ECOLE INTER-ETATS DES TECHNICIENS SUPERIEURS DE LHYDRAULIQUE ET DE LEQUIPEMENT RURAL

Dpartement Infrastructures-Equipements-Energie ( I.E.E.) 01 BP 594 Ouagadougou 01 Burkina Faso Tl : (226) 31 92 03 / 31 92 04 / 31 92 18

Email : etsher@etsher.org Fax : (226) 31 92 34

COURS DE GESTION

DE CHANTIER

Mise jour ( avril 2005 )

Jean Pierre ESSONE NKOGHE Ingnieur Ponts et Chausses

1

TABLE DES MATIERES Cours de gestion du chantier : Chapitre 1 : Organisation de lentreprise

1-1 : Terminologie des acteurs dun projet, 1-2 : Du dossier march au dossier au dossier travaux, 1-3 : Analyse des relations entre partenaires dune opration, 1-4 : Lorganisation interne de lentreprise, 1-5 : Rles spcifiques du conducteur des travaux et du chef de chantier.

Chapitre 2 : La gestion des interfaces 2-1 : Rapport avec la direction 2-2 : Rapport avec les techniciens 2-3 : Rapports avec le personnel administratif Chapitre 3 : La gestion du personnel 3-1 : Management du personnel par le chef dentreprise 3-1-a : le recrutement, 3-1-b : la gestion prvisionnelle, 3-1-c : les rmunrations, 3-1-d : la formation, 3-1-e : lvaluation 3-2 : La gestion du personnel de chantier

3-2-a : Comment grer les hommes et prvenir les conflits ? 3-2-b : Comment viter les conflits ? 3-2-c : quelques aspects juridiques de la gestion du personnel 3-3 : Le cahier d'appel et la fiche de pointage du personnel 3-4 : Le rglement intrieur

Chapitre 4 : La gestion du matriel 4-1 : Les principes de bonne exploitation du matriel 4-2 : Les moyens de gestion 4-3 : Quelques conseils pratiques 4-4 : Gnralits sur les diffrents types dengins et matriels de chantier Chapitre 5 : La gestion des consommables 5-1 : Les objectifs de la gestion des consommables 5-2 : Les outils de gestion 5-3 : Le cahier des stocks 5-4 : Gestion par stock critique 5-5 : Gestion par stock prvisionnel Chapitre 6 : Hygine et scurit 6-1 : Prvention des accidents 6-2 : Mesures d'Hygine sur les chantiers 6-3 : Conduite tenir en cas d'accidents Annexe : Les premiers secours BIBLIOGRAPHIE

2

INTRODUCTION Dans lexcution des activits du secteur du gnie rural, il est exig au technicien suprieur de lETSHER daccomplir des tches de gestion et dorganisation de chantier. Cest pourquoi nous avons prvu ce cours dont le contenu permettra tout technicien davoir les lments de base. Ce cours sera centr essentiellement sur :

Lorganisation de lentreprise, La gestion des interfaces en entreprise, Les lments de base de la gestion du personnel de chantier, La gestion du matriel et des consommables Les notions dhygine et scurit sur les chantiers.

Il est en effet indispensable que les Techniciens Suprieurs de lETSHER aient conscience des responsabilits quils auront dans leurs activits, pour cela ils doivent apprhender :

La comprhension de la vie dans lentreprise, La vie et la communication sur les chantiers, Les relations humaines, La qualit du travail et le respect des normes de scurit.

Nous esprons que ce cours sera un outil pratique pour amliorer le rendement et donner nos Techniciens une matrise de la dynamique du chantier dans ses diffrents contours.

3

Chapitre 1 : Organisation de lentreprise 1-1: Terminologie des acteurs dun projet 4 ides-cls 1. avant louverture du chantier, on prpare, on organise : voir et tudier ce qui existe, savoir ce quil faut faire, avant de pouvoir mettre en route un chantier 2. mise en pratique des connaissances acquises : la gestion dun chantier est pour nous

loccasion de mettre en pratique les enseignements reus durant notre formation. 3. dans lexcution de la commande, il faut garder en vue le caractre dynamique du

chantier et sattendre rsoudre les difficults, il faut savoir innover. 4. dans la gestion du chantier, il faut envisager : - la mise en pratique des dcisions prises au stade de la prparation et de lorganisation ; - coordonner et contrler ; - apprendre assumer ses responsabilits.

1-1-a ) Diffrentes personnes concourant lacte de construire le promoteur : Matre de louvrage

- il donne lordre dexcuter les travaux, - il assure le rglement.

Profane, il dsigne des techniciens comptents : - pour tablir et mettre au point le projet (architectes, ingnieurs), - pour excuter les travaux (entrepreneurs).

Il lui arrive dimposer certains choix techniques. larchitecte, ou matre duvre cest le reprsentant du Matre douvrage. a) ses fonctions :

- il dresse les plans des travaux excuter, tablit les projets; - il assure lappel doffres; - il dirige et surveille lexcution des travaux quil coordonne et contrle; - il donne les ordres par crit (O.S.) ; - il soccupe du rglement des travaux aprs vrification des mmoires et rception.

Il est aid dingnieurs, de dessinateurs et divers techniciens. b) ses responsabilits :

- la responsabilit dcennale relative tout vice de construction mettant louvrage en pril ;

- la responsabilit de 2 ans pour vices cachs dans les menus ouvrages. les techniciens spcialiss :

- les gomtres: pour les travaux topographiques - les ingnieurs spcialistes de bureaux dtudes : ils tudient et tablissent au dtail

les pointstrs particuliers du projet : (calculs et plans B.A, les problmes

4

dacoustique, ltude des sols, la rentabilit financire, le planning dexcution et le pilotage du chantier ).

lentrepreneur : il est charg, aprs la signature du contrat, dexcuter les travaux, en fournissant les matriaux, le matriel et la main-d uvre . a) ses responsabilits :

- il est soumis, au mme titre que larchitecte, aux responsabilits dcennale et biennale prvues par le code civil ;

- il est soumis au respect de la rglementation du code du travail ; - il est responsable de tout retard la livraison des travaux.

b) les employs de lentrepreneur : Il y en a 3 grandes catgories :

-les I.A.C.: Ingnieurs Assimils et Cadres: les chefs de services, les conducteurs de travaux, les techniciens suprieurs, les chefs mtreurs, les chefs comptables,... -les E.T.A.M.: Employs, Techniciens et Agents de Matrise: les chefs de chantiers, les mtreurs, les techniciens moyens des services techniques, les agents de la gestion administrative. -la main-duvre ouvrire : . manuvre : personnel de simple excution, sans responsabilit, effectuant des tches auxiliaires, ne ncessitant pas de spcialisation ou dadaptation pralable: rangements, manutention manuelle de terre et chargement sur camions, nettoyage ordinaire, gardiennage,... . ouvrier spcialis: personnel effectuant des travaux simples ncessitant une spcialisation ou une adaptation pralable, sans initiative particulire ni formation professionnelle: ex. dosage selon instructions reues, fabrication la btonnire usuelle des btons et mortiers couramment utiliss,... . ouvrier qualifi: personnel effectuant des travaux pouvant appeler des initiatives et ncessitant des connaissances acquises par formation professionnelle ou pratique quivalente: ex: maonnerie, coffrage, carrelage, ouvrages simples en B.A., assemblage et faonnage darmatures,... . chef dquipe: ouvrier qualifi possdant la matrise de son mtier, et charg de conduire une quipe suivant les directives donnes par les agents de matrise. . agents de matrise. les organismes spcialiss : - les laboratoires spcialiss : ex. L.N.B.T.P. - les organismes de contrle : SOCOTEC, VERITAS, ... - les assurances

1-2 : Du dossier march au dossier au dossier travaux a) Dfinition : ( quest-ce quun chantier ? )

Un chantier est la fois le lieu o lon construit, et la ralisation mme de la construction projete, dans un dlai donn. Il est limit dans le temps et dans lespace, et sera pratiquement toujours diffrent des chantiers prcdents. Il faut donc chaque fois repenser le problme de son organisation. Tout chantier est donc unique ( critre dunicit des ouvrages ).

b) Comment se dcide louverture dun chantier ?

5

D r o u le m e n t d u n e A ffa ir eD r o u le m e n t d u n e A ffa ir e

6

In te n tio n d e c o n s tru ire A v is d a p p e l p u b lic la c o n c u rre n c e

R e m ise d e s o ff re s - S ig n a tu re d u m a rc h - M o is d e r f re n c e d e s p r ix

O rd re d e se rv ic e

R c e p tio n d e s tra v a u x - l iv ra iso n

E la b o r a t io n d u p r o je t

M a tr e d O e u v r e

C o n s u lta tio n d e s e n tre p r is e s

E la b o r a tio n d e s o ffr e s

P r p a r a t io n d e l e x c u t io nO r g a n is a tio n d u c h a n t ie r

E x c u tio n - P r o d u c t io nC o n tr le s T e c h n iq u e s

B ila n d e l o p ra tio n

P h a se I : C o n c e p tio nP h a se I : C o n c e p tio n

P h a se II : r a lisa tio nP h a se II : r a lisa tio n

S ig n a tu re d u m a rc h

Phase conception ...Phase conception ...

Descriptiond intention

Enveloppebudgtaire

ArchitecteEsquise APSEstimation rapidesRatios prix/m2

ArchitectePlansCCTPCCAPRPAOAvant-mtrDevis quantitatif

BETPlans BAEtudes de soletc.

Etape I : l laboration du projet

Projet dtaill (APD)Projetclient

Dossier de consultation des entreprises (DCE)Dossier de consultation des entreprises (DCE)

Phase conception Phase conception

DCE

Etudes desprocds et des

matriaux

Consultation desfournisseurs.

Remise de prix

Etudes etpropositionde variantes

Avant-mtret devis

quantitatif

Choix etadaptation desprix unitaire

Devis estimatif.Prix globalforfaitaire

Etape II : Avis d appel la concurrence

Sous-dtail de prix.Dbourss prvisionels.

Coefficient de prix de vente

Bordereauxd entreprise.Exprience

des chantiers

Prix de ventePrix de vente

7

En particulier l APS et APDEn particulier l APS et APD

Objectifs Documents misAVANTS PROJET SOMMAIRE (APS)

Prciser la composition du projet en plan et en volume Apprcier les volumes intrieurs et laspect extrieur de louvrage Proposer les dispositions techniques envisages Prciser le calendrier de ralisation Etablir une estimation provisioire du cot des travaux.

