Contrle de

Gestion S6 : Parcours Gestion

Mr Hemmi

2013

2

Chapitre1

Les cots prtablis

chapitre1 : Les cots prtablis

Introduction

a comptabilit de gestion dveloppe diffrentes mthodes

de calcul de cot, Ces mthodes permettent danalyser les

rsultats de lentreprise et de suiv re leur volution dans le

temps , cependant elles ne permettent pas de constater si

les rsultats analytiques raliss reprsentent ce que pourrait esprer

lentreprise , compte tenu des moyens dont elle dispose .

Afin de pouvoir exercer son pouvoir de contrle des rsultats de

normes de rfrence, les cots prtablis sont des cots calculs par

avance (cot priori).

Ils constituent un systme de rfrence, qui compar aux valeurs

raliss, permettent de constater des carts et dentreprendre des

actions correctives.

Cest lexistence de ses standards qui rend possible ce contrle.

Pour prparer une dcision, lanalyse des cots ne suffit pas, les

cots doivent tre rationnaliss, cela rev ient tablir des normes

appels standards .

Cela rev ient tablir des normes dutilisation et dvaluation des

ressources de production.

L

3

Section 1 : les couts prtablis

I.1 Dfinition des cots prtablis

I.1.1 Dfinition

Les cots prtablis sont des cots valus priori soit pour faciliter certains

traitements analytiques, soit pour prendre le contrle de gestion par lanalyse des carts.

Le calcul des cots prtablis , consiste donc tablir pour une activit normale

de lentreprise des cots prvisionnels considrs comme mauvais ,en vue de calculer par

la suite dventuels carts entre les cots constats et les cots prtablis , le calcul des

cots prtablis simpose afin de valoriser le programme de production.

I.1.2 Intrts des cots prtablis

+ Les cots prtablis permettent une valuation rapide de la production obtenue

Valeur de Production= (cot prtabli unitaire)x(Quantit produite)

+ Les cots prtablis permettent lvaluation de produits spcifiques, ils servent de

base pour lvaluation des devis.

+ Les cots prtablis servent contrler les conditions internes dexploitation ; En

effet, considrs comme des normes dexploitation, les Cots prtablis permettent une

comparaison entre :

Ce qui devait se produire dans une fabrication ou dans un Centre,

Et ce qui sest produit rellement.

La comparaison donne des carts dont, lanalyse permet de :

o Connatre les causes et les variations des charges

o De prendre des dcisions correctives.

Ainsi, les cots prtablis constituent un instrument de gestion de lentreprise par la

mthode des exceptions.

La direction nintervient dans lexploitation que lorsque lanalyse met en vidence les

carts anormalement importants.

4

I.1.3 Varits des cots prtablis

Ils peuvent tre obtenus de diffrentes manires, selon les cas, ils prennent plusieurs

appellations :

On parle de cots standards, si les cots prtablis sont obtenus partir dune

analyse la fois technique et conomique.

Le cot standard prsente gnralement le caractre dune norme

On parle de cots budgts, si les lments de cots sont tirs dun budget tabli

lavance pour une certaine priode

On parle de cot moyen prvisionnel, si les lments de cot prtabli sont

dgags des priodes comptables antrieures.

I.2 Calcul des cots prtablis

Cot prtabli= Cot unitaire prtabli

Charges Matires Premires x Quantit prtablie

Directes

Main Duvre = Taux horaire x Nombre dheures prtablies

Directe

Autres = Cot de lUO prtablie x Montant de lassiette

Charges Charges des frais

Indirectes (Centres)

De manire gnrale pour chaque lment de cot :

Cot prtabli = Cot unitaire x Quantit prtablie

I.2.1 : Les cots prtablis de charges directes

5

Les cots prtablis des matires et de la main duvre incorpore dans les

produits, sont gnralement des cots standards tablis partir dune tude dtaille du

processus de production.

Ils se dterminent en deux temps :

Etablissement des standards techniques qui dfinissent les quantits de matires et

de main duvre ncessaires pour excuter une unit de fabrication

(Bureau de mthodes)

Etablissement du cot unitaire appliquer aux cots standards, ces cots sont

tablis par le service des achats ou de la comptabilit.

A tablissement de standards techniques

o Pour les matires : les standards techniques sont tablis soit partir :

+ De formule de composition qui dtermine le dosage des matires mettre en

uvre.

+ De nomenclature1 qui dfinit les pices fabriquer, les matires utiliser, les

quantits mettre en uvre.

Dans tous les cas il faut tenir compte dun taux normal de dchets et des pertes, qui

peuvent provenir des matires non utiliss ou du processus de transformation lui-mme.

o Pour la main duvre : les standards de taux sont obtenus partir de lanalyse

du travail qui comporte les phases suivantes.

- Etude de la suite des oprations.

- Qualification de louvrier employer.

- Etude des mouvements ncessaires chaque opration.

- Calcul du temps thorique chaque opration

- La dtermination du temps standard est obtenue par addition du temps

thorique de lopration, du temps de relche correspondant au repos

physique ncessaire aprs un effort.

B tablissement des prix et des cots standards

o Pour les matires :

- le prix standard peut tre soit le prix de la dernire priode en tenant

compte des frais dachats, soit un prix prvisionnel en tenant compte de

la conjoncture.

- Le cot standard de la matire est le produit de ce prix par la quantit

standard, cependant, il faut tenir compte de la valeur des dchets et les

rebus qui se dduisent de la valeur des matires premires pour obtenir le

cot standard.

o Pour la main duvre : le cot unitaire retenir est un cot qui inclut la totalit

des charges lis au salaire (charges sociales, charges patronales, congs pays)

Le personnel tant le plus souvent mensualis, il convient de faire le calcul sur

une base annuelle

Taux horaire = salaire et charges annuels

1 Ensemble de matires entrant dans la fabrication dun produit.

6

Temps annuel de production

I.2.2 Les cots prtablis des charges indirectes

Les charges indirectes sont gnralement analyses dans des centres danalyse,

elles se composent de charges fixes et de charges variables.

Cot prtabli = Cot de lunit duvre prtablie x Nombre dunits duvre prtablies

Le calcul du cot standard de lunit duvre pour chaque centre danalyse

ncessite :

- La dtermination dun niveau normal dactiv it pour une production normale.

- Llaboration dun budget des centres danalyse.

A- Le budget des centres danalyse

Le budget standard des centres danalyse permet de calculer pour chaque centre

un cot prtabli dunit duvre partir dune quantit standard dunit duvre

(activ it normale du centre).

Cot prtabli = Budget standard du centre

Activit normale (Nombre dunits duvre)

B-Budget flexible des centres danalyse

Un budget flexible est un budget standard de charges indirectes calcul en fonction

de plusieurs niveaux dactivit possible.

Lobjectif est dadapter rapidement les prvisions aux variations dactivits.

