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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

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CONSTRUCCIÓN DE UN ÍNDICE DE COMPETENCIAS EN GESTIÓN EMPRESARIAL EN LAS MIPYME DEL ESTADO DE VERACRUZ

MEDIANTE UN ANÁLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES PARA EL DESARROLLO DE UN MODELO DE ATENCIÓN EN EL DIAGEM-

IIESCA-UV DANIEL ARMANDO OLIVERA GÓMEZ1

MILAGROS CANO FLORES

ROSA MARINA MADRID PAREDONES1

2

[email protected]

ACADÉMICOS DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS SUPERIORES DE LAS CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA (IIESCA) DR. LUIS CASTELAZO AYALA S/N COLONIA INDUSTRIAL ÁNIMAS. C.P. 91190, XALAPA, VERACRUZ

Teléfono: (228) 841-89-07 , [email protected], [email protected]

Resumen La investigación es un estudio exploratorio para medir el grado de competencias de gestión empresarial (CGE) en los empresarios MIPyME en el estado de Veracruz, como diagnóstico para establecer un modelo de atención dirigido a la mejora de las CGE en este sector, que toma en cuenta que el entorno empresarial es multivariable y complejo, y por lo tanto priorizara la incidencia de esas variables en la supervivencia y desarrollo de las empresas en el corto, mediano y largo plazo. El tratamiento estadístico es mediante el Análisis de Componentes Principales (ACP), que permiten sintetizar y reducir los datos para hacerlos comprensibles y emplearse para obtener una tipología empírica del perfil del empresario MIPyME en Veracruz. Lo anterior permitirá construir una escala para evaluar y/o comparar las necesidades de formación en competencias de gestión empresarial a partir de rasgos cuantitativos referentes a las variables de estudio y las prioridades de formación en las que más incidan en el éxito fracaso de la empresa. Obteniéndose un solo índice final que permite la clasificación, el ordenamiento y la estimación de las diferencias entre las CGE de las MIPyME veracruzana a través de un único valor representativo para la delineación de un modelo de atención basado en la formación de competencias para los empresarios MIPyME de Veracruz en el DIAGEM-IIESCA-UV. Palabras Clave: Gestión empresarial, Competencias, Componentes principales 1. INTRODUCCIÓN El Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas (IIESCA) de la Universidad Veracruzana (UV), centra sus funciones de investigación, docencia, difusión y extensión de sus servicios, en el campo de la ciencia administrativa y afines, en vinculación con los diferentes sectores sociales, entre ellos el empresarial.

Acorde a ello, en el año 2010 implementó un Departamento de Investigación Aplicada a la Gestión Empresarial (DIAGEM) cuya finalidad es la de proporcionar asesoría, asistencia técnica, capacitación y desarrollo empresarial a actuales y potenciales empresarios con características de

1 Grado académico: MAESTRÍA 2 Grado académico: DOCTORADO

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Capítulo 15 – Pequeñas y medianas empresas

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Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPyME), cumpliendo con la visión de ser una institución educativa comprometida con su entorno.

La necesidad de apoyar el desarrollo de este sector estratégico para la economía regional parte de su contribución a la generación de empleos, el bienestar de la población, el incremento de los niveles de productividad y su papel en la reactivación de la economía veracruzana.

Para tal fin, el Instituto debía generar un modelo de atención basado en la formación de Competencias en Gestión Empresarial (CGE) para este sector vulnerable.

Así que, determinar cuales son las CGE que requiere el empresario MIPyME para garantizar la supervivencia y éxito de la empresa con estas características, elaborar un diagnóstico de la situación que guarda una muestra representativa de los empresarios veracruzanos con respecto a ellas mediante la caracterización de un índice y; en base a este, desarrollar un modelo de atención que tome en cuenta las prioridades de formación en variables clave para optimizar recursos y sobre todo, acorde a las características específicas de la MIPyME en Veracruz, es el objetivo del presente trabajo.

2. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO 2.1. Problemática

Por la participación del sector MIPyME en la economía estatal, su desarrollo se vincula a los múltiples beneficios que tiene social y económicamente, principalmente en aspectos como la disminución del desempleo, la reducción de problemas sociales, el consumo, la reactivación económica y la generación de empleos.

A pesar de ello, en los diversos trabajos de investigación en los que han participado los encargados de la presente investigación (Olivera, Cano y Domínguez, 2009), se ha detectado en este sector vulnerable, el poco desarrollo de las Competencias en Gestión Empresarial (CGE) convirtiéndose en un factor determinante para su supervivencia y desarrollo.

Diversas investigaciones refieren el desarrollo de las MIPyME con factores internos relacionados a las habilidades, conocimientos y actitudes de los encargados de las actividades empresariales y como factor externo la poca vinculación de las entidades educativas para identificarlas, medirlas y desarrollarlas a través de sus funciones sustantivas.

Para solventar esta situación el Instituto, en su planeación estratégica 2009-2013 (Cano, Díaz, García y Oliva 2009), comprometió la investigación en técnicas y herramientas administrativas para mejorar la gestión empresarial y el resultado de este esfuerzo fue la implementación del Departamento de Investigación Aplicada a la Gestión Empresarial (DIAGEM) cuyo propósito es el de proporcionar asesoría, asistencia técnica, capacitación y desarrollo a empresas de la región, con el fin de fortalecer la vinculación institucional y la dinámica socioeconómica del estado.

Vincular las funciones sustantivas del Instituto con las necesidades del sector empresarial a través de un modelo de atención basado en la formación de CGE debe ayudar a transformar estas entidades empresariales predominantemente de subsistencia, a ser unas entidades innovadoras ligadas al sector moderno, que actúen en un marco institucional favorable, creadoras de bienestar.

Sin embargo, debido a los requerimientos de resultados a corto plazo como reflejo del promedio de vida de las empresas con estas características, es importante priorizar y focalizar las variables de intervención de mayor a menor grado de incidencia en el éxito de la organización.


