

cretereavolumuluirealizrii

stabilizarea realizrii

micorareavolumuluirealizrii

2. Venitul jos (pierderi) inalt maxim jos (pierderi)3.Concurena

slab medie inalt maxim

4. Pre inalt sau jos mediu inmicorare

jos (vanzri cupre redus)

5. Modelulmrfii

de baz modificri modernizri

executat lacomand

6. Obiectivemanageriale

reducereatermenuluiieirii pe pia

sporireavolumuluiproducerii

stimularea realizrii

innoireasortimentului

7. Zona deatenie

elaborareaarticolelor noi

atelieredeproducere

marketingirealizare

elaborareaarticolelor noi

Tema 9.Funcia de organizareOrganizarea procesul formrii structurii intreprinderii, care

ofer personalului posibilitatea de a activa in comun inscopul atingerii obiectivelor.

Baza organizrii delegarea transferul sarcinilor iimputernicirilor persoanelor (subdiviziunilor), care primescasupra sa i responsabilitatea pentru executarea lor.

Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarearesponsabilitii i imputernicirilor.

Responsabilitatea obligaia titularului de a executasarcinile individuale i rspunderea pentru realizarea lorsatisfctoare.

Caracterul cumulativ al responsabilitii.Imputernicirile (competena sau autoritatea formal)

limitele in folosirea resurselor organizaiei, inclusiv apersonalului, in cadrul crora titularul are dreptul a acionain scopul realizrii obiectivelor individuale.

In funcie de domeniul in care se exercit autoritatea:


45/65

ierarhic presupune gestiunea persoanelor; funcional se extinde asupra gestiunii activitilor.Principiile delegrii: unitatea de aciune;

limitarea ariei de control.Proiectarea organizatoric procesul modificriiorganizaiei in scopul sporii eficienei interaciunii ei cumediul extern, distribuirii i orientrii productive i raionalea resurselor i eforturilor personalului pentru a satisfacenecesitile clienilor i a atinge obiectivele inaintate.

Etapele proiectrii organizatorice:

departamentarea; stabilirea legturilor intre elementele structurii; determinarea sarcinilor i distribuirea lor.In funcie de coninutdeosebim: organizare procesual: organizare structural.Organizarea procesual stabilirea principalelortipuri de munc i procese necesare realizriansamblului de obiective ale firmei.Rezultatul acestei organizri funciunile, activitile,atribuiile i sarcinile.Funciunea ansamblul proceselor de munc omogene,

asemntoare sau complementare, ce contribuie larealizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale.

In cadrul firmelor moderne 5 funciuni:246.F. de cercetare-dezvoltare activitile

intreprinderii prin care se concepe i seimplementeaz PT 3 activiti principale:previzionare, concepie tehnic, organizare

247.F. comercial procesele de cunoatere a cererii iofertei pieei, de procurare a materiei prime

utilajului, echipamentelor necesare desfurriiproducerii firmei i de vanzare a produselor serviciilor acesteia. (activiti aprovizionareatehnico-material, vanzare, marketing).

248.F. de producie procesele de munc prin care setransform obiectele muncii in produse finite servicii i se creeaz condiii bune de fabricaie.


46/65

(activiti programarea i lansarea produciei;fabricaia; control tehnic de calitate; intreinerea irepararea utilajului; producia auxiliar)

249.F. financiar-contabil ansamblul activitilor prin

care se asigur resursele financiare necesareatingerii obiectivelor firmei, precum i evidenavaloric a micrii patrimoniului. (activiti financiar, contabil, control financiar de gestiune)

250.F. de personalSuccesiunea funciunilor in intreprinderea modern:

Organizarea structural stabilirea structuriiorganizatorice optime.

Structura organizatoric ansamblul personalului,

departamentelor i relaiilor organizaionale, astfel plasate iconstituite incat s asigure premisele economice, tehnice ide personal necesare desfurrii procesului managerial icelor de execuie.

Elementele componente:Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin spreexecuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc.

Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct

de vedere al ariei de cuprindere a autoritii responsabilitii.