Analyse des besoins Plans et schmas de principes

Echelle au 1 : 200 Dtails au 1 : 100

Descriptif (liste des travaux faire) Planing enveloppe Mtr sommaire et estimation

Objectifs Documents misAVANTS PROJET DETAILLE (APD)

Dterminer les surfaces dtailles du programme Arrter : plans, coupes, faades en dimensions et en aspect Dfinir : principes constructifs, matriaux, installations techniques Etablir lestimation dfinitive du cot prvisionnel des travaux par lots

Documents graphiques :Echelle au 1 : 100 Dtails au 1 : 50

Descriptif dtaill des ouvrages Planing enveloppe affin Mtr et estimation dtailles

Chronologie volutive du chantier (Comment se dcide louverture dun chantier ?)

Repliement dfinitif du Chantier

Dlai garantie Dcennale

Fin priode Garantie dcennale

Dlai garantie parfait achvement

Dlai dexcution des travaux

Rception provisoire des travaux

Ouverture officielle du chantier Date de dmarrage des travaux

Installation du Chantier

Naissance du Projet ( Intention et fixation des objectifs )

Ralisation des Etudes ( Elaboration du Projet ) Recherche des sources de

financement par le MatredOuvrage.

Prparation du D.A.O. Consultation des Entreprises ( DCE )

Dpt des soumissions

Dpouillement des offres

Notification du dmarrage des travaux par ordre de service

AVANT- METRE

Ou

Prparation de chantier

METRE

Ou

Phase de Gestion du

chantier

Rception dfinitive des travaux

Choix de lEntreprise

Etapes de la Gestion du chantier

Etapes de Prparation du chantier

8

1-3 : Analyse des relations entre partenaires dune opration

INTERVENANTS DEFINITIONS RLES Matre de louvrage Personne physique ou morale pour le compte

de qui les travaux, ou les ouvrages sont excuts : particulier, promoteur, constructeur,tat,collectivit, administrations

9 Etablir prcisment ses besoins de construction,

9 Organiser toutes les oprations dinvestissement,

9 Choisir le Matre duvre et les BET,

9 Assurer le suivi et le contrle des travaux ( o faire assurer )

9 Financer les travaux raliss. Matre duvre Personne physique ou morale qui,

Pour sa comptence, est charg par le matre douvrage de diriger lexcution du march et de proposer la rception ainsi que le rglement des travaux : ( architecte, Bureau dEtude Technique ( BET ),Entrepreneur, services techniques municipaux ,)

9 Sassurer de la faisabilit de lopration,

9 Concevoir, dcrire, valuer les ouvrages,

9 Etablir les dispositions rglmentaires,

9 Prparer les marchs, consulter les entreprises,

9 Diriger les travaux, 9 Contrler la conformit de

louvrage avec le projet, 9 Superviser les versements

dacomptes aux entreprises. Bureaux dtudes technique ( BET ) Bton arm Amnagement

hudroagricole Etude de sols Adduction deau

potable Etude dimpact.

Organisme indpendant ou service interne dune entreprise, charg dtudier sur le plan technique le projet du matre duvre afin de garantir la rsistance mcanique et la stabilit des ouvrages ainsi que le bon fonctionnement des quipements techniques.

9 Rdiger des rapports dtudes techniques ( gotechnique, bton arm, hydraulique,),

9 Etablir toutes les notes de calculs ncessaires au dimensionnement des ouvrages,

9 Dessiner tous les plans dexcution des ouvrages, accompagns de leur nomenclature et instructions techniques ventuelles, dfinissant sans ambigut les travaux des divers corps dtat.

Contrleur technique Personne physique ou morale agre pour remplir la mission de contrleur technique

Bureau de contrle : ( SOCOTEC ; VERITAS)

Organisme choisi et rmunr par le matre douvrage, qui prend en charge le projet pour assurer la scurit des biens et des personnes.

9 Garantir sur le plan technique la bonne excution,

9 Assurer le contrle des travaux pendant leur ralisation,

9 Effectuer tous les essais et les mesures de contrle,

9 Rdiger les procs verbaux correspondants.

Entrepreneur Personne physique ou morale qui a la charge de raliser les travaux ou les ouvrages aux conditions dfinies dans les pices du march.

Entrepreneur gnral Entrepreneur titulaire dun march unique qui a pour objet lensemble des travaux cocourant la ralisation dun mme ouvrage.

9 Etudier le projet du point de vue des cots et prix,

9 Vrifier lavant mtr des quantits douvrages,

9 Dterminer les prix de vente unitaires H.T. pour raliser chaque ouvrage lmentaire ( sous dtail de prix ) ,

9 Complter les cadres des

9

Entrepreneurs groups Entrepreneurs groups

solidaires Entrepreneurs groups

conjoints Mandataire dun

groupement

Entrepreneurs titulaires chacun dune partie du march, aprs avoir tudi en commun, chacun pour sa spcialit, des travaux cocourant la ralisation dun ouvrage et avoir soumissionn par lntermdiaire dun mandataire commun. Les entrepreneurs groups sont solidaires si chacun deux est engag pour la totalit du march et doit palier une ventuelle dfaillance de ses partenaires. Ce systme est adapt au cas o les travaux ne sont pas scinds en lots. Les entreprises groups sont conjoints lorsque les travaux tant diviss en lots, chaque entrepreneur est engag pour le ou les lots qui lui sont assigns. Le Mandataire est la personne physique ou morale charge de reprsenter un groupement dentrepreneurs ( solidaires ou conjoints ). Il est dsign par un acte dengagement joint la soumission. Le Mandataire est seul habilit recevoir les ordres de service, prsenter les projets de dcomptes, ou transmettre les rclamation des autres entreprises. Il assure galement les tches de pilotage du chantier. Il est le seul interlocuteur du Matre douvrage et du Matre duvre.

Entrepreneurs spars Entrepreneurs ayant sign indpendamment les uns des autres des marchs tudis sparment par chacun deux, relatifs des travaux concourant la ralisation dun mme ouvrage .

bordereaux de prix,

Sous-traitant : Sous traitant dclar Sous-traitant non

dclar

Dsigne la personne morale charge par lentrepreneur de raliser une partie des travaux. Lentrepreneur doit obtenir laccord pralable du Matre duvre avant de formaliser un contrat de sous-traitance. Lentrepreneur ne peut sous-traiter la totalit de son march. Les documents administratifs du march fixent parfois le pourcentage maximum du contrat quil est possible de sous-traiter. Lentrepreneur demeure personnellement responsable de lexcution du march vis--vis du Matre douvrage. Entreprise agissant pour le compte dun entrepreneur et dclare au matre douvrage, Entreprise agissant pour le compte dun entrepreneur et non dclare au matre douvrage,

9 Raliser une partie douvrage ( achat et mise en uvre des m

Tcheron Entreprise individuelle, agissant pour le compte dun entrepreneur ou dun sous tratant, et en charge uniquement de la mise en uvre des matriaux. Il est rmunr la tche effectue.

9 M des m

9 Etablir les devis quantitatifs et estimatifs prvisionnels,

9 Organiser le chantier, 9 Choisir les mthodes

dexcution , 9 Elaborer les plannings

dexcution des travaux, 9 Dessiner les plans

dinstallation de chantier,9 Commander les

matriaux ncessaires, 9 Raliser les ouvrages

prvus, 9 Grer le droulement du

chantier, 9 Etablir le mtr des

ouvrages raliss comparer avec lavant mtr,

9 Prsenter au matre duvre les projets de dcomptes mensuels lis aux situations de travaux.

atriaux ) .

ise en uvre seule atriaux. 10

11

E n t r e p r e n e u r g n r a lE n t r e p r e n e u r g n r a l

M a t r e d e l O u v r a g e( M O )

B u r e a ud e

c o n t r l e

M a t r ed O e u v r e

E n t r e p r e n e u r g n r a l P i l o t a g ei n t e r n e

S T 1 S T 2 S T nS o u s - t r a i t a n t s

E n t r e p r e n e u r s g r o u p s :E n t r e p r e n e u r s g r o u p s :s o l i d a i r e ss o l i d a i r e s

M a t r e d e l O u v r a g e( M O )

B u r e a ud e

c o n t r l e

M a t r ed O e u v r e

L e p i l o t eO P C

E n t r e p r i s e 1 E n t r e p r i s e 2 E n t r e p r i s e n

E n t r e p r e n e u r s g r o u p sE n t r e p r e n e u r s g r o u p s

12

M a t r e d e l O u v r a g e( M O )

B u r e a u d ec o n t r l e

M a t r ed O e u v r e

L e p i l o t e O P C( m a n d a t a i r e d e s

e n t r e p r i s e s )

E n t r e p r i s e 1 E n t r e p r i s e 2 E n t r e p r i s e n

E n t r e p r e n e u r s g r o u p s : a v e c c e l l u l eE n t r e p r e n e u r s g r o u p s : a v e c c e l l u l ed e s y n t h s ed e s y n t h s e

M a t r e d e l O u v r a g e( M O )

B u r e a ud e

c o n t r l e

M a t r ed O e u v r e

L e p i l o t e O P C( m a n d a t a i r e d e s

e n t r e p r i s e s )

E n t r e p r i s e 1 E n t r e p r i s e 2 E n t r e p r i s e n

L a c e l l u l ed e s y n t h s e

1-4 : Lorganisation interne de lentreprise a) quelques fonctions essentielles on peut distinguer au moins 4 fonctions essentielles dans lentreprise : - technique : prparer, organiser, faire excuter louvrage - financire : rechercher et grer des capitaux - comptable : inventaire, bilan, prix de revient, prvision et contrle des dpenses - administrative : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. b) exemple dorganigramme dune entreprise moyenne

direction technique

Service Travaux

Service Etudes

Service Personnel

Service Comptabilit

Service Approvision-

nement

Direction administrative et financire

Chef dentreprise

Chef de chantier Equipe N1

Equipe N2 Equipe N3

Chef dquipe

Chef dquipe

Chef de chantier

Conducteur de travaux

Personnel : I.A.C.

Personnel E.T.A.M.

