“Continuità assistenziale in oncologia: percezione del paziente e

del professionista nel percorso Ca Polmone a Ferrara”

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI FERRARA- EX LABORE FRUCTUS -

Un progetto di Erica Iannazzo

http://www.recentiprogressi.it/articoli.php?archivio=yes&

vol_id=2715&id=27716

In collaborazione con AcQuaRI -Accreditamento Qualità Ricerca Innovazione-

unità organizzativa in staff della Direzione Generale dell'Azienda Ospedaliero

Universitaria di Ferrara.

Questa unità organizzativa si occupa di:

• Sviluppo e gestione Sistemi Qualità,

• Gestione delle verifiche ispettive interne

• Gestione della qualità dal lato dell'utente

• Supporto metodologico al controllo e al miglioramento dei processi clinici,

• Coordinamento Aziendale per le tematiche relative al Comitato Etico.

• altro…

Legge 502/92 gli Ospedali diventano Aziende

GOVERNANCE di tipo aziendale gestione per «PROCESSI»

Visione “trasversale” dell’organizzazione: l’azienda è rappresentata come insieme di processi

e non come sommatoria di funzioni e/o divisioni da coordinare.

La gestione per processi comporta che l’analisi, la valutazione e la programmazione

dell’organizzazione aziendale siano incentrate su insiemi di attività collegate che danno luogo

a determinati risultati.

In un processo così inteso, si tiene conto che ogni attività genera un output di prodotti e di

informazioni che rappresentano l’input di una attività successiva.

L’AZIENDALIZZAZIONE E LA GESTIONE PER

PROCESSI

Il processo che coinvolge un paziente, nel riguadagnare lo stato di salute o di qualità di vita,

non corrisponde ad un singolo episodio ospedaliero o ad un'unica prestazione specialistica

ambulatoriale

L’approccio per processi si propone, quindi, di “rimuovere” la visione spezzettata dei

diversi compartimenti per favorire un

Approccio Multidisciplinare

APPROCCIO MULTIDISCIPLINARE AL

«SISTEMA SALUTE»

DALLA MULTIDISCIPLINARITÀ AI PDTA

PDTA → percorso-diagnostici-terapeutici-assistenziali

o PIC → percorso integrati di cura

Macroprocesso che corrisponde all’intera gestione di un problema di salute

I PDTA hanno lo scopo di:

• eliminare il più possibile i ritardi e gli sprechi,

• contenere le variazioni non necessarie nei trattamenti,

• assicurare la continuità e il coordinamento dell’assistenza,

• ridurre al minimo i rischi per i pazienti e migliorare gli esiti.

European Pathway Association

(WWW.E-P-A.ORG)

Nel settembre 2004 si è costituita a Jesi la European Pathway Association.

L’EPA giunge alla definizione di un PDTA come: “intervento complesso mirato alla

condivisione dei processi decisionali e dell’organizzazione dell’assistenza per un gruppo

specifico di pazienti durante un periodo di tempo ben definito”

Le caratteristiche:

1. Una chiara esplicitazione degli obiettivi e degli elementi chiave dell’assistenza basata su

evidenze scientifiche;

2. La facilitazione delle comunicazioni tra i membri del team e i pazienti e le loro famiglie;

3. Il coordinamento del processo di assistenza tramite il coordinamento dei ruoli, e

l’attuazione consequenziale delle attività dei team multidisciplinari;

4. La documentazione, il monitoraggio e la valutazione delle varianze e degli outcome;

5. L’identificazione delle risorse appropriate

Flow Chart PDTA

Ca Polmone a Ferrara

PDTA → PERCORSI IN FASI

Ogni fase prevede il raggiungimento di GOALS, ovvero obiettivi di salute per il paziente.

Tali obiettivi sono valutati secondo parametri di controllo stabiliti a priori e verificati

periodicamente.

L’Azienda ospedaliera di Ferrara utilizza lo strumento dell’Audit Clinico come verifica

sull’implementazione di un percorso assistentenziale.

La verifica è importante al fine di garantire non solo il raggiungimento degli obiettivi

prefissati ma che i servizi erogati rispettino gli standard di qualità.

I SISTEMI DI QUALITÀ

La parola “qualità” deriva dal latino “qualis” →

proprietà che caratterizza persona, animale, cosa, oggetto.

Secondo le norme UNI EN ISO 9000, la qualità viene definita come: “L’insieme delle

caratteristiche di un prodotto o servizio che gli conferiscono la capacità di soddisfare

bisogni espliciti e impliciti del cliente/fruitore”;

Definire il concetto di Qualità in ambito sanitario comporta maggiori difficoltà

rispetto a tutti gli altri campi, per motivi che vanno dalla complessità del concetto di

salute alla varietà degli attori che lo compongono

LA VISIONE TRIPARTITA DI DONABEDIAN

“The Definition of Quality and Approaches to Its Assessment”

IL TRIANGOLO DELLA QUALITÀ

Secondo la tripartizione di Donabedian, gli assi della qualità possono essere letti

come altrettanti lati di un ipotetico triangolo della qualità.

LA QUALITÀ PERCEPITA

Art. 14 del D.lgs. 502/92 → indica i temi su cui deve concentrarsi lo

sforzo migliorativo dell’Azienda sanitaria

• personalizzazione,

• umanizzazione,

• diritto all’informazione,

• qualità delle prestazioni alberghiere e

• qualità della prevenzione.

