contabilidad gerencial y de gestion 2013 i
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a la contabilidad financieraTRANSCRIPT
Fundamentos de control de gestión
Control
SI PISA EL ACELERADOR, SU AUTO VA MÁS
DEPRISA
SI GIRA EL VOLANTE, CAMBIA DE DIRECCIÓN
Control
SI PISA EL FRENO, EL AUTO DISMINUYE
LA VELOCIDAD O SE DETIENE
Control
Con estos medios uno controla la velocidad y la dirección
Si alguno no funciona, el automóvil no hace lo que uno quiere que haga
Controlar una organización es mucho más complicado que controlar un auto
Función de control
Pretende asegurar la consecución de los
objetivos y planes prefijados en la fase de
planificación.
Como última etapa formal del proceso de
gestión, el control se centra en actuar para que
los resultados generados en las fases que le
preceden sean los deseados.
Control
Función de control
En el cuadro se muestra las funciones gerenciales básicas y el papel del
contador.
La exigencia de que
el control actúe
sobre sí mismo, para
asegurar que cumple
con su finalidad.
La razón de ser de las cuatro funciones reside en la toma de decisiones.
Planificar
Organizar
Ejecutar
Controlar
Decisiones
“Sin objetivos no puede haber control y sin acciones éste pierde todo su valor
como instrumento de mejora de gestión”
Función de control
Tipología de instrumentos de control
Se dispone de numerosas herramientas para practicarlo, siendo los
instrumentos más frecuentes, donde cada uno tiene su propósito, pero, en su
conjunto, cubren razonablemente las necesidades de control en cualquier
organización.
Intervención
Manuales organizativos y de procedimientos
Incluye funciones,
responsabilidades y decisiones
de las unidades de actividad y
políticas para la toma de
decisiones.
Autorización individualizada
de gastos y pagos con
énfasis en aspectos
formales.
Inspección
Control interno
Revisión a posteriori de
actuaciones individuales.
Fijación de procedimientos a
priori, con asignación previa de
autorizaciones, segregación de
funciones y limitación de importes.
Tipología de instrumentos de control
Auditoría interna
Auditoría externa
Tipología de instrumentos de control
Revisión de la razonabilidad de la información y
comprobación de procedimientos, mediante
personal de la propia empresa.
Examen por firma externa de la razonabilidad de
los estados financieros.
Auditoría operativa
Contabilidad analítica
Evaluación de la
calidad de la
gestión.
Información sobre los costos e
ingresos por producto y centro de
responsabilidad a efectos de
planificación, control y toma de
decisiones.
Tipología de instrumentos de control
Control presupuestario
Análisis por ratios
Cuadro de mando
Comparación de los resultados obtenidos
con los presupuestados, con desglose de
desviaciones por causas y responsables.
Comparación de indicadores
seleccionados con los valores fijados
como objetivos.
Documento que sintetiza la marcha de la
empresa (o de una de sus áreas) con
relación a sus objetivos más relevantes.
Tipología de instrumentos de control
Dimensión temporal del control
Planificación Organización Ejecución Control
Control a priori:
anticipar
Control durante:
corregir
Control a posteriori: aprender para mejorar
Eje
mp
lo:
Los manuales organizativos y de procedimientos, más que corregir los errores, es
evitarlos, define funciones, responsabilidades y decisiones asignadas.
También formulan las políticas para la toma de decisiones.
Los manuales en si mismos constituyen un instrumento de control porque inducen al
autocontrol : Si una persona sabe que sus funciones van a ser revisadas, tratará de
ajustarse a las pautas establecidas.
Los manuales debe apoyar iniciativa y creatividad en el marco de las políticas de la
empresa, huyendo de normas rígidas y agobiantes que paralicen la organización.
El control de gestión
Gobernar la organización para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados.
Es la función por la cual la
Dirección se asegura que
los recursos son obtenidos
y empleados eficaz y
eficientemente para el logro
de los objetivos de la organización.