Main duvre ouvrire

13

Interfaces o

Main duvre ouvrire

Personnel ETAM (Employs*Techniciens*Agents de Matrise )

Personnel I.A.C. (Ingnieur*Assimils* Cadres )

c) Les principaux services dune direction technique: La direction technique peut comprendre les services suivants : - le bureau dtudes, - le bureau destimation et de commande, - le bureau des travaux, - le bureau des mthodes, - le service matriel. 1.Le bureau dtudes : il est charg dtablir aprs calculs appropris, les plans dexcution (coffrage, ferraillage, prfabrication, montage...) partir des plans du DAO; les calculs B.A. sont parfois raliss par des bureaux dtudes spcialiss extrieurs lentreprise adjudicataire; ils peuvent tre imposs par le matre duvre. il participe ltablissement des soumissions pour rpondre aux appels doffres; il comprend des dessinateurs, des calculateurs,... 2.Le bureau destimation et de commande : il est charg de chiffrer les commandes daprs les plans, de contacter fournisseurs et sous-traitants, dtablir les situations mensuelles de travaux et les mmoires; au stade de ladjudication, il est charg dtablir le prix de revient dune offre; il comprend essentiellement des mtreurs 3.Le bureau des travaux : il est charg de mobiliser et ouvrir les chantiers, de faire excuter les travaux selon les plans fournis et les rgles de lart, en respectant les plannings, les prix dcoulant du march concern; il assure lapprovisionnement des chantiers, surveille, contrle le droulement des travaux, fait appliquer les rglements dhygine et de scurit; il comprend des conducteurs de travaux, des chefs de chantiers, des commis de chantiers, le personnel dexcution. 4.Le bureau des mthodes : il fait les tudes de prix : chiffrer les ouvrages lmentaires, les temps lmentaires; il tablit les documents de prparation de chantier : -plans damnagement gnral -fiches dinstruction dtailles sur les modes opratoires, avec introduction des dispositifs de scurit dans le processus dexcution (organisation des postes de travail) -plannings dordonnancement et dexcution (approvisionnements, rotation dquipes spcialises et de matriels...)

14

5.Le service matriel : il gre le parc matriel: il est charg dentreposer, dacheminer, dentretenir et de rparer le matriel et loutillage ncessaires au fonctionnement des chantiers: -mise jour des fiches de stocks du service magasin; -codification du matriel avec fiches demploi; -planning dutilisation, de contrle priodique; -centralisation des mouvements de matriels (il reoit les prvisions des services intresss et organise la rotation des camions); -travaux dinstallation des engins sur les chantiers. 1-5 : Rles spcifiques du conducteur des travaux et du chef de chantier. a) Le conducteur des travaux : Il labore le devis matire prvisionnel faisant ressortir les besoins en personnel, matriel,

matriaux avec leurs cots ncessaires lexcution des travaux ; Il labore le planning dexcution des travaux ; Il dresse le planning dutilisation du matriel et du personnel ( ordre dacheminement du

personnel et du matriel ) conformment au planning dexcution ; Il identifie les problmes techniques de terrains et les rsout ou les transmet son chef

pour rsolution ; Il tablit les attachements en vue de ltablissement des dcomptes ; Il assure le suivi budgtaire du chantier ( bonne excution du devis ) ; Il supervise les activits des autres intervenants sur le chantier ( chef de chantier ) ; Il prpare lexcution du travail : commande de matriel et doutillage, demande dtudes

et de main-duvre, approvisionnements. Il suit lexcution du chantier et le respect du planning, fait les croquis ncessaires,

participe aux rceptions ; Il prpare la facturation et peut assister aux rendez-vous. b) Le chef de chantier : Cest le technicien de lexcution proprement dite, la charnire entre la main-duvre ouvrire et les intellectuels du sige. Cest lhomme des travaux. Il rpartit les tches aux chefs dquipes ; Il tablit les rapports hebdomadaires et journaliers avec laide du commis pointeur ; Il contrle et vrifie la bonne excution des tches confies aux chefs dquipes ; Il gre le personnel et le matriel sous sa responsabilit ; Il dispose des hommes, du matriel et des matriaux ncessaires lexercice de sa

fonction ; Il met en application les rglements dhygine et de scurit sur le chantier ; Il assure lorganisation, le commandement dun ou plusieurs chantiers, lexcution des

travaux daprs les plans, en se conformant aux rgles de lart, et en respectant les rglements en vigueur et le programme tabli ;

Il prvoit les besoins du chantier en main-duvre, matriaux, matriels et outillage dont il assure le meilleur emploi, participe aux rendez-vous de chantier ;

Il assure limplantation des ouvrages et les tracs.

15

Cest le chef de famille du chantier et ce titre, il doit avoir une bonne moralit et les qualits humaines requises pour entretenir une ambiance de famille propice au travail. Il est le garant de la discipline sur le chantier. Le chef de chantier possde des collaborateurs qui laident directement dans lexcution de ses tches. Il sagit de : Personnel dappui technique : topographe, mcanicien, Personnel administratif et de gestion : magasinier, commis, gestionnaire, Ils concourent tous la bonne excution des tches du chef de chantier. Comme tous les autres techniciens du gnie civil, le langage commun est le dessin graphique et la technologie de la construction. Lieu o lon construit Dfinition dun Chantier : Louvrage raliser Le temps Limite dans le temps et dans lespace ( Caractre dynamique ) Unicit et caractre spcifique de chaque ouvrage Nature dun chantier : Le lieu = Une Constante Louvrage est dfini en fonction de ( le temps + budget = variables dans le temps ) Le temps+lespace+le lieu+le budget = Contraintes de ralisation du projet Evolution dun chantier : Du site De la mthodologie dexcution Organisation De la gestion des ressources De la vie sur le site De la planification des activits Prparation De la planification des ressources De la gestion oprationnelle

16

CHAPITRE 2 : LA GESTION DES INTERFACES La Pyramide de lentreprise :

I.A.C ETAM Main duvre ouvrire

FLUX

REFLUX

Les FLUX sont les communications descendantes du sommet de la Pyramide vers la base. La transmission est assurepar les diffrentes couches de la structure de lentreprise. Les REFLUX correspondent aux communications ascendantes de la base vers le sommet. Ce sont les retoursdinformation ( feedback ).

PERSONNEL ADMINISTRATIF TECHNICIENS

DIRECTION Rseaux de communication ( Formel et informel ) Gestion des Interfaces

17

Ces diffrents processus dynamiques ( formels et informels ), mettent en vidence les impratifs dune gestion adquate des interfaces 2-1 : Rapports avec la Direction Ces rapports sont les plus difficiles tablir et maintenir pour les raisons suivantes : 2-1-a) Ambigut des stratgies, buts et onjectifs : En gestion des processus de communication dans lentreprise, on met souvent laccent sur limportance dobjectifs clairs, prcis et mesurables. En pratique, ce nest pas souvent facile raliser. Lhsitation des chefs dentreprise formuler des buts et objectifs trop prcis sexplique pour des raisons suivantes : Effet de centralisation : Lannonce de buts trop prcis peut :

- centraliser la firme, - fixer trop rapidement les positions, - liminer la crativit, - rduire les choix doptions

Opposition : Les chefs dentreprise craignent de fournir trop facilement leurs opposants des

moyens de dfense, Ils hsitent rendre explicits des buts et politiques susceptibles de porter

controverse.

Marge de manuvre : Les chefs dentreprise souhaitent gnralement retarder le plus possible le moment de

la prise de dcision, afin de pouvoir profiter jusquau dernier moment des opportunits imprvues.

Concurrence : Les chefs dentreprise hsitent souvent fournir leurs concurrents des informations

stratgiques trop prcises sur les dcisions prochaines : certains dentre eux annoncent les stratgies de lentreprise une fois leur mise en place effectue.

Les dcisions pour lesquelles des objectifs clairs, prcis et mesurables peuvent tre tablis, sont les plus faciles identifier par tout le personnel. Cependant, un autre aspect concerne les intrts. Il est ncessaire de faire lquilibre entre les intrts de tous dans une entreprise. Ainsi donc, les objectifs sont trs fluides. Assurer leur cohrence lintrieur de lorganisation exige beaucoup dnergie parce que chacun les interprte sa faon, les colore de ses biais personnels et mme les value en fonction de ses intrts propres. Il est galement trs important de mentionner la relation entre les objectifs et les moyens mis en uvre pour les atteindre.

18

2-1-b) Ambigut dattitudes Un autre ensemble de considrations, intangibles mais combien significatifs, concerne les attitudes que les dirigeants dentreprises adoptent dans la gestion des interfaces. Ces attitudes sont lexpression de croyances fondamentales, et indiquent clairement limportance que reprsentent les diffrents projets, activits ou chantiers, aux yeux de la direction. Le manque dintrt de la part des hauts dirigeants affecte la crdibilit du projet et mine la dynamique des nergies des quipes.

Quand les attitudes du chef dentreprise semblent inappropries, ceci complique la gestion des flux jusqu rendre la communication impossible. Ce manque dintrt doit absolument trouver une solution. Autant la direction doit sefforcer de comprendre les dolances des techniciens et du personnel administratif, pour autant lensemble du personnel doit sefforcer de comprendre les proccupations globales de la haute direction. 2-1-c) La ncessit de mcanismes formels Il est ncessaire dtablir des mcanismes formels pour faciliter la gestion des flux entre les quipes ( techniciens et personnel administratif ) et la haute direction. Ces mcanismes sont : Ltablissement dun comit directeur, La mise en place dun plan directeur.

