R O B S O N S E L E M EH U M B E R T O S T A D L E R

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IDA

DE

abordagem

gerencial

A dinmica do mundo empresarial tem exigido, cada vez mais, a observao de nveis de excelncia na produo de produtos e servios. Tanto que, atualmente,

oferecer qualidade j no mais um modismo: uma necessidade contnua.

Para atender a esse requisito, Controle da Qualidade ressalta a importncia da implantao sinrgica de mtodos e ferramentas de gesto empresarial.

O uso integrado desses recursos apresenta algumas vantagens, como, por exemplo, a diminuio de custos, a delizao de clientes e o surgimento

de aes de responsabilidade social.

Por ter uma abordagem funcional, este livro um importante recurso para que voc atinja as prticas de qualidade necessrias sua empresa ou, ainda,

aperfeioe aquelas j existentes em seu modelo atual de gesto.

CAPA - Controle da qualidade.pdf 1 8/2/2011 11:19:47

VERSO CAPA - Controle da qualidade.pdf 1 8/2/2011 11:27:16

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O selo DIALGICA da Editora Ibpex faz referncia s publicaes que privilegiam uma linguagem na qual o autor dialoga com o leitor por meio de recursos textuais e visuais, o que torna o contedo muito mais dinmico. So livros que criam um ambiente de interao com o leitor seu universo cultural, social e de elaborao de conhecimentos, possibilitando um real processo de interlocuo para que a comunicao se efetive.

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c o n t r o l e d a q u a l i d a d e:

a s f e r r a m e n t a s e s s e n c i a i s

R o b s o n S e l e m e

H u m b e r t o S t a d l e r

2 ed. rev. e atual.

Por Robson Seleme

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Conselho editorialDr. Ivo Jos Both (presidente)Dr. Elena GodoyDr. Nelson Lus DiasDr. Ulf Gregor Baranow

Editor-chefeLindsay Azambuja

Editores-assistentesAriadne Nunes WengerMarcela de Abreu Freitas

Editor de arteRaphael Bernadelli

Anlise de informaoEliane Felisbino

Reviso de textoSchirley Horcio de Gois Hartmann

CapaDenis Kaio Tanaami

Projeto grficoBruno Palma e Silva

IconografiaDanielle Scholtz

1 edio, 2008 (30.087 exemplares).

2 edio, 2010.

Foi feito o depsito legal.

Av. Vicente Machado, 317 . 14 andarCentro . CEP 80420-010 . Curitiba . PR . BrasilFone: (41) 2103-7306www.editoraibpex.com.breditora@editoraibpex.com.br

Seleme, RobsonControle da qualidade: as ferramentas essenciais [livro eletrnico]

/ Robson Seleme, Humberto Stadler. Curitiba: Ibpex, 2012. (Srie Administrao da produo)

2 MB ; PDF

Bibliografia.ISBN 978-85-7838-948-2

1. Controle de qualidade 2. Planejamento da qualidade 3. Produtos Controle de qualidade 4. Servios Controle de qualidade I. Stadler,

Humberto. II. Ttulo. III. Srie.

12-07559 CDD-658.4013

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

ndices para catlogo sistemtico:1. Qualidade: Gesto: Administrao de empresas 658.4013

Informamos que de inteira responsabili-dade dos autores a emisso de conceitos.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex.

A violao dos direitos autorais crime esta-belecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Esta obra utilizada como material didtico nos cursos oferecidos pelo Grupo Uninter.

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s u m r i o

apresentao, 7

como aproveitar ao mximo este livro, 9

introduo, 11

P A R T E 1c o n t r o l e d a q u a l i d a d e

b a s e s f u n d a m e n t a i s p a r a a q u a l i d a d e

1.1 histrico da qualidade, 181.2 atributos da qualidade, 20

g e r e n c i a m e n t o p e l o c o n t r o l e d a q u a l i d a d e

2.1 mtodo e ferramenta, 262.2 soma sinrgica do mtodo e das ferramentas, 262.3 o mtodo PDCA/Masp, 27

P A R T E 2f e r r a m e n t a s p a r a a q u a l i d a d e

f e r r a m e n t a s b s i c a s p a r a a q u a l i d a d e

3.1 cinco sensos 5 Ss, 383.2 5 Ws e 2 Hs: planos de ao e anlise, 423.3 tcnica dos cinco porqus, 443.4 fluxograma, 453.5 harmonograma, 50

f e r r a m e n t a s d e g e r a o d e i d e i a s

4.1 brainstorming, 564.2 brainwriting, 574.3 diagrama de afinidades, 584.4 benchmarking, 60

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m t o d o s e s t a t s t i c o s n o g e r e n c i a m e n t o d a q u a l i d a d e

5.1 ferramentas de obteno e coleta de dados, 65

f e r r a m e n t a s d e a n l i s e d a s c a u s a s

6.1 diagrama de Pareto, 886.2 diagrama de causa-efeito, 916.3 grfico de disperso, 93

f e r r a m e n t a s p a r a a n l i s e e t o m a d a d e d e c i s o

7.1 matriz de deciso ou matriz GUT, 1007.2 avaliao de processos, 102

o u t r a s f e r r a m e n t a s p a r a a q u a l i d a d e

8.1 design of experiments, 1108.2 six sigma, 1118.3 grfico de linha, 1138.4 pesquisa, 1158.5 smbolos, grficos e diagramas, 115

P A R T E 3n o r m a l i z a o d a q u a l i d a d e

p a d r o n i z a o e n o r m a l i z a o

9.1 padronizao: principais caractersticas, 1329.2 nveis de normalizao, 1349.3 international organization for standardization (ISO), 1379.4 a ISO e os pases em desenvolvimento, 138

g e s t o d a q u a l i d a d e N o r m a s S r i e I S O 9 0 0 0

10.1 caractersticas da NBR ISO Srie 9000, 14510.2 ISO 26000 e NBR 16001, 160

para concluir..., 163

referncias, 165

apndice, 167

respostas, 171

sobre os autores, 181

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a p r e s e n t a o

As organizaes, de uma forma geral, conscientizaram-se de que existe a ne-cessidade de seus funcionrios terem o conhecimento necessrio para a realiza-

o de bens e servios com qualidade. Perceberam tambm que esse conheci-

mento no ser obtido sem que ela mesma o promova. Por outro lado, as pessoas

tambm j se conscientizaram de que as organizaes buscam profissionais que

tenham o conhecimento de operaes voltadas qualidade.

As instituies de ensino, na busca do atendimento essas necessi dades, inclu-

ram em seus currculos disciplinas voltadas a esta rea e que tm a finalidade de

suprir essa lacuna, proporcionando benefcios tanto para as organizaes quanto

para as pessoas.

Este livro foi idealizado para dar suporte tanto s organizaes quanto s pessoas

e atender s necessidades das instituies de ensino no caminho da aprendizagem

do aluno.

Com um texto voltado especialmente s ferramentas de controle da qualida-

de que transmitem ao leitor os conhecimentos a partir da base, sem perder os

conceitos essenciais da qualidade, e encaminhando-o para itens de pesquisa que

aprofundam o conhecimento.

Em funo de sua linguagem dialgica e da forma de estruturao das apli-

caes representadas pelos exerccios, esta obra pode ser utilizada por diversos

perfis de leitores, que vo desde o treinamento em organizaes cursos de gra-

duao e ps-graduao nas instituies de ensino.

Os contedos apresentados vo de encontro s necessidades e so representa-

dos por itens que vo de conceitos bsicos da qualidade (parte 1) aos sistemas de

gesto da qualidade exigidos nos dias de hoje (partes 2 e 3).

Os diferenciais listados aqui vo de encontro s necessidades dos clientes, o

que torna o texto e sua abordagem de suma importncia atravs de uma leitura

agradvel e perfeitamente compreensvel.