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Por lo anterior, la pregunta de investigación que guió el presente trabajo es:

¿La identificación, medición y caracterización de las necesidades de CGE en una muestra representativa de MIPyME del estado de Veracruz, a través de un Análisis de Componentes Principales (ACP), sintetiza y prioriza las variables de formación en un modelo de atención a este sector vulnerable en el DIAGEM que coadyuve a la solución de los problemas que enfrentan las empresas de este sector en el campo administrativo en el corto, mediano y largo plazo?

2.2. Justificación No se contaba con un estudio exploratorio para medir el grado de competencias en los empresarios MIPyME en el estado de Veracruz, como diagnóstico para establecer un modelo de atención dirigido a la mejora de las CGE en este sector, que tomara en cuenta que el entorno empresarial es multivariable y complejo, y por lo tanto priorizara la incidencia de esas variables en la supervivencia y desarrollo de las empresas en el corto, mediano y largo plazo.

El análisis multivariable de las competencias en gestión empresarial mediante el Análisis de Componentes Principales (ACP), puede darnos una exploración de las relaciones hipotéticas entre esa diversidad de variables como un primer análisis exploratorio, esto supone un procedimiento inductivo, que permite establecer hipótesis probabilísticas a partir de los datos empíricos para construir un puente entre la teoría y los datos (Ojeda, 1990).

Por otra parte, el ACP también permite simplificar y reducir los datos para hacerlos comprensibles y emplearse para obtener una tipología empírica, agrupando variables interdependientes de forma que los componentes puedan ser interpretados como categorías descriptivas que permitan clasificar a los empresarios por sus similares perfiles en cuanto al grado de necesidad de CGE; permitiendo describir problemas específicos de formación y para establecer comparaciones partiendo de dimensiones concretas del quehacer empresarial.

Lo anterior permitirá construir una escala para evaluar y/o comparar las necesidades de formación en competencias de gestión empresarial a partir de rasgos cuantitativos referentes a las variables de estudio y las prioridades de formación en las que más incidan en el éxito de la empresa.

En resumen, en el presente trabajo, se utiliza el ACP para explorar relaciones hipotéticas entre diez indicadores sobre CGE, identificar estructuras latentes en los mismos y construir una escala que resuma parcialmente la información contenida en todos ellos. La elección del ACP –en un primer momento de la construcción de un índice sobre CGE– se debe a las ventajas que ofrece esta técnica de análisis para reducir un amplio número de variables a un conjunto menor de factores o componentes no correlacionados entre sí que den cuenta, de manera óptima, de los diferentes porcentajes de varianza común existente entre las variables inicialmente introducidas al análisis, logrando un índice final que permite la clasificación, el ordenamiento y la estimación de las diferencias entre las CGE de las MIPyME veracruzana a través de un único valor representativo.

2.3. Objetivos El objetivo general es construir un índice que caracterice las necesidades de CGE de la los empresarios de las MIPyME del estado de Veracruz que sintetice y priorice las variables de formación en un modelo de atención en el DIAGEM-IIESCA-UV que coadyuve a la supervivencia y permanencia de este sector vulnerable.


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Los objetivos específicos de la investigación son identificar y evaluar las necesidades de CGE de los empresarios de las MIPyME del estado de Veracruz a través de un análisis de componentes principales; sintetizarlas en una medida resumen; y, priorizarlas por grado de incidencia en el éxito de la empresa como diagnóstico para modelar un programa de atención del DIAGEM-IIESCA-UV dirigido a la mejora del sector.

2.4. Marco Referencial El IIESCA es una de las dependencias académicas de mayor antigüedad dentro del quehacer de la UV. Desde su creación en 1976 se concibió como una entidad que atendiera, desde la ciudad de Xalapa, Veracruz, las demandas de la comunidad veracruzana en el estudio de la ciencia administrativa a través de sus funciones sustantivas de investigación, docencia, difusión y extensión.

En su Plan de Desarrollo Académico 2009-2013, el Instituto declara la misión de ser una entidad académica de la UV, cuyas funciones sustantivas deben cumplirse con calidad, pertinencia, equidad, ética y en vinculación permanente con los diferentes sectores sociales, a fin de generar y distribuir conocimientos para el desarrollo equitativo y sostenible; y la visión de ser una entidad académica con espíritu de colaboración y compromiso social.

Con ese enfoque, se reestructuran las Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento (LGAC), dirigida una de ellas a la Gestión Empresarial, en cuyos objetivos está el de participar activamente en la transformación de las empresas a través del desarrollo de técnicas y herramientas modernas de gestión. Esto da una oportunidad para que el IIESCA aproveche el potencial de sus investigadores, sus funciones sustantivas y las necesidades en el área de la ciencia administrativa por parte de los empresarios y organismos dedicados a su atención.

La definición operativa de las MIPyME en México se basa en la estratificación de empresas por tamaño, establecida con base en el sector económico y el número de empleados regido por la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, aprobada por el Congreso de la Unión en el 2002 y modificado en el 2009. Ver Tabla 1.

Tabla 1. Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas.

Fuente: Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. 2009.

Según datos del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI), en el 2004 existían en México 2.9 millones de establecimientos, de los cuales el 99 % corresponden a micro, pequeñas y medianas empresas, que contribuían con cerca del 52% del PIB generando el 70% de los empleos disponibles, dando muestra de lo importante y estratégico del sector MIPyME para el desarrollo económico y social del país.

Para el 2008, según datos del 4° informe del Gobierno del Estado, el número de empresas en el estado de Veracruz alcanzó un total de 427,994, de las cuales el 96.87 % se clasifican en

Tamaño Sector Rango de número de

trabajadores Rango de monto de ventas

anuales (mdp)

Tope máximo

combinado Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeño Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95

Mediano

Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235

Servicios Desde 51 hasta 100

Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250


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microempresas, un 2.41% son pequeñas; el 0.50% son medianas empresas y tan sólo un 0.22 % son grandes empresas.

Por ello es importante impulsar el desarrollo de las MIPyME, por ser fundamental para que la economía estatal crezca y se vuelva competitiva, tanto interna como externamente. Ello debido a la elevada cantidad de establecimientos que representan, el elevado porcentaje de empleos que generan, su contribución en el Producto Interno Bruto Estatal (PIBE), y a los múltiples beneficios que esos tres aspectos conllevan.

