contrôle de gestion sociale

Contrôle de gestion sociale Bernard MARTORY

IAE 2002-2003 - 1 -

Contrôle de gestion sociale Cadre de référence en page trois du support. On distingue trois axes de la gestion sociale :

- Application compétente de la réglementation (Code du travail). - Animation du dialogue (communication interpersonnelle).

Pilotage socio-économique, c’est ce point qui nous concerne dans ce cours (système d’information, suivi des coûts et résultats, interface avec le contrôle de gestion).

Nous nous intéresserons au troisième pôle. Il y a des choix sociaux économiques à faire autour des ressources humaines et cela autour de six thèmes :

- organisation et coordination - un processus mis en œuvre, le recrutement - la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences - le pilotage des systèmes de rémunération - mesure et développement de la performance socio-économique - le pilotage social et sa mise en œuvre


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Table des matières Thème 1 Organisation et coordination .................................................................................................................... 4

1 De la structure pyramidale au réseau .......................................................................................................... 4 1.1 Organisation pyramidale ..................................................................................................................... 4 1.2 Pyramide renversée ............................................................................................................................. 4 1.3 Organisation policellulaire .................................................................................................................. 5 1.4 Organisation en réseau ........................................................................................................................ 5

2 Les modalités de la coordination dans le travail ......................................................................................... 6 2.1 Première méthode : celle de l’ajustement mutuelle............................................................................. 6 2.2 Deuxième mode : la supervision directe. ............................................................................................ 6 2.3 Troisième mode : la standardisation.................................................................................................... 6

3 Le pouvoir et son partage............................................................................................................................ 7 3.1 Les modes d’attribution du pouvoir .................................................................................................... 7 3.2 La participation au pouvoir dans les organisations ............................................................................. 7 3.3 La décentralisation du pouvoir ............................................................................................................ 8

Thème 2 Mobilisation par les processus ................................................................................................................. 9

1 La gestion par processus ............................................................................................................................. 9 1.1 Le processus formation ....................................................................................................................... 9 1.2 Le processus recrutement intégration (Page 6bis du dossier). .............................................................. 9 1.3 Le processus de rémunération Comp and Ben .................................................................................. 10 1.4 Le processus paie administration ...................................................................................................... 10 1.5 Le processus de relations sociales et juridiques ................................................................................ 10 1.6 Le processus de gestion emploi (Carrière) ........................................................................................ 10 1.7 Le processus de Communication RH ................................................................................................ 10

Thème 3 La Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC) ................................................... 11

1 Gestion prévisionnelle des effectifs .......................................................................................................... 11 1.1 Prévision quantitative........................................................................................................................ 11 1.2 Les ajustements ................................................................................................................................. 12

2 Analyse des compétences et des métiers ................................................................................................... 13 2.1 Définir les compétences .................................................................................................................... 13 2.2 Les définitions des compétences ....................................................................................................... 14 2.3 La gestion prévisionnelle des compétences....................................................................................... 14

2.3.1 La démarche .............................................................................................................................. 14 2.3.2 Les déséquilibres et leurs traitement ......................................................................................... 14

Thème 4 Pilotage des systèmes de rémunération.................................................................................................. 16

1 Les différents équilibres d’un système de rémunération ........................................................................... 16 1.1 1er équilibre : Trépied ........................................................................................................................ 16 1.2 Modèle à statut et modèle à résultat .................................................................................................. 17 1.3 Le système de rémunération « à la française ».................................................................................. 17 1.4 Le dosage des rémunérations ............................................................................................................ 18 1.5 Conclusion : le nouvel équilibre des systèmes de rémunération ....................................................... 18

2 De la rémunération à la rétribution globale............................................................................................... 19 2.1 Les deux préalables ........................................................................................................................... 19 2.2 La contribution rétribution ................................................................................................................ 20 2.3 La contribution par les compétences ................................................................................................. 20

3 La gestion de la masse salariale ................................................................................................................ 21 3.1 Détermination de la masse salariale .................................................................................................. 21 3.2 Analyse des écarts ............................................................................................................................. 21 3.3 Les effets ........................................................................................................................................... 22 3.4 Les simulations.................................................................................................................................. 22 3.5 Les augmentations individuelles ....................................................................................................... 22


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Thème 5 ................................................................................................................................................................ 23 Mesure et développement de la performance socio-économique.......................................................................... 23

1 Pourquoi mesurer la performance ?........................................................................................................... 23 2 Définitions................................................................................................................................................. 23

2.1 La performance sociale à moins d’un d’an........................................................................................ 23 2.2 La performance sociale à long terme................................................................................................. 23 2.3 Performance intrinsèque ou performance héritée.............................................................................. 23 2.4 Niveaux d’appréciation ..................................................................................................................... 23 2.5 La performance dans le temps........................................................................................................... 23

Thème 6 ................................................................................................................................................................ 25 Mesure et développement de la performance socio-économique.......................................................................... 25

1 Les enjeux du pilotage social .................................................................................................................... 25 2 Les trois phases du pilotage social ............................................................................................................ 25

2.1 Désigner les cibles............................................................................................................................. 25 2.2 Mesurer les écarts.............................................................................................................................. 26 2.3 Opérer les régulations........................................................................................................................ 26 2.4 Tableau de bord................................................................................................................................. 27 2.5 Les pyramides (page 15) ................................................................................................................... 27

3 L’audit social............................................................................................................................................. 28

3.1 Circonstances et niveau de l’audit social........................................................................................... 28 3.2 La démarche d’audit social ............................................................................................................... 28


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Thème 1 Organisation et coordination

Retenons ceci : si ça marche on ne change rien. Par contre, après les premiers disfonctionnements (perte de clients, perte de marchés, problèmes de recrutement, …), il faut peut être commencer à faire évoluer l’organisation de l’entreprise. Il faut savoir faire évoluer les choses progressivement en partant du principe que les organisations ne sont pas nécessairement figées.