TECHNICIENS

HAUTE DIRECTION Stratgies Buts

Priorits Budget

Rseaux formels de comm

COMITE DIRECTEUR

Plan Directeur Politiques GnralesObjectifs

PERSONNEL ADMINISTRATIF

unication pour la Gestion des Interfaces

19

A) Le comit directeur : Ce comit est investi des pouvoirs que lui donne la haute direction. Un comit directeur doit tre : Responsable, Dynamique, Exigeant. Cependant, ce comit doit viter dtre : Un comit dacceptation, Un comit conservateur et distant. Les buts fixs par le comit directeur sont : Veiller la formulation dobjectfs clairs et prcis, Etablir les priorits, Attribution des tches et contrle de mise en application, Suivre lavancement ( quantitatif et qualitatif ) des divers projets. Pour remplir ce rle, le comit directeur doit : Se composer de membres de la haute direction, Intgrer le processus de planification mis en place par le chef dentreprise, Veiller tablir des standards et des procdures simples pour le lancement,

ltablissement des rapports davancement et les analyses avantages/cots, Maintenir son autorit et sa crdibilit par une prise de dcision efficace et impartiale. B) Le plan directeur Le plan directeur constitue lun des principaux outils dont dispose lentreprise pour orienter les systmes selon une planification densemble. Le plan directeur doit tre : Clairement tabli, Compris et largement diffus, Dynamique et avec une capacit de sajuster aux nouvelles situations et priorits de

lentreprise, La haute direction et le comit directeur doivent sengager unanimement sur les principes

de mise en uvre du plan directeur et sur les orientations tablies. Il faut quau plan directeur soient associs des mcanismes de revue, de suivi et de

contrle. Cest ce titre que le plan directeur peut rellement reprsenter un moyen valable de gestion des flux de communication et de planification. Le contenu du plan directeur : Evaluation des besoins : Etat des quipements disponibles et leur utilisation, Evaluation des ressources humaines ( personnel dexploitation, dentretien et personnel

administratif ), Les procdures de contrle et les normes de scurit, Les niveaux de comptence et de motivation du personnel, Evaluation des points forts/points faibles de lentreprise, Identifier les pressions en vue dun changement.

20

Ces pressions ou besoins peuvent provenir de : Changements dans les politiques de lentreprise ( dcentralisation, rorganisation

administrative, diversification, acquisition, etc ), Changements technologiques ( baisse des cots dquipements, etc ), Contraintes lgislatives ( confidentialit des donnes, divulgation, etc.. ), Pression des consommateurs pour lamlioration des services de meilleure qualit, Identifier les possibilits pour amliorer le rendement : Ramnagement des effectifs, Rduction des cots, Formation des employs. Chaque solution sera value et quantifie pour mieux identifier les critres de rendement et de bnfices attendus. On peut envisager llaboration du plan directeur selon une approche en six tapes couvrant les diffrents lments dcrits prcdemment.

ETAPES POINTS DE CONTRLES 1. Planification de ltude : Activits :

- Examen du contexte actuel (organisation, technologie, lgislatif,),

- Dtermination du calendrier de ltude,

- Etablissement des mcanismes de revue de projet.

Rsultats : - Plan de travail et calendrier des

rencontres, - Structure du rapport final.

Revue du plan de travail avec la direction

2. Collecte des besoins : Activits :

- Identification des fonctions actelles et dsires,

- Documentations sur les diffrents processus actuels,

- Elaboration dun modle conceptuel regroupant lensemble des principaux processus,

- Identification et documentation des problmes lis aux processus,

- Identification des processus-cls (actuels et futurs ) pour raliser les objectifs.

Rsultats : - Modlisation des processus actuels en

mettant laccent sur les activits en cours et futures dans lentreprise.

- Enonc des besoins.

21

3. Analyse des besoins : Activits :

- Documentation des besoins par secteur dactivits selon une typologie permettant de distinguer les besoins de gestion stratgique, de contrle et de gestion oprationnelle,

- Documentation des besoins au niveau : fonctionnel ( fonctions requises ), quantitatif (volume, priodicit ), qualitatif ( seuil de conformit ),

- Soumission la direction dune liste de priorits quant aux actions suggres.

Rsultats : - Description des besoins par secteur

dactivits ( aspects fonctionnels, qualitatifs et quantitatif )

- Description des actions envisages, - Liste des priorits.

Revue des priorits : - Revue et tablissement des

priorits par la direction.

4. Orientations gnrales : Activits :

- Synthse des donnes recueillies pour dgager les constatations densemble et les faits saillants de la situation actuelle, telles que :

objectifs dentreprise, besoins et contraintes,

- Les orientations organisationnelles et technologiques fondamentales envisages pour les annes futures :

politiques de fonctionnement ( rles et responsabilits ),

centralisation et/ou dcentralisation, Rsultats :

- Enonc dorientations gnrales.

5. Choix possibles Activits :

- Dtermination des changements apporter aux politiques actuelles,

- Dtermination des ressources humaines et financires requises pour llaboration, la mise en uvre et lexploitation des diffrents chantiers,

- Analyse avantages/cots. Rsultats :

- Analyse comparative des choix possibles ( description, cots dlaboration ),

Revue des choix possibles

22

6. Choix de lorientation Activits :

- Prparation des recommandations dorientation ( relev des bnfices ),

- Revue et discussion des recommandations avec la haute direction,

- Description dtaille de lorientation retenue,

- Calendrier de ralisation : effectifs, quipements, budgets,

Rsultats : - Recommandation du choix, - Plan de ralisation - Rapport final.

Prsentation du rapport final : ( contenu type du rapport final ) 1) Sommaire la direction, 2) Ltude, 3) La situation actuelle, 4) Description des besoins, des actions et des

priorits, 5) Les caractristiques des orientations

gnrales ( politiques de fonctionnement, orientations organisationnelles et technologiques ),

6) Les choix possibles ( politiques de gestion, quipements et ressources humaines,..),

7) Analyse avantages/cots, 8) Recommandations, 9) Plan daction.

2-2 : Rapport avec le personnel administratif Les rapports avec le personnel administratif reprsentent la pierre dachoppement de plusieurs projets par rapport aux techniciens. Le personnel des quipes techniques trouve que le personnel administratif est inconstant, change constamment dides et ne parvient pas dfinir clairement leurs besoins. Le personnel administratif doit aussi vrifier et approuver les diffrents rsultats fournis par les techniciens. Certaines demandes de changement peuvent intervenir selon les demandes exprimes par le client ou bnficiaire du projet. Il faut veiller au dpassement du budget disponible. Certains tiraillements peuvent entraner des conflits capables de compromettre le succs du projet. Les changes entre techniciens et personnel administratif sont extrmement importants. Il faut sassurer que la communication soit constante, franche et sous lenseigne de la recherche de solutions des cots les plus bas possibles. Le personnel administratif est motif, loyal lentreprise et orient vers le court terme. 2-3 : Rapports avec les techniciens Les projets prennent frquemment en compte les intrts propres des techniciens. Il est donc souhaitable denvisager un ensemble de relations symtriques dans lentreprise, pour permettre une juste perspective des contributions de chacun. Le projet requiert des quipes affectes la ralisation des travaux sur le chantier ; de plus le projet est assujetti aux politiques, normes et standards. Les runions de chantier doivent permettre dobtenir des feedback importants. Les techniciens sont rationnels de nature et orients vers le long terme.

23

Les rsultats de systme et rsultats de gestion : Tout chantier doit donner des rsultats rapides et efficaces. Ainsi donc, un des facteurs de succs dun projet rside en sa capacit de produire les rsultats attendus. Les rsultats doivent donc tre tangibles. Ces rsultats varient dune phase lautre. Ces rsultats peuvent se regrouper en deux grandes catgories : Les rsultats de systme : Ce sont les rsultats du projet relis directement la problmatique et la solution identifie : Il sagit du rapport dtude dopportunit, Du rapport danalyse du systme actuel, Des rsultats dessais, etc. Ces rsultats sont soumis la rvision et lapprobation par les responsables du chantier. Les rsultats de gestion : Ce sont les rsultats du projet relis la gestion proprement dite du projet. Il sagit de : Plans de contrle, Estimations des cots, Partage des rles et responsabilits. En rsum, les rapports entre les techniciens, personnel administratifs et la haute direction prsentent des difficults particulires parce que les objectifs et attitudes sont parfois difficiles connatre. Tout projet doit fournir des rsultats de systme et des rsultats de gestion.

24

CHAPITRE 3 : LA GESTION DU PERSONNEL DE CHANTIER 3-1 : Management du personnel par le chef dentreprise. Pour H. FAYOL ( 1916 ), les principes fondamentaux dune bonne organisation reposent sur : Lunit de direction et de commandement, La hirarchie, La discipline, Lautorit, La division du travail, Lordre, Lquit, La responsabilit, Lesprit dquipe, La tenue des dossiers du personnel :

- Documents dembauche, - Fiche individuelle de renseignements, - Fiche de poste, - Fiche de congs, - Fiches daffectations et de mutations, - Fiches de promotion, - Documents de paie, - Documents des avantages sociaux.

Ces principes, joints aux fonctions majeures qui sont : Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrler. Forment les composantes du rle du chef dentreprise. Les dveloppements rcents mettent laccent sur les fonctions danimation, dencadrement des quipes et une plus grande prise en compte de la communication. La gestion du personnel a une dimension technique incontournable et dont la connaissance permet une utilisation optimum des ressources humaines de lentreprise. Ces techniques doivent tre matrises par le chef dentreprise et concernent : Le recrutement, La gestion prvisionnelle, Les rmunrations, La formation, Lvaluation. 3-1-a : Le recrutement : Le recrutement sous entend : La description de postes, Dfinition de la fiche de poste :

- Les donnes du poste, - Le rsum des fonctions,

25

- Lorganigramme, - Lnonc des comptences requises, - Lnonc des aptitudes requises, - La description des conditions particulires.

Les oprations de recrutement proprement dites, Laccueil. Ces trois activits ont pour but de fournir lentreprise un personnel qualifi. La description de postes : Cest un rsum prcis, succinct et factuel du poste. Un expos des exigences et des conditions de travail imposes son titulaire. Les oprations de recrutement proprement dites : Ces oprations font appel un processus qui fait appel plusieurs mthodes visant recueillir linformation sur le candidat : il sagit de : Ladministration dun questionnaire dembauche, Les examens psychotechniques, Lexprience professionnelle. Pour oprer un bon recrutement, les personnes appeles conduire le processus doivent au pralable bien connatre la nature du poste pourvoir, saccorder sur les critres et les qualifications exiges. Le recrutement peut tre interne ou externe. La lettre dengagement constitue la phase finale de la slection. Cette lettre dengagement doit mentionner les lments concernant : La qualification professionnelle, La catgorie, Le salaire, La nature du contrat (dlai dtermin ou indtermin ou renouvelable ), La dure de lessai. Laccueil : Le processus de lembauche prend fin avec lembauche. Il sagit de familiariser le nouveau venu avec lentreprise. 3-1-b : La gestion prvisionnelle : Cest loutil technique de gestion long terme des ressources humaines. Elle consiste en la projection long terme de ltat du personnel. Pour donner une plus grande probabilit de succs la prvision, on considre gnralement deux lments : Une certaine fixit des hommes de lorganisation, Une certaine adaptation de ces mmes hommes se traduisant par une adaptation des

savoirs, des talents et des capacits techniques pour faire face des tches nouvelles. La prise en compte de ces deux facteurs permet l'tablissement d'un cadre de rflexion prvisionnelle dont les principaux lments sont : Les besoins en personnel lhorizon choisi en fonction des projections de production et de

ltat du systme productif dans lentreprise, Les projections des ressources en tenant compte des ( retraites, dmissions, etc ), Lajustement des ressources dans le temps (augmentation ou rduction des effectifs )

suivant lvolution des activits dans le temps. Cette gestion prvisionnelle se trouve dynamise par la variante temps.