Lquation du budget flexible f(x)= ax + b

Tq : a = cot variable prtabli

x = le niveau dactivit

b= le total des charges fixes

Cot standard dunit duvre pour une activit = BF

Activ it

7

Exemple1 :

Le budget des charges de latelier de production est tabli par une activit normale de

5000h ; il comprend des charges fixes de 200.000DH et des charges variables de 100DH/h

- 1) tablir un budget flexible pour les activits suivantes 4000h, 5000h et 6000h

Activit 4000H 5000H 6000H

Charges Var.

Charges Fixes

des charges

400.000

200.000

500.000

200.000

600.000

200.000

600.000 700.000 800.000

Nbre de lUO 4000H 5000H 6000H

Cot de lUO dont : CVU

CFU

150 100

50

140 100

40

135.5 100

35.5

Exercice dapplication :

Une Entreprise est spcialise dans la fabrication dappareillage lectrique de

mesure, par assemblage de diffrentes composantes de lextrieur.

a) pour les modle les plus courants (M1 et M2) la nomenclature des composants

(C1, C2, C3, C4) utiliss est comme suit :

Composants Modle M1 Modle M2 Cot dachat unitaire

C1

C2

C3

C4

1

-

3

1

1

2

2

2

150

20

40

100

Aprs assemblage, les appareils font lobjet dun contrle dans un atelier spcialis.

b) les gammes de fabrication prvoient les taux de main duvre directe ncessaire

dans le centre dassemblage

Le taux horaire de la main duvre directe est

dterminer partir des lments suivants

Trois personnes travaillent dans latelier assemblage et sont rmunrs sur la base

dun salaire brut mensuel de 2400 Dh pour 35h hebdomadaires , auquel il convient

dajouter 48% de charges patronales , elles bnficient de 6 semaines de cong pay.

Le taux demploi de la main duvre est dfini par le rapport

Temps productif = 0.9

Temps de prsence

M1 M2

Assemblage 0.5h 0.7h

8

c)Les charges indirectes budgts pour lanne et la nature des units duvre sont

donnes dans le tableau suivant :

Centre dassemblage Centre de contrle

des charges Units duvre (UO) Capacit normale

350.000

HMOD

A dterminer ?

400.000

Composant contrl

40.000

Travail demand : prsenter les fiches de cot unitaire standard des produits M1 et M2

Corrig :

(1) Calcul des cots des composants.

Cot horaire de la main duvre

o Salaire et charges annuels : 3 x 2400 x 1.48= 127.872 DH

o Temps de prsence annuelle : (3 x 35) x (52 - 6)= 4830 Heures

Temps productif : 4830 x 0.9 = 4347 Heures

Cot des units duvre.

Assemblage Contrle

Total des Charges

Nombre UO

Cot de lUO

350 000

4347

80.52

400 000

40 000

10

Dans le centre contrle

- Le produit M1 a consomm 5 UO (5 composants)

- Le produit M2 a consomm 7 UO (7 composants)

Elments de cot M1 M2

Qt C.U Montant Qt C.U Montant

Charges Directes - Composant C1 - Composant C2 - Composant C3 - Composant C4 - HMOD

1

-

3

1

0.5

150

-

40

100

29.42

150

-

120

100

14.71

1

2

2

2

0.7

150

20

40

100

29.42

150

40

80

200

20.59

Des charges directes 384.71 490.59

Charges directes - Centre assemblage - Centre de contrle

0.5

5

80.52

10

40.26

50

0.7

7

80.52

10

56.36

70

des charges 474.97 616.95

9

Section 2 : Analyse et contrle des cots prtablis des carts.

Le contrle des cots prtablis vise mettre en vidence les carts entre la

production relle et la production prvue.

Les services de production dont tenus de suivre les diffrentes consommations des

diffrentes ressources, et ils sont valus sur leur capacit respecter les rendements

standards pour ces ressources.

Le calcul et lanalyse des ces carts doit se faire lment de cot par lment

savoir : les matires, la main duvre directe et les composants

II.1 Les carts sur charges variables.

II.1.1 principes gnraux

Selon le plan comptable, le calcul des carts doit se faire en respectant les

conventions suivantes.

A Convention de signe

Pour le calcul dun cart, la convention propose est, Ecart= Cot rel - cot prtabli

Cet cart mesure la diffrence entre les prvisions et les relations.

Un cart positif sera qualifi de dfavorable, cest une augmentation de cot par rapport

aux prvisions.

B Production et activit.

Lors du calcul des carts on doit distinguer entre les notions de production et les

notions dactivit.

La production dune entreprise correspond ce que fabrique ladite entreprise en

vue de la vendre.

Lunit de mesure de la production est impose par celle qui sert facturer les flux

de sortie (Nombre de produits, le poids, le volume, etc.)

Lactivit ne concerne pas forcment lentreprise toute entire, elle est attache

un ensemble de charges, cest une donne interne lentreprise.

Lactivit dun centre danalyse est mesure en units duvre (HMOD, Heure

machine, quantit de matires achetes.

C Production de rfrence

Les cots prtablis sont dtermins pour une production considre comme

normale.

Les cots rels correspondent la production relle qui peut tre diffrente (les

carts entre les consommations : matires, HMOD, et CPI des centres)

10

Les carts entre les consommations nont de sens que sils rsultent de la

comparaison de cots correspondant des productions de mme niveaux, par

consquent on doit ajouter les prvisions la production relle afin de permettre une

analyse plus pertinente des carts.

Les sur cots seront toujours calculs au niveau de la production relle

Ecart Global (cart conomique) = Cot rel Cot prtabli

Ecart sur le volume = cot prtabli adapt Cot prtabli de la production

La production relle Prvue

BF (budget flexible) BS(Budget standard)

II.2 Analyse des carts sur charges variables.

Lcart global ( Qr x Cu ) ( Qp x Cp ) sera dcompos en deux sous carts

Un E/Q et E/P, Pour dfinir ces carts nous admettons les notations suivantes

Qr : quantit rellement consomme de facteur

Qp : quantit prtablie (cot standard adapt la production relle)

Cr : cot unitaire rel du facteur

Cp : cot unitaire prtabli (cot standard)

Soit Q= Qr-Qp Qp= Qr -Q

C=Cr-Cp Cp = Cr -C

EG = (Qr x Cr) ( Qp x Cp)

EG = Qr x Cr [( Qr -Q) x (Cr -C)]

EG = Qr x Cr [ Qr x Cr Qr x Q - Q x Cr + Q x C]

EG = ( Qr x Cr ) ( Qr x Cr ) + ( Qr x C) + (Cr x Q) (Q x C)

EG = ( Qr x C) + (Cr x Q) (Q x C)

EG = (Qr x C) + Q ( Cr- C)

EG = Qr x C + Q x Cp

E/C E/Q

11

A - Ecart sur quantit (E/Q)

E/Q=Q x Cp = (Qr- Qp) x Cp

La variation des quantits est valorise au cot prtabli, les causes

principales de lcart quantit sont dordre technique.

Pour les matires : lE/Q relve de la responsabilit de latelier lui-mme, ou

dans certains cas du contrle dapprovisionnement.

En cas dcart dfavorable, qualit dfectueuse, taux de rebus excessif la

suite du drglage des machines.