1 De la structure pyramidale au réseau

1.1 Organisation pyramidale

Principe de la construction de la pyramide classique. C’est un système hiérarchique (en haut ceux qui prennent des décisions et en bas ceux qui les exécutent). Il n’y a pas à prendre d’initiative. Cadres dirigeants (prise de décisions), cadres supérieurs, cadres, agents de maîtrise, professionnels, non professionnels). Parallèlement, à l’horizontale, il y a un découpage fonctionnel (on ne recrute pas pour des compétences mais pour exécuter des tâches).

Problèmes

- Problème de communication, lenteur de réaction, lenteur des décisions. - Pléthore des effectifs (loi de Parkinson). Le pouvoir se mesure aux nombre de personnes sous sa

responsabilité. - Dysfonctionnement, coûts cachés, absentéisme, démotivation à tous les niveaux de la pyramide, petits

dysfonctionnements. Ce type de structure permet de basculer vers l’industriel. Les populations venues de la campagne ont pu basculer vers le travail industriel. La Taylorisation a fait son temps mais à son époque a bien fonctionné. On se tourne alors vers une première évolution.

1.2 Pyramide renversée Dans les années 70, on retrouve le type de pyramide renversée. On tourne son organisation vers le client. Toute l’organisation est tournée vers le front office par rapport au client. Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. Inconvénient : faire partager à tous les niveaux le soucis du client. Pour responsabiliser certains postes, comme le service paye, on parlera de client interne (c’est le salarié).

Management Stratégique

Planification et allocations des ressources

Décisions et actions personnelles

Marché

Prise de décisions de la direction générale

Instructions règlements et procédures transmis par l’encadrement

Mise en œuvre, informations du marché


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1.3 Organisation policellulaire

On peut évoluer en organisation policellulaire : on fait éclater la pyramide pour redéfinir l’organisation à base de cellules autonomes (la cellule s’organise elle même, autonomie, compétence, flexibilité). Le risque c’est

la trop grande autonomie et le manque de solidarité avec les autres cellules (caractéristique de la France). Toutes ces cellules sont autour d’un projet commun fédérateur et c’est ce projet qui fait le succés. L’avantage est que la cellule a une grande capacité d’adaptation.

1.4 Organisation en réseau

La dernière évolution reste l’organisation en réseau. L’idée d’entreprise disparaît. On met en place un réseau qui va chercher des compétences là où elles se trouvent. On monte une organisation temporaire qui va chercher les compétences là où elles sont (comme les centres Leclerc qui sont fédérés mais dont les responsables sont autonomes). Souvent le réseau et mis en place à travers un projet. Avantage : mobilisation des compétences et le travail autour d’un projet qui intéresse le client. On est sûr de mobiliser les compétences. Inconvénients : partage entre le travail de base (fonction première) et le travail en groupe projet (hors fonction). Souvent télescopage. Page 4 du support, l’environnement change : Changements depuis 1880 :

- Conditions de travail, 66h/semaine, environnement - Laïcité, tenue, - Organisation : hiérarchie (le chef, les juniors et les séniors) - Communication

N’a pas changé : - tabac, - réunion du matin à la place de la prière,

On note une progression des performances grâce à l’évolution des ressources humaines. Conclusion • Evolution vers la captation de l’intelligence et de la compétence • On doit changer d’organisation lorsqu’elle dis-fonctionne en ressources humaines ou en création de valeurs (perte de clientèle, perte du potentiel de compétence)

C1

C2

C3

Projet commun fédérateur

UN PROJET

Unité pilote

U4

U2

U3

- fixe les stratégies - assure la coordination - peut-être temporaire

Communication forte maillage

Unités décentralisées


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2 Les modalités de la coordination dans le travail Propos d’Henry MINTZBERG. Comment coordonner le travail de plusieurs personnes pour développer les synergies ?

2.1 Première méthode : celle de l’ajustement mutuelle.

Théorie de MINZBERG. Exemple : deux rameurs dans un canoë. Valable pour les tâches très simples et aussi pour des tâches très compliquées (deux chirugiens dans un salle d’opération). C’est le plus simple et le plus directe. Légende : c = cadre ; A = analyste ; O = opérateur

2.2 Deuxième mode : la supervision directe. Dès que le premier mode ne fonctionne plus (au delà de deux ou trois

personnes). Généralement près de 5 ou 6 personnes pour ce mode.

Une personne C coordonne O. le nombre de personnes supervisées est fonction de l’activité, de la complexité.

2.3 Troisième mode : la standardisation

Dès qu’on ne passe plus en supervision directe, on régule par les procédés de travail. On standardise par les procédés de travail. Si on ne peut pas, on standardise les résultats (par exemple les centres de profits).

o Régularisation par les procédés de travail (chacun applique le processus) o Régularisation des résultats (centres de profit) o Régularisation par les qualifications (santé, transport aérien, …)

Cas RAKU

- Stade 1 : entreprise unipersonnelle - Stade2 : nous sommes en ajustement mutuelle entre R et B. - Stade 3 : on passe de l’ajustement à la supevision directe. L’embuache de personnes compétentes sugére

une standardisation des compétences. - Stade 4 : On passe à une organisation pyramidale dès l’arrivée des 3 nouveaux assistants. - Stade 5 : intervention du consultant. Il apparaît un clivage en lignes de produits. Standardisation à minima

des procédés et pas forcément du policellulaire pure. Ici les cellules ne sont pas autonomes. Standardisation et régularisation par les résultats. Il n’y a pas d’autonomie d’orgnisation. Ca reste donc hiérarchique et pyramidale.