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c o m o a p r o v e i t a r a o m x i m o e s t e l i v r o

Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu aprendizado, facilitar a

compreenso dos contedos e tornar a leitura mais dinmica. So ferramentas proje-

tadas de acordo com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja a seguir como

esses recursos se encontram distri budos no projeto grfico da obra.

C o n t e d o s d o c a p t u l o

Logo na abertura do captulo, voc fica

conhecendo os contedos que sero nele

abordados.

A p s o e s t u d o d e s t e

c a p t u l o , v o c s e r

c a p a z d e :

Voc tambm informado a respeito

das competncias que ir desenvolver

e dos conhecimentos que ir adquirir

com o estudo do captulo.

1 b a s e s f u n d a m e n t a i s p a r a a q u a l i d a d e

C o n t e d o s d o c a p t u l o

O resumo histrico da qualidade;

Os atributos da qualidade.

A p s o e s t u d o d e s t e c a p t u l o , v o c s e r c a p a z d e :

Ter noes sobre a evoluo da qualidade;

Identificar os atributos da qualidade na organizao;

Compreender os atributos da qualidade na organizao.

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p a r a s a b e r m a i s

Voc pode consultar as obras

indicadas nesta seo para

aprofundar sua aprendizagem.

s n t e s e

Voc dispe, ao final do

captulo, de uma sntese que

traz os principais conceitos

nele abordados.

| 33

q u a d r o 2 . 2

m o d e l o s i s t m i c o d a f u n o p r o d u o

entrada ncleo de processo sada

know-how

fora do trabalho

recursos

informao de marketing

pcpengenharia do

produtoengenharia do

processoproduto

sucata

novas tecnologias

planejamento projeto do produto layout

programaoespecializao do produto

desenvolvimento do processo

controleespecializao do processo

servio de apoio

Fonte: Adaptado de KWASNIcA, 1984.

Cada rea funcional da organizao possui seu modelo sistmico. A fim de exemplificarmos o

modelo da funo produo, vamos supor que h um problema (na sada do sistema) de sobra

demasiada de algum tipo de sucata ou restos do processo produtivo.

A metodologia do Masp, com a utilizao correta das ferramentas adequadas, pode nos dar

respostas importantes sobre essa sobra ou perda, de modo a permitir aos gestores a criao de

alternativas para a tomada de deciso que solucione o problema detectado.

Podemos ter ainda, como resultado da anlise, um problema com o fornecimento da matria-

prima. Detectando tal fator com a utilizao do Masp e das ferramentas, chegamos ento causa

do problema, o que possibilita aos gestores uma tomada de deciso acertada.

p a r a s a b e r m a i s

Voc poder se aprofundar um pouco mais com as contribuies de Walter A. Shewhart:

SHEWHART, W. A. Economic control of quality of manufactured product. New York:

D. Van Nostrand Company, 1931.

S n t e s e

Voc pode perceber que a aplicao da tcnica da qualidade no suficiente para dar con-sistncia a uma organizao voltada a qualidade. Ao reconhecermos que o mtodo e a tcnica

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q u e s t e s p a r a r e v i s o

Justifique a afirmativa: a qualidade na organizao moderna deixou de ser um modismo.1.

Os cinco sensos tm uma abordagem filosfica. Qual ela e como beneficia a organizao e o 2.

trabalhador?

Na ferramenta 5 Ws e 2 Hs, o primeiro H significa 3. How, referindo-se questo de como ser

feito. Exemplifique um processo em que se utiliza essa ferramenta e identifique at que nvel de

detalhe se pode chegar no primeiro H.

Qual a finalidade da utilizao dos cinco porqus?4.

q u e s t e s p a r a r e f l e x o

Como vimos, o harmonograma uma representao grfica. Existem outros smbolos alm dos 1.

apresentados neste captulo?

Os sensos so representados por ideogramas japoneses. Verifique o sentido original de cada um 2.

dos cinco sensos a partir da investigao desses ideogramas.

q u e s t e s p a r a r e v i s o

Com estas atividades, voc tem a possibilidade

de rever os principais conceitos analisados. Ao

final do livro, os autores disponibilizam as

respostas s questes, a fim de que voc possa

verificar como est sua aprendizagem.

q u e s t e s p a r a r e f l e x o

Nesta seo, a proposta lev-lo a refletir

criticamente sobre alguns assuntos e trocar

ideias e experincias com seus pares.

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i n t r o d u o

O termo qualidade vem do latim qualitate, conceito desenvolvido por di-versos estudiosos e que tem origem na relao das organizaes com o mercado. As consideraes que com maior recorrncia se fazem a respeito desse conceito

so aquelas que se referem ao atendimento das necessi dades dos clientes e do

padro de produo e servios providos pela organizao.

A satisfao das necessidades das pessoas a razo da existncia da organi-

zao, a qual, portanto, deve suprir tais necessidades com produtos e servios

esperados pelos clientes e pelo mercado. Em vista disso, evidenciar os modos

como se deve realizar o atendimento das necessidades dos clientes a preocupa-

o principal deste livro.

A qualidade um conceito j assimilado mundialmente, mas suas ferramentas

e seus mtodos ainda no so plenamente conhecidos. Tal situao faz com que

bons produtos no possam ser comercializados e aceitos com a qualidade espe-

rada. Por essa razo, a aplicao das ferramentas da qualidade pelas organizaes

contribui para diminuir a restrio na colocao desses produtos no mercado,

bem como para reduzir a longo prazo os custos dos produtos e dos processos, o

que aumenta ainda mais a competi tividade da organizao.

A qualidade no apenas mais uma opo das instituies, pois a concorrncia

utiliza metodologias e ferramentas com objetivos de extrair delas todo o potencial

de melhoria e aceitao dos produtos. So ferramentas simples e muito eficazes

que auxiliam o gestor na soluo de problemas e ainda permitem o crescimento

do ser humano em direo melhoria da qualidade de vida, pois podem tambm

ser utilizadas na esfera pessoal.

O propsito deste livro , ento, abordar, de forma simples e abrangente, o tema

controle e uso das ferramentas na qualidade e na produtividade, de modo que

possibilite a voc a imediata aplicao tanto do mtodo quanto das ferramentas

aqui apresentadas.

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Para tanto, a primeira parte da obra destinada a introduzir o tema, de maneira

a indicar a necessidade de um mtodo para a aplicao das ferramentas e de

sistematizao nas aplicaes dentro das organizaes.

No captulo um, ser apresentado um breve histrico do surgimento da gesto

pelo controle da qualidade, mostrando sua evoluo histrica e definindo a viso

da qualidade.

No captulo dois, examinaremos a metodologia para a gesto pelo controle da

qualidade ancorada no mtodo PDCA de Deming e na metodologia de anlise e

soluo de problemas (Masp), enfatizando tambm a importncia da compreen-

so do mtodo para a boa gesto. Demonstraremos, ainda, o elo entre mtodo

e ferramentas para que, em sua aplicao, os preceitos bsicos da qualidade e a

ordenao de sua aplicao sejam adequados.

A segunda parte do livro integrar as ferramentas da qualidade destinadas a

aplicaes nas mais diversas organizaes (comerciais, industriais, empresariais

e de servios). Assim, as ferramentas foram divididas em grupos de aplicao,

obedecendo a uma ordenao metodolgica.