2.5. Marco teórico conceptual 2.5.1. El concepto de gestión

Mora (1999) plantea que por gestión se entiende el conjunto de actividades necesarias para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado. Se asume como actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformación de la realidad. Desde un enfoque gerencial, la gestión es planteada como una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización (Valencia, 2002).

En ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo en la empresa, Munch (1996), la define como el grupo social en el que, a través de la administración del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad. La gestión se enfoca a la mejora del entorno empresarial, entendida como cualquier modificación de algún elemento del medio socioeconómico e institucional en el que las empresas desarrollan su actividad para determinar una elevación de sus expectativas de rentabilidad (Hallberg, 2000; Schiffer y Weder, 2001; Beck et al., 2003; Banco Mundial, 2004).

2.5.2. La gestión empresarial El concepto de gestión agrupa cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la empresa: la primera es la planificación, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de plantear nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa. La segunda función es la organización en donde se agrupan todos los recursos con los que la empresa cuenta, para obtener buenos resultados. La dirección es la tercera función, implica un elevado nivel de comunicación por parte de los administradores para con los empleados, teniendo el objetivo de crear un ambiente adecuado para incrementar la rentabilidad de la empresa. El control es la función final y a su vez de inicio, ya que de este modo se puede cuantificar el progreso que ha demostrado el personal en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un principio (Rubio, 2006).

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administración de empresas en base al concepto de gestión. El mismo aporta un nivel más alto de organización permitiendo así que la empresa pueda desempeñarse adecuadamente en su área de influencia y ser competitiva. La competitividad es conceptualizada como el conjunto de factores, políticas e instituciones que determinan el nivel de productividad de un país y por lo tanto determinan el nivel de prosperidad que una economía puede alcanzar; provoca obviamente una evolución en el modelo de empresa y el empresario convirtiéndose en pieza clave para el éxito de las MIPyME (Banco Mundial, 2004).


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2.5.3. Competencias en Gestión Empresarial (CGE) El enfoque de gestión por competencias viene a resolver la problemática del desarrollo del empresario al considerarse compleja la interrelación con su papel clave en la empresa, con mayores responsabilidades y con multitud de funciones.

Llorens et al (2005) argumenta que las competencias pueden ser vistas como las características subyacentes en un persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional; se refiere a las capacidades, conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes necesarios para el pleno desempeño de una ocupación o cargo para la adecuada resolución de las funciones requeridas. Para Levy-Leboyer (citado por Llorens, 2005), es un conjunto de comportamientos observables que llevan a desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta.

Como competencias específicas, las CGE, reflejan conocimientos teóricos y procedimientos propios y concretos de gestión empresarial. Para el presente estudio se definen las CGE involucradas en (Olivera et al, 2009).

1. Dimensión estratégica. Esta competencia ayuda a determinar si en el empresario hay un sentido de actuar que lleve a una Planeación Estratégica, entendida como el lineamiento general de acción que se elige para llegar al objetivo planteado ligado a la Misión y Visión; y una Planeación Táctica, o conjunto de acciones y métodos que se requieren para alcanzar los objetivos planteados, como pueden ser los planes de acción con metas establecidas; y por último, una Planeación Operativa, es decir, medios específicos que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las metas inmediatas o resultados específicos.

2. Dimensión Técnica. Se refiere a los aspectos que intervienen en la toma de decisiones sobre la capacidad de producción a corto, medio y largo plazo. A corto plazo deben tomarse en cuenta factores que permitan realizar la programación de la producción. A medio plazo, más de un año, los factores que inciden en la toma de decisión son todas las líneas de productos de la empresa, condicionadas por los planes a largo plazo. A largo plazo las decisiones son relativas a la capacidad de las instalaciones y a su localización.

3. Dimensión Mercadológica. Aborda los objetivos de las políticas de producto, precio, plaza y promoción que se pretenden lograr con la planeación, ejecución, investigación y control de la mercadotecnia; cómo se van a alcanzar las metas y con qué recursos, la planeación de las actividades de mercadotecnia que se van a implementar y los métodos de control y monitoreo que se van a utilizar para realizar los ajustes que sean necesarios.

4. Dimensión Capital Humano. Resalta la capacidad de administrar y dirigir el recurso humano como factor crítico de éxito o de riesgo en la empresa, abarcando el proceso de selección, incorporación, inducción, retribución, organización, motivación, evaluación, preservación, capacitación, desarrollo y control.

5. Dimensión Jurídica. Se refiere a la aplicación y atención del conjunto de normas relativas a los comerciantes en el ejercicio de su profesión, a los actos de comercio legalmente calificados como tales y a las relaciones jurídicas derivadas de la realización de estos; en base al derecho mercantil, fiscal, corporativo, administrativo y de seguridad social.

6. Dimensión Financiera. Describe el análisis de la estructura financiera y consecuentemente de la demanda de medios financieros en la empresa, así como del


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aprovisionamiento de medios o fuentes de financiación, su racionamiento o planificación y presupuesto financiero, como también la política financiera de la empresa condicionada por sus objetivos.

7. Dimensión tecnológica. Aborda la gestión del uso de nuevas tecnologías de información y comunicación para la toma de decisiones; La tecnología ofrece la manipulación de datos para proveer información clara, precisa y confiable que sea utilizada para la toma de decisiones oportuna y acertada.

8. Dimensión fiscal. Está encaminada a que el empresario pueda aprovechar las diversas opciones que en materia fiscal existen para contribuir de manera proporcional y equitativa dentro de un marco de auténtica legalidad.

9. Dimensión Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Refleja la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de la empresa, englobando un conjunto de prácticas y estrategias que implementa el empresario.

10. Dimensión Información. Manejo como herramienta fundamental los sistemas de información de diferente ámbito, para atender de una manera eficiente, ágil y oportuna las necesidades de los clientes, hacer un uso óptimo de los recursos y cuidar el entorno ambiental; además de visualizar las oportunidades y amenazas del entorno externo de la empresa.

