Get Inspired

2

VoorwoordBeste BPM-professional,

Op woensdag 28 september had ik de eer om als dagvoorzitter op het BPM2011 congres te mogen optreden. Dit jaarlijks terugkerende congres biedt ieder jaar weer een goed overzicht van de laatste ontwikkelingen en trends in het Business Process Management domein. Ook dit jaar was het congres weer goed bezocht. Vertegenwoordigers van bedrijven uit diverse sectoren. van overheden en vanuit het onderwijs en de wetenschap waren massaal op het congres afgekomen. Dit toont duidelijk het belang van BPM voor organisaties aan.

Zowel in economisch goede tijden als in de mindere zien bedrijven het nut in van investeringen in BPM om zo meer greep op hun processen te krijgen. Tijdens het congres werden praktijk voorbeelden en best practices afgewisseld met presentaties over de laatste methoden en technieken. Opvallend vond ik het om te zien dat de zorgsector BPM duidelijk heeft omarmd om de problemen die haar tegemoet komen het hoofd te bieden. Verder kwamen niet alleen BPM ondersteunende technologie zoals Business Process Management systemen aan bod maar ook de laatste ontwikkelingen zoals Cloud Computing en Social Media. De rol die Social Media gaan spelen in het BPM-domein is nog niet helder, maar het is wel overduidelijk dat deze een grote bijdrage kan leveren aan het ‘terug brengen’ van de mens in het proces perspectief. Connected zijn is helemaal in en de connectie tussen mensen en processen wordt weer steeds belangrijker. Een andere belangrijke trend die ik signaleer, is het belang van processen als enabler van het business model van een organisatie. Bij diverse presentaties tijdens het congres werd stil gestaan bij het onderwerp Business Model Generation en de samenhang met proces management. Professor Jos van Hillegersberg gaf in de afsluitende keynote hier een specifieke invulling aan door een aantal voorbeelden te presenteren van nieuwe business modellen van dienstverlenende organisaties welke getypeerd kunnen worden als Coordination as a Service (CAAS). Terugkijkend is BPM2011 een zeer geslaagd congres geweest. Aangezien het onmogelijk was om alle sessies bij te wonen, heeft de organisatie een aantal van de sprekers geïnterviewd en hun verhalen gebundeld in dit blad, het Cooling Down magazine. Echter, wat mij betreft is dit blad juist bedoeld als opwarmertje om u te helpen bij het vasthouden van de goede gedachten en ideeën die u tijdens het congres vast heeft opgedaan, en om er misschien nog een paar aan toe te voegen!

Ik wens u veel leesplezier.

Dr. J.P.P. (Pascal) Ravesteijn

InhoudsopgaveVoorwoord ............................................................................................2De politie in beweging Huub Stiekema, vtSPN ........................................................................ 3 Processturing en EPD gecombineerd - IJme Schilstra, Instituut Verbeeten .................................................. 4 Coordination as a Service Jos van Hillegersberg, Universiteit Twente ................................... 5 Agile Service Development Lex Heerink en Maarten Steen, Novay ............................................ 6 Business Modeling en Lean in het ziekenhuis - Elske Heeren, MUMC ........................................................................... 8 First time right Mark Nouwen, Telegraaf Media Nederland .................................. 9 Nieuwe manieren van waarde creëren op BPM2011Remco Blom, BiZZdesign ................................................................. 10 Projectaanpak Agile of traditioneel, waarom niet beide? Roel Hartong en Alexander Brandt, O&i ........................................... 11 Smart Working Ron Plazier, Hogeschool Rotterdam ............................................. 13 Sociale subsidieprocessen generiek tenzij…. Vito van den Burg en Remmert Remmerts de Vries, Squerist ......................................... 14 BPM… en dan? Titus Sips, APG .................................................................................... 16 Tevreden klanten en kostenbeheersing met lean Yvonne Sangster, Dela ..................................................................... 17 Lean Six SigmaPeter Matthijssen, BiZZdesign ........................................................ 18

De politie in beweging Huub Stiekema - vtSPN

Huub Stiekema is directeur dienstverlening bij de vtsPN (voorziening tot samenwerking Politie Nederland) met een directe verantwoordelijkheid voor het ICT-bedrijf van de Nederlandse Politie. Als key-note speaker heeft Stiekema tijdens het BPM congres gesproken over de uitdagingen die bij de Politie spelen, nu 26 regionale korpsen worden samengevoegd tot één nationale politie.

Tijdens zijn key-note heeft Stiekema aangegeven dat deze samenvoeging voor ICT en Procesmanagement binnen de Politie ’een zege’ is. Voor de samenhang tussen de ruim 2000 applicaties binnen de organisatie werd de metafoor van ‘bolletjes wol’ gebruikt, waarbij de Politie voor de grote uitdaging staat om van deze ‘bolletjes wol’ naar een agile structuur te komen.

Stiekema heeft op het BPM congres gesproken, omdat hij er van overtuigd is dat er veel bedrijven zijn die dezelfde problematiek kennen: “Delen is veel waard!” Tijdens het congres heeft hij verschillende collega’s van de overheid gesproken, die tegen dezelfde dilemma’s aanlopen: “Tijdens mijn presentatie heb ik de metafoor van piramides gebruikt, gezien grote organisaties als de Politie vaak erg hiërarchisch zijn, met veel mensen van de ‘X-generatie’, waaronder ikzelf. De ‘Y-generatie’ van jongeren tot 25 jaar zal in de nabije toekomst kunnen helpen de flexibiliteit van dit soort organisaties te vergroten. De vraag is hoe je uit deze kramp komt. Het bespreken van de bijkomende uitdagingen op congressen als deze kan daar enorm aan bijdragen”.

Wat Stiekema vooral aanstaat aan het jaarlijkse BPM congres is het feit dat het congres een praktische insteek heeft. “Ik houd er van om kennis te delen met mensen die ook met de voeten in de modder hebben gestaan.” Graag zou hij zien dat meer mensen hun problematiek en uitdagingen delen op congressen. “Op deze manier kun je namelijk kennis delen met

mensen die bijvoorbeeld ook de hele dag in een zelfde soort twilight zone zitten”.

Het meest interessant vindt Stiekema de bewezen best practices die aangedragen worden. “Door de aanwezigheid van mensen die met dezelfde vraagstukken zitten, kun je hands-on experiences goed plaatsen en eventueel toepassen in je eigen organisatie.”