O captulo trs abordar as ferramentas bsicas para a educao e a sistema-

tizao no ambiente de trabalho, necessrias ao gerencia mento da qualidade e

da produtividade. A criatividade e a gerao de ideias sero o foco do captulo

quatro, considerando que a qualidade aplicada tambm para a resoluo dos

problemas apresentados no dia a dia nas organizaes. O captulo cinco est

reservado aplicao dos mtodos cientficos em qualidade, e nele so expostas

ferramentas estatsticas que permitem a obteno e o tratamento dos dados de

forma adequada. O captulo seis far apresentao das ferramentas de anlise

das causas, as quais permitem ao gestor da qualidade realizar estudos com base

em fatos ocorridos. A tomada de deciso nas organizaes uma tarefa muito

difcil, pois existem diversas variveis que interferem nesse processo. Por essa ra-

zo, o captulo sete vai se dedicar apresentao das ferramentas que colaboram

na tomada de deciso. O captulo oito mostrar ferramentas auxiliares utilizadas

na qualidade, que complementam a gesto e a anlise do processo de qualidade.

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A terceira parte reservada normalizao da qualidade, que importante,

uma vez que as organizaes, para venderem e serem aceitas nos diversos mer-

cados, devem fabricar, fornecer e agir de maneira a serem reconhecidas.

Nesse sentido, o captulo nove apresentar a importncia da normalizao nos

processos de qualidade, e o captulo dez, as normas para a gesto da qualidade.

J o captulo onze tratar da norma para a gesto ambiental nas organizaes,

enquanto o captulo doze abordar a norma para o trabalho de responsabilida-

de social. Por fim, no captulo treze, discutem-se os critrios e os conceitos do

Prmio Nacional de Qualidade.

Esta obra contm, ainda, exerccios de aplicao, os quais pretendem dar a voc

uma viso geral, sistmica e sinrgica da utilizao das ferramentas de qualida-

de apresentadas em todo o texto. So tambm propostos temas de discusso ao

longo do texto para estimul-lo na reflexo sobre os conceitos e as aplicaes da

qualidade.

Com uma linguagem clara e de fcil assimilao, este livro destinado queles

que implementam e mantm programas de qualidade em seus sistemas de produ-

o, em seus locais de trabalho, ou que se preocupam com esse aspecto, podendo

ser utilizado de forma pessoal na melhoria da qualidade de vida, uma vez que

indica procedimentos que so aceitos pela maioria dos mercados e dos clientes.

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p a r t e 1c o n t r o l e d a q u a l i d a d e

Inicialmente, para compreendermos o valor da qualidade para organizaes e clientes, devemos entender a evoluo desse con ceito, o significado da qualida-de a partir de seus atributos e o impacto que causa sobre as atividades das organi-

zaes e das pessoas.

Para facilitar a organizao didtica do livro, esta primeira parte dedicada

abordagem do mtodo, para que, na segunda parte, sejam examinadas as ferra-

mentas propriamente ditas.

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1 b a s e s f u n d a m e n t a i s p a r a a q u a l i d a d e

C o n t e d o s d o c a p t u l o

O resumo histrico da qualidade;

Os atributos da qualidade.

A p s o e s t u d o d e s t e c a p t u l o , v o c s e r c a p a z d e :

Ter noes sobre a evoluo da qualidade;

Identificar os atributos da qualidade na organizao;

Compreender os atributos da qualidade na organizao.

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c o m o a q u a l i d a d e c h e g o u a o q u e h o j e ?

As organizaes, ao longo de sua existncia, criaram mtodos e ferramentas para garantir sua manuteno no mercado. Entretanto, isso somente ocorreu em funo das exigncias das

pessoas que compunham o mercado. Apresentamos, ento, um breve histrico da qualidade com

o objetivo de esclarecer como ocorreu a construo desse conceito.

1 . 1

h i s t r i c o d a q u a l i d a d e

O controle da qualidade emergiu nos Estados Unidos. A histria do desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo, ou seja, integrante dos objetivos e metas das organiza-

es, permitiu que as organizaes obtivessem diferenciais competitivos, dada a utilizao desse

controle, conforme podemos ver na figura a seguir.

f i g u r a 1 . 1

d e s e n v o l v i m e n t o d a q u a l i d a d e c o m o s i s t e m a a d m i n i s t r a t i v o

1900 1939

Segunda Guerra

Mundial

Concretizao do Controle da Qualidade

Total (CQT)

Incio da administrao

cientfica

TAYLOR SHEWHART

1945 1980

JUSE

Crculos de Controle da Qualidade

(CCQ)

DEMINGJURAN

FEIGENBAUM

MASLOWMCGREGOR

HERZBERG

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O panorama da qualidade comeou com Walter Andrew Shewhart, que trabalhava para as

Foras Armadas dos Estados Unidos, como estatstico, na produo da maquinaria de guerra,

cujo objetivo era obter a maior qualidade possvel. Shewhart praticou todos os passos que hoje se

observam no desenvolvimento e na manufatura de produtos.

Como observamos na figura, a qualidade, como sistema administrativo, iniciou-se no comeo

do sculo XX e chegou at os dias atuais, com nfase maior no ps-guerra, quando a necessidade

de melhores produtos e a concorrncia obrigaram as empresas a desenvolverem melhor seus

bens e servios.

Aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se encontrava em estado de destruio, principalmen-

te nas reas de infraestrutura, como telecomunicaes, energia e estradas. Preocupado com a re-

estruturao de sua economia, esse pas estabeleceu uma relao de colaborao com os Estados

Unidos. A troca de informaes entre os japoneses e os americanos ocorreu por intermdio de

Deming e Juran que tiveram, posteriormente, o auxlio de Feigenbaum e da Unio Japonesa

de Cientistas e Engenheiros (Juse, sigla em ingls).

Esses encontros entre Deming, Juran e Juse ocorreram aproximadamente no incio da dcada

de 1960. Sabiamente, eles perceberam a importncia de relacionar o fator tcnico, que domina-

vam bem, com o fator humano, representado nas teorias de Maslow, Herzberg e McGregor.

Dessa forma, com a combinao de fatores tcnicos e humanos, foram criados os grupos chamados

de Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), os quais, na rea lidade, eram apenas uma das ferramentas

utilizadas no grande Programa de Controle da Qualidade desenvolvido no Japo pelos estudiosos

americanos e pela Juse.

p a r a s a b e r m a i s

Acesse o site da Juse para saber um pouco mais sobre esta fundao criada no perodo ps-guerra e

que vem auxiliando as organizaes na melhoria da qualidade: JUSE Union of Japanese Scientists

and Engineers. Create the world of higher Quality. Disponvel em: . Acesso

em: 29 jul. 2010.

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1 . 2

a t r i b u t o s d a q u a l i d a d e

O desejo de qualquer organizao a sobrevivncia. Nos contratos sociais das instituies organizacionais, no que se refere ao prazo de durao, encontramos invariavelmente a seguinte

informao: "A organizao foi constituda por prazo indeterminado". Isso mostra que o desejo

dos investidores o de que as organizaes durem o maior tempo possvel, ou que exista a possi-

bilidade de se perenizarem no mercado.

Infelizmente, porm, as estatsticas de mortalidade das organizaes evidenciam que esse dese-

jo no est sendo atendido, pois percentuais elevados de instituies sucumbem em pouco tempo.

Essa situao constitui-se em um problema para os investidores de um modo geral.

Dellaretti Filho e Drumond (1994), simulando um templo, ajustam os atributos da qualidade,

conforme observamos na figura a seguir:

f i g u r a 1 . 2

o s c i n c o a t r i b u t o s d a q u a l i d a d e

SATISFAZER S PESSOAS

MORAL

qualidade

intrnsecaentrega custo segurana

s o b r e v i v n c i a

d a o r g a n i z a o

Fonte: Adaptada de DELLARETTI FILHO; DRUMOND, 1994.

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A nica forma de garantir a sobrevivncia das organizaes buscar imprimir nelas os atribu-

tos da qualidade, os quais so: moral, segurana, qualidade intrnseca, entrega e custo, os quais

descreveremos na sequncia.

1 . 2 . 1

m o r a l

Ao se tratar do moral, que denota o estado de esprito do trabalhador, consideramos que o colaborador deve estar inserido em um clima de motivao e boa vontade, o qual atributo mais

importante de uma organizao, j que se configura como o alicerce para que os outros quatro

atributos possam existir.