Tiene como propósito:
La eficacia, es el grado en que se
contribuye a alcanzar un objetivo,
es hacer las cosas importantes.
La eficiencia, trata de medir la
productividad de la gestión, la
relación entre resultados y costos,
es hacer las cosas bien.
La eficacia es el fundamento del éxito de la empresa, en cuanto que la eficiencia es más un requisito para obtenerlo que una garantía de que se produzca.
El control de gestión consiste en la
implantación de estrategias.
Erick L. Kohler, señala; al proceso por medio
del cual las actividades de una organización
quedan ajustadas a un plan preconcebido de
acción y el plan se ajusta a las actividades
de la organización.
El control de gestión
El sistema de control
Es el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que, ordenadamente
relacionados entre sí, son necesarios para aplicarlo.
El sistema de control se compone de:
- El proceso.
- La estructura.
- El sistema de información.
- La estructura
Hace referencia al conjunto de
unidades organizativas en que se
articula la empresa a efectos de
control.
Estas unidades se les
denomina centros de
responsabilidad.
Un centro de responsabilidad tiene una misión
específica, unos recursos asignados y dirigida
por un responsable de sus resultados.
El sistema de control
En organizaciones simples y reducidas, probablemente no sea
imprescindible implantar una estructura de control, pues éste se
ejerce por un único individuo sobre el conjunto de la empresa,
quien es capaz de conocer y decidir todo lo concerniente a las operaciones significativas.
En empresas de mayor dimensión y complejidad es preciso delegar
responsabilidades y tareas. No parece razonable que una única
persona pueda asumir la toma de todas las decisiones y seguir su
ejecución. En la medida en que se produzca esta delegación, será
preciso concretarla por áreas y darle contenido, surgiendo así el concepto de estructura que se comenta.
El sistema de control
- La estructura
Centro de responsabilidad para el control
Centro de: Objetivos Criterios de
evaluación
Ejemplo
Producción Plan de producción Calidad, costos,
cantidad y plazos
Sección de fábrica
Servicio Eficacia y eficiencia
del servicio
Retrasos, gastos,
reclamaciones
Sección de
mantenimiento
Ingresos Ventas en unidades Desviaciones en
ventas y gastos
Delegación
comercial
Gastos
discrecionales
Calidad ajustada a
los recursos
asignados
Satisfacción de
usuarios y gastos
Asesoría jurídica o
fiscal
Beneficio Posición competitiva
Cuenta de
resultados
Beneficio
Factores clave
División
Inversión Posición competitiva
Beneficio e inversión
Rentabilidad
Factores clave
Filial
El sistema de control - La estructura
- El proceso
8. Control y seguimiento de la implantación de las acciones correctoras.
El sistema de control
Se refiere al conjunto de
tareas que desarrolla el
sistema de control, tienen
lugar en el ámbito de la estructura de control.
Pueden concretarse
en las siguientes ocho fases:
1. Formulación de objetivos y planes de actuación.
2. Asignación de responsables de su cumplimiento.
3. Registro y medición de los resultados obtenidos.
4. Análisis de los resultados reales y comparación con los objetivos prefijados con evaluación de las desviaciones producidas.
5. Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas y responsables.
6. Identificación de posibles alternativas para corregir las desviaciones y evaluación de las acciones asociadas a cada una.
7. Selección de acciones y puesta en práctica de las mismas por cada responsable.
- El sistema de información
El producto del sistema de información son los
informes de resultados por áreas de responsabilidad y
actividad. Los informes de control han de estar
orientados a la acción, es decir, a la toma de
decisiones, y para ello deben resaltar las causas de las
desviaciones.
El sistema de control
Es el sistema de información de la empresa, que fluye por su estructura y alimenta el proceso de
control depende de aspectos tales como: Sus actividades, entorno, estrategia y organización y
ha de incluir elementos internos de la propia empresa y externos a la misma, específicos de su
entorno.
En cuanto a los internos, se nutrirá, razonablemente,
de datos económico-financieros en cuanto que la
dimensión monetaria es un común denominador de
actividades heterogéneas.