Klik hier voor de presentatie

3

4

V I A N O V AA R C H I T E C T U R A

Processturing en EPD gecombineerdIJme Schilstra - Instituut Verbeeten

IJme Schilstra werkt als Procesmanager Voorbereiding Radiotherapie bij het Instituut Verbeeten. Hij is verantwoordelijk voor het besturen en verbeteren van het gehele voorbereidingsproces van radiotherapie, van aanmelding tot en met het maken van het bestralingsplan. Schilstra vertelt enthousiast over de manier waarop binnen het Instituut Verbeeten processturing en opbouw van het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) hand in hand gaan. Procesdenken

Vanaf de opkomst van marktwerking in de zorg heeft het Instituut Verbeeten volgens Schilstra een ander perspectief op het organiseren van werk gekregen. “We moeten hoogwaardige zorg bieden, en dat kunnen we alleen met hoogwaardige processen”. Procesdenken is de start geweest van alle ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Het Instituut Verbeeten wil het leven van haar patiënten langer en/of prettiger maken door hen sneller te helpen, met de best beschikbare behandeling en een goede service. “Initieel zijn de processen met een brede groep medewerkers, inclusief artsen, in kaart gebracht, zodat we er achter kwamen wat goed ging en wat beter kon. Deze procesbeschrijvingen zijn vervolgens gebruikt voor het inrichten van een procesondersteunend workflow management systeem”.

Kleine stappen makenSchilstra geeft aan dat het gedachtegoed van Lean management gebruikt is om werkprocessen opnieuw in te richten. “We hebben verspilling kunnen reduceren en dat gedaan door bewust kleine stappen te maken. Steeds één procent verbeteren is beter dan alles is één keer.” Binnen het Instituut Verbeeten heeft de methodiek zich inmiddels bewezen en tot successen geleid. “En nu zijn we bezig om ook de aansturing volgens Lean management in te richten, tot en met het houden van dagstarts door alle teams.” Al deze zaken en een groeiend aantal patiënten hebben gezorgd voor een

’behoorlijke belasting’ van de medewerkers. Nu is het volgens Schilstra tijd om de vruchten te plukken en de veranderingen te bestendigen.

Het leerpunt van het traject is dat het heel geleidelijk moet verlopen om succesvol te zijn. Schilstra: “In het begin hadden we zelfs geen business case, en waren we weinig bezig met kostenbeheersing. Maar het gaf wel de mogelijkheid om het traject in het tempo van de medewerkers en de artsen te doorlopen. Zo kon iedereen meekomen.” Schilstra geeft dan ook als advies mee gewoon te beginnen. Wat vooral belangrijk is, is communicatie: “Heb aandacht voor de mensen, laat ze weten waar je mee bezig bent!”

Klik hier voor de presentatie

5

Coordination as a Service - Jos van Hillegersberg, Universiteit Twente

Als afsluiting van het BPM-congres 2011 stond een keynote op de agenda van Jos van Hillegersberg, hoogleraar Ontwerp en Implementatie van Informatiesystemen aan de Universiteit Twente. Een van de zaken die hij momenteel onderzoekt, is het concept Coordination as a Service (CAAS).

“BPM helpt bedrijven bij het definiëren van diensten en het supporten van deze diensten met software,” legt Jos uit. “Echter, je moet als organisatie ook nadenken over zaken als business models en governance. Je moet niet alleen je interne processen op orde brengen, maar ook rekening houden met je leveranciers, klanten en partners. Je zult je processen dan ook moeten coördineren over afdelings-, bedrijfs- en zelfs landsgrenzen heen.”

CAAS, zo vertelt Jos, is een opkomend type dienstverleningsorganisaties dat deze coördinatie als core business heeft. Het plannen en bewaken van grote projecten wordt daarmee uit handen genomen van uitvoerende bedrijven. Alles vindt daarbij plaats in de cloud; uitvoerende bedrijven hebben geen eigen software meer nodig voor de coördinatie en communicatie binnen een project. CAAS neemt dus een stuk complexiteit weg van uitvoerende bedrijven en waarborgt tegelijkertijd een efficiëntere totstandkoming van het resultaat. Jos: “Vroeger werd er gepland in workflowpakketten, werden veranderingen opgedeeld in kleine stukjes. Dat betekende ook dat de installatie en configuratie van grote systemen los van elkaar plaatsvond. CAAS maakt het mogelijk dit soort diensten op elkaar af te stemmen en samen afspraken te maken over het eindresultaat.”

Voor Jos bleek het congres een goede gelegenheid om te testen wat nodig is om CAAS tot een succes te maken. Zijn presentatie op het BPM-congres en de gesprekken die verschillende toehoorders na afloop met hem aangingen, hebben veel nieuwe inzichten opgeleverd. “Het is altijd leuk om ideeën tegen anderen te houden, zeker als er een groep mensen aanwezig is die zo actief bezig zijn met BPM’, vertelt Jos. “Ik gebruik dit soort evenementen graag om ideeën neer te leggen die nog niet helemaal af zijn. Zien mensen het hetzelfde, of hebben ze een heel andere visie? Noem het maar 'open innoveren' met de zaal. Dit heeft bijzonder goed uitgepakt. Het was een spannend moment om een presentatie te geven, mensen hadden een lange dag achter de rug en het was lekker weer buiten. Maar de zaal zat toch helemaal vol, dus complimenten aan de organisatie en dank aan de bezoekers.”

Klik hier voor de presentatie

6

V I A N O V AA R C H I T E C T U R A

Agile Service Development - Lex Heerink en Maarten Steen, Novay

De zaal Sofia stond op deze editie van het BPM-congres geheel in het teken van Agile Service Development (ASD), een van de vele aandachtsgebieden van onderzoeksinstituut Novay. Novay coördineert momenteel een grootschalig project met betrekking tot ASD en deelresultaten van dit project werden door een drietal onderzoekers gedeeld met de bezoekers van het BPM-congres. In de ochtend presenteerde Marc Lankhorst de basisprincipes van ‘Agility’, na de lunch leidde hij samen met Lex Heerink de ASD-game, een kennismaking met ASD in spelvorm. In de middag volgde nog een presentatie van Maarten Steen over het gebruik van modellen bij ASD. We blikken met Maarten en Lex terug op het congres.