Por ser a base de sustentao dos pilares, ele deve ser considerado antes dos outros, de modo a

preparar o trabalhador para o desenvolvimento de suas tarefas dentro dos critrios de qualidade

intrnseca, entrega, custo e segurana.

1 . 2 . 2

q u a l i d a d e i n t r n s e c a

Refere-se qualidade dos produtos ou dos servios da organizao. O cliente deseja receber um produto ou servio de acordo com as especificaes e dentro dos parmetros prometidos.

Exemplos de qualidade intrnseca so os manuais de veculos novos, as bulas de medicamentos,

os manuais de produtos eletrnicos e os cardpios de restaurantes, pois o que neles est registra-

do corresponde funo que o produto ou servio deve cumprir. Em suma, qualidade intrnseca

diz respeito s caractersticas inerentes aos produtos e/ou aos servios prometidas para os clien-

tes que os adquirem.

1 . 2 . 3

e n t r e g a

Quanto a esse atributo, os clientes esperam que as organizaes cumpram trs outras exi-gncias: o produto deve ser entregue no local certo, na hora certa e com a quantidade certa. A

no observncia e o no cumprimento desse atributo, em todos os seus estgios, tm matado

dezenas de organizaes em todo o mundo. Algumas delas, hoje, embora cumpram os prazos,

sofrem em decorrncia do rtulo deixado pelos seus antecessores, o que podemos constatar pela

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observao de alguns ramos de atividade com os quais j tivemos contato. Por exemplo, o ramo

da construo civil, que no passado atrasou a entrega de seus projetos, hoje ainda carrega a fama

de no cumprir esses prazos. Entretanto, atualmente, o setor reavaliou seu modo de execuo e a

maioria dos projetos so entregues dentro do prazo acordado com o cliente.

1 . 2 . 4

c u s t o

Quando falamos nesse critrio, fazemos referncia tanto ao custo de produo quanto ao custo que incide sobre os consumidores, os quais, por sua vez, analisam se o preo de venda do

produto que esto adquirindo representa o custo de aquisio. Poderamos dizer que, do ponto

de vista do produtor, trata-se do custo de produo e, do ponto de vista do cliente, trata-se do

custo-benefcio.

Os custos devem possibilitar a sobrevivncia da empresa no mercado, garantir o retorno aos

investidores e fazer com que os produtos ou servios sejam percebidos pelos clientes como algo

com custo justo. Naturalmente que tanto os custos de produo quanto a percepo do custo de

aquisio por parte dos clientes somente so mencionados aqui para demonstrar a importncia

do tpico de que estamos tratando. Como esse assunto no o foco desta obra, no o examina-

remos especificamente.

1 . 2 . 5

s e g u r a n a

Esse atributo deve ser entendido tanto como segurana interna, no processo produtivo, quanto como segurana externa, traduzida como a garantia de segurana aos usurios dos pro-

dutos ou servios. A primeira diz respeito ao modo como os bens e os servios so produzidos

internamente na organizao. Exemplos desse aspecto so a postura do trabalhador em seu posto

de trabalho, bem como a adequao e a certificao de equipamentos e materiais. J na segunda

devem ser consideradas as indicaes sobre os potenciais e provveis perigos do uso dos produ-

tos. Brinquedos com peas pequenas apresentam em sua embalagem um comunicado de alerta

aos consumidores quanto ao perigo de serem manuseados por crianas menores, que costumam

levar tudo boca, para citar apenas um exemplo. Devemos entender segurana tambm em um

sentido amplo, em referncia observncia das questes ambientais, o que vem sendo um forte

apelo dos consumidores, independente da legislao.

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Em suma, a organizao s garantir sua sobrevivncia se satisfizer aos clientes, e o atendi-

mento das necessidades e dos desejos dos clientes somente po der ser garantido se forem obser-

vados os cinco atributos da qualidade em seus processos, produtos e servios.

S n t e s e

A qualidade no um assunto novo, entretanto para ser entendida devemos estudar a sua evoluo. Neste captulo voc pde perceber que os sistemas foram mais fortemente estudados a

partir do incio do sculo passado.

Os atributos da qualidade foram estruturados para trazer ao leitor uma compreenso geral das

bases estudadas na qualidade nas organizaes, assim o moral, a qualidade intrnseca, a entrega,

o custo e a segurana foram declarados para que possa trazer satisfao aos clientes e garantir a

sobrevivncia da organizao.

q u e s t e s p a r a r e v i s o

1. O que a juse e qual a sua finalidade?

2. Quais so os atributos da qualidade que, se atendidos, permitem a sobrevivncia das orga ni zaes?

3. Os atributos da qualidade podem ser utilizados para bens e servios? Em caso afirmativo, exem-

plifique, identificando cada um deles em relao ao bem e ao servio escolhido.

4. Por que o moral a base dos atributos da qualidade?

q u e s t e s p a r a r e f l e x o

1. Quem foi Shewhart? Descreva, em breves palavras, o que ele fez pela quali dade.

2. O que so crculos de controle da qualidade? Como funcionam dentro das organizaes?

3. H outros autores que identificam atributos da qualidade? Quais so esses atributos e para que

eles servem?

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2 g e r e n c i a m e n t o p e l o c o n t r o l e d a q u a l i d a d e

C o n t e d o s d o c a p t u l o

A soma sinrgica das metodologias e das tcnicas;

O detalhamento das fases do Masp atravs do PDCA;

O modelo sistmico da funo produo.

A p s o e s t u d o d e s t e c a p t u l o , v o c s e r c a p a z d e :

Identificar os conceitos de mtodo e ferramenta;

Compreender o significado de soma sinrgica;

Reconhecer os elementos do PDCA;

Reconhecer os elementos do Masp integrado ao PDCA;

Identificar as reas de aplicabilidade dos mtodos e ferra mentas.

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As organizaes devem seguir procedimentos para estabelecerem um correto gerenciamento da qualidade. Esses procedimentos so representados pelos mtodos e pela adequada utilizao das ferramentas. Em vista disso, este captulo estabelece a diferena entre mtodo e ferramenta,

permitindo ao leitor a compreenso da sinergia entre esses elementos.

2 . 1

m t o d o e f e r r a m e n t a

O bom entendimento da diferena entre mtodo e ferramenta nos auxilia na conduo dos processos organizacionais com qualidade e no gerenciamento pelo controle da qualidade. Pode-

mos definir, ento, mtodo como a sequncia lgica empregada para atingir o objetivo desejado,

enquanto ferramenta o recurso utilizado no mtodo. Portanto, o que resolve os problemas nos

processos produtivos e operacionais o mtodo, e no a ferramenta ou as ferramentas.

Precisamos entender o que o mtodo e saber utilizar as

ferramentas da qualidade empregadas na obteno de

um bom gerenciamento pelo controle da qualidade.

2 . 2

s o m a s i n r g i c a d o m t o d o e d a s f e r r a m e n t a s

Embora tenhamos tido o cuidado de apontar a diferena entre mtodo e ferramenta, nossa inteno neste captulo criar o elo que potencializa a utilizao adequada da qualidade e propi-

cia o uso integrado do mtodo e das ferramentas para garantir a qualidade.

Pensamos ser de extrema importncia compreendermos que, como mencionamos anterior-

mente, o que soluciona problemas no so as ferramentas, mas, sim, a observncia do mtodo

com a correta utilizao das ferramentas, ou seja, dos recursos utilizados no mtodo.

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Nesse ponto, temos, paradoxalmente, um divisor, considerando que apresentaremos inicial-

mente e de modo rpido os mtodos para o controle da qualidade e, a partir da prxima seo,

as ferramentas para o controle da qualidade. Trata-se de um paradoxo porque, na realidade, esse

divisor transformar-se- em uma soma sinrgica, j que a composio mtodo + ferramentas

traz resultados muito maiores do que simples somas matemticas.