Necessità di acquisire la

«voce» dei paziente

LA DIFFICOLTÀ DELLA MISURAZIONE

La percezione della qualità (da parte degli utenti soprattutto) è altamente soggettiva e

aleatoria, i gusti sono variabili, i servizi intangibili;

Qualità attesa VS Qualità percepita Paradosso della Qualità

La valutazione della qualità percepita, essendo questa un parametro complesso con cui

confrontarsi, rende altrettanto complessa la sua misurazione.

QUALITÀ PERCEPITA: STRUMENTI DI MISURA

STRUMENTI DI ANALISI

QUALITATIVA

• Focus group

STRUMENTI DI ANALISI

QUANTITATIVA

• Questionari domande

aperte

• Questionari domande

chiuse

Inoltre è importante:

-GARANTIRE ANONIMATO

-AUTOSOMMINISTRAZIONE O SOMMINISTRAZIONE TRAMITE INTERVISTATORE

-LETTERA DI PRESENTAZIONE

LA PERCEZIONE DEL TEAM MULTIDISCIPLINARE

“Un percorso di cura è molto più efficace quando il team multidisciplinare è

coinvolto nella sua organizzazione e quando questo è focalizzato su condizioni

mediche e processi di cura.”

Per avere un quadro completo dell’effettiva validità di un percorso diagnostico-

terapeutico-assistenziale è altrettanto importante conoscere il punto di vista del

team multidisciplinare che, del percorso, è protagonista “attivo”.

OBBIETTIVO DI STUDIO:

Indagare la Continuità Assistenziale dalla prospettiva del paziente.

Effettuare un confronto con la percezione del team multidisciplinare al fine di verificarne la specularità.

Confrontare la realtà Ferrarese con altre, analizzate in studi precedenti.

MATERIALI E METODI:

Approccio di tipo quantitativo

Questionario O.P.T.I.On

(Opportunità Per il Trattamento In Oncologia)

Questionario di autovalutazione CPSET

(Care Process Self-Evaluation Tool)

Somministrazione

di 2 Questionari

Questionario O.P.T.I.On(Opportunità Per il Trattamento In Oncologia)

•33 ITEM

•Scala Likert a 5 passi

Questionario di autovalutazione CPSET (Care Process Self-Evaluation Tool)

•29 ITEM

•Scala Likert a 10 passi

Tre aspetti della continuità indagati:

• Informativa (informational continuity)

• Relazionale (relational continuity)

• Organizzativa (management

continuity)

Cinque domini esplorati:

• Focalizzazione dell’organizzazione sul paziente

• Coordinamento del percorso assistenziale

• Comunicazione con il paziente e con la famiglia

• Collaborazione con la Medicina Generale

• Monitoraggio e follow-up del percorso

assistenziale

MATERIALI E METODI:

RISULTATI: il questionario O.P.T.I.ON

• 77 questionari valutabili Rispetto Fiducia Soddisfazione

Info stile di vita

Info

cambiamenti

personali

Collaborazione

MMG

Valore anomalo

Distribuzione dei valori medi per ITEM

RISULTATI: il questionario CPSET

8,47

5,9

• 25 questionari valutabili

Grafico radar

distribuzione valori medi per dominio

RISULTATI: il confronto tra percezione

del paziente e del professionista

PUNTI DI FORZA:

ITEM 15 e ITEM PO1, entrambi sottolineano l’importanza per il

paziente, di sentirsi rispettato e, per il professionista che il

paziente occupi una posizioni centrale nella sua organizzazione.

Ciò che ne risulta è la complementarietà tra i due punti di vista.

PUNTI DEBOLI:

ITEM 4 e ITEM SE, riguardano la collaborazione tra l’Azienda

ospedaliera e i medici di medicina generale.

Tali item risultano essere i punti più deboli dell’intero percorso,

come si evince dai bassi valori evidenziati nell’analisi dei risultati.

RISULTATI: il confronto con altre realtà

PercentilePatient-focused

organization

Coordination

of care

Communication with

patient and family

Collaboration with

primary care

Follow-up

of care

P10 55.00 51.43 37.50 46.67 38.75

P20 63.33 60.00 47.50 53.33 48.75

P30 68.33 64.29 55.00 60.00 55.00

P40 71.67 67.14 60.00 63.33 60.00

P50 75.00 71.43 65.00 70.00 63.75

P60 78.33 74.29 67.50 70.00 68.75

P70 80.00 77.14 72.50 76.67 71.25

P80 85.00 81.43 77.50 80.00 76.25

P90 90.00 85.71 85.00 86.67 81.25

Valori CPSET

Ferrara 94.06 80.28 76.8 52.8 77.68

Realtà in esame Studio di Seys et al.

Tabella cut-off

CONCLUSIONI:

Complessivamente lo studio ha portato ad una

valutazione più che positiva del percorso.

Le criticità individuate sono «relative» e offrono motivo di

riflessione e delineano delle tracce di partenza per

migliorare la percezione della continuità di cura nei servizi

oncologici puntando, così, all’eccellenza.

GRAZIE PER L’ATTENZIONE