Lex Heerink houdt zich binnen Novay bezig met architectuuroplossingen en kanaalsturing en werkt aan diverse projecten voor overheden en private partijen. Maarten Steen is onderzoeker en adviseur op het gebied van Enterprise Architectuur en Model Driven Development. “Bedrijven moeten tegenwoordig in staat zijn heel snel nieuwe producten en diensten in de markt te zetten,” vertelt Lex. “De druk van competitie, veranderende omstandigheden en wijzigingen in de wetgeving maken het steeds belangrijker om snel te kunnen reageren. De huidige aanpakken voor service development kosten veelal teveel tijd, dus bedrijven zijn op zoek naar nieuwe aanpakken.”

Realiseren van klantwaardeMaarten: “Mijn presentatie ging in op de aspecten waar je rekening mee moet houden bij het ontwikkelen van diensten. Procesmodellen zijn hierin belangrijk, maar het draait om meer dan processen alleen. Het gaat om het realiseren van klantwaarde, hoe de interactie met de klant eruit ziet en hoe je dat regelt, welke functies je aanbiedt en hoe je je bedrijf organiseert.” De ASD- methode biedt een aanpak waarin de consistentie tussen al deze elementen wordt bewaakt door

gebruik te maken van verschillende aan elkaar gerelateerde modellen. Door deze modellen bovendien te gebruiken voor het configureren van een flexibele infrastructuur wordt de benodigde wendbaarheid bereikt. “De presentatie van Huub Stiekema (vtsPN, red.) sloot hier mooi op aan”, aldus Maarten. “Ook bij de politie hebben ze te maken met grote veranderingen en vraagt men zich af hoe de ICT-ondersteuning snel afgestemd kan worden op de nieuwe situatie. Ze kunnen het zich niet langer veroorloven om drie jaar te doen over de ontwikkeling van een nieuw systeem. Ook daar is men tot het inzicht gekomen dat dit alleen te bereiken is door een infrastructuur van slimme componenten die naar wens geconfigureerd kunnen worden met modellen.”

7

ASD-gameOok de ASD-game is een resultaat van het ASD-project. Het spel, dat is vormgegeven als een traditioneel kaartspel, is gericht op mensen die wel eens hebben gehoord van ‘agile’, maar hiermee nog geen ervaring hebben. Voorkennis is dan ook niet nodig om het spel te kunnen spelen. Het spel begint met een introductie in de context en deelnemers maken al spelende kennis met de vragen en problemen die typerend zijn voor service development in grote organisaties. Het draait om de ontwikkeling van een online omgeving voor een verzekeringsbedrijf, waarbij zes spelers ieder een andere rol hebben, met tegengestelde belangen. Zij stellen dan ook andere eisen aan het te ontwikkelen systeem. Samen moeten ze eruit zien te komen welke functionaliteiten in welke volgorde gerealiseerd moeten worden en welke vaardigheden ze daarbij nodig hebben. Spelers kunnen punten verdienen als er functionaliteiten worden gerealiseerd die bijdragen aan hun doelen. Onverwachte gebeurtenissen kunnen gedurende het spel roet in het eten gooien en zorgen voor vertraging … tenzij de spelers zich hiertegen gewapend hebben met de juiste vaardigheden. Lex: “Eigenlijk gaat het spel over samenwerking tussen mensen. Het draait erom de juiste vaardigheden in te kunnen zetten op de juiste momenten.”

Op het congres werd de ASD-game gespeeld met twee groepen van 6 deelnemers, die streden tegen elkaar. De deelnemers herkenden veel problemen die gedurende het spel naar voren kwamen. Men erkende dat het spel een sterke rol kan spelen in het bewustwordingsproces binnen bedrijven, als basis om op een andere, meer ‘agile’ manier te gaan werken. De reacties waren erg positief, vertelt Lex. “We waren van plan om het winnende team het spel cadeau te doen, maar omdat iedereen zo enthousiast was, hebben we uiteindelijk besloten dat iedere deelnemer het spel als prijs mee kreeg.”

Terugblikkend op het congres zijn beide heren zeer tevreden. “Het congres was goed bezocht en er hing een goede sfeer,” vertelt Maarten. “We wilden in contact komen met bedrijven die meer agile willen worden en kijken hoe onze resultaten

kunnen worden toegepast in de praktijk. Daarvoor hebben we leuke en relevante contacten gelegd.” Lex: “Ons doel voor het congres was tweeledig. Aan de ene kant wilden we van deelnemers horen of dit soort problemen ook in hun organisaties spelen, dus of we met de ASD-game op het juiste spoor zitten. Maar daarnaast wilden we ook samen met de deelnemers dieper graven. Wat doen zij in de praktijk aan dit soort problemen? Veel organisaties blijken te worstelen met dezelfde problemen omdat ze zijn opgegroeid met het ‘watervaldenken’. Die validatie van ons spel heeft goed uitgepakt. We hebben een goede methode te pakken om mensen kennis te laten maken met Novay en onze oplossingen voor Agile Service Development.”

Meer informatie over de ASD-game kunt u vinden via:http://www.novay.nl/asd-the-game/12234.

Klik hier voor de presentatie

8

V I A N O V AA R C H I T E C T U R A

Business Modeling en Lean in het ziekenhuis - Elske Heeren, MUMC

Elske Heeren is organisatieadviseur bij het Maastricht Universitair Medisch Centrum+ en helpt afdelingen en teams een procesgerichte bril op te zetten en hun eigen business te verbeteren. Een must in de gezondheidszorg in deze tijd. “De uitdagingen voor de zorg zijn iedereen bekend. De markt verandert heel erg; financieel, ontgroening, vergrijzing… We moeten als MUMC+ gaan zorgen dat we met dezelfde mensen meer zorg kunnen bieden. Dit vraagt om een structurele verandering, die ingeslagen is met behulp van Business Modeling en Lean Six Sigma”, aldus Heeren.

Business ModelingHeeren geeft aan dat een werkelijke verandering vanuit de medewerkers zelf moet komen. “De mensen in het ziekenhuis moeten de veranderingen zelf dragen. Wij hebben laag op de werkvloer ingezet en ons bewust niet alleen op het management gericht. Weten hoe je winkeltje er eigenlijk uit ziet en samen een visie voor de toekomst bepalen, kan door

van buiten naar binnen en vice versa te kijken. Bovendien, ze weten het alleen met z’n allen!” Het MUMC+ is anderhalf jaar geleden gestart met een pilot bij twee poliklinieken. Met externe ondersteuning zijn er workshops met medewerkers gehouden, er zijn veel gegevens verzameld en er is onderbouwing gezocht voor keuzes en ideeën, vertaald naar een Business Model. Na een half jaar hadden ze een road map om tot hun toekomstvisie te komen.