2 . 3

o m t o d o P D C A / M a s p

O ciclo PDCA (planejar, desenvolver, controlar e ajustar) de Deming foi adaptado, no Brasil, por Falconi para o Masp (metodologia de anlise e soluo de problemas).

No prprio nome, o Masp apresenta como prioridade a palavra metodologia, tamanha a im-

portncia do conhecimento do mtodo para a perfeita aplicao das ferramentas (objeto do pr-

ximo captulo).

2 . 3 . 1

o M a s p e o c i c l o P D C A

Como um dos elementos mais difundidos em gesto da qualidade, o ciclo PDCA, utilizado como base para o Masp, realiza nas organizaes uma transformao direcionada melhoria

contnua e ao controle da qualidade total.

Consideremos ento que o PDCA, como mtodo de melhoria contnua, no esgota sua apli-

cabilidade com uma nica utilizao no processo, visto que implementa, na organizao, uma

cultura de melhoria que permeia todos os processos. A Figura 2.1, a seguir, mostra os elementos

que o integram.

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f i g u r a 2 . 1

c i c l o P D C A e m d i r e o m e l h o r i a c o n t n u a

aoagir apropriadamente

verificaraveriguar os efeitos

e a execuo

fazer- executar o trabalho- engajar-se em educao e treinamento

planejar- determinar objetivos e metas- determinar os mtodos para alcanar os objetivos

MELHORIA

DA QUALIDA

DE

Fonte: Adaptada de FALCONI, 1994.

Como observamos na figura, o mtodo apresenta uma sequncia que, como em toda prtica

administrativa, comea pelo planejamento. O mtodo est dividido, para melhor compreenso,

em quatro partes, descritas a seguir:

P Plan: planejar utilizado para se definirem os objetivos a serem alcanados na manuteno ou na melhoria dos mtodos e dos processos que serviro para se atingirem as

metas propostas.

D Do: fazer, executar a realizao da educao e dos treinamentos necessrios exe-

cuo das atividades que serviro para se atingirem os objetivos e efetivamente a execuo

das atividades que compem os processos e a realizao da manuteno e das medies da

qualidade.

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C Check: verificar a averiguao dos resultados das atividades executadas, com-

parando-se as medies realizadas com os objetivos estabelecidos. Procede-se, portanto,

anlise em direo melhoria.

A Action: agir Em funo da anlise anterior, essa parte com preende a realizao das

correes dos desvios apresentados em relao aos objetivos e a eliminao de problemas de

acordo com os parmetros j definidos ou, se necessrio, com novos padres estabelecidos.

Na realidade, o movimento cclico do PDCA pode identificar novos problemas ou avanos a

cada ciclo realizado, com vistas melhoria contnua. Isso se deve ao fato de que muitos proble-

mas somente so visveis aps a realizao de um ciclo anterior. Por exemplo, o real problema

apresentado na deformao de um material plstico, danificado na ocasio de seu manuseio, po-

deria ser uma falha na prpria resistncia do material, em vez de um manuseio inadequado.

Se o ciclo PDCA segue em direo melhoria contnua, o Masp o utiliza para realizar a anlise

do problema e para validar a soluo proposta, quando de sua formulao. O esquema represen-

tado no Quadro 2.1, a seguir, apresenta os passos que devem ser seguidos nessa aplicao.

q u a d r o 2 . 1

e s q u e m a p a r a a p l i c a o d o M a s p

mtodo de anlise e soluo de problemas

P

1 identificao do problema

2 observao

3 anlise para descobrir causas

4 plano de ao

D 5 ao para eliminar as causas

C6 verificao da eficcia da ao

? bloqueio foi efetivo

A7 padronizao

8 concluso

Fonte: Adaptado de FALCONI, 1994, p. 117.

Nesse esquema, foi utilizado o ciclo PDCA para direcionar as aes a serem realizadas no Masp,

as quais esto desdobradas em oito fases, descritas na sequncia.

1 fase: Identificao do problema Um problema identificado por uma no conformidade

ou desvio em relao ao objetivo planejado. As formas mais frequentes de identificao so:

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dimenso da qualidade no cumprida, traduzida pelas vontades ajus tadas entre o fornece-

dor e o cliente;

reclamaes dos clientes;

reclamaes dos prestadores de servios, que podem identificar problemas antes mesmo

que cheguem aos clientes;

avaliao da concorrncia, que deve permitir melhorias contnuas no processo de forma

que os clientes, ao realizarem as comparaes entre servios e produtos, possam identificar

a melhor relao custo-benefcio.

preciso definir com clareza a importncia da soluo do problema para a organizao. Se

existirem questes mais urgentes a serem resolvidas, necess ria a concentrao, primeiramente,

na resoluo desses problemas, os quais devem ser hierarquizados por ordem de importncia. A

anlise deve indicar quais so as causas vitais e separ-las para a aplicao do mtodo.

2 fase: Observao uma fase de investigao. Ento, se o problema oco rrer novamente,

a organizao deve realizar os registros de todos os detalhes, medindo todas as irregularidades

possveis, pois dessa fase que so obtidos os dados para a anlise do problema.

3 fase: Anlise para descobrir as causas Todas as sugestes so importan tes, pois podem

contribuir para a identificao das causas. Nesse caso, as ideias devem ser aceitas e registradas.

Algumas ferramentas, tais como o diagrama de Ishikawa e as cinco perguntas instigadoras (os

cinco porqus), auxiliam nessa descoberta. Passa-se ento para a escolha das causas mais pro-

vveis, momento em que se d a formulao de hipteses que possam justificar a ocorrn cia do

problema.

Na verificao das hipteses mais provveis, algumas delas so confirmadas e outras no, e

estas ltimas, por sua vez, so descartadas. As primeiras devem receber aprofundamento, sendo

testadas para que se verifique se as causas escolhidas realmente so as responsveis pelo proble-

ma, ou seja, se, quando se atua sobre elas, seus efeitos so eliminados ou minimizados.

4 fase: Plano de ao A partir da identificao, da observao e da anlise do problema, so

planejadas as contramedidas que devero ser colocadas em prtica para eliminar ou minimizar o

problema. preciso tambm reservar os materiais, o tempo e o dinheiro necessrios para a ao,

os quais sero utilizados para a execuo do plano e a obteno do resultado satisfatrio. O plano

de ao, com o uso da ferramenta 5 Ws e 2 Hs, muito til nessa fase.

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5 fase: Ao para eliminar as causas Significa atuar para eliminar as causas principais dos

problemas. necessrio, primeiramente, treinar todos os envolvidos na ao que realizar o blo-

queio das causas. Os funcionrios esto acostumados a cumprir procedimentos e o fazem quase

automaticamente. O treinamento colabora para que realizem uma mudana nos procedimentos

antigos e se acostumem com os novos. As atividades previstas no plano de ao devem ser execu-

tadas de forma cuidadosa e a observao dos resultados precisa ser detalhada.

6 fase: Verificao da eficcia da ao Uma modificao em um processo deve trazer al-

terao no resultado, o qual se espera que seja positivo. averiguado tambm se existem efeitos

secundrios desejados ou no. Caso os resultados sejam positivos, devem ser registrados para

utilizao e padronizao; se negativos ou irrelevantes, as causas devem ser novamente anali-

sadas para obteno de novas hipteses. A verificao instaura a existncia de um histrico do

ocorrido, para que seja possvel medir a eficcia da ao.