Pour la MOD, lcart sur temps met en jeu le rendement le travail dans

latelier, un cart dfavorable peut tre du une qualification insuffisante, une mauvaise

organisation de production, mauvais agencement des postes, etc.

B Ecart sur cot (E/C)

E/C=C x Qr = (Cr- Cp) x Qr

Un cot rel suprieur au cot prtabli indique une dtrioration des cots

de lentreprise et donc un cart dfavorable.

Pour les matires, lorigine de lcart cot unitaire est rechercher dans le

service des achats. (condition dapprovisionnement des achats)

Pour la main duvre, lcart sur taux a son origine dans le niveau des

salaires et relve donc gnralement de responsabilits extrieures latelier.

Exemple : soit les donnes suivantes pour les matires premires

Qr = 10000 ; Cr = 2.10 Dh/kg ; Qp = 10300 ; Cp = 2.00 Dh/kg

EG = (Qr x Cr) (Qp x Cp) = (10000 x 2.10) (10300 x 2.00) = 21000 - 20600 = 400

E/C = (Cr Cp) x Qr = (2.10 -2.00 ) x 10000 = 1000 >0 Dfavorable

E/Q = (Qr Qp ) x Cp =( 10000-10300) x 2 = - 600

12

II.3 Les carts sur cots contenant des charges de structures

II.3.1 calcul de lcart global

Lanalyse des charges indirectes traits dans les centres danalyse met en vidence la sous

imputation ou la sur imputation de charges fixes lies aux variations dactivit .

Le budget dun centre danalyse est constitu de :

- Prvision de charges variables et charges fixes

- Une activit mesure par des UO

- Un rendement, c..d. le rapport entre activit et production.

LEG= charges relles constates- cout rel prtabli de la production relle

Lcart global sera dcompos de sorte que chaque sous cart permet de mesurer

linfluence de lun de tous les paramtres signals ci-dessus.

II.3.2 Dcomposition de lcart global en 3 sous-carts.

FFs : frais fixes pour lactiv it normale (An)

fs : cot fixe unitaire standard : fs = FFs/ An

vs : cot variable unitaire standard

(vs+fs) = cot de lunit duvre (UO) standard

Budget standard pour une activit normale : BS = (vs+fs) An

Budget flexible pour une activit donne A* : BF = (vs x A*) + FFs

A cart sur cot variable ou cart sur budget

E/CV = E/B = frais rels Budget flexible le lactivit relle

= [(vr x Ar) + FFr] [(vs x Ar) +FFs]

Or, FFr = FFs

E/CV = ( Vr Vs).Ar

E/CV = E/B = (cot variable unitaire rel du centre) (cot variable unitaire std.)x Ar

13

B cart sur cots fixes ou cart sur activit.

E/CF = E/A = Budget flexible (Ar) Budget standard (Ar)

= [(vs x Ar) + FFs] [(vs +fs) Ar]

= [(vs x Ar) + FFs] [(Vs x Ar) + (fs x Ar)]

E/A = (An Ar).fs (activit normale Activit relle) x Cot fixe standard

Coefficient d'imputation rationnel.

>1 Si Ar >An

CIR : Ar/An = Pr/Pn si 0 : An>Ar : chmage = sous activit

E/A 0 dfavorable

- un boni (bonus) sur activit si An

14

E/RT exprime

- Une amlioration de la productivit si Rr>Rs ( E/RT

15

Chapitre 2 : gestion budgtaire des

ventes.

Chapitre 2 : gestion budgtaire des ventes.

Dmarche en trois tapes :

- Prvisions

- Elaboration des budgets

- Contrle des budgets

Introduction :

Le budget2 des ventes constitue la premire tape dans le processus dlaboration

des budgets de lentreprise, en effet cest le budget des ventes qui commande le budget

de la production, et par celui des approvisionnements des investissements et frais

gnraux.

Le budget des ventes consiste valuer en quantit et en valeur les ventes futures

permettant ainsi de dterminer les ressources de lentreprise.

Afin de cerner le march actuel et le march potentiel de lentreprise, on a

gnralement recours des techniques de prvision aussi bien quantitatives et que

qualitatives.

Nous traiterons successivement les trois tapes de la gestion budgtaire des ventes

savoir la prvision, la budgtisation, et le contrle des ventes.

Section 1 : prvision des ventes

La prvision des ventes comporte une prvision des volumes dune part et des prix des

ventes dautre part, elle tient compte :

- Des contraintes externes imposes par le march (clients, concurrents), et par la

conjoncture conomique

- Des contraintes internes politiques, commerciale choisies, rseaux des ventes et

capacit de production

- La prvision est donc pour lentreprise un compromis entre ce quelle veut et ce

quelle peut.

- La prvision des ventes peut tre dfinie comme ltablissement par avance des

ventes en quantit et en valeur compte tenu des contraintes que subit lentreprise ,

et de ses actions sur ces contraintes.

2 Le mot Budget prend ses sources de lancien franais (bougette ou bouge) pour dsigner les prparatifs auxquels on procdait jadis pour entamer un long voyage.

16

Lintrt de la prvision des ventes se situe deux niveaux :

+ long et moyen terme, la prvision des ventes permet dlaborer un programme

dinvestissement et dlaborer un plan de financement.

+ court terme : la prvision des ventes permet dlaborer un programme de production

dun programme dapprovisionnement qui dtermine le budget de trsorerie.

+ Lhorizon budgtaire est gal lanne, par consquent nous nous limiterons aux

techniques de prvision court terme

I.1 Mthode de prvision des quanti ts vendues. Jury dopinion (cadres)

Qualitatives Questionnaire (vendeurs)

Mthodes de prvision Etude de march (clients)

Quantitatives (statistiques, recherche oprationnelle, Elasticit)

I.1.1 Mthodes qualitatives.

Elle consiste demander aux cadres suprieurs de lentreprise (jury dopinions), aux

vendeurs (Questionnaires) , et aux clients (Etude de march) leurs avis sur les ventes venir.

I.1.2 Mthode quantitatives.

Les mthodes quantitatives sappuient sur le traitement mathmatique des sries

chronologiques dans le but :

- Eliminer les mouvements parasitaires (variations saisonnires), accidents de

conjonctures.

- Dcouvrir les tendances pures.

- Par extrapolation prvoir les ventes venir, le futur se prsente ainsi comme

extrapolation du pass.

Il existe plusieurs mthodes statistiques de prvisions.

Entre autre nous distinguons lajustement, le total mobile, le lissage exponentiel.