2.5.4. La formación de las CGE Solleiro (1990) identifica la problemática manifestadas por los empresarios principalmente en aspectos de formación: a) Problemas relacionados con la educación, al existir una falta de vinculación del sistema educativo con las empresas; b) Falta de capacitación, al carecerse de mano de obra calificada y una cultura laboral propicia para que las empresas puedan enfrentar los retos de la competitividad; y, c) Falta de cultura empresarial, ya que existe una falta de capacidad de las empresas para mejorar aspectos de administración, mercadotecnia, financiamiento, identificación de oportunidades de negocio, gestión de los recursos humanos, etc.;

La formación continua para responder a los problemas de las MIPyME es una de las más importantes estrategias de desarrollo de recursos humanos que las organizaciones empresariales tienen en sus manos, hasta el punto que, en un entorno cambiante y competitivo como el que nos rodea, la formación se convierte en factor clave del éxito empresarial.

En un estudio de la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI, 2000), estimó que por falta de capacitación en etapas iniciales, del total de nuevas empresas establecidas en el país en forma anual, el 65 % desaparecen antes de los dos años de vida.

Se considera la formación continua como elemento decisivo, tanto para el desarrollo profesional de los trabajadores como para la adaptación al entorno cambiante en el que desarrollan su actividad y para la mejora de la competitividad de sus empresas (Haro, 2003). Es por ello que se debe transmitir una cultura de formación que lleve a las MIPyME a reexaminar con frecuencia las competencias profesionales necesarias, la situación de sus trabajadores frente a esas competencias y las actuaciones en materia de formación para cubrir los posibles desajustes. De esta manera, se utilizaría la formación continua como una herramienta habitual de gestión empresarial dentro del desarrollo de su actividad.


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El marco genérico en el que se desenvuelve la MIPyME gira en torno a dos premisas básicas, asegurar su funcionamiento en el futuro y conseguir que esta se desenvuelva en las mejores condiciones de rentabilidad posibles. Para que estos objetivos se cumplan, la empresa debe actuar aceptablemente en todas la funciones esenciales en las que la misma se estructura (Small and Medium-Zised Enterprises, OECD, Junio del 2000)

La creciente problemática de la MIPyME en México y en el estado de Veracruz propicia la necesidad de pensar y actuar de manera decidida por las instituciones educativas que tienen la responsabilidad social de ser motores coadyuvantes del desarrollo. Ante la falta de preparación en temas de gestión empresarial y la baja competitividad de las empresas del sector, se deben enfocar los esfuerzos en mejorar el entorno empresarial modificando los elementos del medio socioeconómico e institucional en el que las MIPyME desarrollan su actividad para determinar una elevación de sus expectativas comerciales.

Desde esta perspectiva, la acción de las instituciones educativas puede contribuir a mejorar el entorno empresarial a fin de generar un derrame de beneficios para el conjunto de la sociedad (Banco Mundial, 1997; Brunetti et al., 1998; Schiffer y Weder, 2001). De ese modo, se debe comenzar a incidir en la necesidad de mejorar las condiciones generales del entorno económico e institucional en el cual actúan los emprendedores y las empresas, a fin de configurar un hábitat propicio para el surgimiento y el desarrollo de las organizaciones (Romero, 2006)

2.6. Estado del arte Varela y Bedoya (2009), resalta que el desarrollo de empresarios basado en competencias empresariales asegura del éxito y permanencia de la empresa joven; elaborando un modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias. Este autor menciona que la formación de empresarios es un proceso en el cual intervienen un sinnúmero de variables sociales, culturales, psicológicas y económicas que contribuyen, con un conjunto de conocimientos específicos, a desarrollar una serie de competencias que buscan lograr que este empresario en formación tenga altas probabilidades de convertirse en un empresario exitoso, capaz de generar riqueza y desarrollo social a lo largo del su vida.

Su investigación tuvo como objetivo plantear un modelo de formación empresarial fundamentado en dos tipos de competencias: las competencias de conocimiento, (CC) relacionadas con los conocimientos requeridos para el desarrollo de la empresa, y las competencias personales entendidas como las habilidades, comportamientos, actitudes y valores necesarios para convertirse en un empresario exitosos a lo largo del tiempo. Lo fundamental de sus aportaciones es que considera inadecuado que la educación empresarial sea un bien franquiciable y que el modelo de una institución en un entorno especifico, sea necesariamente valido para otras instituciones, en otros entornos diferentes; pues las características educacionales de cada institución: sus estudiantes, su entorno socio económico, su cultura, sus percepciones y todas las variables de desarrollo humano pueden ser muy diferentes.

Por ello el diseño de un modelo operativo para cada programa especial, no puede consistir en la simple replicación de las experiencias que se han tenido con otros proyectos en los cuales los objetivos, recursos y participantes han sido diferentes, y es absolutamente necesario que cada institución desarrolle un modelo y unas estrategias formativas y de intervención acordes a su circunstancia.

Llorens, Olivella y Llinas (2005), publicaron un estudio del análisis de las competencias profesionales y su relación con las estructuras organizativas de la empresa. Mencionan que las


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principales formas de conseguir una ventaja competitiva sostenible, se asocian a las competencias de los trabajadores. Su trabajo plantea, la evaluación de las competencias clave necesarias que aseguren el cumplimiento de sus objetivos, atendiendo al enfoque de las capacidades dinámicas como método de establecimiento estratégico.

Aportan que en entornos competitivos, la empresa necesita de un nuevo marco estratégico para especificar el tipo de ventaja competitiva sostenible que está buscando en su mercado y articular la manera de conseguirla. Y, en consecuencia, las estructuras organizativas también deberán sufrir variaciones y redefiniciones para adaptarse a los nuevos requerimientos de los sectores. Como estrategia privilegian la generación de las capacidades que la empresa necesitará en el futuro. La capacidad de la empresa para crear, gestionar y explotar eficientemente el conocimiento es un recurso crítico, fuente de ventaja competitiva.

Gutiérrez y De Pablos (2009) publicó una metodología de análisis y evaluación de la gestión por competencias en el ámbito empresarial y su aplicación a la universidad; contribuyendo en las fases importantes como la evaluación y el desarrollo de las competencias.

