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Tcnicas de evaluacin y capacitacin de personalTcnicas de evaluacin y capacitacin de personalUNIVERSIDAD AUTONOMA DE NAYARIT UNIDAD ACADEMICA DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

EVALUACION DEL DESEMPEO Y CAPACITACION DE PERSONAL

REALIZADO POR: M.C.A. Belinda Escobar DelgadilloM.D.O. Alicia Valencia OvalleM.A. Beatriz Rojas GarcaL.A. Ana Claudia Espinosa Gonzlez INTRODUCCIN

Solo es til del conocimiento que nos hace mejores.Platn.

El factor humano es el principal recurso de una Organizacin y su influencia es decisiva en el desarrollo, progreso y xito de la misma. El hombre es y continuar siendo el activo ms valioso.

La Capacitacin a pasado de ser considerada un tema rgido y de rutina que contemplaba las aptitudes tcnicas necesarias para realizar un trabajo a ser considerada una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, a travs de un proceso planeado, sistemtico y organizado a corto plazo, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal a fin de propiciar mejores niveles de desempeo compatibles con las exigencias del puesto que desempea, y en consecuencia lograr su desarrollo personal, as como la eficacia, eficiencia organizacional a la cual sirve.

Una Organizacin que aprende a aprender, es aquella que promueve el conocimiento de sus miembros, que construye un capital que no slo se refleja en resultados tcnicos, sino tambin en el potencial de stos. Para que una Organizacin sobreviva y sea considerada competitiva en el mercado actual, implica no solo considerar una capacitacin tcnica, sino lograr que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados con su puesto, trabajar productivamente en equipo y tener la posibilidad de desplazarse de puesto en puesto.

La necesidad de capacitacin puede manifestarse en: datos de seleccin de personal; evaluaciones de desempeo; capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores; introduccin de nuevos mtodos de trabajo, maquinaria o equipos; planificacin para vacantes o ascensos en un futuro; leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.

Alinear las competencia requeridas en la funcin de capacitacin; entendiendo por esto la consideracin de tcnicas o mtodos de evaluacin del desempeo; el diseo de cursos y sus instrumentos de evaluacin; el diseo de material didctico; el conocimiento en la imparticin de cursos; la evaluacin del aprendizaje y la aplicacin de lo aprendido por parte de los alumnos, constituyen los elementos fundamentales de la integracin del presente material de estudio.

Responsables:

M.C.A. Mara Belinda Escobar DelgadilloM.D.O. Alicia del Carmen Valencia OvalleM.A. Beatriz Rojas Garca.

OBJETO DE ESTUIO 1: INTRODUCCIN A LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

1.1 INTRODUCCIN

Los procedimientos de evaluacin del desempeo no son nuevos. Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de este ltimo pas a ser evaluado. De igual modo, tampoco son recientes los sistemas formales de evaluacin del desempeo. Segn la historia, en el siglo XVl, antes de la fundacin de la Compaa de Jess, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente, del potencial del potencial de cada uno de los jesuitas. El sistema consista en autoclasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que acreditase tener informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales un superior quiz no tuviera acceso por un medio diferente. En 1842, el Servicio Pblico Federal de los Estados Unidos implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios, y en 1880, el ejrcito norteamericano desarroll tambin su propio sistema. En 1918, la General Motors dispona ya de un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obstante, slo despus de la Segunda Guerra Mundial los sistemas de evaluacin del desempeo tuvieron amplia divulgacin entre las empresas. Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la mquina como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teora clsica de la administracin -denominada teora de la mquina por algunos autores- lleg al extremo de pretender agotar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, las necesidades de lubricacin, el consumo de energa, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento.

El nfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. El hombre, considerado apenas como un operador de botones, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable, luego de que mostrara su motivacin exclusiva por intereses salariales y econmicos. Con el paso del tiempo se comprob que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la mquina, sin que se alcanzara progreso alguno con la segunda variable, el hombre, y que la eficiencia de las organizaciones estaba an por conseguir. A partir de la humanizacin de la teora de la administracin y con el surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, ocurri una reversin del enfoque, y la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Los mismos aspectos sealados antes con relacin a la mquina pasaron ahora a ser relacionados con el hombre. Surgieron algunos interrogantes: Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial? Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y ms productivo? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Cules son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero? Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?Por supuesto, surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin. Junto con los primeros estudios acerca de la motivacin humana surgi la teora behaviorista de la administracin, preocupada no solo por el comportamiento individual del hombre dentro de la organizacin sino, principalmente, por el propio comportamiento corporativo. Segn este nuevo enfoque, el hombre va al trabajo vislumbrando, de manera consciente o inconsciente, las perspectivas de satisfaccin y de autorrealizacin que las actividades que vaya a desarrollar le permitan alcanzar.

1.2 CONCEPTOS BSICOS

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo, tal como se menciona en la teora de la expectacin, en la parte dedicada a la motivacin humana. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe desempear, segn la siguiente figura, en la cual se muestran los factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo.

