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Conventionnement global de patrimoineMardi 3 juillet 2007
Une vision stratégiqueglobale et cohérente
Brigitte BrogatDélégation à l’action professionnelle
L’Union sociale pour l’habitatT él. 01 40 75 50 70 – Fax. 01 40 75 79 87
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I – Un contrat global
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1. Un contrat de progrès qui porte sur la totalité de l’activité de l’organisme et qui définit pour six ans :
Sur la base d’un état des lieux partagé,
Une ambition traduite en objectifs par métier,
Des engagements concrets de l’organisme selon ses capacités,
Les apports des signataires.
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2. Son élaboration suppose Une réflexion sur la place et le rôle de l’organisme
comme bailleur social, comme producteur et investisseur et comme opérateur du projet de vie sur les territoires
Une clarification du devenir du patrimoine et des objectifs par résidence
Une compatibilité avec les politiques économiques et résidentielles du (des) territoire(s) traduites, le cas échéant, dans le(s) PLH
Une anticipation des impacts sociaux
Une négociation des objectifs et des ressources avec les partenaires
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3. Sa formalisation constitue une explicitation de la stratégie de l’organisme
Elle :
Précise la mission économique et sociale de l’organisme
Définit comment y répondre (engagements quantifiés et perspectives précisées)
Et indique les moyens pour y répondre
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4. La convention globale constitue ainsi :
Un puissant instrument de communication
Un levier du changement
Un support de la conduite du changement
En lien avec : l’évolution de la solvabilité et des besoins des locataires
la volonté du conseil d’administration
la sollicitation des pouvoirs publics locaux
la nécessité de peser comme acteur économique
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II - Du plan stratégique de patrimoine à la convention globale
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1. Le PSP
Outil de pilotage interne des investissements sur le produit : Qui s’appuie sur des indicateurs d’état du patrimoine
Qui optimise l’emploi des ressources au carrefour :
Qui se traduit par : Une visualisation des enjeux du patrimoine
Un classement selon état et devenir des groupes
Des orientations d’action par groupe
Qui vise une valorisation et / ou préservation du patrimoine
Technique
Commercial
Financier
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2. Le conventionnement global de patrimoineOutil décisionnel de l’offre :
Qui analyse le service rendu par le produit (ses caractéristiques et son environnement)
Qui porte un regard sur les ressources au carrefour :
Qui approfondit le PSP en l’élargissant aux autres métiers
Qui vise une stratégie globale, cohérente et efficace
Produit Client
Prix
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3. Un objet global
Cahier des charges de gestion sociale
Finalités sociales Patrimoine
Stratégie de clientèles et d’accueil Orientations stratégiques
Positionnement sur les marchés locaux de l’habitat
Traductions concrètes
Énoncé de la politique patrimoniale
Engagements qualité de service
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III – Cahier des charges de gestion sociale
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Il doit permettre :
De faire valoir la diversité des publics cibles, à partir :
Des caractéristiques actuelles de l’occupation
Des évolutions récentes
Des orientations d’attribution et des modalités de mise en œuvre
Accueil des populations défavoriséesdans la mixité sociale
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De clarifier la réponse aux besoins des publics vulnérables, à travers :
La quantification et qualification de ces publics
La définition des moyens, de l’organisation et des partenariats au service de
- L’insertion
- La prévention des expulsions
- Le traitement des troubles de voisinage
- Les besoins spécifiques
Accompagnement et maintiendans le logement
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De faciliter la mobilité et les parcours résidentiels à travers : L’ajustement aux besoins de surface, aux
évolutions de ressources,
L’adaptation aux besoins de services, de confort d’usage
L’évolution vers l’accession
Une gestion personnalisée
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De traduire les engagements de l’organisme visant à créer de la satisfaction et fidéliser les clients, à travers : Les systèmes d’écoute des locataires : enquête de
satisfaction de l’engagement professionnel, autres enquêtes ou moyens.
L’organisation et les moyens de la gestion.
L’état de la satisfaction.
L’état de la concertation locative et les actions prévues.
La déclinaison par l’organisme de l’engagement qualité de la profession.
Le plan d’actions pour les opérations en ZUS
Une gestion de qualité
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IV – Énoncé de la politique patrimoniale
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L’analyse du parc :
Données d’état et de fonctionnement du parc
Exposé des enjeux patrimoniaux
Explicitation des hypothèses et du contexte
Il comporte :
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Les orientations stratégiques envue de :
Maintenir et renforcer l’attractivité de l’offre- Maintenance
- Réhabilitation
- Requalification
Renouveler et développer l’offre locative- Démolition- Ventes aux locataires / cessions- Constructions nouvelles et acquisitions
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Les moyens affectés : Financements internes et externes
Politique de loyers
- Rééquilibrage des loyers plafonds
- Loyers à la relocation
Un parc qui s’adapte aux besoins
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V – Inscription de la gestion sociale et de la stratégie patrimoniale dans le(s) territoire(s)
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Organisme
Territoire Puissance
publiqueStyle de gestion politique
Logique d’entreprise Logique politique
Besoin d’adaptation de l’offre Besoin d’opérateurs et d’outils
Gestion sociale, patrimoniale, économique
Maîtrise de la dynamiqueéconomique et résidentielle
Positionnementsur le marché
•Population
•Demande
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Le conventionnement global est propice à traduire les effets de la structuration des agglomérations sur le métier des organismes en ouvrant deux opportunités :
1. Partager entre acteurs sur :
Les enjeux des territoires
La conception de la mixité
L’appréciation du service rendu
Les besoins de développement, de mutation, d’amélioration du parc
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Co-construire avec les partenaires et entre organismes
Il s’agit de compenser :
Réduction de l’autonomie des organismes par avantage coopératif et alliances potentielles
Limitation des marges de manœuvre financières par enrichissement du service et synergie de ressources
Mise en évidence des différences entre opérateurs par adaptation et renouvellement de la contribution de chacun
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VI – Les bénéfices attendus
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Plus de rigueur de gestion et plus de mobilisation interne
Renforcer la transversalité dans l’organisme / Logique de projet (facteur d’intérêt des équipes)
Mieux connaître son entreprise (points forts / points faibles)
Faire converger les dynamiques d’amélioration par activités
Ouvrir de nouvelles pistes de travail
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Meilleure prise en compte des situations et attentes locales Population
Prescripteurs
Communication externe sur une synthèse forte et parlante
Faire connaître le professionnalisme (actions conduites et moyens mobilisés)
Faire connaître l’offre qui en résulte
Véhiculer l’image « d’entreprise à vocation sociale » dynamique
Passer d’une communication d’affichage à des engagements contractualisés
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Conclusion
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Un mode de fonctionnement innovant pour gérer la complexité (des métiers, des contextes, des systèmes)
Une conduite de projet qui recherche les convergences des pratiques et des cultures des acteurs locaux, au fil du temps.
Multi partenarial
Multi territoriald’un projet global
Définition ManagementÉvaluation
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Tout est en placeA vous de jouer !
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Merci de votre attention