7 fase: Padronizao o registro documentado dos procedimentos a serem seguidos por

todos os participantes, com vistas garantia de que a causa bloqueada no mais retorne. Assim,

assegurado que os resultados obtidos pelo cumprimento dos procedimentos garantam que os

resultados sejam sempre os mesmos e previsveis. Uma organizao com procedimentos padro-

nizados evita o giro de pessoal, melhorando a satisfao no trabalho. As seguintes etapas podem

ser consideradas na padronizao:

1. elaborao ou alterao do padro;

2. comunicao da existncia do novo padro e treinamento de todos os envolvidos;

3. arquivamento das cpias dos antigos padres;

4. realizao do acompanhamento da utilizao do novo padro e dos resultados alcan ados.

8 fase: Concluso necessrio relacionar os problemas remanescentes ou secundrios, esta-

belecendo-se prioridades para a escolha do prximo obst culo a ser vencido, e, finalmente, criar

uma cultura de aprendizagem organizacional para que os problemas sejam resolvidos com o

emprego do Masp.

Nesse sentido, a metodologia permite identificar e estabelecer parmetros para a anlise de

problemas at a obteno da soluo, a qual, ao se integrar com as ferramentas, permite a aplicao

prtica do mtodo.

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32 |

Por essa razo, o Masp deve ser utilizado de modo sistmico nas organizaes, uma vez que

sua adequada aplicao conduz soluo de problemas e sistematizao dos resultados, o que,

consequentemente, poupa recursos e prov essas instituies de uma base de dados que poder

traduzir-se em diferencial competitivo de mercado.

2 . 3 . 2

a p l i c a o n a s r e a s f u n c i o n a i s

d a o r g a n i z a o

O PDCA/Masp pode ser aplicado em todas as reas funcionais da organizao (produo, finanas, recursos humanos, marketing, entre outras), nas quais podem ser identificadas as fun-

es da administrao: planejamento, organizao, controle e direo. So observados tambm

o ambiente interno e suas correlaes externas, como clientes, bancos e acionistas, comunidade,

entre outras.

Vemos, ento, que o mtodo e as ferramentas

da qualidade so aplicveis em absolutamente

todas as reas e processos organizacionais.

2 . 3 . 2 . 1

o m o d e l o s i s t m i c o d a f u n o p r o d u o

No item anterior, buscamos demonstrar a aplicabilidade do controle da qualidade em todas as reas funcionais da organizao. Aqui utilizaremos o Quadro 2.2 para mostrar um mo-

delo sistmico da funo produo, com vistas a exemplificarmos o uso prtico do mtodo e das

ferramentas.Ne

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q u a d r o 2 . 2

m o d e l o s i s t m i c o d a f u n o p r o d u o

entrada ncleo de processo sada

know-how

fora do trabalho

recursos

informao de marketing

PCPengenharia do

produtoengenharia do

processoproduto

sucata

novas tecnologias

planejamento projeto do produto layout

programaoespecializao do produto

desenvolvimento do processo

controleespecializao do processo

servio de apoio

Fonte: Adaptado de KWASNICA, 1984.

Cada rea funcional da organizao possui seu modelo sistmico. A fim de exemplificarmos o

modelo da funo produo, vamos supor que h um problema (na sada do sistema) de sobra

demasiada de algum tipo de sucata ou restos do processo produtivo.

A metodologia do Masp, com a utilizao correta das ferramentas adequadas, pode nos dar

respostas importantes sobre essa sobra ou perda, de modo a permitir aos gestores a criao de

alternativas para a tomada de deciso que solucione o problema detectado.

Podemos ter ainda, como resultado da anlise, um problema com o fornecimento da matria-

-prima. Detectando tal fator com a utilizao do Masp e das ferramentas, chegamos ento causa

do problema, o que possibilita aos gestores uma tomada de deciso acertada.

p a r a s a b e r m a i s

Voc poder se aprofundar um pouco mais com as contribuies de Walter A. Shewhart:

SHEWHART, W. A. Economic control of quality of manufactured product. New York:

D. Van Nostrand Company, 1931.

S n t e s e

Voc pode perceber que a aplicao da tcnica da qualidade no suficiente para dar con-sistncia a uma organizao voltada a qualidade. Ao reconhecermos que o mtodo e a tcnica

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aplicadas de forma integrada representa um ganho maior do que simplesmente a soma das partes,

isso se traduz na sinergia (ganho) envolvida quando de sua adequada aplicao. O ciclo PDCA

foi adaptado para a resoluo de problemas em um mtodo chamado Masp e que auxilia as orga-

nizaes na melhoria continua e no gerenciamento pelo controle da qualidade.

O modelo sistmico da funo produo pode ser utilizado como guia nas reas nas quais

possvel a aplicao dos mtodos e ferramentas voltadas a qualidade, entretanto, no devem ser

limitados s at aqui apresentadas.

q u e s t e s p a r a r e v i s o

1. Qual a distino entre mtodo e ferramenta? Qual desses dois elementos re solve os problemas

da qualidade?

2. O Masp dividido em oito aes, que so executadas de acordo com o ciclo PDCA. Descreva:

a. o ciclo PDCA;

b. as aes crticas no processo;

c. na fase de concluso, os procedimentos para realizar o objetivo;

d. um paralelo entre o PDCA e as funes da administrao.

3. Descreva um modelo sistmico para:

a. projeto do produto;

b. desenvolvimento do processo;

c. controle.

4. O que significa soma sinrgica? Por que importante o seu entendimento?

q u e s t e s p a r a r e f l e x o

1. Existem outras metodologias de anlise e soluo de problemas?

2. Existem outros modelos sistmicos da funo produo?

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p a r t e 2f e r r a m e n t a s p a r a a q u a l i d a d e

A importncia das ferramentas para a qualidade est em sua efetiva utilizao no desenvolvimento das metodologias utilizadas para a identificao e a elimi-

nao das falhas de processo. Encontramos diversas ferramentas da qualidade, como os cinco sensos (5 Ss), os 5 Ws e 2 Hs, os cinco porqus e, entre as mais

conhecidas, Davis, Aquilano e Chase (2001) citam as sete ferramentas bsicas

do controle da qualidade: a estratificao, as cartas de controle, as folhas de ve-

rificao, os grficos de disperso, os diagramas de causa-efeito, os diagramas

de Pareto e os histogramas. Alm dessas, consideramos ainda o brainstorming,

o brainwriting, a NGT (Nominal Group Technique tcnica nominal de grupo)

e outras ferramentas que podem ter aplicao prtica e levar as organizaes a

uma melhoria considervel da qualidade.

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3 f e r r a m e n t a s b s i c a s p a r a a q u a l i d a d e

C o n t e d o s d o c a p t u l o

Indicao das ferramentas bsicas da qualidade;

Explanao e aplicao dos cincos sensos;

Explanao e aplicao dos 5Ws e 2Hs;

Explanao e aplicao da tcnica de fluxogramao incluindo

outros modelos de representao.

A p s o e s t u d o d e s t e c a p t u l o , v o c s e r c a p a z d e :

Compreender a filosofia dos cinco sensos;

Aplicar os cinco sensos;

Aplicar o 5Ws e 2Hs como planos ao e de anlise em processos;

Compreender e aplicar a tcnica dos cinco" porqus";

Identificar a simbologia adotada em um fluxograma;

Compreender a importncia da simbologia para a qualidade.

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38 |

Na organizao moderna, a qualidade deixou de ser um modismo para ser uma necessidade que distingue uma empresa de outra, criando um diferencial competitivo que a mantm e faz

crescer. Com a aplicao das tcnicas, esse diferencial competitivo se instala nas organizaes,

mas no tem condies de se manter somente pela tcnica. preciso, ento, que o esprito da

qualidade esteja enraizado nos funcionrios e em todas as fases do processo produtivo. O funcio-

nrio deve ser educado em relao qualidade, vivenciando-a, transmitindo-a, utilizando-a no

somente na organizao, mas em todos os momentos do seu cotidiano.