Capacidades del individuoValor de las recompensas

Desempeo en el cargoPercepcin acerca del papel desempeado Probabilidades de que las recompensas dependan del esfuerzo Esfuerzo individual

Fuente. Edward E. Lawler lll, Lyman Porter, Antecedent attitudes of effective managerial performance, en Victor H. Vroom, Edward L Dice (orgs.), Management and Motivation, Middlesex, Penguin Books, 1973, p.256. La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de una organizacin puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, una evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, etc. Segn los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin.

1.3 LA RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La responsabilidad por el procesamiento de verificacin, medicin y acompaamiento del desempeo humano se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en materia de recursos humanos. En algunas organizaciones existe una rgida centralizacin de la responsabilidad por la evaluacin del desempeo. En este caso, se asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al rea de recursos humanos. En otros casos, se asigna a una comisin de evaluacin del desempeo, en que la centralizacin es relativamente moderada por la participacin de evaluadores de diversas reas de la organizacin. Inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con algo de control por parte del superior directo. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en cual existe centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la construccin y a la implantacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin. No siempre la administracin del plan de evaluacin del desempeo es funcin exclusiva de la dependencia de administracin de recursos humanos. El supervisor directo La mayor parte de las veces, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de lnea y funcin de staff con ayuda de la dependencia de administracin de recursos humanos. Quien evala al personal es el propio jefe, que, mejor que nadie, tiene condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada subordinado, sealando sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal. Aqu entra a funcionar el staff de la dependencia de administracin de recursos humanos. ste proyecta, prepara y luego acompaa y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. As, el jefe mantiene su autoridad de lnea, evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, en tanto que la dependencia de administracin de recursos humanos mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas mediante la orientacin y las instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan. El empleadoAlgunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados como mtodo de evaluacin del desempeo. En realidad, este tipo de evaluacin del desempeo es poco comn por que slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. Adems de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal. Es un tipo de evaluacin del desempeo, el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse. No obstante, la evaluacin del desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque: 1. Puede haber una increble heterogeneidad de objetivos, con la fijacin de patrones individuales de comportamiento profesional; 2. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo que provocara distorsiones y prdida de exactitud de los mismos.3. Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluacin de su desempeo; 4. Los objetivos el desempeo puede volverse demasiado personales e individuales, subjetivos y personalizados.

La comisin de evaluacin del desempeo En algunas organizaciones la evaluacin del desempeo se asigna a una comisin especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este caso, la evaluacin colectiva, y cada miembro tendr igual participacin y responsabilidad en los juicios.

Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes o estables participarn de todas las evaluaciones, y su papel ser mantener el equilibrio de los juicios y de la atencin a los patrones y la permanencia del sistema. Entre los miembros permanentes deber haber un representante de la alta direccin de la empresa, el presidente mismo, si fuere posible, que asumir la presidencia de la comisin, el responsable de la cpula por el rea de recursos humanos, los principales especialistas del staff del rea de recursos humanos, los principales especialistas del staff del rea de recursos humanos, encargados directa o indirectamente de la evaluacin del desempeo, y, de ser posible, algn ejecutivo del rea de organizacin y mtodos que ha de beneficiarse bastante con las informaciones tratadas en la comisin.

Los miembros transitorios o interesados, que participarn slo de los juicios acerca de los empleados ligados, directa o indirectamente, a su rea de desempeo, tendrn el papel de allegar las informaciones con respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluacin. Los miembros transitorios traen la evaluacin y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, en tanto que los miembros permanentes procuran mantener la estabilidad y la homogeneidad de las evaluaciones, tratando de evitar que los superiores ms democrticos con los subordinados tiendan a ser muy optimistas en sus evaluaciones y que los superiores ms exigentes tiendan a ser muy pesimistas. En la siguiente figura aparece un ejemplo de comisin de evaluacin del desempeo.

Miembros estables o permanentes Presidente o director Director de recursos humanos Especialista en evaluacin del desempeo Ejecutivo de organizacin y mtodos

Donde est localizado el evaluado

Miembros transitorios o provisionales Director del rea Gerente del departamento Jefe de seccin Supervisor del evaluado

No obstante, la organizacin debe estar muy bien preparada y engranada para desarrollar la evaluacin por medio de comisiones. La evaluacin del desempeo, aunque cuente con un equipo, deber hacerla inicialmente el supervisor director, quien slo ms tarde la presentar y discutir con la comisin. Con el paso del tiempo y despus de innumerables evaluaciones, los miembros permanentes de la comisin obtendrn un conocimiento profundo de los recursos humanos disponibles, de su potencial y, sobre todo, de los evaluadores, pudiendo as colaborar intensamente con los supervisores para el fortalecimiento de las tcnicas de evaluacin y, poco a poco, dirigir a los diferentes evaluadores hacia una concepcin coherente, unvoca y que contenga patrones de desempeo que deben ser evaluados y desarrollados junto a sus subordinados. En realidad, si la organizacin consigue obtener pleno funcionamiento de la comisin y, a travs de ella, una armona consistente en las evaluaciones, habr alcanzado una tcnica avanzada de evaluacin del desempeo humano.