Nous nous limiterons ici quelques unes des ces mthodes.

a) les ajustements

Lajustement est une technique qui sappuie sur ltude chiffre des donnes

caractrisant les ventes passs du produit

La vente est obtenue par extrapolation des tendances passes mises en vidence

et dont on suppose la rgularit, lajustement exprime le dveloppement dun phnomne

y en fonction du temps x tq y=f(x)

17

Exemple dajustement : lajustement linaire

Depuis 8 mois une entreprise propose sa clientle un produit P et simplante

progressivement sur le march au mois daot de lanne N une tude des 8 mois

prcdent permet de dresser ltat des ventes des produits ainsi :

1) procdez un ajustement linaire par la MMC3

2) Utilisez les rsultats prcdents pour prvoir les ventes des 3 prochains mois de lanne N

Corrig

1) Ajustement linaire par la MMC

1 3000 -3,5 -3287,5 12,25

2 3900 -2,5 -2387,5 6,25

3 5000 -1,5 -1287,5 2,25

4 5800 -0,5 -487,5 0,25

5 7400 0,5 1112,5 0,25

6 7800 1,5 1512,5 2,25

7 8400 2,5 2112,5 6,25

8 9000 3,5 2712,5 12,25

36 50300 42

5281,25

9493,75

37250

11506,25

5968,75

1931,25

243,75

556,25

2268,75

xi yi )( xxi )( yyi 2__

)( xxi ))(( yyixxi

=

=

36

8= 4.5 ; =

=

50300

8= 6287.5

- Le coefficient directeur de la droite dajustement :

=

=

( )

( )

=37250

42= 886.90

- La droite dajustement : = + = + =

= 6287 886.90 4.5 = 2296.45

- Ce qui fait que la droite a pour quation :

= 886.9 + 2296.45

3 MMC= Mthodes des moindres carrs

Mois Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot

Quantit 3000 3900 5000 5800 7400 7800 8400 9000

18

2) prv ision des ventes futures :

mois Septembre ( = 9) Octobre ( = 10) Novembre ( = 11) Ventes = + 10278.55 229645 12052.35

B prise en compte de variations particulires : dtermination de la demande partir des

moyennes mobiles.

La moyenne mobile est une mthode empirique dajustement qui permet de

montrer les tendances lorsque lajustement linaire ne convient pas

Cette mthode prend en considration les variations saisonnires.

Afin dliminer leffet des variations saisonnires, on remplace chaque valeur de la

srie par une moyenne calcule sur un ensemble qui correspond une dure dune anne

centre sur la date de chaque valeur, ainsi pour des donnes trimestrielles, on calculera.

=1

2 2 + 1 + + +1 +1

2 +2

4

En cofficientant 2 et +2 par , chaque trimestre de lanne est reprsent dans le

calcul avec la mme pondration et la valeur calcule est centre sur les priodes i

Application : les ventes trimestrielles dune entreprise ont connu lvolution suivante sur les

trois d dernires (donnes en KDH)

TAF : Calculer les moyennes mobiles centres ?

Corrig de lapplication :

Les moyennes mobiles centres sur une srie semestrielle se calculent comme suit :

=1

2 2 + 1 + + +1 +1

2 +2

4

N-2 . N

N-1 . N+1

N .N+3

trimestre

Annes

1 2 3 4

Anne N-2 860 794 1335 1148

Anne N-1 1096 1021 1705 1505

Anne N 1436 1363 2319 2047

Trimestre Donnes observes Moyennes mobiles

1 860 -

2 794 -

3 1338 1064

4 1148 1122

5 1096 1197

6 1021 1287

7 1705 1374

8 1505 1459

9 1436 1579

10 1363 1724

11 2319 -

12 2047 -

19

Remarques : Autres mthodes de prvision4

I .2 Prvision des frais de distribution La prvision des frais de distribution dcoule logiquement de la prvision des ventes,

mme sil ya une interaction entre les deux, la dtermination du budget de publicit peut

par exemple se rpercuter sur le niveau des ventes.

I .2 .1 Charges variables.

Les charges variables sont essentiellement proportionnelles au CA, on y trouve :

- Commission / vente verse au reprsentant en fonction des ventes ralises,

lexception des commissions fixes.

- Les frais demballage

- Frais de transport sur vente

I .2 .2 Charges fixes de distribution

CD un seul produit

CF

C inD Structure complte

Mthode du direct du direct costing : Rsultat en marge :

CA

- CV/P

M/CV

- CF RT

Lanalyse du rsultat en marge ncessite la

sparation des charges directes et charges

Indirectes .

A charges fixes directes

Ce sont des charges spcifiques un produit donn :

- Frais de publicit spcifique un produit

- Frais de lancement dun nouveau produit

- Frais de promotion sur les lieux de vente(expositions)

- Frais dtude de march

4 Mthodes des coefficients saisonniers Mthode du lisage exponentiel

CV CF

CD 1 2

C inD

CA

- CV de P

M/CV

-Ch F Directes

M/C Spcifique

-CF de S

Rsultat

20

B Charges fixes indirectes

Ces charges peuvent tre regroupes en :

+ Charges relatives au personnel

- Salaire et charges sociales de la direction commerciale.

- Salaire et charges sociales du personnel du magasin des produits finis

- Salaire et charges sociales des services commerciaux etc.

Sont exclues les charges variables des rmunrations des reprsentants.

+ Charges relatives aux locaux

- Amortissement, loyers, entretiens, assurance, lectricit, etc., pour les locaux

occups par les services qui dpendent de la fonction vente

- Autres charges : ces charges peuvent concerner tous les produits.

Exemple : Les tudes de marchs, la publicit/le nom de lentreprise plutt que sur un

produit.

On somme la base des prvisions des ventes, on tablit le budget des ventes( Les

quantits prvues x les prix de vente)

Ainsi le budget des ventes est une ventilation en valeur des objectifs raliser.

Section II : Budgtisation des ventes.

Le budget des est lexpression chiffre des ventes de lentreprise par type de

produit en quantit et en prix

Ce budget est + ou dcompos (ventil), en effet, les prvisions sont obtenues par

rapport plusieurs critres selon les centres dintrt retenus par lentreprise

- Le budget par priode de temps.

- Le budget par vendeur ou par rgion.

- Le budget par produit ou par catgorie de produit.

II.1 Le budget par priode.

Est la rpartition dans le temps des ventes, ce type de dcomposition est ncessaire

pour un contrle efficace pour un contrle efficace des ralisations.

Les priodes retenir ne doivent pas tre trs courtes ni trop longues, pour ne pas

trop loigner les contrles on retient souvent les mois ou les trimestres.

21

Pour chaque trimestre, on tablit un tableau identique

II.2 Budget par rgion

Cest la dcomposition des ventes par zone de gographique, lobjectif est de

comparer les ralisations de chaque rgion et des vendeurs qui ont sont chargs.

II.3 Budget par produit

Cest la ventilation des ventes par produit ou par catgorie de produits, lobjectif est

dceler les variations propres chaque produit, et donc de suivre lvolution des ventes

des diffrents produits.