Departamentele ansamblul persoanelor, caredesfoar activiti relativ omogene, ce solicit cunotinespecializate intr-un anumit domeniu, precum i ansamblul demetode i tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spaiui subordonate nemijlocit unui singur manager.

Departamente: operaionale i funcionale.Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice

plasate pe linii orizontale, la aceiai distan ierarhic fade managementul de varf al firmei.

Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionainemijlocit de un manager.

Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintrecomponentele structurii instituite prin reglementri oficiale.Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale,


47/65

de stat major), relaii de cooperare, de control i reprezentare.

Tipologia structurilor organizatorice:251.liniar252.

funcional pur253.mixt (liniar-funcional)254.divizional (pe produs, teritorial etc.)255.de proiect256.bazat pe principiul subdiviziuni economice

strategice

Tema 10. Funcia de motivareMotivarea integritatea forelor motrice interne i

externe, care impun omul la activitate, determin limitele iformele activitii i ofer acestei activiti orientare larealizarea obiectivelor.

Necesitile starea d insuficiene fiziologice sauspirituale, au caracter general cu elemente individuale.

Motivul cauza care provoac anumite aciuni apersonalitii.

Stimulente parghiile de influen sau purttori deiritare, provoac anumite motive.

Motivarea 2 tipuri:257.negativ prin impunere;258.pozitiv prin stimulare.

Modelul motivrii:

Teoriile conceptuale ale motivrii- determinnecesitile ce impun oamenii la activitate, mai ales ladeterminarea volumului i coninutului activitii.

1. Teoria Maslou necesitile se aranjeaz intr-opiramid ierarhic strict.

- realizarea posibilitilor poteniale i creterea capersonalitate

- recunoaterea performanelor proprii, competenei,meritelor


48/65

- simul de apartenen, susinere- sigurana in viitor, protecia de la pericole fizice i

psihologice- necesiti pentru existen

Metode de satisfacere a necesitilorsuperioare:259.sociale:

260.oferii aa activiti subalternilor care le oferposibilitatea de a comunica

261.formai spiritul echipei262.petrecei consftuiri periodice263.nu distrugei grupele neformale, dac nu aduc daun

organizaiei264.formai condiii pentru activitatea social a

membrilor in exteriorul organizaiei265.stim:

266.imbogirea coninutului activitii267.evaluai i stimulai activitatea subalternilor268.atragei subalternii la formularea i primirea

deciziilor269.delegai drepturi i responsabiliti suplimentare270.promovai subalternii pe scara ierarhic

271.autoexprimare

272.asigurarea posibilitilor de studiu i dezvoltare273.oferii subalternilor activiti complicate i

importante274.stimulai i dezvoltai capacitile creative2.Teoria McClelland specificul:275.3 necesiti motiveaz personalitatea puterea,

succesul (dorina a realiza obiectivele) i apartenena;276.sunt importante necesitile nivelului superior,

deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai puinindestulate.

277.Teoria Herberg factorii care determin eforturilepersonalului 2 categorii:

278.f. igienici determin insatisfacia in munc: salariu,securitatea muncii, condiiile de munc, competenasuperiorilor, relaiile interpersonale.

Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil


49/65

produce insatisfacii.279.f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt

prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor,promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

Teoriile procesuale ale motivriianalizeaz cumpersonalul distribuie eforturile in atingerea obiectivelor icum selecteaz tipul concret de comportament in procesulrealizrii lor.

Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii iateptrii ei, legate cu situaia concret i posibilele urmri atipului ales de conduit.

280.Teoria ateptrii (speranei) existena necesitiiactive nu este unica condiie a motivrii omului in

asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul alesde comportament va fi urmat de satisfacia saefectele dorite.

Sistemul motivrii se construiete pe interdependenacantitativ intre intrrile sistemului cheltuielile de munc i ieirile nivelul satisfaciei.

Recompense tot ce persoana apreciaz c prezint

valoare pentru sine.281.Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz

recompensele primite cu eforturile primite i apoi leraporteaz cu remunerarea altor persoane, ce executactiviti analogice.

Dac compararea denot disbalane sau inegalitiapare starea de incordare psihologic, care poate diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau arecompensei.

282.Modelul Porterare la baz teoriile ateptrii iechitii.

Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicilepersoanei, contientizarea rolului su in procesul muncii.Nivelul efortului investit e influenat de valoarearecompensei i sigurana in primirea i satisfacia cu ea.


50/65

Tema 11.Funcia de controlControlul procesul determinrii, evalurii i informriidespre devierile valorilor de fapt de la cele planificate irezultatele analizei lor.

Sarcina asigurarea realizrii obiectivelor organizaiei iavertizarea situaiilor de criz.

Tipurile de control dup timpul executrii:283.prealabil (anticipativ) pan la inceputul de fapt al

activitii (asupra resurselor);284.curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor

(obiectul subalternii i activitatea lor);285.final dup sfaritul activitii sau la expirarea unui

termen anumit de timp.

Procesul de control 3 etape:286.stabilirea standardelor caracterizate prin limite de

timp. Deosebim standarde:287.fizice (consum la unitate produs)288.ale costurilor (costul materiei prime, forei de

munc)289.ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-

active)290.ale veniturilor (vanzri/m2)

291.evaluarea rezultatelor i compararea lor custandardele

292.corectarea abaterilor prin aciuni:293.nu se intreprinde nimic,294.inlturarea devierilor,

295.reevaluarea standardelorCaracteristicile controlului eficient:

a. orientarea strategic,296.orientarea la rezultat,297.corespunderea tipului activitii,298.oportunitatea controlului,299.flexibilitatea etc.


51/65

Tehnici i instrumente de control:300.controlul prin bugete,301.rapoarte i analize statistice,302.bilanul operaional

Tema 12.Managementul resurselor umaneManagementul personalului/resurselor umane (P/HR

management) reprezint managementul strategic si operaionalal activitilor care se concentreaz asupra asigurrii i menineriipersonalului organizaiei in concordan cu nevoile organizaiei icondiiile mediului economic si social in care ea acioneaz.Managementul resurselor umane este o activitate vital pentru

toate unitile economice indiferent de tipul, profilul si mrimeaacestora. Managementului resurselor umane i se asociaz douroluri importante: operaional i strategic.

Activitile operaionale sunt tactice, i administrative,

referindu-se la aspecte variate specifice. Printre acestea se pot

meniona activiti privind: testarea/examin. candidailor la

angajare; orientarea i acomodarea noilor angajai; pregtirea

adecvat a superiorilor; rezolvarea problemelor de securitate i

protecie a muncii personalului; recompensarea i salarizarea

personalului i altele. Cu alte cuvinte, activitile operaionale

sunt cele curente de conducere a personalului cat mai adecvat i

eficient.

Activitile strategice sunt cele privitoare la planificarea

resurselor umane, pe termen lung sau mediu, in scop

indeplinirii obiectivelor organizaiei. Se include: planificarea

resurselor umane; analiza tendinelor ale forei de munc i

rezultatelor muncii; planificarea i strategiile compensaiilor;

analiza evoluiei i dezvoltrii prevederilor legale; etc.

Ambele domenii sunt necesare i trebuie s coexiste. MRUeste o funcie a organizaiilor economice, aflat inextensiune, care include atat managementul personalului,cat i al relaiilor de munc.

Funcia de personaldin cadrul unitilor economicereprezint ansamblul de activiti strategice i operaionale carecontribuie la indeplinirea obiectivelor organizaiei, prin


52/65

asigurarea, meninerea i folosirea raional si eficient resurselor umane de care dispune. In structura organizatoric aunitilor economice, funcia de personal se regsete icompartimente specializate de personal si alte compartimente cuatribuii corespunztoare, care asigur managementul resurselor

umane.

Figura 1. Activiti ale managementului resurselor umane i mediulextern

Activiti in domeniul MRUPlanificarea strategic a resurselor umane. Prin aceast

activitate managementul resurselor umane se situeaz la unnivel inalt (top-level) de conducere, fiind o preocupare strategic.Procesul general de planificare strategic urmrete santicipeze schimbrile in societate si efectele lor asuprorganizaiei. Prin anticiparea corect si cat mai obiectiv anevoilor de personal i elaborarea i dezvoltarea planurilospecifice resurselo

conspect '' management

Documents