1.4 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. Hasta ahora se ha hecho poco para lograr una verificacin real y cientfica de sus efectos. Tambin podra afirmarse que la seleccin de recursos humanos es una especia de control de calidad en la recepcin de materia prima, en tanto que la evaluacin de desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje. Estas dos analogas se refieren implcitamente a la posicin pasiva, sumisa y pesimista del individuo que est siendo evaluado con relacin a la organizacin de la cual hace o desea hacer parte, y del enfoque rgido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado el evaluado- debe no slo adquirir conocimiento del cambio planeado, sino tambin saber por qu y cmo ste deber hacerse. Debe recibir la retroalimentacin adecuada y reducir disonancias con respecto a su actuacin en la organizacin. Meyer, Kay y French Jr. Describen un estudio cientfico, desarrollado por la General Electric Company, para probar la eficiencia de su programa tradicional de evaluacin del desempeo. Se verific un aspecto bastante positivo, esto es, que muchas personas tienen una idea favorable acerca de la evaluacin del desempeo, y suponen que todo individuo debe saber cmo le va en su cargo, al lado de un aspecto bastante negativo: son extremadamente raros los casos de gerentes que por su propia iniciativa emplean el programa de evaluacin, del desempeo y slo lo hacen bajo severo control e inspeccin aunque saben que el sistema busca mejorar el desempeo de los subordinados. Como ocurra en la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional y comprensivo de la evaluacin anual del desempeo, utilizado entonces por la General Electric, apuntaba a dos propsitos principales: 1. Justificar la accin salarial recomendada por el superior 2. Buscar una oportunidad (de carcter motivacional) para que el superior reexaminara el desempeo del subordinado, y fomentar la discusin acerca de la necesidad de superacin; con este fin, el superior programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado.

La medida ms urgente consisti en modificar la estructura y los objetivos del sistema en la General Electric. La evaluacin del desempeo no es por s misma un fin, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa-, la evaluacin del desempeo intenta alcanzar diversos objetivos intermedios. Estos son: 1. Adecuacin del individuo al cargo; 2. Entrenamiento; 3. Promociones; 4. Incentivo salarial por buen desempeo; 5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados; 6. Autoperfeccionamiento del empleado; 7. Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos; 8. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados; 9. Estmulo a la mayor productividad; 10. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa; 11. Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio individuo evaluado; 12. Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo pueden presentarse de tres maneras: 1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin; 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin; 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

1.5 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEOCuando un programa de evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazos. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad. 1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base en las variables y os factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad; Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados; Comunicarse con los subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como est desarrollndose su desempeo. 2. Beneficios para el subordinado. El subordinado: Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus funcionarios; Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe; Sabe qu disposiciones o medidas est tomando con el fin de mejorar su desempeo (programa de entrenamiento, capacitacin, etc.) y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.); Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol. 3. Beneficios para la empresa. La empresa: Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribucin de cada empleado; Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias; Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

1.6 EL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Los mtodos de evaluacin del desempeo son sumamente diversos, tanto en sus presentacin y en aspectos relacionados con la propia evaluacin y con las prioridades involucradas, como en su mecnica de funcionamiento, ya que cada organizacin ajusta los mtodos a sus peculiaridades y sus necesidades. Es muy comn hallar organizaciones en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de evaluacin de personal. Para trabajadores por hora, para trabajadores por meses, para supervisores y ejecutivos; algunas, inclusive, tienen un sistema diferente para los vendedores. Cada organizacin tiene sus propios sistemas de evaluacin del desempeo adecuados a las circunstancias, a su historia y a sus objetivos. Frecuentemente se siguen algunos lineamientos acerca de los sistemas de evaluacin del desempeo: 1. Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo, capaz de servir a todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rgido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor prctico ni adecuacin a la dinmica humana de la organizacin; 2. Permitir varios tipos de retroalimentacin (feedback) al individuo, acerca de su desempeo, y evitar comparaciones de tipo suma-cero que, intentando una apreciacin concreta, imponen una representacin artificial en extremo; 3. Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema abierto y orientado hacia el desempeo futuro. La entrevista de evaluacin del desempeoLa comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un punto fundamental de casi todos los sistemas de evaluacin del desempeo. Nada gana la evaluacin si el mayor interesado el propio empleado- no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer las informaciones importantes y significativas acerca de su desempeo, para que los objetivos de la poltica puedan alcanzarse a plenitud. Esa comunicacin se hace mediante la entrevista de evaluacin del desempeo. Los propsitos de la entrevista de la evaluacin del desempeo son los siguientes: 1. Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su patrn de desempeo. 2. Cada jefe tiene sus impresiones y sus expectativas acerca de los subordinados. La entrevista da al subordinado la oportunidad no slo de aprender y conocer lo que el jefe espera de l en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo, sino tambin entender las razones de esos patrones de desempeo. Son las reglas de juego, que slo podr jugarse bien cuando los jugadores las comprendan. 3. Dar al subordinado una idea clara de cmo est desempeando su trabajo (retroalimentacin), haciendo nfasis en sus puntos fuertes y en sus puntos dbiles y comprobndolos con los patrones de desempeo esperados. Muchas veces el empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con respecto a su desempeo ideal. l necesita saber lo que el jefe supone acerca de su trabajo, para ajustar y adecuar su desempeo a los patrones esperados. 4. Discutir los dos empleado y superior- las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cmo podr mejorar su desempeo para participar activamente de las medidas para tal mejoramiento. 5. Estimular relaciones personales ms fuertes entre el superior y los subordinados, en las cuales ambos estn en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo, cmo est desarrollndose y cmo podr mejorarse e incrementarse. La intensificacin de la comprensin hombre a hombre es un factor bsico para el desarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas. 6. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando los individuos no gozan de las ventajas de la consejera planeada y bien orientada. El empleado tiene derecho a conocer las reglas del juego. Se le debe proporcionar toda la informacin con respecto a la manera cmo est siendo juzgado su desempeo. Las buenas relaciones humanas en el trabajo deben basarse en un debate franco y cordial de hechos y de problemas entre el superior inmediato y el evaluado. Es difcil tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinacin de superarse y ajustar su desempeo al nivel exigido por su cargo, y que est consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeo. El xito de una entrevista de evaluacin depende de muchos factores. Ella debe ser preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dir al subordinado y cmo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos cosas importantes: 1. Todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada, diferente de las dems; 2. El desempeo debe ser evaluado en funcin del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientacin y de las oportunidades que recibi del jefe.