Produits Rgions Totaux par

priodes

Produit A

Produit B

Produit C

Rgion1 Rgion2 Rgion3

Totaux par

rgion

Produits Priodes Totaux par

produits

Produit A

Produit B

Produit C

Priode1 Priode2 Priode3

Totaux par

Priode

Produits Rgions Totaux par

rgion

Rgion 1

Rgion 2

Rgion 3

priode1 Priode2 Priode3

Totaux par

priode

22

II.4 Budget densemble

Les trois documents prsents ci-dessus peuvent tre regroups en un seul budget

Produits Rgions Totaux

Rgion1 Rgion 2 Rgion 3

Priode1 Priode2 Priode3 Produits Priodes

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Prod. A

Prod. B

Prod. C

10

05

15

15 25 05 10 15 06 14 10 110

100

90

21 39 50

30 10 20 300

60 Totaux gneraux

Section III: contrle des ventes

Les budgets tablis en fin de priode (n) serviront de rfrence pour la priode (n+1)

Les ralisations seront confronts aux prvisions, les carts sont calculs et sont ensuite

analyss pour mettre en uvre des actions collectives, qui permettent de piloter

lentreprise par les limites dfinies par elle-mme.

Le contrle budgtaire de lactivit commerciale, permet de vrifier si les objectifs

assigns aux commerciaux sont respects, savoir : les objectifs de quantit, les objectifs

de prix, et les objectifs de structure entre les ventes.

Les carts/vente et sur marge de CA sont des lments qui permettent le contrle

de lactivit commerciale.

III.1 Analyse de lcart sur vente en cart sur volume et cart sur prix.

Lcart constat entre les prvisions et les ralisations des ventes a deux origines :

Les quantits vendues et le prix de vente, lcart global est dcompos en cart imputable

aux quantits et cart imputable aux prix unitaire.

Retenons les abrviations suivantes :

Pr : Le prix de vente unitaire rel Qr : Les quantits relles

Pp : Le prix de vente unitaire prtabli (prvu) Qp : Les quantits prtablies

E/CA = CAr CAp = (Qr.Pr) (Qp.Pp)

23

E/Q = Q.Pp = (Qr.Qp) Pp E/P = P.Qr = (Pr-Pp) Qr

Exercice :

Les ventes de lanne (n) compar celles qui ont t prvues des 3 produits

commercialiss sont donnes par le tableau suivant.

Produit Prvisions Ralisations Ecart

global Quantit C.U Montant Quantit C.U Montant

Produit A

Produit B

Produit C

10000

8000

5000

40

60

90

400000

480000

450000

11000

7500

3000

42

62

90

462000

465000

270000

62000

-15000

-180000

Total 1330000 1197000 -133000

Calcul de lcart Global :

Produit A : EG = 462000-400000 = +62000 (Favorable)

Produit B : EG = 465000-480000 = - 15000 (Dfavorable)

Produit C : EG = 270000-450000 = - 180000 (Dfavorable)

E/Q = (11000 10000) x 40 = + 40000 (Favorable)

E/P = (42 40 ) x 11000 = 30000 (Dfavorable)

E/Q = ( 7500 8000) x 60 = 30000(Dfavorable)

E/P = (62-60) x 7500 = +15000 (Favorable)

E/Q = (3000 5000) x 90 = 180000 (Dfavorable)

E/P = (90 90) x 3000 = 0 (Neutre)

Remarque : insuffisance de lanalyse par lcart/CA

- Lcart sur chiffre daffaire renseigne sur lvolution des ventes en quantits et en

prix. Cependant, les deux carts (E/Q et E/P) ne sont pas indpendants, en effet,

laugmentation du prix de vente (E/P favorable) pourrait provoquer la baisse des

quantits vendues (E/Q dfavorable) cest le cas du produit B. - Un contrle budgtaire portant seulement su le CA est souvent inadapt, il peut

inciter les commerciaux augmenter le CA par loctroi aux clients de remises

leves, par consquent, le dveloppement des ventes se fera au dtriment de la

rentabilit.

III.2 Analyse des carts sur marge

Lcart sur marge se calcule de la manire suivante

E/Marge(EG) = Marge relle Marge prvue (budgte)

Produit A

Produit B

Produit C

24

E/Marge = (CA rel

- Cot de PPrtabli

) (CA Prvu

- Cot de PPrtabli

)

E/Marge = [(Qr x Pr) (Qr x Cp)] [(Qp x Pp) (Qp x Cp)]

E/Marge = [ Qr x ( Pr Cp)] [ Qp x (Pp Cp)]

E/Marge = Qr x MUr Qp x MUp

Cp = Cout de production unitaire prtabli.

LE/Marge est la diffrence entre une marge relle et une marge budgte, les cots de production pris en rfrence dans les demandes de la diffrence sont des cots

unitaires budgts (cots standards). En effet, la matrise du cot de production nest pas

du ressort des services commerciaux.

Il est donc important que le transfert des produits entre le service technique et le

service commercial seffectue sur la base des cots inscrits au budget

Lcart sur marge peut tre dcompos en deux sous carts

A Ecart sur prix

(Marge unitaire relle Marge unitaire prvue) x Quantit relle

E/P = (Mr Mp) X Qr = [(Pr Cp) (Pp cp)] x Qr

B Ecart sur quantit

E/Q = Q x Mp = (Qr Qp)x Mp tel que (Mp = Pp Cp)

Application :

Reprenons lexemple prcdent et supposons que les cots prtablis de fabrication

sont les suivants :

Produit Cot prtabli

A

B C

16(40) (42)

24(60) (62) 40(90) (90)

Produit Prvisions Ralisations Ecart

global Quantit C.U Montant Quantit C.U Montant

Produit A

Produit B

Produit C

10000

8000

5000

24

36

50

240000

288000

250000

11000

7500

3000

26

38

50

286000

285000

150000

+46000

-3000

-100000

E/P

E/Q

25

Total 23000 33.8261 778000 21500 33.5349 721000 -57000

a) comparaison des marges relles et prvues globalement

o EG= 721000 778000 = -57000 (Dfavorable)

o E/P = (MUr MUp) x Qr = 0.2912 x 21500 = -6260.8 (Dfavorable) o E/Q = (Qr Q p) x MUp = (21500-23000) x 33.8261 = -50739,15

(Dfavorable)

Lcart sur marge unitaire ngatif pourrait laisser entendre que lentreprise na pas suffisamment surveill les prix de vente rellement appliqus : rabais ou remises excessives.

Pourtant, sur chacun des produits, les marges unitaires sont suprieures ou gale

ce qui tait prvu.

Si la marge moyenne est infrieure aux prvisions, cest que la rpartition des ventes

entre les prvisions et les ralisations

Les prvisions ont t dpasses sur le produit faible marge, en revanche, les

ralisations sont restes en de des prvisions pour le produit forte marge.

b) comparaison des marges relles et prvues au niveau de chaque produit :

o Pdt A : EG = 286000 240000 = + 46000 (Favorable) E/P = (26 24) x 11000 = + 22000 (Favorable)

E/Q = (11000 10000) x 24 = + 24000 (Favorable)

o Pdt B : EG = 285000 288000 = 3000 (Dfavorable)

E/P = (38 36) x 7500 = + 15000 (Favorable)

E/Q = (7500 8000) x 36 = 18000 (Dfavorable)

o Pdt C : EG = 150000 250000 = 100000 (Dfavorable)

E/P = (50 50) x 3000 = 0 (Neutre)

E/Q = (3000 5000) x 50 = 100000 (Dfavorable)

Conclusion

Dans une optique de contrle de gestion, Lanalyse de lcart sur marge apparait

plus pertinente dans la mesure o elle peut aider orienter davantage laction de la force

de vente sur les produits plus forte valeur ajoute

26

Chapitre III : gestion budgtaire de la

production :

apitre III : gestion budgtaire de la production :

Introduction :

Le budget de production dcoule du budget des ventes, cependant lors de

llaboration du budget de production, on doit prendre en considration certaines

contraintes propres la production :

- Limitations des capacits des machines et de la MO disponible pour la fabrication

- Limitations des capacits de stockage

On distingue 3 phases dans le processus de production

- Ltablissement du programme de production

- La dtermination du niveau dactivit des units de production

- La budgtisation proprement dite.