3. Un efector. Es aquel elemento (llamado
también realimentación) que modifica el
comportamiento en el proceso si el
asesor indica que es necesario hacerlo.
Elementos de un sistema de control
Todo sistema de control tiene por lo menos cuatro elementos:
1. Un detector o sensor. Es el elemento
que mide lo que sucede a cada momento
en el proceso que se controla.
2. Un asesor. Es el elemento que determina
la importancia de lo que sucede en el
proceso comparándolo con alguna
norma o previsión de lo que debería
suceder.
4. Una red de comunicaciones. Son
aquellos medios que transmiten la
información entre el detector y el asesor
y entre el asesor y el efector.
Medio de control
Entidad
controlada
2. Asesor,
comparación con
la norma
3. Efector,
modificación del
comportamiento
si se requiere
1. Detector,
información
sobre lo que
pasa
Ejemplo: EL TERMOSTATO, QUE REGULA LA
TEMPERATURA EN ESPACIOS CERRADOS
4) Una red de comunicaciones que transmite la información del
termómetro al asesor y del asesor al elemento de calefacción o
enfriamiento.
Los componentes del termostato son:
1) Un termómetro (el detector), que mide la temperatura actual en un
lugar.
2) Un asesor, que compara la temperatura actual con la norma
aceptada de cuál debe ser la temperatura.
3) Un efector, que activa la calefacción (si la temperatura es más baja
que la norma) o el sistema de aire acondicionado (si la temperatura
es mayor que la norma) y que apaga estos aparatos si la
temperatura llega al punto de la norma.
EL CONDUCTOR DE UN AUTOMÓVIL, QUE
REGULA LA DIRECCIÓN Y LA VELOCIDAD DEL
VEHÍCULO
4) Los nervios del sistema de comunicación transmiten
la información de los ojos al cerebro y del cerebro al
pie.
Imaginemos que usted va por una autopista en la cual el límite de
velocidad (la norma) es de 105 kilómetros por hora. Su sistema de control
actúa como sigue:
1) Sus ojos (sensores) miden la velocidad observando
el velocímetro.
2) El cerebro (asesor) compara la velocidad real con la
requerida y, si detecta una desviación de la norma.
3) Ordena a su pie (efector) que disminuya o aumente la
presión sobre el acelerador.
Ejemplo:
Comprender las estrategias
1. Rentabilidad
En una empresa, la rentabilidad es la meta más importante, expresándose en la
siguiente ecuación:
Metas
Ingresos – Gastos Ingresos
-------------------------- * -------------- = Rendimiento sobre inversión
Ingresos Inversión
Ejemplo: 10 000 - 9 500 10 000
-------------------- * ----------- = 12.5%
10 000 4 000
El segundo cociente es la rotación de la inversión
(10 000 – 9 500)/ 10 000= 5%
El primer cociente de la ecuación es el porcentaje del margen de utilidad
10 000/ 4 000= 2.5 veces
2. Maximización del valor de los accionistas
Alcanzar una utilidad satisfactoria es una forma de enunciar la meta de una
corporación.
La filosofía operativa de Henry Ford era de
utilidades satisfactorias, no de maximizar las
utilidades. Escribió: No creo que debamos
obtener unas utilidades extraordinarias por
nuestros automóviles. Una utilidad razonable,
no excesiva, está bien. Por eso ha sido mi
política bajar el precio de los autos tan
rápidamente como lo permita la producción y
entregar los beneficios a consumidores y
obreros, lo que da por resultado ganancias
sorprendentemente grandes para nosotros
mismos.
Ejemplo:
Metas
3. Riesgo
La búsqueda de la rentabilidad de una organización
está influida por la disposición de la directiva a
correr riesgos.
El grado en que se aceptan riesgos varía con la
personalidad de cada directivo.
Siempre hay un límite; en algunas organizaciones
se señala explícitamente que la principal
responsabilidad de la administración es cuidar los
activos de la compañía y la rentabilidad se
considera una meta secundaria.