- Stade 6 : on entre dans une strucuture matricielle pouvant aller jusqu’à la holding qui représente des centres de profits autonomes. Les modes de coordinations mettent en avant la standardisation des résultats. C’est donc une pyramide avec standardisation des résultats.

- Organisation en réseau pour la distribution.

A

OO

C

A

C

O O

C

A

O O


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3 Le pouvoir et son partage

Il n’y a pas d’organisation sans pouvoir. C’est le pouvoir qui caractérise une organisation. Le pouvoir se définit (CROZIER) comme la capacité à agir sur autrui. On distinguera le pouvoir de l’autorité.

3.1 Les modes d’attribution du pouvoir

- Le pouvoir du risque (le plus répandu) c’est à dire le pouvoir attribué aux apporteurs de capitaux. C’est donc l’essence du système capitaliste qui veut que, le capitaliste, en contre partie du risque pris, dispose d’un droit, d’un pouvoir, sur les actifs. Par exemple la SARL. Le pouvoir est bien attribué au majoritaire que ce soit absolue (tous les pouvoirs) ou simple (élection des membres du conseil d’administration). Plus de 50 % des parts et on détient le pouvoir de gestion. A plus d’un tiers des actions on détient la minorité de blocage soit la possibilité de bloquer la modification des statuts.

- Le pouvoir fondé sur la compétence. C’est le techno pouvoir qui détient le pouvoir sur une entreprise. Le pouvoir est détenu dans ce type d’organisation par celui qui a le savoir (l’ingénieur, le manageur). Avantages : ce sont les compétences qui sont théoriquement associées à ce type de pouvoir. Inconvénients : la recherche de puissance , de prestige plutôt que la défense des intérêts des actionnaires.

- Le pouvoir gérontocratique : le pouvoir à l’ancienneté. C’est le symétrique et le contraire du pouvoir attribué à la compétence. C’est le pouvoir du doyen d’âge, du comité des sages, c’est la promotion à l’ancienneté dans l’organisation bureaucratique. Avantage : « grande stabilité du pouvoir ». Inconvénients : le pouvoir est dissocié de la compétence.

- Le pouvoir démocratique : c’et le pouvoir par identification des objectifs des subordonnés. Exemple : coopérative, organisation syndicale). Ce n’est plus une action = 1 voix mais un homme = 1 voix. Avantage : conformité entre le pouvoir et les vœux de l’organisation. Inconvénients : risque de dérapage démagogique (comme le partage entre l’investissement et le salaire dans une coopérative ouvrière).

3.2 La participation au pouvoir dans les organisations Nous allons du modèle au pouvoir le plus léger jusqu’au mode le plus complet.

1. L’information des salariés et des collaborateurs : vous n’avez pas le pouvoir mais on vous informe. Exemple : diffusion d’un bilan sociale dans les entreprises de plus de 300 personnes qui donnent de l’information sur la politique sociale de l’entreprise au cours des 3 dernières années.

2. La consultation des salariés : on vous demande votre avis sans forcément influencé la décision. Exemple : mode de fonctionnement du comité d’entreprise dans toutes les entreprises de plus de 50 salariés.

3. La concertation : la décision en partenariat. On commence à partager le pouvoir. Concertation sur le plan de formation dans les entreprises. Ca va jusqu’à la cogestion.

4. La cogestion : le pouvoir est partagé entre d’un côté les actionnaires et de l’autre les représentant des salariés.

5. L’autogestion : pouvoir aux salariés comme les SCOP (coopérative ouvrière dont la nomination du dirigeant est attribuée aux salariés).


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3.3 La décentralisation du pouvoir Définition : attribution d’une partie du pouvoir aux échelons de la hiérarchie. Les causes :

- inefficience des systèmes de communication. plus la ligne hiérarchique est longue, plus la communication risque d’être perturbée (rétention, erreur d’acheminement)

- La perte de commandes de l’organisation par la multiplication des niveaux hiérarchiques. - Le phénomène bureaucratique : mise en œuvre d’un pouvoir bureaucratique de plus en plus formalisé et

de plus en plus impersonnel. En un mot le pouvoir bureaucratique est démobilisateur.

Les étapes de la décentralisation

En cas d’urgence on est plutôt sur un ou deux. Choix stratégiques lourds.

Je déclare et j’annonce ma décision

Je décide, je présente ma décision, je réponds à vos questions

Je vous consulte, puis je décide

CONCENSUS. Nous décidons ensemble.

1

2

3

5

4

Vous décidez à l’intérieur des limites déterminées (ou des contraintes que j’ai établies)

Gagnant/ gagnant

Gagnant/ perdant

Atti

tude

de

trava

il en

com

mun

faible élevé Niveau de participation


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Thème 2 Mobilisation par les processus

La création de valeur dans l’entreprise (métaphore de l’arbre). Les fruits sont destinés à des marchés et des clients externes ce qui correspond à la création de valeurs pour le client. Le tronc de l’arbre est ce qui fait passer la sève. Il est significatif à la fois du management et de l’organisation. Il faut donc que le tronc soit saint et donc une bonne mise sous tension de bonne qualité. Les racines représentent l’investissement, la capacité d’innovation (premier groupe de racines), compétences individuelles et collectives (ressources humaines) qui représente le deuxième groupe de racines, et pour finir le marché, les clients (troisième groupe de racines).

1 La gestion par processus Définition d’un processus : c’est un ensemble d’activités reliées entre elles par des échanges de produits et d’informations et contribuant à la fourniture d’une prestation à un client interne ou externe. Définition d’un processus ressource humaine : processus qui a des clients internes (processus secondaire). Il est au service de un ou plusieurs clients. A sa tête se trouve un responsable. On peut mesurer la performance d’un processus (RH ou autre). Un projet : fonctionne comme un processus à une différence près : le processus est récurent. Le projet est ponctuel (comme un plan social ou les 35 heures). Exemple de processus : la formation.