Le budget de production est la reprsentation globale chiffre de lactivit de

production annuelle, La budgtisation fait appel des techniques de gestion de

production.

En effet la production doit tre gre et optimise de manire continue grce des

mthodes de gestion de la production

La gestion budgtaire de la production prvoie une analyse des rsultats en termes

dcart par rapport des normes prtablies (les standards)

Les ralisations sont confrontes priodiquement aux normes prtablies pour mettre

en vidence des carts qui doivent appeler des actions correctives.

Section 1 : Prvisions de la production.

En cette phase de prvision, la gestion budgtaire de la production tente de

rpondre la question suivante :

- Comment doit-on produire, pour que puisse tre respect le budget des ventes en

prenant en considration les contraintes techniques de fabrication !

27

I.1 Etablissement du programme production :

La dtermination dun programme dun programme de production optimal est plus

ou moins complexe selon le nombre de produits concerns et selon le nombre des

contraintes prises en considration.

Lobjectif est de vrifier sur le programme des ventes tabli par le service

commercial permet de saturer les contraintes de production en maximisant le rsultat

attendu (marge commerciale).

I.1.1 Prise en considration dune seule contrainte de production

Exemple : une entreprise fabrique par assemblage les diffrentes composantes, deux

modles de produits A et B Pour lesquels on dispose des lments prvisionnels suivants

pour lanne N .

Modle A Modle B

- Possibilits de ventes (en quantits) - Temps dassemblage ncessaire par

unit fabrique

- Marge / cot variable par unit fabrique vendue

5000

1 Heure

40

3000

2 Heures

70

La capacit de production de lentreprise est limite 9000 heures dassemblage

sur lanne.

Ce programme est il ralisable ? Sinon dterminer le meilleur programme de

fabrication.

Solution :

La ralisation des objectifs de vente ncessite un temps dassemblage de 11000

heures (5000 x 1) + (3000 x 2)

En labsence dinvestissement pour accroitre la capacit de production, ce

programme nest pas ralisable.

Quel est alors pour lentreprise le meilleur programme de fabrication et de vente

compatible la fois avec les contraintes du march et les contraintes de production.

- Contraintes de march : A 5000 et B 3000

- Contraints de production : A+2B 9000 h

Le meilleur programme de production est celui qui maximise la marge sur cot variable,

soit : M = 40 A +70 B Maximale Fonction conomique du programme

On doit calculer la marge non pas par unit produite mais par heure dassemblage.

Pour le produit A : la marge par heure dassemblage 40

1= 40

Pour le produit B : Cette marge est de 70

2= 35

28

Lentreprise a intrt affecter prioritairement les heures dassemblage la production

du produit A, dont la marge est plus lev do le programme optimal suivant :

Pdt A =5000 units (limitation du march)

Heures restantes disponibles sont de (9000h 5000h) = 4000h

Cela permet de fabriquer 2000 units de B

I.1.2 Prise en considration de plusieurs contraintes.

Exemple :

Considrons ncessitant des travaux dans 2 ateliers 1 et 2

Les temps en heures machines par unit de produit et par atelier

Sont donns dans le tableau suivant les donnes prvisionnelles ainsi que les capacits

disponibles

Atelier 1 Atelier 2

- Produit A - Produit B - Capacit journalire

3h

5 h

1500 h

4 h

3 h

1200 h

En supposant par ailleurs que pour des raisons commerciales la production de A ne

peut excder 200 units par jour. Les M/CV unitaires sont :

1000 Dh pour A et 500 Dh pour B

- Existe t il un programme de production qui assure le plein emploi des capacits ?

- En cas de rponse ngative, quel programme choisir ?

Corrig :

Ecriture du problme :

3 A + 5 B 1500 (contrainte atelier 1)

4 A + 3 B 1200 (contrainte atelier 2)

A 200 (contrainte du march)

Fonction conomique M = 1000 A + 5000 B Maximiser

Ce programme qui comporte des contraintes exprimes sous la forme dune

quation linaire et une fonction linaire optimiser, alors ce programme porte le nom de

linaire.

Diverses solutions sont possibles pour la rsolution de ce programme

Mthode graphique :

29

+ 3A + 5B = 1500

- 4A + 3B = 1200

A = 200

Atelier1 :

Si A=0, B = 300

Si B =0, B= 500

Atelier 2 :

Si A=0, B = 400

Si B = 0, B= 300

M = 1000 A + 500 B 500 B = M -1000 A

B = - 2A + M/500 B = M/500 1000/500 A

Chacune des 3 droites divise le plan en 3 :

1 La droite elle-mme forme de toutes les combinaisons de produits qui saturent les

contraintes

2 La zone ci-dessous de la droite : ce sont les combinaisons de produit mais qui nutilisent

pas totalement la capacit

3 La zone au dessus de la contrainte : ce sont les combinaisons de produit inaccessible

car elle ncessite des capacits supplmentaires ainsi on dtermine la zone

dacceptabilit du programme.

Aucun point de ce polygone ne sature les trois contraintes la fois.

Lentreprise doit choisir entre le programme P et P

Il faut dterminer les coordonnes des deux programmes :(Intersection entre A1 et A2)

3A + 5B = 1500

4A + 3B = 1200

(A = 136, B =218)

Programme P (intersection entre AT2 et le march)

A = 200

4 A + 3B = 1200 B = 400/3 = 133

o Marge correspondante : M = 1000(200) + 500 (400/3) = 266500

0

100

200

300

400

500

600

0 100 200 300 400 500 600

Pro

du

it B

Produit A

atelier2

atelier 1

March

30

Programme P

A = 136

B = 218

o Marge Correspondante : M = 1000(136) + 500 (218) = 245000

- Le programme P peut tre qualifi doptimum technique car il est adopt la

capacit de production.

Capacit utilise dans latelier 1 : 3(136) + 5(248) = 1500 h

Capacit utilise dans latelier 2 : 4(136) +3(218) = 1198 h

Cependant, il nest pas ncessairement un optimum conomique car il ne maximise pas la

M/CV

- Le programme P est un programme optimal. Car il maximise la marge cependant il

ne sature pas la capacit disponible dans latelier

- En effet la capacit utilise dans latelier 1 = (3 x 200) + 5(400/3)= 1266 h

- La capacit inutilise = 1500 1266 = 234 h

Ainsi la solution optimale de production est reprsente par le programme

Cette solution est valable tant que les capacits de production et les marges

gnres par les produits restent inchanges.