A seguir, apresentamos um conjunto de ferramentas que, se bem aplicadas, imprimem no funcio-

nrio esses conceitos. So elas: os cinco sensos, os 5 Ws e os 2 Hs, os cinco porqus, o fluxograma

e o harmonograma.

3 . 1

c i n c o s e n s o s 5 S s

Os cinco sensos, ou 5 Ss, de acordo com quem os utiliza, uma das mais despretensiosas e poderosas ferramentas para a qualidade. Trata-se de uma ferramenta revestida de um fator de

grande importncia que, alm de implementar a ordem organizacional, eleva a capacidade de

discernimento do indivduo.

De origem japonesa, os cinco sensos foram traduzidos para a lngua portu guesa para que essa

ferramenta fosse aplicada nas fbricas, nos escritrios e em outros sistemas produtivos.

Sua implementao mudou radicalmente a percepo

de que as indstrias ou os locais de produo poderiam

ser sujos, bagunados e desorganizados.Ne

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Os significados dos 5 Ss esto indicados no quadro a seguir.

q u a d r o 3 . 1

c i n c o s e n s o s

senso significado

1 seiri senso de descarte ou liberao de reas

2 seiton senso de organizao

3 seiso senso de limpeza

4 seiketsu senso de higiene, arrumao, padro

5 shitsuke senso de ordem ou disciplina

O primeiro S (seiri) determina que sejam fornecidos aos funcionrios os conhecimentos ne-

cessrios para que tenham o discernimento entre o que til ao seu trabalho e o que no . Sig-

nifica retirar do ambiente de trabalho mveis, ferramentas e utenslios dispensveis execuo

normal das atividades. As vantagens dessa ao consistem no fato de que, no decorrer do traba-

lho, no seja preciso que o funcionrio se preocupe em desviar de uma cadeira que no deveria

estar ali ou com uma ferramenta que no utilizada no setor e tambm est l. Desse modo, h,

efetivamente, uma clareza de pensamentos e aes, voltados para os elementos constantes no

trabalho e do trabalho, evitando, assim, desperdcios e desgastes desnecessrios.

O segundo S (seiton) implica que, alm de serem teis, os elementos e as aes devem estar

nos locais apropriados. Se ento o funcionrio necessita de uma determinada ferramenta para a

execuo de uma ao, no deve precisar procur-la no local de trabalho.

Novamente as aes advindas da aplicao desse senso possibilitam ao funcionrio formar um

pensamento ordenado e estruturado em direo prtica de suas atividades. Quando isso acon-

tece, ocorre menor gasto de tempo, pois no h aes paralelas execuo da atividade.

O terceiro S (seiso) corresponde ao senso de limpeza e traduz a primeira condio visvel nos

setores produtivos atuais. Alm da abordagem tradicional de visualizao do ambiente, esse senso

permite que sejam monitorados elementos que, ao se mostrarem sujos, indicam problemas, como

no caso de equipamentos com vazamentos e quantidade de sobra de material alm do normal.

Esse senso tambm traz na sua aplicao uma considerao educativa: a limpeza deve ser tam-

bm um estado de esprito, sendo que o funcionrio, ao vir trabalhar, deve estar com a mente

clara e livre de problemas.

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O quarto S (seiketsu) consolida as aes em que no basta obter to-somente a organizao e

a limpeza. Implica a busca da melhor organizao e da mais eficiente limpeza, nos dois sentidos

descritos nos Ss anteriores. Isso significa que necessrio tomar os recursos disponveis e com eles

executar o melhor, ou seja, trata-se da integrao dos recursos/aes para a obteno do melhor

resultado.

O quinto S (shitsuke) vai alm das aes realizadas, fazendo com que os funcionrios agora

transfiram para si prprios a postura do cotidiano de trabalho obtida com os 4 Ss anteriores.

Esse senso aquele que consolida os outros quatro, propiciando, assim, um ganho permanente

organizao, j que o pensa mento bem-ordenado e bem estruturado est a favor da organizao.

Para que isso acontea, o funcionrio deve levar para o cotidiano de sua vida privada o apren-

dizado obtido. Dessa maneira, o resultado dessa ao enseja a disciplina necessria preconizada

no quinto senso.

Disso depreendemos que os sensos at aqui vistos do ao funcionrio ferramentas poderosas

para o desempenho til e produtivo no trabalho, tornando-se um recurso indispensvel s ativi-

dades da organizao.

3 . 1 . 1

a p l i c a o d o s 5 S s

Os sensos devem ser aplicados na sequncia em que foram apresentados.Nas organizaes, o senso de descarte ou de liberao de reas deve sempre vir primeiro, para

que depois dele sejam aplicados o de organizao e o de limpeza. Esses trs primeiros so mais

simples de se implementar por se constiturem em aes prticas perfeitamente visveis e identifi-

cveis. Vejamos a seguir as aes que se fazem necessrias para a aplicao de cada um dos cinco

sensos.

1. Aes para seiri necessrio retirar do local objetos que no so utilizados rotineiramen-

te no desempenho de uma funo, devendo-se conhecer todas as peas, as ferramentas e os

instrumentos para a realizao do trabalho e manter somente esses elementos.

2. Aes para seiton Quanto aos objetos restantes, a organizao deve buscar o menor es-

foro de execuo. Por exemplo, a ferramenta utilizada mais vezes no posto de trabalho n

3 deve ser disposta de tal forma a ficar prxima desse posto. Uma soluo simples so os

quadros de ferramentas, vistos nas boas oficinas mecnicas, com a localizao exata de uma

ferramenta de acordo com o seu tipo.

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3. Aes para seiso A manuteno de pisos, bancadas e equipamentos permite, alm da loca-

lizao rpida de elementos do trabalho, a identificao das situaes chamadas no confor-

mes. Locais com manchas, entulhos e outras inadequaes devem ser limpos e moni torados.

4. Aes para seiketsu A verificao das trs aes anteriores serve de alerta para o fun-

cionrio, que deve manter o estado ideal e o padro estabelecido. Essa ao de auxlio ao

funcionrio deve ser executada pelo superior imediato j devidamente treinado nos sensos.

5. Aes para shitsuke Os funcionrios precisam aceitar verdadeiras melhorias no trabalho.

Assim, um plano de incentivos em direo busca dessas melhorias pode trazer bons resul-

tados organizao e ao ambiente de trabalho.

Os cinco sensos desempenham um papel fundamental nas organizaes, mas no somente

nelas. Podem ser aplicados em escritrios, ambientes prestadores de servios que trabalham com

o pblico, sistemas logsticos de transporte e distribuio, hospitais, setores individuais ou na

organizao como um todo. Sua aplicao transforma e educa o funcionrio no somente para

o trabalho, mas tambm em sua vida pessoal. Dada sua importncia, os cinco sensos, em muitas

organizaes, so estendidos aos familiares dos funcionrios em treinamentos e visitas realizadas

s instalaes de fbricas e sistemas produtivos.

O sucesso na implementao dos cinco sensos depende de um programa de manuteno das

aes propostas, por isso no devem ser realizados somente uma nica vez, sob pena de se perde-

rem no tempo. Outra considerao fundamental que o programa seja apoiado e incentivado pe-

las instncias superiores como parte de uma abordagem estratgica implantada pela organizao.

P a r a s a b e r m a i s

Para ajud-lo a aprofundar seus conhecimentos nos sensos, considere a leitura do livro de

Haroldo Ribeiro:

RIBEIRO, H. A Bblia do 5 S: da implantao excelncia. Salvador: Casa da Qualidade, 2006.