26

Etapes de la gestion prvisionnelle du personnelle : Analyser les pralables ;

- Dterminer la mission de lentreprise, - Identifier les orientations et les politiques, - Identifier les besoins ventuels.

Inventorier les postes et le personnel en place ; - Identifier le nombre de postes, - Identifier le personnel de lorganisation.

Dterminer les prvisions en personnel ; - Identifier les besoins rels pour les annes venir, - Identifier les carts, - Identifier le nombre de postes crer ou supprimer.

Dterminer les postes et les effectifs excdentaires ou dficitaires ; - Inventorier ces postes, - Identifier les options pour la raffectation du personnel en surnombre, - Identifier les options pour le recrutement du personnel manquant, - Donner les avis et conseils ncessaires.

Analyser et corriger les besoins ; - Evaluer les carts, - Etablir un plan daction, - Appliquer les correctifs ncessaires, - Recruter les effectifs ncessaires, - Effectuer les promotions ncessaires.

3-1-c : Les rmunrations La rmunration est une des conditions de travail que lorganisation peut offrir dans la perspective de maintenir la participation des travailleurs aux objectifs fixs par le chef dentreprise. Il sagit dun enjeu majeur ; la rmunration devient le facteur qui retient et incite le travailleur la performance dans lentreprise ou au contraire la source dune insatisfaction de celui-ci entranant diminution deffort, absence ou dmission. Au titre des facteurs qui balisent la fixation des salaires, nous citons : Lexistence dun salaire minimum, Lexistence des salaires catgoriels minima ou salaire de base, Lgalit des salaires masculins et fminins niveau gal, La capacit de trsorerie de lentreprise supporter la masse salariale, Le temps coul ou lefficacit, La prise en compte des heures supplmentaires, primes et indemnits diverses. 3-1-d : La formation : La prise en charge de la formation se dcompose en deux oprations qui sont : Le plan et le financement, Lvaluation. Aprs le diagnostique, il y a lieu dtablir la nature et la squence des activits de formation entreprendre lintrieur dun plan. Ce plan comprendra : Le calendrier de formation, Le lieu de ralisation, Le contenu de la formation et les supports pdagogiques,

27

Le mode de financement, Lvaluation et le suivi de la formation constituent une phase o se mesure lefficacit de

la formation. 3-1-e : Lvaluation : Il sagit dvaluer le personnel. La mthode habituelle est celle de la notation. Beaucoup dentreprises font usage des mthodes inspires du management participatif. Dans cette approche, lvaluation des personnes et de leurs performances na plus pour but de juger et noter pour sanctionner ou rendre possible un avancement impersonnellement dfini ; elle a pour but daider lagent faire son bilan de comptences, de laider valuer son potentiel et donc de laider progresser. On distingue dans ce processus six tapes. 1. La description des fonctions et des postes de travail, 2. La dfinition des objectifs du poste et de son titulaire, 3. Lvaluation des performances de lagent sur son poste, par entretien avec son suprieur,

partir dun guide dentretien, 4. Lors de lentretien oral, lagent aura expliquer son point de vue et pourra librement

sexprimer devant son suprieur, 5. Lentretien a tout autant une fonction de conseil et de soutien. Cest dans cette perspective

dvolution quest orient lentretien. 6. Tout entretien doit aboutir une fixation de nouveaux objectifs pour lagent. 3-2 : La gestion du personnel de chantier Le rle du chef de chantier est de bien raliser ce quon lui demande et moindre cot. Ceci ncessite une rationalit dans le travail, donc une bonne gestion des moyens mis sa disposition. Le chef de chantier doit aider le chef dentreprise dans la gestion du personnel en apportant sa contribution dans lutilisation de la description des tches : Gestion du personnel,

- Recrutement et slection du personnel de chantier, - Identification des objectifs de rendement, - Evaluation du rendement, - Identification des besoins du personnel de chantier, - Etablissement de la base de rmunration.

Gestion des responsabilits, - Attribution des responsabilits, - Dlimitation de lautorit, - Etablissement des objectifs de rendement au niveau des responsables.

Gestion de la production, - Standardisation du travail et des procds, - Etablissement des normes de production.

Rsolution des situations contractuelles lies : - La responsabilit du titulaire, - La coordination, - La mission, - La prise de dcisions.

Le personnel de chantier est compos essentiellement : du chef de chantier, des chefs dquipes, des ouvriers qualifis ou spcialiss, des manuvres, des pointeurs, magasiniers, gardiens, ...

28

3-2-a : Comment grer les hommes et prvenir les conflits ? Le chef de chantier ayant sous sa coupe un effectif dindividus grer aura plus ou moins de facilit excuter son mtier en fonction du jugement quaura de lui son personnel. Cette ide sera forge autour de lapprciation que feront les ouvriers de :

ses comptences techniques son sens de pdagogie et de commandeur sa moralit son sens de lquit et de la justice

Pour ce faire, il devra en dehors des techniques acquises, connatre la psychologie, la mentalit de ses ouvriers au sens large du terme. De lambiance sociale rgnant sur le chantier dpend fortement les rendements fournis par les animateurs, donc de leur efficacit. Il sera recommand au chef de chantier afin dviter ou tout au moins limiter des conflits ventuels : De cultiver le respect mutuel entre ouvriers ou entre les ouvriers et leurs suprieurs, de

manire crer un esprit de famille. Le but de la manuvre tant entre autres dviter des cloisonnements soit entre classes professionnelles, soit entre classes dges.

Elaborer les caractristiques dun bon objectif de rendement qui consiste : - Enoncer le rsultat final et spcifique escompt, - Dfinir les normes de rendement se rapportant la qualit, la quantit, au dlai,

la satisfaction du client et au cot, - Etre raliste et ralisable, - Etre la porte de lemploy et tre motivant, - Etre contrlable par celui qui doit le raliser et par son suprieur hirarchique, - Etre utile en ce quil rpond un besoin de lentreprise.

Le chef de chantier veillera ce que ses hommes sintgrent harmonieusement autant que possible dans la population locale. Il faudra alors sensibiliser le personnel au respect des dites populations. Un problme survenant entre la population et des lments du chantier peut perturber normment le cours des travaux.

Le chef de chantier doit faire preuve de fermet dans la gestion de ses hommes au chantier et envers tout le personnel sous ses ordres sans aucune exception. Si cette fermet est applique avec quit, les effets sont souvent positifs. Il ne sagit pas dtre mchant, car les effets seront contraires. Le chef de chantier devrait au pralable mettre en place un systme dvaluation du

rendement, en se posant les questions suivantes : - Quels sont les objectifs du systme dvaluation du personnel ? - Qui sera responsble de la rdaction de lvaluation ? - Quel est le rle du suprieur immdiat dans lvaluation ? - Quel est le rle des collaborateurs ? - Qui doit coordonner le systme ? - Quel formulaire utiliser ? - Quelle formation doit-on donner aux valuateurs ? - Existe-t-il un processus de rvision des valuations ?

Pour avoir le meilleur de ses hommes, le chef de chantier devra connatre leurs limites de production de manire ne pas demander limpossible ou sous employer le personnel. Il est donc ncessaire quil sache le rendement moyen des diffrents intervenants et exiger au moins cela afin de respecter les dlais dexcution tablis par le planning et de ne pas occasionner des dpassements financiers en utilisant plus deffectifs quil ne faut pour une tche donne.

29

Le chef de chantier doit prouver quil matrise son mtier en anticipant la succession des actions et viter ou plutt abolir toute improvisation. Il devra coordonner lintervention des diffrentes quipes, prvoir les difficults probables et penser aux solutions ventuelles avant mme-que celles-ci ne surviennent. Par exemple : clairage prvoir dans la journe ds lors que lon prvoit des travaux pouvant se prolonger nuitamment. Il devra viter autant que possible les interruptions intempestives daction en cours, ainsi que les mouvements sans arrt de personnel changeant doccupation tout moment. Il irritera le personnel et perdra dans lefficacit. En confiant une tche un subordonn, il fera en sorte quil ny ait aucune ambigut possible. Il doit sassurer que lintress a compris ce quon lui demande et donner toutes les explications ncessaires lexcution de la tche. En cours dexcution, il devra vrifier que lorientation prise est celle souhaite, et encourager lexcutant si besoin en est. Les ouvriers aiment que lon sintresse leur travail et que lon les apprcie : cela les stimule et les galvanise. 3-2-b : Comment viter les conflits ? Lhomme ntant mobilisable que sur la base de ses intrts, la diversit des effectifs sur un chantier pourrait confronter des intrts contradictoires entranant parfois des conflits dont la rsolution nest pas toujours vidente. Le meilleur moyen pour viter ce genre de problme est davoir ds le dpart, une base claire de gestion du personnel. Pour ce faire, le chef de chantier devra disposer doutils simples accessibles la comprhension du personnel et rgissant les mesures dorganisation et de rmunration du personnel sur le chantier. Ces mesures tiendront compte de la lgislation du travail en vigueur dans le pays dexcution des travaux et prciseront : le mode de recrutement du personnel les salaires ( valuation et paiement ) les rgles de discipline, dhygine et de scurit les sanctions encourues,... Il faut dfinir clairement les obligations des travailleurs :

- Un travailleur doit excuter lui-mme le travail, - Ne pas sabsenter sans autorisation au risque de perdre son salaire, - Excuter le travail correspondant ses aptitudes et ses qualifications

professionnelles, - Avoir la conscience professionnelle, - Etre ponctuel, - Etre loyal ( secret professionnel et non concurrence ), - Etre obissant et respectueux, - Respecter les consignes dhygine et de scurit.