Metas
Las organizaciones participan en tres mercados:
El mercado de capitales
Una empresa reúne fondos en el
mercado de capitales y por eso los
accionistas públicos son importantes
constituyentes.
Metas 4. Enfoque de múltiples interesados
El mercado de productos
La empresa vende sus bienes y
servicios en el mercado de
productos y los clientes
conforman un constituyente
clave.
Metas 4. Enfoque de múltiples interesados
El mercado de factores
La organización compite por
recursos, como capital humano y
materias primas, en el mercado de
factores, cuyos principales
constituyentes son los empleados y
proveedores de la compañía, así
como las comunidades en que se
encuentran los recursos y las
operaciones de ésta.
Metas 4. Enfoque de múltiples interesados
La empresa tiene una
responsabilidad con estos
múltiples interesados
accionistas
clientes
empleados
proveedores comunidades
Metas 4. Enfoque de múltiples interesados
En 2005, Acer Group, con sede en Taiwán, era una de las mayores compañías de computadoras del mundo, con ventas anuales de casi 7 000 millones de dólares y una participación de 4% en el mercado mundial de las PC. La compañía adoptó el enfoque de los múltiples interesados y administra sus operaciones internas para satisfacer las necesidades de sus constituyentes. El fundador, Stan Shih, afirmaba: “El cliente está en primer lugar; el empleado ocupa el segundo lugar y el accionista, el tercero. Este es el mensaje que doy a todos mis colegas. Incluso considero que los bancos y proveedores de la compañía y otros con los que hacemos negocios son parte interesada; hasta la sociedad es parte interesada. Hago mi mayor esfuerzo por dirigir la compañía de esa manera.”
Ejemplo:
Metas 4. Enfoque de múltiples interesados
Lincoln Electric Company es conocida por su filosofía: La satisfacción de los empleados es más importante que el valor para los accionistas. James Lincoln escribió: “El último grupo en que debe pensarse son los accionistas, que tienen acciones porque creen que esto es más rentable que invertir de otra manera. El accionista ausente no representa valor alguno para el cliente ni para el trabajador, puesto que no tiene conocimientos ni otro interés en la compañía que recibir mayores dividendos y anticipos sobre el precio de sus acciones. Donald F. Hasting, presidente y director ejecutivo, subrayaba que en 1996 ésta aún era la filosofía de la compañía.
Ejemplo:
Metas 4. Enfoque de múltiples interesados
Estrategias corporativas El análisis estratégico
corporativo implica decisiones
sobre los negocios que hay
que agregar o conservar, en
cuáles debe incrementarse o
reducirse la participación, o
cuáles es necesario
abandonar.
La estrategia corporativa
trata de estar en la
combinación correcta de los
negocios.
Una empresa de diversificación
relacionada
Una empresa de una sola
industria.
Una empresa de diversificación
diferenciada Estrategia
Corporativa
Se clasifican:
Estrategias corporativas
Empresas de una sola industria Opera en una línea de negocios, una industria. Entre las empresas que
siguen una estrategia de industria única están Maytag (electrodomésticos),
Wrigley (goma de mascar), Perdue Farms (cría de aves de corral) y NuCor
(acero). Una empresa de una sola industria aplica sus competencias básicas
en promover su crecimiento en esa industria.
(Grado de diversificación),
se relaciona con el número de
industrias en las que una compañía opera.
(Grado de afinidad), se
refiere a la naturaleza de los
vínculos entre las unidades comerciales.
NuCor tuvo un crecimiento anual de 20% durante 38 años (1966 a 2004)
al concentrarse exclusivamente en la industria siderúrgica. La compañía
ha aprovechado sus tres capacidades básicas (conocimientos de
procesos de manufactura, conocimientos de adopción e implantación de
tecnología y conocimientos de construcción de plantas) para conseguir
tales resultados.