Principalmente su estudio abordaba los retos principales de las IES ante cambios en la docencia, investigación y transferencia de resultados hacia la sociedad, y cómo las universidades han iniciado un proceso de cambio para adaptarse a este nuevo entorno, sobre todo en el aspecto metodológico. Esta adaptación se centra en el aprendizaje y en las competencias. Para ello el estudio del autor analiza y evalúa las distintas prácticas docentes que se están aplicando y hacer una comparación con el modelo de gestión de competencias que el mundo empresarial ha venido aplicando a lo largo del tiempo.

Trata de ofrecer algunas ideas para el debate posterior en torno a la viabilidad de extrapolar los modelos de gestión por competencias propios del mundo empresarial a la enseñanza superior universitaria. El modelo que propone define y evalúa hasta qué punto una persona es capaz de aportar en su desempeño profesional un conjunto de saberes, en cuanto a conocimientos adquiridos, saber hacer, en cuanto a ser capaz de aplicar los conocimientos a la solución de los problemas, saber estar, en cuanto a adoptar comportamientos adecuados a las normas, reglas u cultura organizativa, querer hacer, esto es, mostrar interés y motivación, y poder hacer, contar con medios y recursos necesarios para llevar a cabo comportamientos exigidos en la empresa.

En el estudio de Huerta, Leyton y Saldia (2009), se discutió un análisis de las competencias gerenciales en el sector público de salud. El estudio se centró en realizar un análisis sobre la efectividad de la metodología de formación-acción - transformar en oportunidades de formación determinadas situaciones de resolución de problemas, por parte de los mismos actores en su contexto real- para el desarrollo y fortalecimiento de las competencias requeridas por los directivos.

En este estudio se aplicó una autoevaluación por competencias, teniendo como resultado que existe una carencia y necesidad de formación en las competencias de gestión de los equipos directivos y la metodología de formación-acción empleada provoca el fortalecimiento y desarrollo de las competencias directivas requeridas. Con ello, los autores ponen de manifiesto que se deben de transformar las características de los programas de capacitación de directivos bajo nuevas metodologías de formación cuya finalidad es contribuir al fortalecimiento y desarrollo de las competencias de los equipos directivos. Resumen que el desarrollo y fortalecimiento de las competencias necesarias y requeridas por los equipos directivos en general es un aspecto clave para el éxito organizacional.


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Otra aportación de los autores a nivel metodológico que se resume en el establecer los requerimientos en términos de objetivos profesionales de los participantes; en segundo lugar, realizar el diseño del plan básico de formación, a través de objetivos pedagógicos; en tercer lugar, efectuar un co-diagnóstico cuyo objetivo permite ratificar los requerimientos en términos de competencias faltantes, especificando sus componentes cognitivos, de procedimientos y actitudes correspondientes; en cuarto lugar, implementar un Plan de formación-acción que involucre un plan multifacético de formación en el cual se integran en un sólo proceso la entrega de conocimientos, la operación de herramientas instrumentales que sustenten habilidades y destrezas. Por último, también se deben especificar los proyectos de intervención a través de los cuales se materializará el aprendizaje; y se debe establecer los sistemas de evaluación y retroalimentación pertinentes.

Finalmente, los autores abordan la medición de competencias como una actividad necesaria porque permite identificar el estado actual de los recursos y habilidades de los directivos, además de posibilitar su potencial y correcto desarrollo. La identificación de tales habilidades y recursos es cada vez más imperiosa y su detección requiere de instrumentos más confiables y válidos que permitan interpretar y anticipar el futuro comportamiento de la persona.

2.7. Desarrollo metodológico 2.7.1. Selección de la muestra

Se siguió un muestreo probabilístico estratificado, con un total de 427,994 empresas veracruzanas, determinándose una muestra de 105 empresas, con base a un nivel de confianza del 90% y error estándar del 8%. Se estratificó la muestra aplicando la fracción constante de Kish (1995) resultando en 101 para el estrato Micro; 3 para el Pequeño y 1 al Mediano.

2.7.2. Técnica e instrumento La técnica de recogida de información fue una encuesta personal, utilizando como instrumento un cuestionario autoadministrado dirigido al empresario con características MIPyME.

El diseño del cuestionario definitivo se enfocó a detectar las necesidades de gestión empresarial en las MIPyME cuantitativamente con una Escala de Lickert, para obtener información sobre necesidades de CGE estratégicas, técnicas, mercadológicas, de recursos humanos, jurídico legales, financiera, administrativa, fiscal, de sistemas y de responsabilidad empresarial, abarcando 10 indicadores por variable abordada haciendo un total de 100 categorías de estudio.

Una vez conceptualizados los diez indicadores que permiten medir el grado de competencias en gestión empresarial, se recurrió al Análisis Factorial. Este es un método estadístico que transforma un conjunto de variables (o indicadores) en uno nuevo, donde con un número menor de variables se pretende reelaborar una interpretación más sencilla del fenómeno original.

2.7.3. Tratamiento estadístico El tratamiento estadístico dado a los datos fue el Análisis de Componentes Principales (ACP), nombre general para una clase de procedimientos para reducir y sintetizar datos. Las relaciones entre conjuntos de muchas variables vinculadas se examinan y se representan con pocos factores. Este análisis es apropiado para identificar las dimensiones básicas o factores que explican las correlaciones entre un conjunto de variables ó para identificar un conjunto nuevo y más reducido de variables que no se correlacionen en un análisis multivariado subsiguiente (de regresión o discriminante) (Ojeda, 1990).


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El primer paso para construir el ACP consistió en definir el problema e identificar las variables que se sometieron a este análisis. Luego se elaboró una matriz de correlación de estas variables y se eligió un método de análisis. Se calcularon las puntuaciones de los factores y se determinó el ajuste del modelo. El proceso de análisis se basó en una matriz de correlación entre las variables. Para que el ACP fuera adecuado, hubo que correlacionar las variables. Las correlaciones entre las variables son grandes, por lo que fue posible deducir que el ACP era apropiado.