1.1 Le processus formation

On décrit le processus avec des verbes d’action : Organiser la montée en compétence des salariés en accord avec les stratégies.

Le processus c’est la performance collective (on ne cherche pas à évaluer la performance individuelle). Le processus nous mène vers une logique apprenante.

1.2 Le processus recrutement intégration (Page 6bis du dossier).

Client principal (Le service de

l’entreprise). Le collaborateur est éventuellement le client accessoire.

Recensement des besoins

Réalisation formations

Plan formation (cohérence)

Le suivi

Le délivrable

Le plan de formation

Planning réalisation

Listing des besoins

Retour Evaluation

Indicateurs de performance sur le Processus :

- % des salariés sur les métiers clefs qui ne sont pas allés en formation a cours des trois dernières années. - indicateurs de suivi - évaluation par les stagiaires.

1

2

3

4


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Choisir une personne et contribuer à son intégration. Mettre les compétences nécessaires aux services des manager. Client *** : le manager Client ** : Phase 1 : Besoins. Délivrable : Besoin hiérarchisé. Phase 2 : Prospection. Délivrable : Liste des potentiels Phase 3 : Sélection. Délivrable : Candidats et contrats Phase 4 : Intégration. Délivrable : Délai de présence Indicateurs de performance. *** Stabilité des nouveaux entrants. ** Nombre de personnes proposées pour un poste ** Temps qui s’écoule entre la demande du manager et la satisfaction de sa demande. * Coût moyen d’un recrutement

1.3 Le processus de rémunération Comp and Ben Déterminer et mettre en œuvre la politique salariale en déclinant les stratégies d’entreprise. Client *** : Direction générale Client ** : DRH Client * : Les partenaires sociaux.

1.4 Le processus paie administration Verser les salaires en temps et en montant convenables. Client *** : le collaborateur Client ** : organismes extérieurs Client * : DRH centrale

1.5 Le processus de relations sociales et juridiques Appliquer le code du travail et les accords sociaux. Client *** : les partenaires sociaux Client ** : les collaborateurs Client * : la DRH

1.6 Le processus de gestion emploi (Carrière) Adapter les compétences aux besoins de l’entreprise et aux souhaits des salariés. Client *** : La DRH Client ** : Les collaborateurs Client * : pas complété

1.7 Le processus de Communication RH Je transmet et j’écoute sur les questions ressources humaines. Client *** : Le collaborateur Client ** : Le manager, La direction général Client * : Les partenaires sociaux


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Thème 3 La Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des

Compétences (GPEC) On parle de quatre types de gestions prévisionnelles. On part du plus global pour arriver au plus particulier. Prévision organisationnelle : quelle structure pour demain ? La prévision quantitative : quels effectifs pour demain ? Prévision qualitative : quelles compétences et quels métiers pour demain ? Prévision individuelle : avec qui travaillerons-nous demain ? on affecte des personnes sur des postes.

1 Gestion prévisionnelle des effectifs

1.1 Prévision quantitative Les principes sont :

- Je gère des postes anonymes et non pas des individus. - Comment mesurer les effectifs pour les projeter :

o Soit on mesure et on comptabilise les postes en terme d’inscrits (mesurer les contrats de travail). 1 contrat = 1 effectif.

o Soit on mesure le poste en équivalent temps plein (ETP) Trois étapes :

o Faire un diagnostique de la situation (bilan actuel en ETP par exemple). o Etat des besoins pour l’année N (actuellement 20 collaborateurs … besoin de 23 … 2 en

maladie). o Phase d’ajustement des besoins et des ressources

- Simulations en terme d’évolution des effectifs avec simulation haute et basse.

SCHEMA PREVISIONNEL DES BESOINS ET RESSOURCES

BESOINS RESSOURCES

Déterminés à partir des prévisions de CA et d’Organisation Matrice des emplois au 01/01/T. Besoins et T+1 (de 1 à 3 ans) Secteur

budgétaire 1 Secteur

Budgétaire 2 Secteur

budgétaire 3

…. Secteur

budgétaire 1

Secteur Budgétaire

2

Secteur budgétaire

3

….

Poste 1 Poste 1 Poste2 Poste2 Poste3 Poste3 ……. ……. Matrice des effectifs en T+1

Projection du turn-over naturel. Projection des départs en retraite. Projection des promotions prévues.

Régulation interne : Mutation – Promotion – Re-allocation des ressources. Si l’équilibre n’est pas obtenu, alors Régulation externe : Recrutement – Départ – Mutation inter groupe. Cette gestion prévisionnelle doit être faite pour les CDI, CDD et Intérim.

Secteur budgétaire 1

Secteur Budgétaire 2

Secteur budgétaire 3

….

Poste 1 Poste2 Poste3 …….


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Du côté des besoins (voir graphique). Mise en place du Business Plan. On fait son budget sur les effectifs sur N+1 voir N+3 (un budget CDI, CDD et intérimaire soit trois budget). On raisonne en terme équivalent temps plein par poste (matrice). Du côté des ressources, on part de la matrice des emplois au 01/01/N. On fait la photographie de l’état actuel du système. On fait la projection de cette matrice à N+1. On projette le turnover naturel, les départs en retraite ainsi que les promotions prévues. On obtient alors une matrice des effectifs en N+1. Comment va-t-on régulariser à terme l’équilibre entre les besoins et les ressources ? Les régularisations internes sont les mutations, réallocation des ressources, promotion (la rétrogradation est exclue … pour faute lourde ça peut exister mais très rare). L’équilibre est-il alors atteint ? Si non, on met en œuvre les régulations externes : recrutement, départ, mutation inter groupe. Est-on alors à l’équilibre besoin-ressources. Cas page 7 (tableau) Ligne ouvrier colonne 7 complété par –18. Colonne V mettre tout en bas dans état DRH mettre T-2 c’est I – III + V – IV. Il faut ici diminuer le Turnover en faisant une politique interne efficace. On peut envisager de la sous-traitance. On peut envisager l’emploi des intérimaires.