Lean Six SigmaLean management was een logisch vervolg op het Business Modeling traject, gaat Heeren verder. “Het Business Model gaf energie en commitment hiervoor en het gaf de richting aan waarin de afdelingen zich met behulp van Lean Six Sigma gingen verbeteren. Wat is van waarde voor de klant? Hoe kunnen ze zorgen voor procesverbeteringen? Ze hebben multidisciplinaire teams samengesteld, variërend van baliemedewerkers tot artsen. Gaandeweg hebben ze een structuur gevonden die kan blijven lopen.” In de praktijk betekent dat laatste dat de afdelingen zijn gaan werken met een verbeterbord. Op het bord staan concrete zaken als ‘de patiënt is te laat’. Er wordt gezocht naar de oorzaak van problemen die binnen de invloedsfeer van de medewerkers valt en die binnen , een maand opgelost kunnen worden. Heeren benadrukt het belang van het stellen van een termijn. “Als het langer duurt, is er een groter probleem dat op een hoger niveau opgelost moet worden.” Begrip, samenwerking en het gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid zijn woorden die Heeren gebruikt om aan te geven wat het traject met de medewerkers gedaan heeft. “Ze zijn meer met elkaar betrokken. Ze zijn meer een team geworden.” “We hebben geleerd hoe we continue moeten blijven verbeteren, dat we dat in kleine stappen moeten doen. Het is een werkwijze: niet direct een probleem oplossen, maar eerst achterhalen wat de oorzaak van een probleem is. Experimenteren is daarin heel belangrijk. We hebben veel gevisualiseerd en dat houdt ons op het rechte pad”, sluit Heeren af.

Klik hier voor de presentatie

9

First time right - Mark Nouwen, Telegraaf Media Nederland

Mark Nouwen is informatiemanager bij Telegraaf Media Nederland (TMnl). In deze rol is hij eindverantwoordelijk voor de informatievoorziening binnen het Commercieel bedrijf B2B van De Telegraaf. Binnen deze verantwoordelijkheid zorgt hij voor een optimale ontwikkeling, implementatie en beheer van de functionaliteit van alle informatiesystemen en de aansluiting van deze informatievoorziening op de processen. Hij stemt informatievoorziening af op de strategie van de organisatie en vertaalt daarnaast nieuwe ontwikkelingen en prioriteiten naar optimale informatiesystemen. Als Informatiemanager vormt hij tevens een brugfunctie tussen de business en de interne en externe ICT-leveranciers.

Tijdens zijn presentatie heeft Nouwen samen met zijn collega Nathalie Neumann, manager operations bij TMnl, verteld over de aanpak van de samenvoeging van de commerciële afdelingen van dagblad De Telegraaf en dagblad Sp!ts. Voor dit project, BEATS genoemd, heeft men de situatie van destijds in kaart gebracht waarvoor onder andere een kwantitatieve analyse is gedaan bij de commerciële afdelingen van beide dagbladen. “Hiervoor hebben we Young Professionals van BiZZdesign ingezet. Dit is een bewuste keuze geweest die erg goed heeft uitgepakt. Een frisse blik op onze processen bleken we nodig te hebben”, aldus Nouwen.

Na de bestaande processen te hebben geanalyseerd, is er een generiek procesmodel ontworpen. Nouwen en Neumann hebben tijdens hun presentatie gesproken over de resultaten van de implementatie van dit model. Momenteel werken Telegraaf en Sp!its met één commerciële afdeling en worden de medewerkers van deze afdeling onder andere beoordeeld op het aandragen van verbeteringen met betrekking tot de inrichting van het commerciële proces.

Wat Nouwen opviel tijdens het BPM congres waren de twee ‘groepen’ binnen het publiek; mensen uit de private sector en mensen uit de publieke sector. Hoewel hij het goed vindt dat

beide doelgroepen aanwezig zijn tijdens het BPM congres, had hij bij zijn eigen presentatie graag meer publiek uit de business gehad. “Wellicht dat dit aan onze pitch lag. Het gebruik van de pitches is overigens erg goed! Zonder deze pitches weet het publiek niet waar ze aan toe zijn. Op deze manier kun je erg goed verwachtingen managen, zodat je zeker weet dat het juiste publiek naar je verhaal luistert.”

Nouwen heeft de presentatie van Solutions 4u gezien, over Process Valuation. “Een zeer goed onderwerp, ik vond het jammer dat er lang werd stilgestaan bij de praktijkvoorbeelden. Graag had ik meer theorie achter het onderwerp gehoord. Wel denk ik dat dit onderwerp voor de mensen uit de publieke sector minder interessant is.” Ook over de organisatie en locatie van het congres is Nouwen te spreken: “Een zeer goede locatie voor congressen als deze. Mooie zalen en centraal gelegen. Het bleek wel een uitdaging om alles binnen het schema te houden, maar dat kunnen we natuurlijk ook als positief zien: goede discussies leiden soms tot uitloop.”

Klik hier voor de presentatie

10

V I A N O V AA R C H I T E C T U R A

Nieuwe manieren van waarde creëren op BPM2011-Remco Blom, BiZZdesign

Is het aanpassen van processen en systemen wel genoeg? De dingen goed doen is één uitdaging! Maar het is belangrijker om antwoord te krijgen op de vraag: Zijn we wel de goede dingen aan het doen? Een wendbare speler blijven en worden, wordt steeds belangrijker voor organisaties. Een sterk, innovatief business model geeft hen een concurrentievoordeel. Ook non-profit organisaties hebben baat bij het denken in business modellen om meer klantfocus te krijgen.