Graphiquement, le programme optimal sobtient en dplaant la droite

paralllement elle-mme, le plus haut possible sans dpasser la zone dacceptabilit.

Loptimum est reprsent par le point de confrontation avec la droite . Dans notre

cas le point P

La mthode graphique ne peut tre utilise si le programme comporte plus de deux

de variables.

Lorsque le nombre de variables est lev, la rsolution du programme fera appel

la mthode du simplexe (voir cours de recherche oprationnelle)

31

Section II. Budgtisation des procdures

II.1 rpartition de la production dans le temps

II.1.1 hypothse dune production unique

Lorsque le rythme des ventes sur lanne est irrgulier, la rpartition de la production

dans le temps pose le problme de la politique de stockage

Ainsi des prvisions de vente pour un produit P sont tablies comme indiqu dans le

tableau suivant

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

Quantits 1500 1500 2000 3000 8000

La fabrication dune unit ncessite 2 heures de travail sur un poste dassemblage,

chaque poste dassemblage a un cot fixe annuel de 100000 DHS et a une capacit

de production de 500h par ailleurs, le cot de stockage dune unit de produit est de

1000Dh / an

Une fois le programme de production dfinit, il est ncessaire de calculer les besoins

en composantes

II.2 Calcul des besoins en composants

Le calcul des besoins en composants ou bien planification des besoins en

composants (MRP : Matriel requieremennt products) correspond la gestion des

stocks de matires premires ncessaire la production. Chaque produit est compos

densemble de sous ensemble et de pices, les lments qui constituent un produit

forment ce quon appelle la nomenclature du produit

Cette nomenclature permet de dfinir les besoins dpendants et les besoins

indpendants

Les besoins indpendants sont constitus de pices ou de produits achets en

ltat : la prvision de consommation de ces besoins repose sur une bonne prvision des

ventes

Les besoins dpendants sont constitus de composant pices et matires

ncessaires au produit fini. Par de tels besoins. La prvision de consommation est

obtenue par un calcul des besoins qui tient compte de la dure que ncessite la

fabrication de deux politiques sont possibles pour la production.

Une production rgulire dans le temps et une adaptation du rythme de production

au rythme de vente.

A) Production rgulire dans le temps

Production par unit = 8000/4 = 2000 units

Cette politique prsente lavantage de mieux utiliser le potentiel de production de

lentreprise.

32

En effet, le nombre de postes de travail ncessaire est {(2000 units x 2h) / 5h)= 8postes

Cependant, cette politique aura des consquences sur les stocks , le cot de stockage

peut tre lev

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre4

Stock 0 500 1000 1000

Entre (Product) 2000 2000 2000 2000

Sorties (Ventes) 1500 1500 2000 300

Stock final 500 1000 1000 0

Stock moyen

(SI + SF)/2

250 750 1000 500

Stock moyen sur toute la priode : = 250+750+1000+500

4= 675

Cot total de cette politique

Cot des postes danalyse 8 x 100.000 dhs

Cot du stockage 625 x 1000 = 625000 dhs

Total 1425000

B- Adaptation du rythme de production au rythme de vente

Lobjectif de cette politique est davoir un stock = 0

Cependant lentreprise doit avoir suffisamment de postes de travail pour faire face la

demande maximale du trimestre 4 soit {(3000 units x 2h)/ 500 h}= 12 postes

Les consquences dune telle politique sont comme suit

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Stock 0 0 0 0

Entre

(Product)

1500 1500 2000 3000

Sorties (Ventes) 1500 1500 2000 3000

Stock final 0 0 0 0

Cout de cette politique

Cot des postes danalyse = 12 x 100000 = 1200000 dhs

Cot de stockage 0

Cette deuxime solution apparait moins couteuse que la prcdente

II.1.2 Hypothse de productions multiples

Lorsque lentreprise doit affecter successivement sa capacit de production

diffrents produits, se pose elle le problme de la taille des lots de fabrication.

33

Le modle de Wilson qui sera tudi en dtail dans les prochains chapitres, permet

de trouver une solution optimale ce problme

II.2 La valorisation de la production Calcul des cots prtablis

Elments Budget de production

Priode 1 Priode 2 Priode 3 Total

Valeur de

production

Produit A

Produit B

Cot des

matires

premires

Cot du

personnel de

production

Autres charges

directes

I Total des charges directes

Cot du

personnel de

structure

Charges de

structure de

production

II Total des charges de

structure

(I + II) Cot total

de production

34

Chapitre 4 : Gestion budgtaire des

approvisionnements

Chapitre 4 : Gestion budgtaire des approvisionnements

Introduction

Lobjectif de la gestion budgtaire des approvisionnements est assurer pour les

matires achets, une gestion optimale des stocks en vitant la rupture et le sur stockage.

Une phase de prvision des approvisionnements ncessaires compte tenu des

modes de gestion des stocks retenus par lentreprise. Ainsi que les hypothses concernant

les modes de consommations

Une phase de valorisation qui conduit llaboration des budgets proprement dits.

Une phase de contrle du budget des approvisionnements qui consiste dceler les carts

entre les ralisations et les prvisions et analyser les causes des carts pour dgager les

responsabilits

Section I : La prvision des approvisionnements et la gestion des stocks.

Le rle principal de la fonction dapprovisionnement consiste fournir les matires

premires et composantes en qualit et quantits suffisantes au moment voulu et au cot

le plus bas possible. Cependant ; conserver un stock important est une source de cot dont

la minimalisation doit tre un objectif de la fonction approvisionnement.

I.1 Les cots engendrs par les stocks

Les cots engendrs par les stocks sont au moins de 3 types :

- Le cot dobtention des commandes (Courrier, tlphone), plus le nombre de

commandes est lev, plus les charges sont importantes.

- Les cots lis la possession des stocks (le loyer des autres produits, les assurances,

le gardiennage) cest le cot du stockage.

- Les cots lis linsuffisance des stocks. Ce sont les cots lis aux consquences de

pnurie de matire (ventes diffrs, ventes perdues, arrts de la production, etc.)

Si on y ajoute le cot dachat des matires en stock, on obtient le cot du stock.

Cot du stock = cot dachat des articles stocks + cot de gestion de stock

35

I.2. Les mthodes de gestion des s tocks

La gestion optimale des stocks suppose que soient connues les cadences

dapprovisionnement, les dlais de livraison et les niveaux de scurit pour limiter les risques

de rupture des stocks

I.2.1 Quelques dfinitions

Le stock actif ou conomique

Cest la quantit de matires qui entrent en stock chaque livraison et qui est

consomme.

Le stock de scurit

Cest une marge ou une rserve de stock (cest le volant du stock) qui a pour objectif :

o De faire face une acclration de consommation pendant le dlai de

livraison.

o De faire face un retard de livraison qui pourrait allonger le dlai

dapprovisionnement.

Le stock de scurit ne doit tre ni trop faible ni trop important.