Hay estadísticas formales para verificar si el modelo es apropiado. Se aplicó la prueba de esfericidad de Bartlett (Stanley 1972), para comprobar la hipótesis nula de que las variables no se correlacionan en la población; en otras palabras, la matriz de correlación de la población es una matriz de identidad. En una matriz idéntica, todos los términos diagonales son 1 y los demás 0.

El método de derivar los pesos o los coeficientes de las puntuaciones de los factores fue el del ACP que considera la varianza total de los datos. La diagonal de la matriz de correlación consta de unidades y en la matriz de los factores se incluye toda la varianza. En este caso se eligió el ACP porque lo que interesaba era determinar el número mínimo de factores que explicarán la mayor varianza de los datos para uso en el análisis multivariado subsiguiente. Los factores son llamados componentes principales.

Es posible calcular tantos componentes principales cuantas variables haya, pero con ello se pierde economía de elementos. Con el fin de sintetizar la información contenida en las variables originales, se extrajo tres factores determinados a priori. Un resultado importante del análisis fue la matriz factorial, que contiene los coeficientes con los que se expresan las variables estandarizadas en términos de los factores. Estos coeficientes, las cargas factoriales, representan las correlaciones entre los factores y las variables. Un coeficiente con un valor absoluto grande indica que el factor y la variable están muy relacionados. Los coeficientes de la matriz factorial sirven para interpretar los factores.

Después de la interpretación se calculó la puntuación de los factores. Su finalidad es reducir las variables originales a un conjunto menor de variables compuestas (factores), es útil calcular puntuaciones de los factores de cada encuestado. Un factor no es más que una combinación lineal de las variables originales. Los pesos, o coeficientes de las puntuaciones de los factores, con los que se combinaron las variables estandarizadas se obtienen de la matriz de los coeficientes de esas puntuaciones. Los valores estandarizados de las variables se multiplican por los coeficientes correspondientes para obtener las puntuaciones de los factores.

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN Se utilizó el paquete estadístico SPSS para realizar el análisis factorial con el método de extracción de componentes principales. Antes de emplear la técnica multivariada se realizó un contraste de esfericidad de Barlett y de Medida de KMO para determinar si hay correlación entre las variables objeto de estudio y para determinar si la técnica de análisis factorial es aplicable en este caso. Al observar los resultados en la tabla 2, el estadístico KMO tiene un valor de 0,867 que lo acerca a la unidad, lo que indica que los datos se adecuan para efectuar un análisis factorial y el contraste de Bartlett con p-valor 0.000 indica que se rechaza la hipótesis nula de que las variables iníciales no están correlacionadas, por lo tanto se puede efectuar un análisis factorial.


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KMO y prueba de Bartlett Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.

.867

Prueba de esfericidad de Bartlett

Chi-cuadrado aproximado

254.264

gl 45 Sig. .000

Tabla 2. Contraste de Barllet y KMO.

Ahora se analiza la matriz de correlaciones para observar como se comporta cada variable frente a las otras.

En la tabla 3 se observa que las dimensión estratégica esta fuertemente correlacionada con la dimensión financiera, capital humano, jurídica, la responsabilidad social y la información; la tecnológica con la fiscal, la fiscal con la información.

DIMENSIO-NES ESTRATE-GICA

TECNICA MERCADO HUMANO JURIDICA FINAN-CIERA

TECNOLO-GICA

FISCAL RESP. SOCIAL

INFORMA-CIÓN

Correlación ESTRATEGICA 1 0.7666 0.04039 TECNICA 0.309 1 0.6069 0.06145 MERCADO 0.363 0.499 1 0.6347 0.07742 HUMANO 0.422 0.341 0.328 1 0.6065 0.06192 JURIDICA 0.456 0.391 0.334 0.417 1 0.5589 0.07141 FINANCIERA 0.461 0.202 0.302 0.351 0.412 1 0.6547 0.06185 TECNOLOGICA 0.209 0.216 0.264 0.19 0.279 0.227 1 0.6072 0.09818 FISCAL 0.397 0.288 0.363 0.287 0.206 0.321 0.304 1 0.5703 0.07556 RESP. SOCIAL 0.371 0.365 0.26 0.277 0.362 0.236 0.248 0.336 1 0.5442 0.09445 INFORMACIÓN 0.420 0.206 0.279 0.344 0.277 0.329 0.279 0.408 0.317 1 0.6174

Negritas: Media Cursivas: Desv Tip.

Tabla 3. Matriz de correlaciones, promedios generales y desviación estándar.

También se puede apreciar que entre la dimensión técnica y la de mercado presentan la mayor relación “0.499” indicando un factor común en relación a ellas.

Al aplicar el método de extracción de componentes principales en el análisis factorial con rotación varimax se obtuvo los resultados de la tabla 4.


344

Componente

Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción

Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotación

Total % de la varianza

% acumulado Total

% de la varianza

% acumulado Total

% de la varianza

% acumulado

1 3.917 39.174 39.174 3.917 39.174 39.174 2.265 22.646 22.646 2 .986 9.863 49.037 .986 9.863 49.037 1.809 18.092 40.739 3 .943 9.434 58.471 .943 9.434 58.471 1.773 17.732 58.471 4 .794 7.941 66.413 5 .769 7.687 74.100 6 .653 6.534 80.634 7 .557 5.571 86.205 8 .493 4.928 91.133 9 .462 4.619 95.752 10 .425 4.248 100.000

Tabla 4. Varianza total explicada

Es así como los valores propios conocidos también como eigenvalores para cada componente se encuentran en la columna “Total” y en la siguiente columna se observa el porcentaje de varianza explicada con el método de extracción, sin embargo al aplicar la rotación de los ejes se ve como el porcentaje de explicación particular varía, pero el acumulado sigue siendo el mismo, esto se debe a que en el momento de realizar la rotación algunas variables cambian de componente, pero el objetivo sigue siendo el mismo, el cual es minimizar las distancias entre cada grupo perdiendo la mínima información posible a la vez que se aumenta la relación de las variables que quedan en cada factor. Se puede concluir como con la técnica de análisis factorial se pasa de diez variables observables a tres “ficticias” con las cuales se explica el 58.471 % de la variación total.