- Réduire le Turn Over (***), - Promotions sur les 3 catégories supérieures (**), - Recrutement d’ouvriers (*), - Réorganisation (*), - Sous traitance (**), - Intérim, heures supp (**)

1.2 Les ajustements Les déséquilibres quantitatifs

La situation Les régulations

La pénurie Ressources par catégories, services

inférieurs aux besoins par catégories, services.

Internes : Promotion Formation Mobilité interne Accroissement du temps de travail Externes : Embauches, mutation dans le groupe Formes accessoires d’emploi (intérimaires, C.D.D) Prestataires de service, sous-traitance.

Le trop-plein Ressources par catégories supérieur aux besoins par catégories ou services

Interne : Mobilité interne Mutation groupe Temps partiel Externe : Retraite anticipée Départs Outplacement, essaimages

Déséquilibre structurel

Pyramide des âges, des anciennetés

Répartition des effectifs

Politique de recrutement et de départ Réallocation des effectifs Gestion de carrière.


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2 Analyse des compétences et des métiers

2.1 Définir les compétences

La métier approché par quatre paramètres de compétence

Les savoirs sont les connaissances générales, la maîtrise des langages (LV ou informatique), maîtrise des concept (concept de la valeur par exemple). On repère les savoirs par un certains nombre de diplôme de qualification ou de validation des acquis. Les savoirs faire :expérience dans un métier, la technicité, Le savoir être concerne les métiers de manager mais pas seulement. On le demande aussi à des opérateurs. Le savoir être managérial (décider , diriger, …) Examen des parcours professionnels permet dévaluer les savoir être. Les tests en situation sont aussi un moyen d’évaluation (on met sur un même poste un jeune et un ancien : système de formation bancaire par exemple. La trajectoire montre les capacités à valoriser les potentiels. On cherche à valoriser la trajectoire par des expériences complémentaires à responsabilité croissante. Au quatre savoir clefs, on y ajoute le savoir créer qui est la capacité à créer (on ne parle pas des créatifs au sens large mais de la créativité au niveau des manager). Tous ces éléments permet d’appréhender par des faits lors d’un entretien d’embauche ou d’un listing les différents savoirs.

Les savoirs

Connaissances générales Maîtrise des langages Maîtrise des concepts

Technicités Expérience nécessaire Adaptation à un type d’activité

Les savoir faire Adaptabilité Mobilité Aptitude à être formé Potentiel

Les savoir-évoluer

Savoir diriger Savoir organiser Savoir décider Savoir contrôler Savoir communiquer

Les savoir être

Les compétences approchées par le

métier

Savoir créer


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2.2 Les définitions des compétences Schéma de la page 8. L’individu potentiel est plus gros et en pointillé que le schéma les compétences personnelles. Le poste : en semble des tâches prédéfinies à accomplir par un ou des salariés. Par extension, dans la pratique, le poste définit de façon ambiguë à la fois la fonction, les activités et quelquefois … le métier. La fonction : exercice d’un métier dans une entreprise donnée (définition du métier voir 4 bis). En terme d’organisation , la fonction est aussi un découpage structurel regroupant des missions de même nature. Les activités : Objectifs à atteindre avec capacité d’auto organisation et polyvalence (développement du concept d’organisation, qualifiante). Les compétences utilisées : quatre savoirs élémentaires, réellement mis en un dans l’entreprise. Les compétences validées : la compétence prouvée mis en œuvre dans une organisation.

Quel processus ? o le déclaratif (validé par questionnaire au salarié ou validé par le hiérarchique) o l’observation des comportements au travail o l’enquête avec éventuellement du 360° (le 360 est l’évaluation par son Niveau hiérarchique

inférieur) Compétences personnelles : ensemble des compétences effectivement ou non mise en œuvre dans l’entreprise. C’est le décalage éventuel entre les compétences personnelles et les compétences utilisées est un indicateur intéressant de la qualité du management des ressources humaines sur ses axes de pilotage des compétences et de l’organisation. Le potentiel : les compétences projetées dans le futur. On relève qu’il s’agit d’un pronostic entaché d’aléas. La matrice de poste : En tête de colonnes : découpage en sous unités d’affectation (fabrication, conditionnement, logistique). De ces sous unités, on segmente en terme de niveaux hiérarchiques. En tête de ligne on retrouve les niveaux de qualification (cadre, agent de maîtrise, technicien, …)

2.3 La gestion prévisionnelle des compétences

2.3.1 La démarche

Analyse de compétences de personnes nommément désignée soit sur des métiers clefs (compétences importantes pour le développement de l’entreprise) soit par l’ensemble des métiers de l’entreprise.

- Le bilan (individuel puis collectif) - La cible (les compétences nécessaires) - Les ajustements (niveaux de formation, quels sont ceux à former, quels sont ceux qui ne pourront pas

être formés, on peut aller jusqu’au licenciement).

2.3.2 Les déséquilibres et leurs traitement

Bilan d’abord individuel, puis collectif.

Satisfaisant Insuffisant Capacité actuellement mise en œuvre ?