3 . 2

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d e a o e a n l i s e

A ferramenta 5 Ws e 2 Hs traduz a utilizao de perguntas (elaboradas na lngua inglesa) que se iniciam com as letras W e H, apontadas no Quadro 3.2, no qual tambm se encontra o sig-

nificado de cada uma delas. As perguntas tm como objetivo gerar respostas que esclaream o

problema a ser resolvido ou que organizem as ideias na resoluo de problemas.

q u a d r o 3 . 2

m o d e l o c o n c e i t u a l d o s 5 W s e 2 H s

pergunta significado pergunta instigadora direcionador

What? O qu? O que deve ser feito? O objeto

Who? Quem? Quem o responsvel? O sujeito

Where? Onde? Onde deve ser feito? O local

When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo

Why? Por qu? Por que necessrio fazer? A razo/o motivo

How? Como? Como ser feito? O mtodo

How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor

Originariamente, havia somente 5 Ws e 1 H. Um ltimo H para representar how much foi acres-

centado posteriormente ao mtodo a fim de fundamentar financeiramente a deciso tomada com

base no critrio dessa ferramenta, a qual se transformou, ento, em 5 Ws e 2 Hs.

A utilizao de tal ferramenta permite que um processo em execuo seja dividido em etapas,

estruturadas a partir das perguntas, com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem

o trmino adequado do processo. O resultado de sua aplicao no a indicao clara das falhas,

mas sim sua exposio para uma anlise mais acurada.

Vamos exemplificar o emprego dessa ferramenta com a anlise de um processo de carga em

caminhes estacionados em uma doca coberta (Quadro 3.3), em que o operador carrega o ca-

minho por meio de paleteiras manuais. A altura da doca de um metro e vinte centmetros, o

motorista supervisiona o carregamento da carga, a base do ba est a um metro do solo, e o valor

do carregamento est ajustado entre o transportador e o cliente.

q u a d r o 3 . 3

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d e c a r g a e m c a m i n h o

pergunta instigadora resposta obtida

1. O que deve ser feito? Deve ser realizado o carregamento da carga X no caminho.

2. Quem o responsvel? O operador da paleteira manual.

3. Onde deve ser feito?A carga dever ser carregada na doca, que mede 1,20 m, para a base do caminho a 1 m.

4. Quando deve ser feito? Quando o caminho estiver devidamente estacionado na doca.

5. Por que necessrio fazer? A programao do operador o instruiu para que execute a tarefa.

6. Como ser feito? A paleteira manual transportar a carga para o interior do caminho.

7. Quanto vai custar? Valor ajustado entre transportador e cliente.

Em uma primeira anlise, podemos enganosamente acreditar que a operao est sendo executada da

melhor forma possvel. Entretanto, para um supervisor e at mesmo para o operador existe um proble-

ma, que se mostrou claramente aps a estruturao das atividades. Podemos verificar que o problema

apresentado est indicado na resposta pergunta 3 (Onde deve ser feito?), revelando-se no estar de

acordo com uma operao normal o fato de a altura da doca ser diferente da altura da base do caminho,

pois isso dificulta o trabalho do operador, retarda o carregamento do caminho e cria a possibilidade de

haver avarias no produto por quedas acidentais, tudo isso em funo do desnvel entre doca e caminho.

Para o bom entendimento de como a prtica dos 5 Ws e 2 Hs, citaremos tambm o exemplo

de um escritrio em que a realizao de uma venda implica o registro de uma nota fiscal. Apa-

rentemente a atividade apresentada bem simples. Observemos a anlise a seguir no Quadro 3.4.

q u a d r o 3 . 4

e x e m p l o d e a p l i c a o d o s 5 W s e 2 H s :

v e n d a c o m n o t a f i s c a l

pergunta instigadora resposta obtida

1. O que deve ser feito? A emisso e o registro da nota fiscal.

2. Quem o responsvel? O contador ou o escriturrio.

3. Onde deve ser feito? O registro deve ser realizado na controladoria.

4. Quando deve ser feito? Deve ser executado na ocasio da realizao da venda.

5. Por que necessrio fazer? Para haver controle do processo econmico, fiscal e financeiro.

6. Como ser feito?Ser feito lanando-se os dados da nota fiscal em sistema contbil (fiscal/gerencial) prprio computadorizado.

7. Quanto vai custar? O valor do custo do lanamento importa em R$ 0,02.

Atentemos para o fato de que no se apresentaram problemas nessa anlise, que s foi realizada

para se proceder definio de processos e atribuio de responsabilidades.

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Para que a utilizao da ferramenta proporcione os resultados desejados, o analista deve co-

nhecer muito bem todas as etapas do processo em estudo, sob pena de tornar a anlise ineficaz. A

ferramenta tambm pode ser utilizada para estabelecer um plano de ao, como, por exemplo, a

aplicao do treinamento dos cinco sensos em determinado departamento da organizao.

Os exemplos apresentados indicam a diversidade de usos permitida na utili zao dos 5Ws e 2

Hs, demonstrando sua flexibilidade e seu potencial de estruturao e aplicao nos processos em

anlise.

3 . 3

t c n i c a d o s c i n c o p o r q u s

Essa ferramenta faz parte do processo de realizao da anlise do problema para identificar sua causa. A tcnica simples, pois prope sistematicamente a pergunta (por qu) em busca da

verdadeira causa do problema, procurando aprofundar a anlise at o ponto em que a soluo

para o problema encontrada. No necessrio realmente executar todas as cinco perguntas,

pois o problema pode ser mais superficial do que aparenta, e por isso a resposta pode ser encon-

tranda mais cedo.

No quadro a seguir, apresentamos um exemplo em que foi realizada a busca pela verdadeira

causa do problema: Qual a verdadeira causa da no entrega do produto?

q u a d r o 3 . 5

m o d e l o c o n c e i t u a l d o s c i n c o p o r q u s

perguntas (porqus) respostas encontradas

Por que o produto no foi entregue? Porque no tinha embalagem.

Por que no tinha embalagem? Porque a produo no entregou.

Por que a produo no entregou? Porque no tinha a matria-prima.

Por que no tinha a matria-prima? Porque o fornecedor no entregou.

Por que o fornecedor no entregou? Porque houve atraso no pagamento.

Fica claro, pelas respostas apresentadas, que a verdadeira causa do problema foi o atraso no

pagamento ao fornecedor, o qual, consequentemente, no entregou a matria-prima para a pro-

duo da embalagem, do que decorre a entrega do produto ao cliente final.

Achar a verdadeira causa para o problema se torna mais fcil com a utilizao dessa tcnica, a

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qual estrutura o pensamento, permitindo o direcionamento para a ao que efetivamente solucio-

nar o problema apresentado.

3 . 4

f l u x o g r a m a

uma ferramenta desenvolvida para desenhar o fluxo de processos, por meio de formas e pequenos detalhes. Trata-se de uma representao visual do processo e permite identificar nele

possveis pontos nos quais podem ocorrer problemas.

Ento, o registro de um processo industrial por meio de um fluxograma acontece com o uso de

smbolos e seus significados, conforme apresentado a seguir.

q u a d r o 3 . 6

p r i n c i p a i s s m b o l o s u s a d o s n o f l u x o g r a m a

smbolo significado/conceito

operao: traduz a ao realizada sobre o material. Por exemplo: cortar, furar etc.

inspeo: indica a verificao de uma caracterstica ou de um atributo do material. Exemplo: pesar, medir etc.

demora: indica uma espera dentro do processo produtivo, pode ser a liberao de uma mquina ou outra razo.

transporte: indica a movimentao do material dentro do processo produtivo.

armazenamento: ocorre quando o material estocado e controlado como estoque dentro do processo produtivo.

aes combinadas: podem ser utilizadas operaes combinadas na representao do fluxograma, que muitas vezes ocorrem em processos automatizados, nos quais o equipamento agrupa duas ou mais aes. A figura ao lado mostra a execuo de uma operao em movimento.

Fonte: Adaptado de MARTINS; LAUGENI, 2005.

Existem outros smbolos (indicado