Nous pouvons citer quelques exemples de fautes lourdes :

- Absence prolonge sans autorisation et sans justification, - Manque de conscience professionnelle accompagne de graves ngligences, - Violation de lobligation de loyaut, - Refus dobissance et manque de respect,

30

- Manquement la discipline et la bonne tenue sur les lieux de travail, - Vol et dtournement au prjudice de lemployeur, - Non-paiement des salaires par le personnel de la comptabilit, - Non-mise en place des rgles de scurit par les chefs dquipes.

A cet effet, le chef de chantier utilisera les outils suivants : les fiches, cartes, notes ou tout autre document individuel dembauche mettant

officiellement le titulaire sous la responsabilit du chef de chantier, un cahier dappel pour le pointage journalier du personnel, les fiches mensuelles et hebdomadaires de pointage ( tout pointage doit pouvoir tre

justifi ultrieurement ), un journal de chantier contenant toutes les quantits de travaux journaliers, hebdomadaires

et mensuelles excutes, les intempries, les pannes, le quotidien du chantier. Il est aid dans la tenue de ces documents par le commis pointeur. En dehors de ces documents dusage courant, lidal serait que lensemble des mesures soit consign dans un rglement intrieur rgissant la vie sur le chantier.

Exemple darticles de rglement intrieur Art. 1 : objet 2 : horaires de travail 3 :discipline 4 : utilisation du matriel et engins 5 : interdictions 6 :modalit de paie 7 : fautes et sanctions 8 : hygine et scurit

Quelques obligations de lemployeur : Fournir le travail prvu au contrat ;

- Ne pas exiger un travail plus qualifi un ouvrier, - Assurer de bonnes conditions de travail, - Assurer les conditions dhygine et de scurit.

Payer les salaires convenus en intgralit et dans les dlais, Traiter le travailleur avec dignit, Exercer une surveillance morale sil sagit de jeunes travailleurs, Dlivrer un certificat de travail ne comportant aucune mention susceptible de nuire au

travailleur ( sauf cas flagrant de mauvais comportement ).

Ceci tant, il sera le plus souvent fait appel au sens de jugement et la sagesse du chef de chantier dans le rglement des litiges : le chef de chantier prfrera la sensibilisation la svre sanction ; les sanctions doivent tre progressives ; ne jamais sanctionner sans entendre les justificatifs du fautif si ncessaire ; prvoir aussi les mesures incitatives ( flicitations, encouragement, primes ) ; si ncessaire, porter le rsultat ( bon ou mauvais ) des litiges au suprieur hirarchique .

31

Le chef de chantier fera les mmes efforts quil demande son personnel pour tre le plus correct possible ; il devra donc rendre rgulirement compte de ses activits son suprieur hirarchique pour viter tout conflit avec ses suprieurs. 3-2-c : Quelques aspects juridiques de la gestion du personnel : A) Le contrat de travail : Pour lexamen du contrat de travail, il est ncessaire danalyser sa formation, son excution et sa cession. Le contrat de travail est un ensemble de liens contractuels rgis par le code du travail selon les textes en vigueur. Ce contrat est tabli dure dtermine ou dure indtermine. Avant quil ne soit dfinitivement scell, le contrat de travail soumet les parties une priode dessai. Ce contrat prcise : Les obligations des parties,

- Le travailleur doit excuter lui-mme le travail pour lequel il a t embauch avec conscience professionnelle,

- Lemployeur doit fournir le travail prvu au contrat dans de bonnes conditions et rmunrer le travail selon les bases du contrat sign.

Les modifications et les suspensions ventuelles. - Modifications lies au changement dans la situation juridique de lemployeur, - Evnements suspensifs du contrat de travail ( la maladie, laccident de travail ou la

maladie professionnelle, le cong de maternit, le cong pay,). La fin du contrat de travail intervient larrive du terme pour le contrat de travail dure dtermine ou par la volont de lune des parties dans le cas de contrat dure indtermine. Dans ce dernier cas, quil sagisse de licenciement ou de dmission, le motif invoqu doit tre lgitime et le pravis doit tre respect. B) La rglementation du travail : Le rglement du travail a objet de fixer : La dure du travail :

- Dure hebdomadaire du travail gale 40h00 par semaine, - Tout travail au-del des heures rgulires donne lieu au paiement des heures

supplmntaires, - Il existe une rglementation particulire pour le travail de nuit et pendant les jours

fris, - Le travailleur peut bnficier de congs pays aprs un an dactivits dont le

pricipe et la dure sont fixs par les textes. Lhygine et la scurit du travail :

- Il sagit des mesures contre les incendies, - Soit de prvention contre les accidents de travail, - Soit de discipline gnrale.

32

3-3 : Le Cahier dappel et la Fiche de pointage du personnel

33

FAIRE LE SUVI DU PERSONNEL DECHANTIER : Pourquoi Faire ?

Pour une bonne matrise du cot de revient global des travaux Pour une bonne matrise du cot de revient global des travaux

Pour ce faire on utilise Pour ce faire on utilise une fiche de pointage journalireune fiche de pointage journalire..

Une bonne composition des quipes de travail Une bonne composition des quipes de travail (qualit et efficacit du chantier) (qualit et efficacit du chantier)

Mais aussi pour :Mais aussi pour :

Eviter les retards dexcution. Eviter les retards dexcution.

L e x p lo i t a t io n d e s f i c h e s d e p o in ta g e p e r m e t d v a lu e r l e e r s o n n e l . C e r e n d e m e n t e s t v a lu e r e n f o n c t io n d e :

9 D e l a q u a n t i t e t d e l a q u a l i t d e t r a v a u x r a l i s s ,9 D e l e f f e c t i f p a r t c h e ,9 D u te m p s d x c u t io n d e s t r a v a u x .

C e r e n d e m e n t e s t e v a lu e n

L E S U I V I

r e n d e m e n t d u P

n o m b r e d h e u r e s / q u a n t it d e t c h e s

LA FICHE DE POINTAGE

Cette fiche Cette fiche comportecomporte comme informations : comme informations :

99 Les heures travailles pendant le jour et/ou la nuit, Les heures travailles pendant le jour et/ou la nuit,99 Les heures supplmentaires, Les heures supplmentaires,99 Les absences pour maladies, congs ou accidents, Les absences pour maladies, congs ou accidents,99 Les observations et apprciations du chef de chantier Les observations et apprciations du chef de chantier

34

FICHE DE POINTAGE

LUN MAR MER JEU VEN SAM DIM1 Maonnerie agglo creux m2 5 1 6 12000 F/m2 72 000 F2 Enduit extrieur m2 2 3 1 6 15 000 F/m2 90 000 F3 Enduit intrieur m2 2 3 1 6 15 000 F/m2 90 000 F4 Raccordement ml 2 2 300 F/ml 600 F Finition standard56789

101112131415161718192021

252 600 F

N RemarquesQUANTITES

UDESIGNATION DES TRAVAUX

TOTAL

TOTAL TARIF MONTANT

Nom/Socit : NIGIBAU Qualification : MaonPrnom/Adresse : Luc Composition de l Equipe : + 1

Chantier : ENEP GAOUALot : 13.b/ Maonnerie Semaine : 25/2000

Le Conducteur des Travaux Le Chef de chantier Le commis pointeur

35

HeuresTravailles Absences

FICHE DE POINTAGE

Nom &Prnon : OUEDRAOGO NathanaelN Matricule : 1.02.68.051.057

Emploi-catgorie : Maon Chantier : ENEP GAOUASemaine&Anne : 25/2001 Lot : 13.b/ Maonnerie

JOURS Jour NuitH.

NorH.

SupMaj

50 % Remarques Cong. Malad. AT

LUN 8 8MAR 8 8MER 8 8JEU 8 8VEN 8 8SAM 10 8 2 R.A.SDIM

Le Conducteur des Travaux Le Chef de chantier Le commis pointeur

Imputation analytiquedes heures travailles

36

3-4 : Le Rglement intrieur Il a pour objet : De favoriser les conditions de travail appropries et efficaces, Dassurer lharmonie entre le personnel de la direction et le reste du personnel. Le Rglement intrieur contient : 3-4-a : Prambule Dispositions gnrales Fixation des prescriptions et les rgles de vie qui rgissent la discipline gnrale, la bonne

excution des travaux ainsi que lhygine et la scurit applicables sur tous les lieux de travail de lentreprise.

Ce rglement sapplique sans aucune restriction ni rserve tous les travailleurs de lentreprise quelque catgorie professionnelle quils appartiennent.

Toute personne par le fait de son embauche accepte le prsent rglement et dclare sy soumettre ultrieurement. Cest ainsi que ce rglement devient un document juridique rgissant les relations de travail au sein de lentreprise.

3-4-b : Organisation technique du travail, pointage et contrle

- Fixation de la dure de travail ; la direction se rserve dinstaurer tous modes de contrles des heures dentre et sortie du personnel.

- Le personnel ne peut refuser daccomplir des heures supplmentaires demandes par le chef de chantier, si les conditions rglementaires en vigueur sont runies.

- Le non-respect de lhoraire caractrise lindiscipline et lirrgularit dans le travail, les sanctions disciplinaires peuvent sen suivre.

- Toute absence doit, sauf cas de force majeure, faire lobjet dune autorisation pralable du chef de chantier. Un certificat mdical indiquant la dure prvisible dindisponibilit peut tre exig.

3-4-c : Lembauche

- Lembauche du travailleur est effectue aprs prsentation dun certificat de son prcdent employeur attestant que louvrier a quitt ce dernier libre de tout engagement.

- Toute embauche de personnel est au pralable soumise la signature par lemployeur dune fiche pr embauche, suivie dun contrat de travail.

Priode dessai : - Tout engagement dfinitif sera prcd dune priode dessai. Cest la priode

pendant laquelle lemployeur apprciera les aptitudes physiques, morales et professionnelles du travailleur.

- Cette priode varie selon le type de contrat et pendant celle-ci, les parties ont la facult rciproque de rompre le contrat, sans indemnit ni pravis.

Dure du travail : - La dure lgale de travail est de 40h00 par semaine, - De la 41me la 48me heure, majoration de 15% pour heure supplmentaire, - De la 48me heure, majoration de 35% pour heure supplmentaire, - 50% de majoration pour les heures effectues de nuit, - 60% de majoration pour les heures effectues de jour les dimanches et les jours

fris, - 120% de majoration pour les heures effectues de nuit les dimanches et les jours

fris

37

- En cas de ncessit ou durgence, le travailleur peut tre appel travailler le dimanche ou un jour fri et sera rmunr en consquence.