Trop faible : il augmente le risque de rupture de stock.

Trop important : il augmente le cot du stockage.

Le niveau de stock de scurit est fix de manire empirique en fonction de

lexpression et de lintuition.

La recherche oprationnelle et le calcul des probabilits apportent des solutions plus

ou moins complexe.

Stock critique (rapprovisionnement ou point de commande)

Cest le niveau de stock qui entraine le dclenchement de la commande, il inclut le stock

critique sil existe

Stock critique = consommation par jour x dlai de livraison

Exemple : soit un stock actif 450 et un stock de scurit de 75 produits,

1) dterminez le stock de rapprovisionnement si le dlai de livraison est 15j ?

Solution : stock de rapprovisionnement = (15 produits x 15jrs) +75 = 225+75=300

36

I.2.2 Gestion des stocks en avenir certain (modle de Wilson)

Quantit conomique ?

N = C/Q, il sagit de dterminer la quantit conomique qui minimise le cot de gestion du

stock afin de rendre automatique les procdures de rapprovisionnement ; hypothse :

- Consommation rgulires

- Pas de stock de scurit

- Docilit des fournisseurs

- Unicit du tarif du fournisseur

Soit :

- C = consommation de la priode en quantits

- f = Cot dobtention/ de passation de la commande

- t = Taux de possession de stock ou cot de stockage par an dune unit

- P = Prix dun article stock

- Pt = Cot de possession dune unit par an

Variables dterminer :

- Q = La quantit conomique

- N = C/ Q Le nombre de commandes

Formulaire du modle

K i = Cot dobtention des commandes

K 1 = Cot dobtention dune commande x Nombre de commandes.

K 1 = . = .

K 2 = Cot de possession du stock.

Si en dbut de priode on doit sapprovisionner ; le stock initial sera gal Q, le stock final

est gal 0, par consquent, le stock moyen est gal +

2=

+0

2=

2

K 2 = .

2

Cot de gestion de stock = K 1 + K 2 =

+ .

2

Q est telle que le cot de gestion de stock est minimum

K = =

+ .

2 Min si K=0

K = =

+

2

2=

37

=2

=

2

Cadence optimale dapprovisionnement =

K = Cot de gestion de stock

K min =

+

2

=

2

+

2

2

K = 2+

2

2 2

K = 2 2

2

=422 .

2= 2 . 2 .

Exemple:

Une entreprise prvoit une consommation annuelle de 10800, le cot de possession

du stock est valu 8% de la valeur moyenne du stock.

Le cot de passation dune commande est de 40dh, le cot unitaire dachat du

produit est de 30dh, f=40 dh, P= 30 dh, t=8%, C= 10800

1) Quantit conomique commander

= 2

=

2 10 10800

30 0.08 = 600

2) Cadence optimale des approvisionnements

=

=

10800

600= 18

Priode dapprovisionnement =360

18= 20

38

Sommaire

chapitre1 : Les cots prtablis ......................................................................................................... 2

Introduction........................................................................................................................................... 2

Section 1 : les couts prtablis ........................................................................................................... 3

I.1 Dfinition des cots prtablis .................................................................................................. 3

I.1.1 Dfinition ................................................................................................................................ 3

I.1.2 Intrts des cots prtablis................................................................................................ 3

I.1.3 Varits des cots prtablis .............................................................................................. 4

I.2 Calcul des cots prtablis ...................................................................................................... 4

I.2.1 : Les cots prtablis de charges directes........................................................................ 4

I.2.2 Les cots prtablis des charges indirectes ..................................................................... 6

Section 2 : Analyse et contrle des cots prtablis des carts. ................................................. 9

II.1 Les carts sur charges variables. .............................................................................................. 9

II.1.1 principes gnraux .............................................................................................................. 9

II.2 Analyse des carts sur charges variables. ............................................................................ 10

A - Ecart sur quantit (E/Q) ....................................................................................................... 11

B Ecart sur cot (E/C) .............................................................................................................. 11

II.3 Les carts sur cots contenant des charges de structures ................................................ 12

II.3.1 calcul de lcart global .................................................................................................... 12

II.3.2 Dcomposition de lcart global en 3 sous-carts....................................................... 12

A cart sur cot variable ou cart sur budget ................................................................ 12

B cart sur cots fixes ou cart sur activit. ..................................................................... 13

C Ecart sur rendement du travail....................................................................................... 13

Conclsion :........................................................................................................................................... 14

Chapitre 2 : gestion budgtaire des ventes .................................................................................. 15

Introduction :....................................................................................................................................... 15

Section 1 : prvision des ventes ....................................................................................................... 15

I.1 Mthode de prvision des quantits vendues. .................................................................... 16

I.1.1 Mthodes qualitatives........................................................................................................ 16

I.1.2 Mthode quantitatives. ..................................................................................................... 16

I .2 Prvision des frais de distribution ............................................................................................ 19

I .2 .1 Charges variables. ............................................................................................................ 19

I .2 .2 Charges fixes de distribution ........................................................................................... 19

Section II : Budgtisation des ventes. .............................................................................................. 20

II.1 Le budget par priode. ........................................................................................................... 20

II.2 Budget par rgion .................................................................................................................... 21

39

II.3 Budget par produit ................................................................................................................... 21

II.4 Budget densemble ................................................................................................................. 22

Section III: contrle des ventes ........................................................................................................ 22

III.1 Analyse de lcart sur vente en cart sur volume et cart sur prix. ................................. 22

III.2 Analyse des carts sur marge ................................................................................................ 23

A Ecart sur prix .......................................................................................................................... 24

B Ecart sur quantit .................................................................................................................. 24

Conclusion .......................................................................................................................................... 25

Chapitre III : gestion budgtaire de la production : ..................................................................... 26

Introduction :....................................................................................................................................... 26

Section 1 : Prvisions de la production. .......................................................................................... 26

I.1 Etablissement du programme production : .......................................................................... 27

I.1.1 Prise en considration dune seule contrainte de production .................................... 27

I.1.2 Prise en considration de plusieurs contraintes.............................................................. 28

Section II. Budgtisation des procdures ....................................................................................... 31

II.1 rpartition de la production dans le temps.......................................................................... 31

II.1.1 hypothse dune production unique.............................................................................. 31

A) Production rgulire dans le temps ................................................................................ 31

B- Adaptation du rythme de production au rythme de vente ........................................ 32

II.1.2 Hypothse de productions multiples............................................................................... 32

II.2 La valorisation de la production ............................................................................................ 33

Chapitre 4 : Gestion budgtaire des approvisionnements ......................................................... 34

Introduction......................................................................................................................................... 34

Section I : La prvision des approvisionnements et la gestion des stocks. ................................ 34

I.1 Les cots engendrs par les stocks......................................................................................... 34

I.2. Les mthodes de gestion des stocks ..................................................................................... 35

I.2.1 Quelques dfinitions ........................................................................................................... 35

I.2.2 Gestion des stocks en avenir certain (modle de Wilson) ........................................... 36

Sommaire ............................................................................................................................................ 38