La tabla 5 contiene las proyecciones de cada una de las variables sobre cada uno de los factores encontrados mediante el método de componentes principales, estas proyecciones reciben el nombre de saturaciones.

Esto significa que las diez variables son explicadas suficientemente con tres factores, en donde el primer factor agrupa las variables: dimensión estratégica, humano, jurídica, financiera.

Componente 1 2 3

ESTRATEGICA .714 .189 .284 TECNICA .147 .862 .106 MERCADO .204 .682 .275 HUMANO .648 .315 .081 JURIDICA .636 .446 .021 FINANCIERA .742 .017 .221 TECNOLOGICA -.003 .238 .686 FISCAL .219 .177 .730 RESPONSABILIDAD .259 .424 .386 INFORMACIÓN .449 -.024 .630

Tabla 5. Matriz de componentes rotados

Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.


345

El primer componente principal es un eje que mide estas cuatro dimensiones pudiéndosele llamar Componente de Factor Interno (CFI) ya que estas variables tienen mas relación con aspectos de procesos internos operativos y estratégicos. El segundo factor agrupa las variables: dimensión técnica, mercado y responsabilidad social, por lo que el segundo componente principal es un eje que mide tres dimensiones pudiéndosele llamar Componente de Factor Externo (CFE) ya que estas variables tienen mas relación con aspectos de clientes y proveedores. El tercer factor agrupa las variables: dimensión tecnológica, fiscal e información, por lo que el tercer componente principal es un eje que mide las últimas tres dimensiones pudiéndosele llamar Componente de Factor Innovación y Desarrollo (CFID) ya que estas variables tienen relación con aspectos de tecnología y de sistemas de información comerciales, fiscales, contables, sociodemográficos y económicos. Los pesos específicos se pueden observar en la Gráfica 1.

Gráfica 1. Pesos específicos de las variables por factor

Las Gráficas 2, 3 y 4 presentan el diagrama de empresarios en el primer plano factorial. En base a los resultados de la caracterización de los componentes realizado en el gráfico de empresarios según el tamaño de empresa se procede a la interpretación de los perfiles de cada de ellos.


346

Gráfica 2. Componente Factor Interno CFI y Componente Factor Externo CFE por tamaño de empresa.

Gráfica 3. Componente Factor Interno CFI y Componente Factor Innovación y Desarrollo CFIN por tamaño de empresa.


347

Gráfica 4. Componente Factor Externo CFE y Componente Factor Innovación y Desarrollo CFIN por tamaño de

empresa.

Por la posición de los empresarios en empresas de 51 a 100 trabajadores, y de 11 a 51 trabajadores en el plano factorial, este perfil de empresario se caracteriza por muy poca necesidad de Competencias de Gestión Empresarial en el componente CFI, componente CFE y componente CFIN. El perfil de los empresarios de empresas de un tamaño de 11 hasta 30 trabajadores requieren mayor competencias en el componente CFE pero requieren de mas competencias en el componente CFIN que en el componente CFI. El perfil de los empresarios de empresas con hasta 10 trabajadores requieren competencias tanto en competencias CFE como en competencias CFI pero caracterizadas la mayoría de ellas en una gran necesidad de competencias CFI y CFIN. (Tabla 6)

Empresarios de empresas de: CFI CFE CFIN

Hasta 10 trabajadores SI SI SI

Desde 11 hasta 30 trabajadores NO SI SI

Desde 11 hasta 50 trabajadores NO NO NO

De 51 hasta 100 trabajadores NO NO NO

Tabla 6. Necesidades de competencias en empresarios por empresas según tamaño. Fuente: elaboración propia.

Para obtener una apreciación más clara pasamos al siguiente paso que es la construcción del Índice de Competencias en Gestión Empresarial (ICGEM) mediante el análisis factorial.

El tratamiento estadístico dado a los resultados del ACP fue el análisis factorial, nombre general para una clase de procedimientos para reducir y sintetizar datos. Las relaciones entre conjuntos de muchas variables vinculadas se examinan y se representan con pocos factores. El análisis factorial, que es una técnica de interdependencia en el sentido de que se examina toda la trama de las relaciones interdependientes. Este análisis es apropiado para identificar las dimensiones básicas o factores que explican las correlaciones entre un conjunto de variables ó para identificar


348

un conjunto nuevo y más reducido de variables que no se correlacionen en un análisis multivariado subsiguiente (de regresión o discriminante).

Matemáticamente, el análisis factorial guarda algún parecido con el análisis de regresión múltiple en el sentido de que cada variable se expresa como una combinación lineal de factores básicos. La variación común señala cuánto de la varianza comparte una variable con otras variables del análisis. La covariación entre las variables se describe en términos de algunos factores comunes más un factor único de cada variable. Estos factores no se observan abiertamente. Si las variables están estandarizadas, el modelo factorial se representa así:

Xi=A

i1F

1 +A

i2F

2 + A

i3F

3 +... +A

imF

m + V

iU

i

Donde:

Xi = variable estandarizada i-ésima

Ai1

= coeficiente estandarizado de la regresión múltiple de la variable i sobre un factor común j

F = factor común

Vi= coeficiente estandarizado de la regresión de la variable i sobre el factor único i

Ui = factor único de la variable i

m = número de factores comunes

Los factores únicos no están correlacionados entre ellos ni con los factores comunes. Los factores comunes en sí pueden expresarse como combinaciones lineales de las variables observadas.

Fi=W

i1X

1 +W

i2X

2 + W

i3X

3 +... +W

ikX

ki

Donde

Fi = estimación del factor i-ésimo

Wi = peso o coeficiente de la puntuación del factor

k = número de variables

Se pueden elegir pesos o coeficientes de la puntuación de los factores, de manera que el primer factor explique la mayor parte de la varianza total.