3-4-d : Permission exceptionnelle Les permissions exceptionnelles en raison dvnements familiaux sur prsentation des

pices justificatives pourront tre accordes dans la limite de vingt ( 20 ) jours par an selon le code du travail.

- Mariage du travailleur : 3 jours - Dcs du conjoint, dun enfant ou dun parent proche : 3 jours - Naissance dun enfant : 3 jours

Ces congs exceptionnels ne seront pas dduits du cong rglementaire et nentranent aucune retenue de salaire pour les travailleurs.

A titre exceptionnel, la possibilit peut tre accorde au travailleur de suivre un stage de perfectionnement ou dassister un sminaire.

3-4-e : Modalits de paiement du salaire et des congs pays Toute anne de travail donne droit un (1) mois de cong jouissance obligatoire la

charge de lemployeur, La rmunration comprend toutes les indemnits lgales, rglementaires ou

conventionnelles. Les augmentations de salaire restent la discrtion de la Direction et auront lieu une fois

lan sur la base dune valuation individuelle. Les salaires seront pays chaque fin de mois sur les lieux de travail ou par virement. Au

cours de chaque paye, il est remis au travailleur un bulletin de paye. 3-4-f : Discipline et sanctions Il est interdit de :

- Quitter son poste de travail de faon prolong sans en avoir inform le responsable ( chef dquipe, chef de chantier, chef dentreprise ),

- Diffuser des tracts ou de procder des affichages non autoriss, - Introduire des personnes trangres dans le chantier, - Se livrer des travaux personnels sur les lieux de travail,

Fautes lourdes du travailleur : - Manque de conscience professionnelle surtout accompagne de ngligence grave (

prjudice important ), - Refus dobissance et manque de respect ( refus dexcuter le travail entrant dans

ses attributions et injures, coups et blessures, insolence lgard de lemployeur ), - Manquement la discipline ( tat dbrit rpt, scandale sur les lieux du travail,

transport clandestin de passager bord de vhicule de service ), - Violation des rgles de scurit ( refus dteindre une cigarette dans un lieu

inflammable, non-respect de lquipement ou du matriel de scurit mis la disposition de lemploy ),

- Malhonntet flagrante ( vol commis au prjudice de lemployeur, dtournement de fond ).

Fautes lourdes de lemployeur : - Non-paiementt de salaire dans le dlai lgal, - Non-respect des clauses contractuelles, - Violation des rgles de scurit et dhygine, - Injures, coups et blessures ladresse du travailleur.

Lemployeur peut tre poursuivi par la juridiction comptente ( inspection du travail ).

38

Procdures et sanctions disciplinaires En cas dinfraction au rglement intrieur, la direction peut, en considration de la gravit des fautes et de leur rptition, appliquer les sanctions suivantes :

- Avertissement crit ou rprimande, - Mise pied dun trois jours, - Mise pied de quatre huit jours, - La sanction est signifie par crit au travailleur. Une demande dexplication crite

peut tre demande lemploy. 3-4-g : Entretien des outillages et vhicules Lorsquune caisse outil est confie un travailleur, il doit dresser un inventaire avec le

magasinier avant de lemporter sur son lieu de travail, Pour les conducteurs des vhicules et engins, toute mauvaise manipulation intentionnelle

sera considree comme faute grave. A la fin de la journe de travail, tout le matriel sera nettoy et rang soigneusement.

3-4-h : Disposition diverse Le rglement intrieur sera soumis au visa de linspection du travail et entre en vigueur

aprs son affichage dans lenceinte de lentreprise et sur les chantiers un endroit accessible tout le personnel de lentreprise.

39

CHAPITRE 4 : LA GESTION DU MATERIEL La bonne organisation dun chantier, donc sa rentabilit, rside pour lessentiel dans ltat

du matriel. Sans matriel sr, il est impossible dlaborer une bonne programmation, on fait place limprovisation.

Lexploitation physique dun parc matriel est soumise un facteur essentiel : lAspect financier. Ce facteur est li lAspect comptable par la prise en compte des valeurs dimmobilisation sur le matriel. Laspect financier trouve par ailleurs son importance sur la prise en compte des investissements ou acquisitions dactifs (industriels ou financiers).

Les immobilisations subissent chaque anne dexploitation ou dexercice, une dprciation appele Amortissement. Cette dprciation a pour cause, lusure, la dsutude, le progrs technique. Certains matriels peuvent tre dprcis bien que nayant jamais servi, du seul fait que le progrs technique les ait rendus vtustes et inaptes remplir rentablement leur rle dans la production. Cette dprciation fonctionnelle des biens a t appele lObsolescence ou dclassement technologique du matriel industriel.

Ces lments interviennent dans llaboration des lments comptables du Bilan et du compte de rsultat ou dexploitation. Le Bilan est limage comptable de lentreprise un moment donn, gnralement la fin

de chaque exercice. Le Bilan fait le rapprochement entre lActif = ce que lon possde et le Passif = ce que

lon doit. Le Compte de rsultat est limage de la vie de lentreprise ( recettes dpenses ) sur une

priode donne, gnralement la fin de lexercice. 4-1 : Les principes de bonne exploitation du matriel Le Rendement et les performances du matriel de chantier dpendent non seulement de la puissance de la force motrice, mais aussi dautres critres qui sont : la fonction du matriel : Le chef de chantier veillera ce que tout engin fasse le travail pour lequel il est destin. Une utilisation non adapte est souvent inefficace, onreuse et nuisible au matriel.

Mauvais exemples courants : - chargeur utilis comme pelle - camion comme vhicule lger, ... les conditions dutilisation : Les conditions dutilisation du matriel sont essentielles pour leur longvit. Leur utilisation tiendra compte de leurs limites qui doivent tre connues du chef de

chantier. Exemple : - poids utiles de camions - capacit des btonnires la maintenance : Les constructeurs donnent lachat les indications ncessaires lexcution de la tche

tout au long de lutilisation de lengin. Il y a des tches dentretien routinires dites systmatiques, et les tches priodiques

prtablies, ainsi que les rparations ventuelles.

40

Le chef de chantier qui nest pas un spcialiste en la matire veillera ce que lquipe puisse exercer cette fonction dans les meilleures conditions.

Pour les grands chantiers, cette section peut constituer une entit elle seule avec une organisation autonome.

Le chef de chantier sinformera auprs des agents responsables de cette quipe avant dutiliser le matriel dans les conditions particulires.

Exemple : faire rouler un engin de terrassement sur une grande distance complmentarit des quipements Lensemble du matriel sur un chantier constitue souvent une chane et la dfaillance dun

seul lment peut rendre inutilisable lensemble de ce matriel pour une tche spcifique ou au mieux baisser considrablement leur rendement.

Exemple : dfaillance dun bull en absence de terre gerbe pendant les travaux de remblais.

Lensemble du matriel doit donc tre considr comme une entit et le chef de chantier

comme un chef de famille veillera sur lutilisation harmonieuse et optimale de tous les engins.

4-2 : Les moyens de gestion Autant le chef de chantier avait besoin de document pour la gestion du personnel, il aura

autant plus besoin de documents conus pour lui fournir les informations ncessaires la gestion rationnelle du matriel.

Ces documents dont la tenue est assure par les conducteurs, le magasinier et les agents de maintenance sous la supervision du chef de chantier peuvent se rsumer comme suit :

Le carnet de bord : Cest un carnet individuel affect chaque vhicule ou engin et prcisant

quotidiennement : - la variation des compteurs ( kilomtriques ou horaires ), - la nature de la course ( voyage, travaux de chantier ), - la quantit de carburant servi, etc. - Il permet entre autres buts de vrifier lemploi du temps du vhicule au jour

le jour. La fiche dentretien ou de maintenance : Elle prcise par engin les contrles et les oprations effectuer sur lengin par le service

de la maintenance. Cette fiche est remplie par un oprateur et vise par le responsable de la section

maintenance, Elle permet un service de maintenance assez structur de sassurer que tous les engins

ont t entretenus et que toutes les oprations ncessaires ont t effectues. La fiche de rparation : Elle reprsente la fiche mdicale dun matriel donn.

41

Elle consigne les pannes survenues sur un matriel donn en prcisant : - la nature de la panne - les dates de pannes et de rparation - lidentit du matriel

Cette fiche sera utilise par les quipes de rparation lors de leurs interventions sur lengin.

La fiche de consommation de pices de rechanges : Elle consigne pour un matriel donn la situation des pices de rechanges consommes, Elle mentionne les dates de remplacement ainsi que les cots, Elle permet davoir le cot des oprations et la frquence dusure des pices, Elle donne des informations utiles au service de comptabilit analytique. Le carnet ou feuille dutilisation du matriel : Il permet de ressortir le taux dutilisation mensuelle de chaque engin, Il prcise pour lensemble du matriel motoris ( engin, motopompe, etc.) la situation

ou lutilisation au jour le jour du matriel, Il prcise par jour :

- sil a travaill - sil est immobilis - sil est en panne

Les informations enregistres permettent de raliser si le matriel est utilis de faon optimale pour quilibrer les aspects de rendement et amortissement.

Le cahier de suivi du petit matriel : Cest un cahier tenu quotidiennement par le magasinier pour suivre les mouvements du

petit matriel ( pelles, pioches, brouettes, etc.) chaque fois que de besoin, Il permet la fin de chaque journe ou chaque intervention de savoir si tout le matriel

sorti est rentr. Une fiche mensuelle listant tout le matriel permet davoir ltat du petit matriel du

chantier ( quantit totale, quantit usage,) Ces documents dont la liste nest pas exhaustive doivent tre bien tenus et judicieusement exploits pour permettre un bon suivi et une longue vie du matriel au sein de lentreprise. 4-3 : Quelques conseils pratiques Tout engin en immobilisation sur le chantier doit avoir des raisons srieuses dtre hors

service ( prise en compte des aspects conomiques ),

Tout engin en fonctionnement doit tre directement ou indirectement productif, tout mouvement et toute action sur le chantier doit tre rentabilise ;

viter de garder sur le chantier du matriel en location dont on pourra sen passer ; Lentretien et la maintenance du matriel sont essentiels et le chef de chantier veillera

disposer dune quipe de maintenance la hauteur de son matriel ;

Les pannes intempestives du matriel sont lennemi n1 du chef de chantier, cause de la dsorganisation que cela peut entraner ;

42

Le carnet du matrielEnregistrer toute intervention sur le matriel

* CARBURANTS/LUBRIFIANTS relev du compteur et cot* PNEUMATIQUES - relev du compteur - cot et main-doeuvre* ENTRETIEN PERIODIQUE - (relev du compteur) - entretien ralis - cot pices/autres - mains-d oeuvre* REPARATIONS - (relev du compteur) - panne repare - cot pices/autres - mains-d oeuvre

FICHE D'ENTRETIEN

Priode .Type : . Immatriculation : ...Chauffeur : .VIDANGEDate : //. . Compteur (km) : ..Prix lubrifiant : . Cot M.O. : .. Total : ...