1.7 INFORME PARA ANLISIS Y DISCUSIN Menor riesgo con el personal. Para un grupo como Rhodia, con trece empresas diseminadas por varios estados brasileos y ms de trece mil funcionarios, administrar de modo asistemtico la generacin y el desarrollo de los recursos humanos, principalmente la franja de los cargos decisorios (cerca de mil), comenzaba a volverse peligroso. Sobre todo ahora que la empresa viene profundizando en su diversificacin. Consciente del problema potencial, la empresa resolvi implantar la metodologa Rhodia de planeamiento de personal, un sistema que despus de cuatro aos de estudio est en pleno condicionamiento desde finales del ao pasado. En el momento no hay incendios por apagar en el rea de personal ejecutivo, y el gerente general adjunto de RH asegura que no hay prisa en cuanto a los resultados. Los objetivos del nuevo mtodo son todos a largo plazo y prevn principalmente una optimizacin de los resultados desde el punto de vista de la empresa, y mayor motivacin de los funcionarios graduados. Sin improvisacin. No obstante, para que esto ocurra la empresa est viviendo una singular experiencia que consiste en cambiar una manera improvisada de manejar sus talentos por mecanismos rigurosamente administrados. As se estn creando planes de carrera, de sucesin y de intercambio de personal entre las diversas unidades, adems de planes de remocin (despidos) y de reclutamiento externo. La principal expectativa de la direccin de Rhodia es deducir los riesgos que no son insignificantes- en la administracin de RH. La empresa desea reducir al mnimo posible los casos en que los buenos empleados se prefieran en el cubrimiento de vacantes. Tambin pretende minimizar la aparicin de muebles y utensilios, es decir, funcionarios antiguos que se acomodan en sus cargos. Ms que esto, no desea seguir siendo sorprendida por la falta de sustitutos para alguien que deje el empleo. Ante esta situacin, finalmente el sector de RH deber equipararse a las reas de produccin, mercado y finanzas, entre otras, que vienen siendo administradas hace ms tiempo dentro de las normas de planeamiento estratgico. El punto crucial de mtodo de Rhodia es el cruce entre levantamiento de las necesidades de personal y las informaciones individuales de los mil funcionarios del nivel decisorio, de los jefes de seccin a los directores. Todos los jefes estn siendo entrenados para que razonen todo el ao como si estuviesen planeando la implantacin de una nueva unidad. El primer paso del trabajo consiste entonces en definir las necesidades de personal, con base en el plan de objetivos y de metas. En consecuencia, se implementa un primer organigrama sin nombre. En seguida se identifican las personas que ya trabajan en el sector y las que tienen potencial para pasar a hacerlo. Si queda claro que har falta personal se negocian transferencias, se convocan trainees y finalmente se planean contrataciones. Evaluacin. Antes de esta instancia, no obstante, ya se habr utilizado un vasto instrumental de identificacin y evaluacin anual de recursos humanos, dividido en cuatro etapas: Histrico profesional: es un currculo normal, actualizado cada ao. Planeamiento individual de carreras. Es un check list (el nico elaborado cada dos aos por el propio funcionario). Sirve para hacer una reflexin acerca del pasado y del presente profesional al empleado, y abre espacio para incluir comentarios personales referentes a las habilidades tcnicas, gerenciales y administrativas de cada uno, as como a funciones diferentes que al empleado le gustara cumplir. Anlisis de desempeo: es un informe producido anualmente por el funcionario o por su jefe. En ese informe se discuten las metas trazadas al comienzo del ejercicio y los problemas enfrentados para su obtencin. Anlisis de potencial. Efectuado por un comit de ejecutivos de alto nivel, define el horizonte de carrera de todos los mil funcionarios de mayor rango. Una vez establecido el nivel mximo (y no el cargo) que el funcionario debe alcanzar, se definen los programas de entrenamiento, de complementacin de formacin escolar, se definen los programas de entrenamiento, de complementacin de formacin escolar, de trnsito por diversas reas de la empresa.