Op BPM2011 heeft Remco Blom van BiZZdesign laten zien wat een business model is, deelnemers hebben hun eigen business modellen besproken met anderen en kennis gemaakt met het Business Model Canvas. Dit eenvoudige hulpmiddel levert een gestructureerde aanpak voor het beschrijven, analyseren en communiceren van business modellen.Innovatie

Voor bepaalde problemen heb je zelf de oplossing al in huis. Door dingen van een andere afdeling te hergebruiken, kun je bepaalde kansen beter benutten. Een bepaald samenstel van elementen in een business model dat een probleem oplost noemen we een patroon. In uw eigen business model kunt u patronen (leren) herkenen en beschrijven. U kunt natuurlijk ook succesvolle patronen van andere organisaties gebruiken in uw eigen analyses en innovatie. Verschillende voorbeelden van Google en Skype tot Albert Heijn passeren tijdens de presentatie de revue en geven aanleiding na te denken over hoe dingen in uw organisatie anders zouden kunnen. Remco is voorstander van een aanpak van innovatie op basis van variatie: “Door te variëren in bijvoorbeeld klantgroepen, waardeproposities, kanaalgebruik of samenwerkingsvormen met partners kun je een heleboel mogelijke alternatieven bedenken en nagaan of deze interessant zijn om verder te onderzoeken en welke scenario’s goed passen bij welke veranderende omgevingsfactoren.”Implementatie

Remco geeft aan dat een “Succesvol business model” niet bestaat, succesvolle organisaties wel. Business modellen moeten worden geïmplementeerd, onder ander in (her)ontworpen processen. Het moet landen in de producten, processen en bij de mensen. Business modellen helpen een brug te slaan tussen de bedrijfsstrategie en de uitvoering en implementatie. Het is van groot belang een roadmap op te stellen om te besturen welke veranderingen in je business model op welk moment doorwerken in nieuwe of aangepast processen, systemen en samenwerking tussen mensen. Relevant

Remco geeft aan dat het thema Business Modellen zeer relevant is voor procesprofessionals. “Processen zitten overal in je organisatie en dus overal in je business model. Ze worden altijd geraakt als het business model wordt aangepast. Zorg als BPM-er dat je vroeg bent aangehaakt. Kom zelf met initiatieven voor innovatie en denk actief mee over mogelijke impact van veranderingen. Het gaat immers niet alleen om de dingen goed doen, maar ook om de goede dingen doen!”

Klik hier voor de presentatie

11

Projectaanpak Agile of traditioneel, waarom niet beide? -Roel Hartong en Alexander Brandt, O&i

Veranderingen worden veelal projectmatig aangepakt. Welke aanpak is hiervoor de meest optimale? Wat leidt tot een succesvol resultaat? De traditionele waterval-aanpak of past een Agile aanpak beter? Of is een combinatie van verschillende aanpakken effectiever? Met dergelijke vragen zitten vele organisaties aan de vooravond van projectmatige veranderingen. Roel Hartong (O&i management partners) en Alexander Brandt (NEa) gaan aan de hand van een praktijkvoorbeeld in op deze vragen.

De case komt voort uit de Nederlandse Emissieautoriteit (Nea). De NEa is een overheidsorganisatie die toezicht houdt op de naleving van de Europese wet- en regelgeving inzake de NOx- en CO2-emissiehandel binnen Nederland.

Het milieubeleid ten aanzien van het terugdringen van broeikasgassen is constant in beweging. De NEa krijgt te maken met een toename van taken voor een steeds grotere doelgroep in combinatie met kostenreductietaakstelling. De toename van het werk zonder verlies van kwaliteit vraagt om meer efficiëntie in de uitvoering. Hierbij wil de NEa beter gebruik maken geautomatiseerde ondersteuning, zodat NEa-medewerkers zich meer kunnen richten op de inhoudelijke taken inzake de emissiehandel. Inhoudelijke kennis is aanwezig bij de experts. Niet-inhoudelijke taken kunnen slimmer georganiseerd worden. Daarbij komt dat de NEa in een dynamische omgeving opereert. Standaardisatie van de procesgang moet zorgen dat de output hetzelfde is bij gelijke input. Door de standaardisatie wordt de organisatie transparanter voor bedrijven en de buitenwereld.

Op basis van deze ambitie is de volgende opdracht door de NEa geformuleerd:

Realiseer een geautomatiseerd fundament voor het •behalen van de doelstellingen.Voer de projectleiding.•Werk samen met de (overbelaste) experts voor •het opstellen van de specificaties tot en met de implementatie.Doe dit binnen gelimiteerd budget waarbij functionele •scope mag variëren maar kwaliteit niet.

De opdracht is neergelegd bij O&i en Be Informed, die met een passende oplossing en projectaanpak zijn gekomen. Bij de voorgestelde aanpak stonden de traditionele en Agile projectaanpak centraal.

Het voordeel van de traditionele projectaanpak is de vaste volgorde van stappen in het voortbrengingsproces met een focus op het einderesultaat. Door op een planmatige manier te werken (toekomst in detail plannen), kunnen risico’s beheerst worden. Echter is er een hoge mate van onzekerheid doordat er ver vooruit wordt gekeken en hebben tussentijdse veranderingen grote impact.

12

V I A N O V AA R C H I T E C T U R A

In de iteratieve of Agile projectaanpak wordt in kleine stappen naar een nog niet exact vaststaand eindresultaat toe gewerkt door middel van concrete en werkende deelresultaten. Hierbij wordt minder ver vooruit gekeken en is er minder. Hierdoor kan de organisatie adequaat reageren op de deelresultaten en tussentijdse veranderingen. Deze aanpak werkt goed in kleine(re) projectteams met ervaren professionals.

Uiteindelijk is gekozen om beide aanpakken te combineren. De combinatie resulteerde in een generiek voortbrengingsproces voor zowel project als ook daarna voor beheer. Deze aanpak leidt tot een behapbaar en beheersbaar proces. De inhoud is te overzien en begrensd in de tijd, waardoor het voortbrengingsproces bestuurbaar en controleerbaar is. De gecombineerde aanpak is gebaseerd op een gestructureerde en planmatige aanpak met een focus op het eindresultaat. Binnen de aanpak ontwikkelt de organisatie werkende deelresultaten in kleine en overzichtelijke stappen. De organisatie is in staat om met werkende deelresultaten, gefaseerd naar het eindresultaat toe te werken. Hierdoor kan de organisatie inspelen op veranderingen binnen en buiten de organisatie.

De gecombineerde, planmatige aanpak zorgde binnen de NEa voor rust en beheersing. De tussentijdse resultaten leidde tot vertrouwen. De planmatige aanpak en tussentijdse werkende resultaten maken het mogelijk dat de voortgang zichtbaar is en het projectplan regelmatig kan worden geactualiseerd. Hierdoor ontstaat een bestuurbaar proces.