6 5 4

Questionnement

3 2 1 OUI NON

* La cible : réflexion sur les compétences nécessaires * Les ajustements : Qui est au niveau de compétence demandé ? Qui nécessite une formation Qui ne pourra pas se mettre au niveau


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Les déséquilibre qualitatifs

La situation Les régulations

L’incompétences Exigences des métiers sont supérieures à la qualification des titulaires

Evaluation des compétences – Système d’appréciation Formations – promotions Réallocation des effectifs (vers des métiers moins exigeants) Recrutements – Départs Gestion des carrières

La démotivation

Exigences des postes sont inférieures au potentiel et ambition du titulaire

(démotivation certaine, la surcalibration des postes n’est pas une bonne solution)

Promotions Système de rémunération (à la performance) Décentralisation du pouvoir Politique d’intéressement


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Thème 4 Pilotage des systèmes de rémunération

1 Les différents équilibres d’un système de rémunération

1.1 1er équilibre : Trépied

Equilibre interne Equilibre externe

Les salaires doivent être ressentis comme justes

Les salaires doivent être conformes avec ce qui est

payé ailleurs pour des tâches équivalentes

La masse salariale et les coûts du personnel doivent être compatibles

avec les ressources financières.

Information Enquêtes de salaires Information Enquêtes des postes

Système de rémunération

Equilibre Financier

Information Suivi des évolutions de la masse salariale, analyse des coûts

Evolution dans le temps : promotion, ancienneté …


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1.2 Modèle à statut et modèle à résultat

En France, on trouve surtout des modèles à statut. On note une évolution très forte actuellement dans les

entreprises françaises par l’introduction en partie de rémunération au résultat. A l’inverse, les commerciaux qui étaient dans le modèle à résultat ont vu l’introduction d’une partie de

modèle à statut.

1.3 Le système de rémunération « à la française » Statut des cadres : différents dans les pays. On parle de cadre encadrant et de cadre expert en Allemagne par exemple. Disparaîtra à terme. Influence du diplôme : incidence sur les grilles de salaires.

Système de rémunération

Pudeur etsecret

Modèle à statut

Statut des cadres

Influence du diplôme

Modèle à statut

Modèle évolutif

Modèle à résultat

Rémunération de la façon d’occuper le

poste

Rémunération du poste

Avantages liés à la situation personnelle

salaire médian 100


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1.4 Le dosage des rémunérations L’équilibre entre les rémunérations. On travaille sur la page 9. nous allons appréciez les éléments de rémunérations de six points de vue différents du côté de l’entreprise du point de vue de l’égalité (à différencier de l’équité), de la sécurité, . … , le poids économique.

Choix de l’entreprise pour ses salariés Egalité Sécurité Implication

individuelle Motivation collective

Compétitivité de l’entreprise

Poids économique

Augmentation générale *** * 0 * 0 ***

Augmentation individuelle * * *** * ** **

Prime exceptionnelle (associée à une tâche) * * *** ** ** *

Intéressement ** * ** *** ** *

Retraite supplémentaire ** ** * * * ***

Prévoyance facultative *** *** * * * **

Avantage en nature individuel * ** ** * ** **

Stock option non élitiste *** * * *** ** *

Distinguons participation et intéressement : participation obligatoire calculée avec une formule (standard pour toutes les entreprises). Intéressement correspond à une action facultative avec une formule à définir en entreprise qui a des intéressement à des critères de performance (souvent basé sur le résultat fiscale). Les sommes sur les colonnes nous donne une idée sur le mix de rémunération. Les marges de manœuvre étant très faibles au niveau du système de rémunération, il faut envisager les transformation en douceur pour suivre l’inertie inhérent à la stratégie de l’entreprise. Il faut éviter les « coup de barre ». Dans les PME, on a plus tendance à évoluer brutalement sur le système de rémunération.

1.5 Conclusion : le nouvel équilibre des systèmes de rémunération

1. La rémunération du poste de plus en plus objective. Base d’évaluation : le potentiel du titulaire, le diplôme de l’intéressé, la définition du poste. Caractère : fortement rémanent. Largement personnalisée pour les cadres.

2. La rémunération de la situation personnelle : en baisse. Base d’évaluation : les contraintes spécifiques au travail, la situation sociale et familiale, l’ancienneté. Caractère : fortement rémanent. Faiblement personnalisé.

3. Augmentations liées à la performance individuelle et collective.


IAE 2002-2003 - 19 -

2 De la rémunération à la rétribution globale

2.1 Les deux préalables

1. le Rendement fiscal et Social

On cherchera à améliorer le RFS dans la politique de rémunération (d’où le développement des système d’intéressement).

2. Deuxième préalable.

Dans les rétributions élargies nous incluons tous les systèmes de rémunérations complémentaires. Mobilisation non financière : mobilisation managériale, motivation. Par un questionnaire de scoring par exemple pour pouvoir évaluer cela (page 10 du support)

Versement prime Brut (base 100)

Coût entreprise 150

Net salarié 80

Après impôt 60

Rendement Fiscal et Social

Salaire primes

Rétribution élargie

Mobilisation non financière


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2.2 La contribution rétribution

L’équilibre rétribution / contribution

Contribution Rétribution La compétence

• Savoir • Savoir faire • Savoir être • Savoir évoluer

Le salaire et les accessoires (on rémunère la montée des

compétences)

La performance individuelle et/ou collective.

La rémunération de la performance (bonus variable, prime variable,

augmentation individuelle de performance)

La fidélité ou l’engagement dans la durée

Engagement périphérique (retraite , stock option)

Je paye la contribution du salarié à la création de valeur qui se décompose de trois éléments. On fera lé différence entre la rétribution de la compétence (les trois savoirs) qui est essentielle. La fidélité ou l’engagement dans la durée : ancienneté. On définira la performance plus tard. Idées de régulation :

1. J’équilibre 2. La contribution diminue mais je ne baisse pas le salaire. 3. Le maintient du pouvoir d’achat ou de la progression de la rémunération est lié dans ce système à la

montée en compétence et/ou au développement des performances.

2.3 La contribution par les compétences On peut potentiellement occuper 5 niveaux. On mettra en place un système de validation objectif des compétences pour passer au degré supérieur (augmentation de la rémunération).

Je connais, j’applique, je réagi

J’explique, j’adapte, j’investigue

J’analyse, j’optime, j’anticipe

Je pilote, je conseille.