Complementando el instrumental, Rhodia cre un centro de evaluacin de personal, cuya principal funcin es evaluar los trainees, de cuya actuacin y potencial no existen datos suficientemente amplios. De ventas a finanzas. Para una empresa que acta en el Brasil hace ms de 50 aos, el esquema representa una gran novedad. Pero no hay un rompimiento con el pasado; en el fondo, la metodologa consagra una poltica no escrita cuyos principios son la primaca para los principios recursos y la igualdad de oportunidades. Obviamente la empresa espera obtener bastante provecho del nuevo mtodo. Sus expectativas, como subraya el jefe del departamento central de RH, responsable de la administracin del mtodo van ms all de la optimizacin de resultados: por ejemplo, se pretende que todas las unidades y divisiones de la empresa adopten un lenguaje comn para la cuestin de RH y que la gerencia general de RH tenga un control ms exacto del personal escalafonado.As como la aplicacin del mtodo interesa al empleador, tambin interesa a los empleados. l dice que ellos tendrn ganancias tangibles, y seala: menos subjetivismo en las promociones y en la concesin de aumentos de mrito, por ejemplo. Pero lo que tambin fascina a la direccin de Rhodia cuando mira el mtodo desde el punto de vista de los empleados, es la movilidad interna que ste permitir. Ahora s, un gerente de ventas eventualmente acomodado en la divisin textil tiene cmo luchar, por ejemplo, por una transferencia a la divisin qumica. Y ste mismo, despus de una capacitacin adicional, asumir un cargo importante en el rea financiera.

OBJETO DE ESTUDIO 2. MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

CON BASE EN EL PASADOINTRODUCCIN La importancia de la evaluacin del desempeo ha conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que le empleado lleva a cabo su trabajo, basndose en los resultados que ha logrado antes de la evaluacin. La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se identifican en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo del pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Sin embargo, cuando reciben realimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si sus esfuerzos estn dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su conducta, si es necesario. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin obligatoria Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de acontecimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Mtodos de evaluacin comparativa Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total.

Escalas de puntuacinPosiblemente el mtodo ms antiguo y de uso mas comn es la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin, en el que el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya debajo a alto. La figura 11-4 ilustra este mtodo con base en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. En muchos casos varios aspectos pueden resultar irrelevantes para el puesto. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100% del incremento potencial, a 90 puntos un incremento del 90% y as sucesivamente.Entre las ventajas de este mtodo se cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieran poca capacitacin para administrarlo, y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

Las desventajas de esta tcnica son numerosas, es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto, a fin de hacer que con estn forma se puedan evaluar puestos de diversos tipos. Por ejemplo, el aspecto creatividad resulta esencial para un grupo de empleados en una agencia de publicidad, pero de significado nulo para un grupo de marinos que transportan petrleo. De manera similar, el aspecto mantenimiento del equipo a su cargo guarda remota relacin con las funciones de un creativo de una agencia de publicidad, pero es de esencial importancia en el caso de los marinos. La realimentacin tambin se ve moscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.

Instrucciones para el evaluador: Srvase indicar en la escala de puntuacin su evaluacin del desempeo del empleado.Nombre el empleado Marcelino Daz__________ Departamento Policromado_______ Nombre del evaluador Porfirio Hernndez______ Fecha 20 de Julio de 2006_________InaceptablePobreAceptableBuenoExcelente

12345

1. Confiabilidad___________________________________

2.Iniciativa___________________________________

3. Rendimiento___________________________________

4. Asistencia___________________________________

5. Actitud ___________________________________

Figura 11-4 Muestra de una escala de puntuacin para la evaluacin del desempeo

Figura 11-4 Muestra de una escala de puntuacin para la evaluacin del desempeoLista de verificacin El mtodo de evaluacin del desempeo llamado lista de verificacin requiere que la persona que otorga la calificacin selecciones oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Tambin en este caso, el evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor (y a veces sin su conocimiento), el departamento de capital humano asigna puntuaciones a los diferentes puntos de lista de verificacin con valores, estos permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. La figura 11-5 muestra una seccin de una lista de verificacin con valores. El valor concebido a cada aspecto se encuentra entre parntesis, para indicar que comnmente se omiten en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a

Proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A partir de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. En el punto 1 de la figura, por ejemplo, no se puede distinguir entre situaciones de contribucin voluntaria de horas extras o situaciones de trabajo extra en contra de la voluntad del empleado.

Figura 11-4 Muestra de una escala de puntuacin para la evaluacin del desempeo

Instrucciones: Seale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeo del empleadoNombre del empleado _________________________________ Departamento________________________Nombre del evaluador _________________________________ Fecha_______________________________Valores asignados Seale aqu (6.5)1. Se queda horas extras si se le pide _______________________(4.0)2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo _______________________(3.9)3. Suele ayudar a quienes lo necesitan_______________________(4.3)4. Planea sus acciones antes de iniciarlas _______________________.. .... ..(0.230. Escucha consejos pero rara vez los sigue_______________________100.0PUNTUACION TOTAL

Figura 11-5 Ejemplo de una lista de verificacin con valores para la evaluacin del desempeo