Een gecombineerde aanpak zal niet in alle situaties voldoen, omdat elke situatie er één op zichzelf is. Echter in het geval van de NEa was dit de best passende aanpak om de organisatie de juiste kant op te sturen. Voor de NEa en O&i/Be Informed is de conclusie dan ook: Niet de aanpak, maar de fit van de aanpak draagt bij aan het succes.

Roel Hartong: “Met onze presentatie hebben we hopelijk door het delen van onze ervaringen een bijdrage geleverd voor anderen.”

Klik hier voor de presentatie

13

Smart Working - Ron Plazier, Hogeschool Rotterdam

Ron Plazier begon zijn presentatie in de ochtend met de vraag of Smart Working oude wijn is in nieuwe zakken? Want in principe is Smart Working BPM, maar net iets meer. Nu een paar weken later hoopt Ron dat deze boodschap is blijven hangen.

Smart Working is BPM, inclusief het inbedden van eigen apparatuur en applicaties in de werkstroom van de organisatie. Deze laatste toevoeging maakt het onderscheid tussen BPM en Smart Working, vertelt Ron. “Smart Working is een nieuwe kijk op het ‘connected’ zijn: ofwel inbedding van social media in de organisatie. Maar, Smart Working richt zich ook meer op de mensen in het proces [Human Centred BPM] dan op het automatiseren van processen.” Dat Smart Working op dit moment nog een absolute hype is realiseert Ron zich erg goed, “Maar”, gaat Ron verder, ”Hogeschool in Rotterdam doet er alles aan om fundamenten te leggen onder luchtkastelen door middel van goed onderwijs."

Ron Plazier hoopt de bezoekers van het congres ervan te hebben overtuigd dat techniek niet het belangrijkste element van SMART Working is. Techniek is belangrijk [BPMS, ESB, e.d.], maar de mensen in het proces zijn vele malen belangrijker. Plazier gelooft erin dat de techniek op school bijgebracht kan worden, maar dat de rol van mensen in de processen voornamelijk door middel van ervaring geleerd kan worden. SMART Working begint dus met het denken in processen, met als ‘extra’ kijk welke technieken en media meerwaarde kunnen toevoegen voor het bedrijfsproces. “Hoewel het zeer verleidelijk is, moet men zich niet laten verleiden door de ‘halleluja verhalen’ van applicatiebouwers. Een app op zichzelf is immers niet equivalent aan SMART Working”, aldus Plazier. Verder schuilen volgens Plazier gevaren in beveiliging. “Als men 24/7/365 online is dan hebben hackers ook 24/7/365 de tijd om een ingang te vinden. Mensen laten deuren openstaan, machines niet!” Ook het vergeten van de Business Case ziet

Ron Plazier als een potentieel gevaar. “De hypes volgen elkaar in hoog tempo op en wat vorig jaar nog goed was voor het proces, is nu alweer hopeloos verouderd.”

Wanneer we 5 jaar vooruit gaan kijken betreft BPM en Smart Working verwacht Plazier dat BPM de technische kant op zal schuiven. “Er zullen in mijn ogen veel meer BPMS-implementaties komen. BPM[S] wordt naast ERP gemeengoed. Daarnaast zal ook het connected zijn een gemeengoed worden.” Plazier schetst een beeld waarbij apparatuur die je nu nog in je hand houdt gaat verdwijnen en dat apparatuur op het hoofd (heads up display in bril), in het oor of smart devices in schouder of borstzak de toekomst worden, maar vooral: voice gestuurd. Een Youtube-filmpje maakt het geschetste toekomstbeeld van Ron Plazier compleet! [ zie You tube AWESOME Augmented reality Glasses "StarkHUD 2020" from FUJIKAWA ]

Klik hier voor de presentatie

14

V I A N O V AA R C H I T E C T U R A

Sociale subsidieprocessen generiek tenzij…. - Vito van den Burg en Remmert Remmerts de Vries, Squerist

Is een bedrijfsproces generiek of een op zichzelf staand proces? Is generiek hetzelfde als uniform? Moeten alle medewerkers elk soort subsidieaanvraag op precies dezelfde manier afhandelen, daartoe gedwongen door een generiek proces? “Nee!”, zeiden Van den Burg en De Vries tijdens het BPM Congres 2011. “Een generiek procesmodel beschrijft een familie van varianten van hetzelfde workflow proces”

De vraag of alle bedrijfsprocessen generiek gemaakt kunnen worden, werd tijdens de presentatie op het congres gekoppeld aan de ingebrachte stelling "There is no such thing as a generic process". Beide sprekers geven aan dat de stelling tegelijk waar is en niet waar, een paradox. “Het is goed mogelijk en helpt de organisatie enorm om een generiek procesmodel te maken. De praktijk wijst uit dat het goed kan. Maar als het nieuwe proces moet worden uitgevoerd in de praktijk, moet het voor de gebruiker toch weer specifiek worden gemaakt. Voor de eindgebruiker bestaat het generieke proces dus niet. Generieke processen bestaan wel voor de procesontwerpers, maar niet voor de uitvoerende medewerkers”, vatten de sprekers helder samen.

Voordat een organisatie generieke processen gaat genereren moet men zich realiseren dat men niet:

direct een workflowsysteem moet gaan inrichten •vanuit de ICT;het huidige proces 1 op 1 moet automatiseren;•om alles moet vragen wat je misschien nodig zou •kunnen hebben; allerlei toeters en bellen moeten toevoegen. •

Dergelijke focusrichtingen helpen niet bij het generiek maken van de bedrijfsprocessen. De organisatie zal zich eerst moeten richten op het bepalen van de behoefte en het niveau van de klant, oftewel het klantgerichte proces. Vervolgens is het van groot belang om inzicht te verkrijgen in het echte werkproces. Zodoende kan er een start worden gemaakt om de bedrijfsprocessen generiek te maken. Een belangrijk element hierbij is, volgens de sprekers, dat de organisatie vroegtijdig aandacht voor ‘de mens’ moet hebben. De organisatie zal ‘de mens’ moeten helpen oude werkmethoden los te laten. Toch is het mogelijk om (herbruikbare) componenten te hergebruiken of te ontwikkelen. Het wiel opnieuw uitvinden is niet nodig. Echter moeten de componenten wel in de generieke bedrijfsprocessen passen. Verder is het belangrijk dat het beheer van de procesmodellen geborgd is in de organisatie om generieke processen te kunnen genereren.