1

2

3

5

4

J’innove, je fais évoluer le poste

Les

niv

eaux

val

idés

La montée en compétences


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3 La gestion de la masse salariale

3.1 Détermination de la masse salariale Etude du cas page 11 (calculs) Cat 1 Cat 2 Cat 3 Total Janvier Effectif 10 20 40 Salaire 30 15 10 1000 Février à Août 7000 Septembre 1020 Octobre à novembre 2040 Décembre 1071 13ème mois 1071 Total A+1 13202 Total A 12350 Masse salariale -852 L’écart est de 6,9%. On cherche à savoir comment réduire cet écart de moitié la masse salariale.

3.2 Analyse des écarts

1. Variation d’activité (principalement les

heures supplémentaires)

2. Effectif Noria (les entrées sorties)

3. Augmentation générales et catégorielles

Variation de la masse salariale

en %

Variation de la masse salariale à activité

constante. Variation de la

masse salariale à activité et effectifs

constants

4. Mesures individuelles Structure

(attribuées à chaque salariés - GVT)

Dans notre cas nous identifions trois facteurs de ces facteurs :

- Entrées - Noria (MS) - Augmentation générales


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3.3 Les effets Impact des entrées : les entrées accroissent la masse salariale. L’impact est mesuré en nombre des entrées, puis en coût salariale des entrants et les dates d’entrée. Les entrées peuvent donner lieu à un phénomène de report sur l’année suivante : elle fait augmenter la masse salariale. Les sorties sont évaluées comme les entrées : nous obtenons un moins masse salariale. Toute sortie en cours d’année fait baisser la masse salariale sur l’année suivante. Dans notre cas : +30 en entrée sur 2 personnes + 13ème mois soit un total de 780. On ne prend pas en compte les augmentations. Soit un pourcentage de 6,3% par rapport à l’année précédente. La noria : 2 partants à 20 sur 13 mois et 2 entrants à 15 sur 13 mois soit 390 – 520 = -130 soit –1,05 %. Les augmentations générales :trois critères

- Le niveau : c’est à dire l’incidence entre le 1/1/N et le 31/12/N (pouvoir d’achat par rapport à l’Insee). Ce n’est pas forcément ce qu’intéresse l’entreprise .

- L’entreprise est intéressé par la masse : si nous avons 4% d’augmentation en octobre, sur la masse annuelle, nous avons 1% sur l’année (c’est 3/12 d’année des 4%). Le report sur l’année N+1 sera de 3%.

- Le report : 1+t = (1+n)/(1+m) Dans notre cas :

- le niveau : 1,02 × 1,05 = 1,071 - la masse : 2%×3/13+7,1%×2/13=1,55 - le report : 1,071/1,0155=1,0546. La masse salariale augmentera l ‘année prochaine de 5,46% sans rien

faire.

3.4 Les simulations

- 5% de report sur N+1 n’aurait qu’un effet de 2/13 (pas intéressant) - Augmenter la noria en passant à trois remplacement et diminuer les entrées (-1) - Différer les entrées de 6 mois. - Diminuer les augmentations.

3.5 Les augmentations individuelles Connue sous le nom de GVT dans la fonction publique. Deux types d’augmentation à prendre en compte :

- L’ancienneté : le vieillissement. C’est la variation liée aux primes d’ancienneté. Automatiques. Ce sont les non cadres qui bénéficient de l’ancienneté sauf exception (Unedic, Assecdi). Les augmentations à l’ancienneté sont en voie de disparition dans les entreprises françaises.

- Le mérite : politique salariale d’augmentation individuelle. Voir les systèmes de reconnaissance de compétences.


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Thème 5 Mesure et développement de la performance socio-

économique

1 Pourquoi mesurer la performance ? On peut donner 5 raisons :

- Chaque salarié connaît ses objectifs - Chaque salarié a des repères pour baliser ses progrès - Les hiérarchiques disposent d’une base objective pour mesurer et comparer les performances

(management des performances) - Des informations objectives permettent de déterminer les salaires de performance globale. - Chaque groupe est contraint de définir des objectifs en contribution avec la performance globale.

2 Définitions

2.1 La performance sociale à moins d’un d’an La performance ce n’est pas la minimisation des coûts sociaux. Ce n’est donc pas limiter la masse salariale. La performance c’est deux choses :

- Efficacité : voir dossier - Efficience : voir dossier

2.2 La performance sociale à long terme

La performance à long terme :

- Le développement d’un potentiel (de compétence, de clientèle, …) capacité à évoluer sur l’avenir. - La création d’accumulation immatériel : savoir faire, pérennité de l’organisation, de la valeur

accumulée. - Capacité de flexibilité en vue de faire face à des changements - Les services rendus à la collectivité

2.3 Performance intrinsèque ou performance héritée

Voir schéma page 12 en bas à gauche.

2.4 Niveaux d’appréciation Schéma page 12 en haut à droite. L’appréciation de la performance se fait plutôt par rapport à l’ équipe. Comment rémunérer l’individu en fonction de la performance de l’équipe ? on peut envisager comme critères :

- Prime proportionnelle au salaire de base qui reflète les responsabilités et l’ancienneté. - Equi répartition. - Le manager touche la prime.

2.5 La performance dans le temps

Schéma page 12 en bas à droite. S’applique aussi sur l’entreprise.


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Parabole des ateliers et des paniers (calculs)

1. Productivité économique : la performance est la même avec cet indicateur. Il traduit la performance commerciale (prix de vente – on ne stock pas), une performance sociale (masse salariale et coût de production) et industriel.

a. 2,5 b. 2,5

2. Rendement industriel (ou productivité) : nombre de paniers à l’heure.

a. Atelier A : 1,1 b. Atelier B : 0,84

3. Rentabilité au niveau de l’actionnaire :

a. 900 (le a n’est pas favorisé mais il y a un réservoir : possibilité de les mettre au travail ou encore augmenter le prix de vente si nous sommes vers une qualité)

b. 1440 4. Sociale : payé/travaillé.