Mtodo de seleccin forzadaEl mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase mas descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo, o ambas son de carcter negativo. Por ejemplo,1. Aprende con rapidez1.Trabaja con empeo2. Su trabajo es preciso y confiable2. Constituye un ejemplo para sus compaeros3. Con frecuencia llega tarde3. Se ausenta con frecuenciaEn ocasiones el evaluador debe seleccionar la afirmacin mas descriptiva que a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Independientemente de las variantes ocasionales, los especialistas en administracin de capital de humano agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y asi sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de los aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado para el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las reas que necesitan mejoramiento.Este mtodo presenta las ventajas de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, ser fcil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos. Aunque es practico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa puede o no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limtar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Lo que aun es peor, un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase por otra. Por ejemplo, si el evaluador seala Aprende con rapidez en el punto 1 del ejemplo, el empleado puede considerar que no se tomo en cuenta el empeo que consagra a su trabajo. La popularidad de este mtodo es baja tanto entre evaluados como evaluadores debido a sus limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentacin.

Mtodo de registro de acontecimientos notablesEl mtodo de registro de acontecimientos notables requiere que el evaluador lleve una bitcora en su computadora personal. En este documento, el evaluador consigna las acciones mas destacadas-positivas o negativas-que lleva a cabo el evaluado.Estos acontecimientos tiene dos caractersticas: la primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluacin; por ejemplo, de enero a junio. De este modo si el empleado haba llevado a cabo en el pasado acciones notables, tanto en sentido negativo como positivo, se evita una evaluacin subjetiva. La segunda es que se registran solo las acciones directamente imputables al empleado; las que escapan a su control se registran solamente para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Por supuesto, decidir que exactamente que se encuentra bajo el control del empleado y que no puede constituir un delicado punto es este mtodo de evaluacin.La figura 11-6 ilustra varios de los acontecimientos notables consignados por un supervisor en el caso de un asistente de laboratorio. Los incidentes de ambos tipos- negativos o positivos- se registraron tan pronto ocurrieron o poco despus. En el ejemplo aparecen clasificados en categoras como control de riesgos, prevencin de accidentes y control de materiales.Este mtodo es extremadamente til para proporcionar realimentacin al empleado. Asi mismo, reduce el efecto de distorsin que tienen en la memoria los acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador.Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles, pero despus permiten que decaiga el nivel de su registro, y cerca de la fecha de la evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes se presenta y es posible que el empleado concluya que el supervisor solo esta aportando elementos para defender una opinin que realmente es subjetiva.

Incluso cuando el supervisor va registrando los acontecimientos e incidentes a medida que ocurren, es posible que el empleado considere que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado y afecta su evaluacin de manera exagerada

Escala de calificacin conductualLas escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de los diseadores de puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.Mtodos de verificacin en el campoSiempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeo, las diferencias en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones.A fin de permitir mayor estandarizacin en las evaluaciones, algunas compaas emplean el mtodo de las verificaciones de campo. En el, un representante calificado del departamento de capital humano participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de capital humano solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin y que se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de administracin de capital humano y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de capital humano, quien registrar las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina al efecto.La participacin de un profesional calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este mtodo sea caro y poco practico en muchas compaas.Una variante importante de este mtodo se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Generalmente, en estos puestos la comprobacin de conocimientos y habilidades es tan esencial que la compaa que es necesaria la participacin de uno o ms expertos en el proceso. Estos provienen del rea tcnica asi como del departamento de capital humano. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.El campo de la medicina proporciona un buen ejemplo. Los maniques de alta tecnologa que permiten a los mdicos ensayar o demostrar ciertas tcnicas son muy costosos. Sin embargo, dada la obvio imposibilidad de que los procesos de ensayo y aprendizaje se lleven a cabo sobre seres humanos (en especial cuando las maniobras conllevan riesgo), muchos hospitales verifican la pericia de su personal mediante la simulacin de condiciones de quirfano.Cuando se cuenta con este recurso, se puede pedir a un cirujano que efecte una puncin lumbar, por ejemplo, o que realice un cateterismo complicado, sin arriesgar a uno sus pacientes a sufrir la maniobra.Enfoques de evaluacin comparativaLos enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupo, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor y suelen ser muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.Las formas mas comunes de evaluacin en grupos son de establecimiento de categoras, el mtodo de distribucin forzosa, el mtodo de establecimiento de puntuacin y las comparaciones pareadas.Con frecuencia, esos resultados comparativos no se revelan al empleado, debido a que tanto el supervisor como el departamento de capital humano desean crear una atmosfera de cooperacin entre empleados. El hecho de revelar al grupo las distintas puntuaciones puede conducir a una competencia interna en vez de llevar a la cooperacin. Hay dos aspectos de esencial importancia, sin embargo, que apoyan el uso de los mtodos de evaluacin en grupo. El primero es que las organizaciones siempre efectan comparaciones. Cada vez que es preciso otorgar una promocin, por ejemplo, es necesario comparar entre si a los diferentes candidatos. En general, puede decirse que un empleado obtiene promociones no porque se desempee en forma satisfactoria, si no porque su trabajo es mejor que el de los dems. La segunda razn an ms poderosa- para el empleo de mtodos basados en la comparacin estriba en que son mas confiables, porque la objetividad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas o polticas externas. Mtodo de establecimiento de categorasEl mtodo de establecimiento de categoras lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe, que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Por ejemplo, es posible que el desempeo del empleado, que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno, o muy inferior a el. Este mtodo puede resultar distorsionado por la inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que lleven a cabo al puntuacin dos o mas evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo.Distribucin forzosaEl mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora.En la figura 11-7 se muestra la manera en que un evaluador podra clasificar a sus diez subordinados. El parmetro utilizado en la figura es el desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de venta, control de costos, etc. Al igual que con el mtodo de establecimiento de categoras, las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.El mtodo de distribucin forzada puede variar, haciendo que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados, como se muestra en la figura 11-8. A este mtodo se le conoce como mtodo de distribucin de puntos. A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin mas alta. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.