De focus en aanpak van de organisatie zijn bepaald. Het werken met generieke processen heeft een aantal voordelen. Het invoeren van generieke processen zorgt voor een blauwdruk voor vergelijkbare diensten, zodat deze op dezelfde manier kunnen worden ingericht en processen op dezelfde manier verlopen. In andere woorden, de dienstverlening wordt gestandaardiseerd en geuniformeerd. Dit levert voordeel op voor de klant. Doordat de processen generiek zijn gemaakt kan er efficiënter worden gewerkt en is de organisatie beter te besturen. De uniformering zorgt er tevens voor dat de processen minder foutgevoelig worden en dat de automatisering eenvoudiger, goedkoper en sneller kan plaatsvinden.

15

Van den Burg en De Vries demonstreerden tijdens hun presentatie de ‘Brown Paper Workshop’: een bruikbare methode om generieke processen in kaart te brengen. Hierbij kwam onder andere ter sprake hoe belangrijk het is dat de organisator de volgende elementen in oogschouw neemt: 1. Zorgvuldige bepaling gebruikersgroep2. Gedeeld kader zoeken (en vasthouden)3. Eens worden over wat uniform is in werkwijze4. Voorkomen discussie om te discussiëren5. Zoeken wat beter kan (denken vanuit de klant)6. KISS Prinipe toepassen

De generieke processen kunnen dienen als basis voor procesarchitectuur. Hierdoor wordt een sterke basis gelegd voor BPM en worden gedeelde kaders gecreëerd. De gedeelde kaders worden omgezet in conventies waardoor men dezelfde taal spreekt binnen de organisatie. Hierbij is het principe end-to-end modeling belangrijk, om zo over een overall en generiek proces te kunnen spreken. De overeengekomen conventies zorgen er tevens voor dat er vanuit het eindproduct wordt beredeneerd. Zodoende staan de neuzen dezelfde kant op en weten de medewerkers waar ze aan toe zijn. De uniforme processen worden generiek. Toch zit er een sterke scheidslijn tussen de generieke processen en specifieke processen, gaven beide sprekers aan. Sommige brieven zullen per geval moeten worden aangepast, waardoor deze niet in een generiek proces passen. Doormiddel van tooling is er een manier gevonden om de specifieke processen in te vlechten in de generieke processen.

De manier waarop generieke processen worden ingezet, kan zorgen voor succesvol subsidiebeheer, zoals bij de provincie Noord-Brabant het geval is. Dankzij de generieke processen is het subsidiebeheer bestuurbaar en beheerbaar geworden.

Klik hier voor de presentatie

16

V I A N O V AA R C H I T E C T U R A

BPM… en dan? -Titus Sips, APG

Titus Sips is business consultant bij Algemene Pensioen Groep. Hij houdt zich bezig met projecten en vraagstukken op het raakvlak van business en IT, waarvan sommige (pensioen)sectorbreed. Zo maakte hij deel uit van de werkgroep die het businessplan voor het Pensioenregister gemaakt heeft en was nauw betrokken bij de ontwikkeling en implementatie van een nieuw systeem dat digitaal berichtenverkeer tussen pensioenuitvoerders mogelijk maakt; de WOW.

Tijdens zijn presentatie “BPM.. en dan?” heeft Sips gesproken over de ervaringen van APG met BPM. In 1996 heeft APG een traject ingezet om haar primaire pensioenprocessen te vernieuwen, waarbij vijf business drivers de strategische doelen hebben bepaald. Op basis van haar visie op de bedrijfsinrichting zijn principes en architecturen uitgewerkt, die de kaders hebben gevormd voor de vernieuwing van de primaire processen van APG. Vanaf 2003 is de focus verschoven van vernieuwing naar verbetering, waarbij een belangrijke verschuiving heeft plaatsgevonden van klantcommunicatie via papier naar communicatie via het internet. Het verbeteren van de primaire processen heeft onder andere één geïntegreerd pensioensysteem, workflow gestuurde processen en een actueel en integraal klantbeeld opgeleverd.

Op het moment spelen er weer nieuwe uitdagingen binnen APG waar BPM bij zou kunnen helpen. Belangrijke aspecten hierin zijn de verschuiving naar volledige automatisering en het toegankelijk maken van de soms complexe pensioenmaterie. Volgens Sips is het delen van dit soort uitdagingen op het BPM congres belangrijk: “Naast het delen van mijn eigen uitdagingen herken ik ook de worstelingen waar andere organisaties mee te maken hebben. De moeilijkheden waar men bij de Telegraaf Media Groep tegenaan is gelopen in het begin van hun BPM-traject zijn bijvoorbeeld herkenbaar. In hun presentatie tijdens het BPM congres vond ik met name hun bottom up aanpak erg interessant.”

Naast de presentatie van TMG vond Sips ook de presentatie van Marc Lankhorst (Novay) interessant, over de verschillende vormen en bronnen van wendbaarheid, ofwel Agility. “Zeer vernieuwend! Aan de andere kant ook herkenbaar. Ik zou graag eens willen kijken naar de toepassingsmogelijkheden binnen APG”, aldus Sips.

Over zijn eigen presentatie is Sips tevreden, hoewel hij het moeilijk vond om de juiste insteek te kiezen: “We hebben als bedrijf veel ervaring met BPM en dus hebben we er wel wat over te melden. Maar de vraag is waar de mensen op een congres als dit - sommigen ervaren met BPM, anderen minder ervaren - op zitten te wachten; de lessons learned van de business analyses bij ons? De architecturale context van BPM projecten? De rol van het management? Kies je voor de praktijk of voor een ‘hoog over’ beschrijving van de aanpak en de resultaten? Hier moet je een keuze in maken en pas op de conferentie blijkt of dat ook de juiste keuze was.”