El primer paso para construir el análisis factorial consistió en definir el problema e identificar las variables que se sometieron a este análisis. Luego se elaboró una matriz de correlación de estas variables y se eligió un método de análisis. Se calcularon las puntuaciones de los factores y se determinó el ajuste del modelo de análisis factorial. Un resultado importante del análisis factorial fue la matriz factorial, que contiene los coeficientes con los que se expresan las variables estandarizadas en términos de los factores. Estos coeficientes, las cargas factoriales, representan las correlaciones entre los factores y las variables. Un coeficiente con un valor absoluto grande indica que el factor y la variable están muy relacionados. Los coeficientes de la matriz factorial sirven para interpretar los factores.

Después de la interpretación se calculó la puntuación de los factores. Los pesos, o coeficientes de las puntuaciones de los factores, con los que se combinaron las variables estandarizadas se


349

obtienen de la matriz de los coeficientes de esas puntuaciones. Los valores estandarizados de las variables se multiplican por los coeficientes correspondientes para obtener las puntuaciones de los factores.

Con estos coeficientes se obtiene el factor o índice de las necesidades de CGE como una combinación lineal de los indicadores estandarizados. Este factor conlleva una ordenación de los empresarios MIPyME sobre estas necesidades ya que está constituido en una escala de intervalo. Esta cualidad del factor permite agrupar a los empresarios en nueve conjuntos claramente definidos, de acuerdo a la Técnica de Estratificación Óptima desarrollada por Dalenius y Hodges (2000).

La aplicación de este método estadístico lleva a dividir el recorrido del factor en subintervalos en puntos de corte (incompetente, muy poco competente, medio competente, competente, muy competente, alto competente, muy alto competente y sobresaliente). De esta manera, cada programa se ubicará según se ubique el valor de su factor (Tabla 7).

Grado Casos Rango Estrato

Trabajadores por

empresa Tamaño de

empresa Incompetente 27 ( -0.776197 , -0.42210 ) Hasta 10 Microempresa Muy poco competente 35 ( -0.422110 , -0.06800 ) Hasta 10 Microempresa Poco competente 20 ( -0.068004 , 0.28609 ) Hasta 10 Microempresa Medio competente 12 ( 0.286093 , 0.64019 ) Hasta 10 Microempresa Competente 5 ( 0.640180 , 0.99429 ) Hasta 10 Microempresa Muy competente 2 ( 0.994288 , 1.13005 ) Hasta 10 Microempresa Alto competente 1 ( 1.130049 , 6.57824 ) Desde 11 hasta 30 Pequeña empresa Muy alto competente 2 ( 6.578251 , 14.0205 ) Desde 11 hasta 50 Pequeña empresa Sobresaliente 1 ( 14.020528 , 16.1671 ) De 51 hasta 100 Mediana empresa 105

Tabla 7. Índice de competencias en gestión empresarial de la MiPyME Fuente: Elaboración propia

4. CONCLUSIONES Los programas de formación en gestión empresarial dirigidos a la MIPyME deben tomar en cuenta que este sector agrupa empresas con diferencias marcadas en sus características y en sus necesidades de competencias. Como marcan algunos autores en sus estudios, el desarrollo de competencias en CGE debe partir de la identificación de sus necesidades específicas. La microempresa veracruzana tiene carencias en sus competencias lo que significa una desigualdad de la competitividad muy marcada con respecto a la pequeña y mediana empresa, por lo cual debe ser intervenida con programas específicos basados en sus necesidades.

Los resultados alcanzados han permitido ilustrar, con una base de datos relativamente reducida, la aplicación de una técnica multivariable, el ACP en el tratamiento de datos procedentes de las necesidades en competencias de gestión empresarial de empresarios MIPyME del estado de Veracruz. Por tanto el ACP, es una herramienta óptima para la identificación y caracterización del perfil del empresario en cuanto a las necesidades de CGE se refiere.


350

El tratamiento estadístico permitió delinear un modelo de atención basado en la formación de competencias como se ve en la figura 1. El componente CFI que se refiere a las competencias en factores internos como son el estratégico, el financiero, el de capital humano y el jurídico, inciden mas en la supervivencia y permanencia de la microempresa por lo que deben tratarse un modelo de atención basado en la formación de competencias a corto plazo en este rubro, antes que hacer una intervención dirigida a elementos externos en el componente CFE que agrupa a los factores técnicos, de mercado y de responsabilidad social que tienen que ver con la relación directa del cliente y proveedores y que pueden desarrollarse a mediano plazo. Definitivamente el componente CFIN referente a la innovación y desarrolla que engloba las dimensiones de tecnología, información y fiscal, su incidencia no amerita una atención prioritaria por lo que puede considerarse a largo plazo.

Es posible estructurar el modelo conceptual que facilite al DIAGEM-IIESCA el proceso de diseño de su modelo específico para la atención basada en la formación de competencias de gestión empresarial de empresarios de empresas MIPyME en el estado de Veracruz, teniendo en cuenta el perfil de necesidades.

Figura. 1. Modelo de Atención Empresarial del DIAGEM

El modelo se basa en el desarrollo de competencias de factores internos (CFI), competencias de factores externos (CFE) y competencias de factores de innovación y desarrollo (CFID) y busca generar un empresario integrado al contexto empresarial. El tipo y el nivel de desarrollo de cada competencia debe estar asociada a la modalidad de atención y ello definirá la extensión de las fases y los recursos requeridos.

El modelo se visualiza con la posibilidad de tener etapas de retroalimentación y no se basa en conceptos curriculares, sino en términos de desarrollo de competencias y por lo tanto no es un proceso con duración definida.

DIMENSIONES

Estratégica Técnica

Mercadológica Humana Jurídica

Financiera Tecnológica

Fiscal Resp. social Información

ÁREA DE GESTIÓN

Componente de Factor Interno CFI

Estratégico.-humano-jurídico-financiero

Corto plazo

Componente de Factor Externo CFE

Técnico-mercado-responsabilidad social

Mediano Plazo

Componente de Factor Innovación y Desarrollo

CFID Tecnología-fiscal-información

MODALIDAD DE ATENCIÓN

Asesoría

Asistencia Técnica

Capacitación

Desarrollo

Inve

stig

ació

n A

plic

ada

a la

G

estió

n Em

pres

aria

l

Monitoreo

Retroalimentación

Det

ecci

ón d

e ne

cesi

dade

s


351

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