PARAMETRO DE CALSIFICACIN: DESEMPEO GLOBAL

10%Superior20%40%Intermedio20%10%Inferior

A. GmezV. Suarez S. GarcaE. ZapataA. Blanco

M. RendnF. TrevioB. De la Hoz

R. Ricalde

E. Miranda

Figura 11-7 Aplicacin del mtodo de distribucin forzada a un grupo de diez subordinados

Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeo individual que hayan mostrado. Confiera la puntuacin mxima al mejor empleado.PUNTOSEMPLEADO17A. Gmez14V. Suarez13M. Rendn11S. Garca10F. Trevio10R. Ricalde9E. Miranda6E. Zapata6B. De la Hoz4A. Blanco100

Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeo individual que hayan mostrado. Confiera la puntuacin mxima al mejor empleado.PUNTOSEMPLEADO17A. Gmez14V. Suarez13M. Rendn11S. Garca10F. Trevio10R. Ricalde9E. Miranda6E. Zapata6B. De la Hoz4A. Blanco100

Mtodo de comparaciones pareadasEn el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluando en el mismo grupo. En la figura 11-9 se ilustra un ejemplo de esta tcnica. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El numero de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar para que constituya un ndice. El empleado que mejor resulte preferido mayor numero de veces es el mejor en el parmetro elegido. En la figura, A.Gmez resulta seleccionado nueve veces, y es por lo tanto el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y los fenmenos de excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados debe recibir mejor calificacin que otros.

Instrucciones: Compare el desempeo global de cada empleado con el de los otros. En cada comparacin escriba el nmero de empleado que es mejor en la casilla que corresponda. Cada vez que se considere que un empleado es superior a otro, el mejor recibir un punto. A continuacin se pueden establecer categoras para todo el grupo.EMPLEADO23456789101.V. Suarez1141111912. R. Ricalde342222923. S. Garca43333944. M. Lpez4444945. E. Zapata589106. B. de la Hoz689107. A. Blanco89108. E. Miranda9109. A. Gmez910. F. Trevio7

METODOS DE EVALUACION CON BASE EN EL DESEMPEO FUTUROEl uso de los mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado semeja un poco el intento de conducir un pas basndose tan solo en los libros de historia: los textos solo revelan lo que ha ocurrido, no lo que ocurrir a futuro. Los mtodos de valuacin basados en el desempeo a futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse cinco tcnicas bsicas: Autoevaluaciones Administracin por objetivos Evaluacin psicolgicas Mtodos de los centros de evaluacin Mtodo de escalas graficas o por conceptos Sistema de evaluacin de 360

Autoevaluaciones

Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, en los casos en que el objetivo sea alentar el desarrollo individual.Cuando los empleados se autoevalan, es mucho menos probable que se presentan actitudes defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo individual. En circunstancias en que las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, esta tcnica puede resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.Como es obvio, las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluacin, sea esta orientada al desempeo pasado o al desempeo futuro. Sin embargo, el aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.Este procedimiento no solo permite que los empleados participen en el proceso de autodesarrollo, si no que tambin proporciona al supervisor realimentacin de primera calidad respecto a lo que debe hacerse para eliminar obstculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeo requeridos por el puesto.Administracin por objetivosEn esencia, la tcnica de administracin por objetivos consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la organizacin. Peter Drucker fue el primero en formularla en la dcada de 1950 en su libro Businesss Management. Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr sus objetivos, por haber participado en su formulacin. Adems de medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes peridicos con el fin de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica.Los pasos de la administracin por objetivos son:1. Definicin de los objetivos, primero los objetivos generales de la organizacin y luego la definicin por departamentos y empleados.2. Planeacin y jerarquizacin de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.3. Evaluacin peridica (puede ser trimestral o semestral ) para realizar ajustes en la ejecucin de los planes.4. Evaluacin de resultados y toma de decisiones.En la prctica, algunos programas de administracin por objetivos han enfrentado dificultades, ya sea porque los objetivos son excesivamente ambiciosos; o bien, se quedan cortos. En estos casos los empleados se consideran tratados con injusticia, o se olvidan o posponen determinadas reas. Por ejemplo, los empleados pueden determinar objetivos que sean cuantitativamente mensurables, excluyendo otros de evaluacin subjetiva pero de igual importancia. El caso clsico para ilustrar esta dificultad es la cantidad de labores realizadas comparada su calidad. Es probable que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, por que la calidad resulta mas difcil de medir. Por otra parte, cuando los empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin que efecta el supervisor.