Ejemplo:
Empresas de una sola industria
Empresas de diversificación diferenciada
Opera en negocios que no se relacionan entre sí, la conexión entre
unidades comerciales es puramente financiera. Textron opera en
negocios tan diferentes como instrumentos de escritura, helicópteros,
sierras de cadenas, componentes de motores de avión, montacargas,
cinturones de seguridad, turbinas de gas, etc.
Empresas que operan en varias industrias y cuyos negocios están
interconectados mediante sinergias operativas que consiste en que dos o
más unidades comerciales compartan recursos, como un equipo de ventas,
centros de manufactura y operaciones de compras comunes. Compartir
recursos ayuda a la empresa a cosechar los beneficios de las economías
de escala y ahorros en gastos operativos.
Las sinergias operativas constan
en dos tipos de vínculos entre las
unidades comerciales:
1) La capacidad de compartir
recursos comunes.
2) La capacidad de compartir
competencias básicas.
Empresas de diversificación relacionada
Casi todos los productos de Procter and Gamble comparten equipo
de ventas y una logística común; casi todos los productos se
distribuyen en supermercados.
Ejemplo:
Empresas de diversificación
relacionada
Proceso de control formal
Planeación
estratégica
Desempeño
del centro de
responsabili-
dad
Informe real
comparado
con el plan
¿Fue
satisfactorio
el
desempeño?
Elaboración
de presu-
puesto
Metas y
estrategias Reglas
Otra
información
Medidas
correctivas
Revisar Medición
SI
NO
Comunicación de realimentación
Recompensas
(realimentación)
Revisar
Caso práctico La empresa industrial BRILLO S.A.C., produce varias líneas de Hornos Industriales,
que incluyen ciertos accesorios, los cuales pueden ser fabricados en la empresa o
enviadas a fabricar externamente. El costo de fabricar uno de los accesorios
denominado controlador de presión, es la siguiente:
Costos variables…………………………………S/. 70
Costos fijos comprometidos……………….……S/. 15
-----------
S/. 85
El número de los accesorios fabricados anualmente es 90,000 unidades. La
empresa ABC S.A.C. se ofrece fabricar los accesorios a un costo de S/. 75 cada
uno, aparte del flete, que sería de S/. 80,000 en total. La decisión de mandar a
fabricar externamente generaría cierta capacidad ociosa que podría utilizarse en
producir ciertos accesorios que generarían ahorros netos de S/. 395,000. La
capacidad normal para producir esta línea es de 90,000 unidades.
El Gerente General, solicita al Gerente Financiero Señor AIex Sotil que indique cuál
es la alternativa más beneficiosa para la empresa, es decir si seguir fabricando el
accesorio o contratar los servicios de terceros para que elaboren dicho accesorio.
Solución
DETALLE COSTO DE FABRICARLO
COSTO FABRICADO
POR TERCEROS
Costo de compra (90,000xS/.75) Fletes Costo variable (90,000xS/.70) Costo de oportunidad Total
S/. 6´300,000 S/. 395,000
---------------------- S/. 6’695,000
S/. 6’750,000 S/. 80,000
--------------------- S/. 6´830,000
Caso práctico
De acuerdo con la información del análisis, se observa que la mejor decisión es
seguir fabricando, ya que el costo de fabricarlo es S/. 6´695,000 contra S/.
6’830,000, que es el costo de contratar los servicios de terceros.
El costo que fue irrelevante en la decisión es relativo S/. 1´350,000 (90,000 piezas
multiplicadas por la tasa fija S/. 15) de gastos fijos que no cambiarían con mandar a
fabricar externamente, o seguir produciendo el accesorio, porque son los
prorrateados de la depreciación de la maquinaria ya adquirida. Los S/. 395,000 de
ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad a otras actividades
constituyen un costo de oportunidad para la alternativa de seguir fabricando
internamente.
Información cualitativa: Si la decisión basada en los datos cuantitativos hubiera
sido mandar a fabricar externamente, habría que tomar en consideración la calidad
en la fabricación de los accesorios por parte del fabricante, la seguridad en la
entrega oportuna por parte del proveedor, así como cierta utilización que se podría
dar a la capacidad ociosa generada.
Caso práctico