Klik hier voor de presentatie

17

Tevreden klanten en kostenbeheersing met lean -Yvonne Sangster, Dela

De tweede ronde na de lunch mag Yvonne Sangster, Business Analist bij Dela, het woord nemen. Met een overvolle zaal wil zij een sprekend praktijkvoorbeeld delen waarbij Cost-cutting en tevredenere klanten centraal hebben gestaan. De aanleiding van het verbetertraject binnen Dela ligt in de markt waarin Dela opereert. Deze markt is in de loop der jaren getransformeerd van een groeimarkt naar een verzadigde markt. Deze ontwikkeling heeft ook Dela ertoe gedwongen hun zaken betreft kostenbeheersing en retentie volledig op orde te brengen. Zij vonden hun oplossing in een verbetertraject waarin gebruik gemaakt is van een LEAN methodiek. Want, zo licht Yvonne toe, het gaat er uiteindelijk om wat de klant wil. De klant is in dit traject dan ook centraal gezet. Yvonne benadrukt dat zij in dit verbetertraject erg snel van start zijn gegaan. Terugkijkend op deze vlotte start kan zij een aantal redenen noemen waarom zij hierin zijn geslaagd: “Allereerst hebben we gedurende het traject gebruik gemaakt van best practices in de vorm van de BeLean methodiek™. Daarnaast hebben we ervaren expertise van buitenaf gehaald om ons te ondersteunen. Samen met de consultants heeft er een pilot plaatsgevonden binnen 2 deelprocessen. Het verbeterpotentieel dat hier uit voort kwam (20-30%) is verwerkt in een business case.“Uiteindelijk is besloten om voor de 4 kernprocessen binnen Dela de processen helder te krijgen en deze zo efficiënt mogelijk in te richten, waarbij de klant centraal komt te staan. Als belangrijke succesfactor benoemt Yvonne het creëren van capaciteit en draagvlak bij de medewerkers. Medewerkers van Dela, die betrokken waren in dit verbetertraject, werd dan ook gevraagd om sommige ‘dingen even niet te doen’ om tijd vrij te maken om hun eigen processen in kaart te brengen en te verbeteren.

Gedurende het traject is Yvonne vele vormen van verspilling tegen gekomen: overvolle kasten, volle werkbakken en

talloze verschillende formulieren maakte het dagelijks werk soms onnodig lastig. Het zijn onder andere deze vormen van verspilling die op kordate wijze zijn opgepakt. Uiteindelijk heeft het traject tot verschillende prachtige resultaten geleid. Zo wordt tegenwoordig 90% van vragen direct afgehandeld in de eerste lijn, kent Dela een simpelere en snellere medische acceptatie en is een digitale workflow ingericht met bestaande software!

Wel geeft Yvonne aan dat hier een aantal duidelijke succesfactoren aan ten grondslag hebben gelegen. Zo is er een duidelijke business case geweest wat heeft geleid tot sterke sponsorschap uit het DT. Er was draagvlak door de duidelijkheid over de doelstellingen van het verbetertraject. Daarnaast heeft volgens Yvonne de aanpak vanuit een best practice ook zeker bijgedragen aan dit succes. Laatste succesfactoren welke Yvonne onderschrijft mogen misschien voor de hand liggen, maar echter wel onmisbaar, maak successen gedurende het traject zichtbaar en blijf ten alle tijden helder communiceren!

Klik hier voor de presentatie

18

V I A N O V AA R C H I T E C T U R A

Lean Six SigmaPeter Matthijssen

Lean Six Sigma is een thema in steeds meer organisaties. Niet iedereen is hier blij mee. Vaak worden de methoden direct gerelateerd met bezuinigingen en reorganisaties. Toch zijn dit geen zaken waar de methoden zich primair op richten. Belangrijke onderdelen binnen Lean en Six Sigma zijn: maximaliseren van de waarde voor de klant, reduceren van verspillingen en verbeteren van kwaliteit. Het indirecte effect hiervan kan zijn dat organisaties (op termijn) meer kunnen doen met minder. Maar als op voorhand wordt gesteld “We moeten het met 20 % minder mensen gaan doen en het middel om dit te bereiken is Lean”, duidt dit op misbruik van de Lean methodiek. Bij goed gebruik zijn de methodieken echter heel erg krachtig. Steeds meer organisaties laten dit ook zien. In de industrie, waar Lean en Six Sigma vandaan komen, maar zeker ook voor organisaties als banken, verzekeraars, ziekenhuizen en (semi) overheidsinstanties.

De klant centraal‘De klant is koning’, ‘Patiënt centraal’, ‘Burgergericht’. Als we alle uitingen mogen geloven zijn organisaties al behoorlijk klantgericht. Toch heb ik, als ik een ziekenhuis inloop, niet het gevoel dat ik centraal sta. Ik moet steeds wachten en wordt van hot naar her gestuurd. Medewerkers zijn vooral met elkaar, de eigen organisatie en de eigen processen bezig. Individueel wordt ik vaak wel aardig behandeld, maar het proces is niet op mij als persoon gericht. Als organisaties echt klantgericht willen worden is er dus nog wel een weg te gaan.

Kwaliteit is duurWe willen wel een betere kwaliteit leveren, maar dit is te duur. Wellicht speelt dit ook in uw organisatie. In tijden van bezuinigingen wordt vaak ook direct geroepen ‘De burger gaat het merken…’. Maar is kwaliteit wel zo duur. Laten we het eens omdraaien: Wat kost slechte kwaliteit? Stel, we leveren een product of dienst met een fout. De klant gaat vervolgens bellen. We moeten de klant te woord staan; we moeten de fout herstellen; we verliezen goodwill. Als je erover nadenkt, dan zijn er in onze organisaties heel veel mensen bezig met het ‘herstellen’ van slechte kwaliteit. We noemen dit de verborgen fabriek. Deze verborgen fabriek blijkt in organisaties enorm groot te zijn. Als we alles echter in één keer goed doen, dan hebben we geen verborgen fabriek nodig. Onderzoek toont aan dat juist de slechte kwaliteit erg duur is voor organisaties. Kwaliteit is dus misschien wel minder duur dan we denken. Dit zou betekenen dat het investeren in kwaliteitsverbetering, ook in krappere tijden, een goed idee is. Steeds meer organisaties doorzien dit ook.

Verbeteren van processen met Lean Six SigmaLean en Six Sigma bieden tal van technieken om processen te verbeteren en kwaliteit voor de klant te verhogen. Veel van deze technieken zijn eenvoudig toe te passen. De combinatie met andere BPM technieken, waarmee we processen beter zichtbaar kunnen maken, blijkt in de praktijk erg krachtig. Lean Six Sigma verbetert de kwaliteit voor klanten, levert geld op en, zo leert de ervaring, het verbeteren van processen is leuk. Veel succes met Lean Six Sigma in uw organisatie!

De presentatie, met voorbeelden en best practices, vindt u hier.