ENTRETIEN : Type ..Date : .//... Compteur (Km) : ..Prix pices : .. Cot M.O. : . Total : ..PNEUMATIQUEDate : .//... Compteur (Km) : ..Nbe Pneu : .. P.U. : . Cot M.O. : Total :

Le chef de chantier veillera particulirement ce que lentretien systmatique du matriel soit assur ; il prcisera des horaires appropris de manire ce que cette tche ne

perturbe pas le bon droulement des travaux et ne fasse pas perdre du temps.

Exemple : A la descente pour permettre un bon dmarrage matriel : le matriel est le nerf du chantier.

43

44

FICHE ANALYTIQUE DEXPLOITATION ANNUELLE

Type de Machine : Marque : N dimmatriculation : Valeur dacquisition : Valeur actuelle de renouvellement : Anne prvisionnelle de remplacement : Valeur damortissement : Tarif de location : Utilisation Cot Direct Mois Activit Km ou

heures Amortissement

Consommation

Entretien Rparation Main duvre

Cot direct

Frais gnraux

Cot total gnral

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Dcembre Total

Observations :.

Maintenance du matriel

ASSURERASSURER

Lentretien journalier

Lentretien priodique

Maintenir en bon tat dutilisation le matrielMaintenir en bon tat dutilisation le matriel

Garantir son bon focntionnementGarantir son bon focntionnement

Ex : graissage, nettoyage, appoint deau ou dhuileEffectu par le chef de chantierou le conducteur de lengin.Frais affect au frais de chantier

Ex : vidange, filtre huile, pneu, rparationEn gnrale on considre unpourcentage de la valeur d achat (entre 6 et 40 % par an)

A ne pas ngliger(Lentretien prventif)

45

L entretien priodique par la pratique

n desemaine

En rouge : En rouge : entretien tous les 3 moisentretien tous les 3 mois

En orange : En orange : entretien tous les moisentretien tous les mois

En bleu :En bleu :entretien tous les 6 moisentretien tous les 6 mois

En jauneEn jauneentretien hebdomadaireentretien hebdomadaire

En bleu fonc :En bleu fonc :entretien annuel (gros entretien)entretien annuel (gros entretien)

Fin d anne

Dbutd anne

Chaque fiche du prsent tableau reprsente une opration dentretien sur un engin

Un engin peut avoir plusieurs fiches sur ce tableau

46

4-4 : LE MATERIEL DE GENIE CIVIL Gnralits sur les diffrents types dengins et matriels de chantiers Le matriel est devenu le moyen principal dentretien et de construction des ouvrages et des routes, non plus lauxiliaire du travail manuel. La mcanisation des travaux a commenc au dbut du 19me sicle avec lapparition du moteur vapeur, suivi de celle du moteur diesel. Cette motorisation a permis la ralisation des grands travaux et engendr la production de matriels de plus en plus performants. Ce ft dabord les pelles sur chenilles, puis vers 1904 les premiers tracteurs sur chenilles moteur Diesel. Aujourdhui la puissance des engins approche et dpasse mme pour quelques machines les 2 000 CV. Tout matriel de terrassement, a pour base, un chssis articul ou rigide sur lequel sont monts les diffrents organes qui leur permettent de se dplacer ou de travailler grce aux quipements qui sont spcifiques chaque type dengins. Quel que soit le type dengin, la constitution de la machine est ralise suivant des techniques de base dune chane cinmatique du vhicule automobile. La seule diffrence relve le plus souvent du mode de dplacement sur le sol : sur roues ou sur chenilles. Toutefois, on retrouve la mme chane cinmatique comprenant presque les mmes organes : - moteur diesel, - transmission : mcanique ou hydrodynamique, - commandes finales, - direction et freinage, - quipements de travail commands soit par cble ou hydrauliquement. moteur diesel Le moteur diesel sest impos aux autres systmes de transformation dnergie thermique en nergie mcanique pour plusieurs raisons : puissance, cot du carburant utilis moins lev, rendement thermique meilleur, etc. Dautre part, le moteur diesel cycle 4 temps refroidi par eau sadapte mieux au climat des zones tropicales. transmission La transmission de la puissance du moteur jusquaux roues ou aux chenilles passe par un certain nombre dorganes qui constituent la transmission. Actuellement, trois grands systmes de transmission sont utiliss : - transmission mcanique classique avec embrayage et bote de vitesses - transmission hydro cintique avec convertisseur de couple et bote power-schift - transmission hydrostatique avec pompe et moteur hydraulique. pour une machine sur chenilles, la puissance est transmise aux deux barbotins latraux qui entranent les chenilles par un couple et deux rducteurs latraux appels commandes finales.

47

direction Le systme de direction qui quipe les engins est hydraulique ou assur par dbrayage. quipements Chaque catgorie dengin est livre avec des quipements standards ou en option. Les principaux quipements de travail sont : - godets - lames - rippers - scarificateurs - grues - bennes - treuils - fourches - potences, etc. Tous ces quipements sont commands soit par cbles ou hydrauliquement. caractristiques de base dun engin de gnie civil Les caractristiques de base servant dterminer les performances dun engin mobile de chantier sont: - la puissance - le poids : vide, charge utile, poids total charge (P T C ), rpartition sur les essieux - capacit de lengin en volume - la vitesse de dplacement : la vitesse maximum de dplacement dun lment moteur mont sur des chanes de roulement est de lordre de 11 km par heure ; la vitesse maximum de dplacement dun lment moteur mont sur pneumatiques dpend de son utilisation oprationnelle :elle est de lordre de 30 km/h pour un tracteur rfouleur , et de 40 km / h pour un scraper automoteur ou un tombereau de chantier. - les dimensions des quipements : bulldozer, godet, ripper, benne, etc... - la relation poids / puissance. Les engins de gnie civil sont dfinis et classs suivant ce rapport qui permet de dterminer les performances et les possibilits dacclration. Il existe un rapport idal pour chaque type de matriel.

Un rapport trop faible pour un tracteur par exemple se traduira par du gaspillage du carburant et un patinage des chanes; un rapport trop lev dans le cas dun camion par exemple, signifie que les acclrations seront mauvaises. Il se calcule en divisant le poids en ordre de marche par la puissance au volant. Exemple : CAT D3 : 11304 kg : 105 CV = 107,65 / 1, ce qui signifie que la machine dispose dune puissance dun cheval par 107,65kg de poids en ordre de marche.

48

4-4-1 : Fiches techniques de quelques matriels 4-4-1-a : Le Bulldozer ou Bouteur Description et fonctionnement Le bulldozer est un engin dexcavation et de refoulement qui se compose dun tracteur sur chenilles ou sur pneus, muni lavant dune lame horizontale perpendiculaire laxe longitudinal du tracteur ( sens de la marche ). La lame est fixe au chssis par deux forts longerons autorisant un mouvement de monte et de descente command par vrins hydrauliques : -langle dattaque de la lame est rgle par un vrin dinclinaison; -le levage de la lame est assur par deux vrins fixs au chssis lavant du tracteur; La lame peut avoir diffrentes formes selon les travaux : droite, concave, en U, ... Le bulldozer est un engin trs puissant. Cest aussi un engin de transport mdiocre du fait des pertes latrales de matriaux. Selon les dplacements de la lame, on a un bulldozer, un angledozer, un tiltdozer ou un tipdozer : * Bulldozer: la lame est perpendiculaire laxe longitudinal de lengin; * Angledozer: la lame est incline dans le plan horizontal par rapport laxe longitudinal du tracteur ( la lame est oriente obliquement laxe de la marche ); la terre est alors repousse sur un seul ct. *Tiltdozer: la lame est incline dans le plan vertical par rapport laxe longitudinal de lengin; pratique pour le travail flanc de coteau, sur les fosss en V. * Tipdozer: la lame peut pivoter autour de son axe horizontal pour faire varier langle de coupe; On peut avoir les fonctions de bulldozer, angledozer, tiltdozer et tipdozer sur un mme engin laide dun quipement hydraulique. Utilisation Le bulldozer permet les travaux: - de transport jusqu 50 m - de dfrichage, dboisement, dessouchage - de refoulement de terre, de roches dsagrges - dexcution dun profil - de construction de remblai sur plaine et creusement de foss - dexcavation en ligne droite, dtalement en couches et de compactage superficiel, de remblayage; - de mise au tas - de remorquage de force

49

a- les services dentretien routier utilisent les bouteurs essentiellement au dbroussaillement et au dcapage des emprunts ainsi quau foisonnement des matriaux; b- le modle angledoser est recommand pour le foisonnement des emprunts; c- le tiltdoser facilite la dcouverte des emprunts.

Performances Les performances du bulldozer dpendent de celles du tracteur. -volume refoul par passe: 1 3 mtres cubes -largeur de la lame: 2,30 4,50 m N.B. Il existe dautres types de bulldozers ( spcialiss ): - le clearing dozer: destin au dbroussaillement et au dboisement; sa lame est spcialement lourde, munie de dents amovibles; - le threecutter: prvu pour le dbroussaillement lger; il enlve les broussailles et les rejette sur les cts; - le stumper: genre de pic court et trapu mont comme un bulldozer lavant et trs prs du tracteur; il sert essentiellement au dracinement des arbres et des souches; - le bull claim shovel: utilis pour la manipulation et lenterrement des ordures mnagres et des dchets. Cest un bulldozer normal, sur la lame duquel vient se rabattre un tablier dont la commande est effectue par vrins hydrauliques. Les matriaux refouls par la lame sont