L’atelier B est celui dont le ratio est le meilleur. 5. Performance sociétale : le maire préférera l’atelier B car ça fait du monde dans la commune.

Conclusions à ce stade :

- Toute mesure de la performance suppose une définition préalable (pour qui, pour quoi faire) - Il existe un indicateur synthétique d’efficience qui est la productivité.

En page 14 le cas évolue avec deux hypothèses concernant l’atelier 2.


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Thème 6 Mesure et développement de la performance socio-

économique

1 Les enjeux du pilotage social

2 Les trois phases du pilotage social

2.1 Désigner les cibles

Ce sont des cibles sociales (diminuer l’absentéisme) ou des cibles économiques.

Mettre en place les structures (les changements d’organisation, la

décentralisation, les outils de pilotage)

Conduire le changement dans un cadre juridique contraignant (code du travail par exemple le plus épais du monde)

Développer les compétences Mobiliser les hommes et les équipes

Les enjeux

Développer les performances sociaux économiques

Situation actuelle

Conditions d’environnement prévues

Choix sociaux

Horizons budget / plan


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2.2 Mesurer les écarts Mesure des écarts par rapport au réel. Par le système d’informations et les tableaux de bord (les cadrans) :

- détermine les écarts sur objectifs, mesure et décompose certains d’entre eux. - permet la détermination des causes d’écarts et de responsabilité.

Mesurer les résultats et les écarts et faire des régulations.

2.3 Opérer les régulations On change de cible (la moins mauvaise possible) puis qu’on peut constater que la cible précédente n’est plus la bonne en fonction du contexte.

Une fois les régulations faites.

Situation actuelle Choix sociaux

Horizons budget / plan

Situation actuelle

Régulations

Cible atteinte

Cible visée

Environnement


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2.4 Tableau de bord Tableaux de bord sociaux : ensemble des cadrans du pilotage sociale. Pas de systèmes de comptabilité il faut fuir l’entreprise.

2.5 Les pyramides (page 15) N°4 page 15. Quelles sont les pyramides qui sont une entreprise du champagne, cognac et parfum. 1. Champagne : beaucoup de travail physique d’où grand nombre d’hommes. Hommes jeunes. 2. Cognac : moyenne d’âge élevée en relation avec les consommateurs âgés. 3. Parfum (femmes majoritaires) . Beaucoup d’emplois secondaires par rapport à l’industrialisation qui est très automatisée. Dans ces emplois secondaires beaucoup de femmes (marketing par exemple). Moyenne d’âge jeune.

Système d’informationssociale

Système de Paie / personnel

Système de comptabilité

Système d’informationséconomiques

Paie

Tableaux de bord sociaux

Masse salariale

Contrôle de gestion


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3 L’audit social

3.1 Circonstances et niveau de l’audit social.

Donner une opinion professionnelle et indépendante sur la situation et la gestion sociale d’une entreprise. Deux circonstance de mise en œuvre d’un audit social :

1. les mutations lourdes : en cas de fusion, d’achat, de redéploiement d’activités. L’audit vise

plutôt à être un audit de la valeur et des risques. 2. existence de disfonctionnements : soit des disfonctionnements sociaux (des départs, de

l’absentéisme, au niveau de la production avec les taux de rebus qui augmente par exemple ou une baisse de la qualité).

Audit de conformité : audit du respect des obligations légales. Audit de la valeur et des risques : audit de la valeur d’une équipe de R&D. Audit de l’efficacité de la gestion sociale : évaluer la qualité de la gestion sociale d’une enteprise. On soulignera que l’audit sociale est facultatif alors que l’audit financier par les commissaires aux comptes est obligatoire dans les sociétés importantes.

3.2 La démarche d’audit social Les principales sources d’informations : lorsqu’il existe, le bilan sociale est une source d’information importante. Il existe dans les entreprises de plus de 300 personnes (obligatoire en France). Tous les documents des réunions de CE, les réunions des instances légales (délégués du personnel) et enfin les bases de données paie personnel. A cela on ajoute les enquêtes spécifiques à base d’échantillons significatifs des salariés. Place de la mesure en matière sociale : nous avons trois types et trois niveaux de mesure :

- Mesurable : on traduit un événement par un chiffre (Accroissement de la masse salariale, taux d’absentéisme).

- Quantifiable : appréciation par l’intermédiaire d’un panier d’indicateurs (risque) - Appréciable : appréciation non chiffrée portée sur un phénomène social (climat social)

L’audit des disfonctionnements :

- l’absentéisme : nous avons deux indicateurs. Le taux d’absentéisme global, (nombre d’absences hors congés ou justifiées / le nombre d’heures théorique pendant 1 mois). La moyenne nationale est de 6%. Le micro absentéisme : nombre d’heures d’absences inférieures à trois jours / le temps théorique. C’est un très bon indicateur du climat social.

- le turn-over : le nombre de départs / l’effectif moyen. Il est pris généralement en compte sur un an. Etude du cas Page 16 Nous sommes dans l’agroalimentaire.

- c’est une entreprise plutôt en régression (licenciement économique et chômage partiel, départs et résultats ne sont pas bons (pas de bénéfices puisque la participation est nulle)

- absentéisme : les difficultés réduisent le micro absentéisme. - Effet de structure : le salaire moyen ne bougeant pas mais la masse salariale diminuant on peut imaginer

qu’il y a des départs au niveau de la structure (remplacement par des jeunes moins payés). Il ne faut pas aller dans cette entreprise surtout dans le contexte de 1997.

contrôle de gestion sociale

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