Evaluaciones psicolgicasAlgunas organizaciones utilizan los servicios de la planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que puedan permitir la prediccin del desempeo futuro.El trabajo del psiclogo puede versarse sobre un aspecto especfico (como la idoneidad del candidato para una vacante determinada), o tambin puede ser una evaluacin global del potencial del individuo a futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo que conforman la carrera profesional del empleado. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes, de quienes se estima que poseen gran potencial de ascenso dentro de la organizacin. Ya que la calidad de estas estimaciones dependen en gran medida de la habilidad y el grado de calificacin del psiclogo, algunos empleados tienden a objetar este tipo de evaluacin.

Centros de evaluacin.La utilizacin de centros de evaluacin constituye otro mtodo para la evaluacin del potencial a futuro. Los centros constituyen una forma estandarizada de evaluar a los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.Con frecuencia, se enva a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en varias mesas redondas y en ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Las experiencias de simulacin de condiciones laborales de la vida real generalmente incluyen ejercicios de toma de decisiones, juegos de negocios basados en computadoras y otras actividades que permiten medir el desempeo potencial en forma realista. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados tan objetivos como sea posible.Este enfoque es costoso en trminos de tiempo y dinero. Requiere la existencia de una instalacin especializada, as como la presencia de varios evaluadores de muy alto nivel, que son auxiliados por psiclogos y otro personal especializado. La utilizacin de estos centros, sin embargo, se hace cada vez ms comn, sobre todo en el caso de organizaciones grandes que se encuentran en el proceso de formar directivos de alto nivel. Los resultados pueden ser sumamente tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. A partir las puntuaciones otorgadas a cada empleado se prepara un informe sobre cada participante. Esta informacin se suministra al sistema de informacin para la administracin de capital humano, con le objetivo de apoyar la planeacin de los recursos humanos, particularmente en el aspecto de desarrollo de sustitutos potenciales. Varios especialistas consideran que este sistema obtiene resultados precisos hasta en 75% de los casos..Al fin de reducir el alto nivel de gastos, algunas compaas utilizan un sistema de evaluaciones retornables. Cada empleado recibe una batera completa de exmenes, ejercicios y solicitudes de informes, que devuelve al grupo de evaluadores. Esta variante baja mucho el nivel de costos, y elimina la necesidad de trasladarse a instalaciones especiales.Escala de graficas o por conceptosEl mtodo de escala grfica evala el desempeo de los integrantes mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Los factores de evaluacin son las cualidades valiosas que debe poseer el integrante y que se desean evaluar. Se definen simple y objetivamente para evitar distorsiones.En este mtodo se utiliza un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y columnas verticales. Las columnas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las verticales representan los grados de variacin de los factores. Los resultados consisten en expresiones numricas que se obtienen mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Existen de tres tipos:a) Escalas graficas continas: en este tipo de escala slo estn definidos los extremos. La evaluacin de desempeo puede estar situada en cualquier punto de la lnea que los une. Se determina un lmite mnimo y un lmite mximo de variacin del factor de evaluacin.b) Escalas graficas semicontinuas: consiste en una escala igual a la anterior, pero que incluye puntos intermedios definidos entre los extremos (lmite mnimo y lmite mximo) para facilitar la evaluacin.c) Escalas grficas discontinuas: en esta variante, la posicin de los marcadores ya estn fijadas y descritas con anterioridad, y el evaluador slo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del empleado.Entre las ventajas de este sistema se cuentan que es de fcil comprensin y de aplicacin sencilla, que los evaluadores requieren escasa capacitacin y que puede ser aplicado a granes cantidades de personas.Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la realimentacin se ve menoscabada, el empleado tien poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzarlos, su aplicacin tiende a ser rutinaria, y generaliza los resultados de las evaluaciones.

Evaluacin 360En este sistema de evaluacin del desempeo y los resultados participan las personas que tienen contacto de trabajo con el evaluado, incluyendo los compaeros de trabajo, adems del supervisor. Su gran ventaja estriba en que permite la creacin de planes individuales de desarrollo, por que identifica claramente las reas en que el individuo- o el grupo- necesitan crecer y afianzarse.El sistema 360 se empez a utilizar a mediados de la dcada de 1980, principalmente para evaluar las competencias de ejecutivos de alto nivel. Su importancia radica en el rompimiento del paradigma de que el supervisor es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados ya que se toma en cuenta la opinin de otras personas con las que interacta el empleado ,como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.El objetivo es la creacin de una herramienta objetiva que permita al superior y a sus colaboradores combinar los objetivos institucionales con los personales, llevando al progreso y al enriquecimiento del empleado en el proceso, mediante la creacin de planes individuales de desarrollo. (Esta herramienta se puede administrar desde un sitio de internet lo cual permite obtener la informacin y manejar resultados de forma ms eficiente)El mtodo 360 es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes personas respecto al desempeo de un individuo en particular, de un departamento o de toda una organizacin. Esta caracterstica permite que el mtodo se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo individual o del grupo, maximizando los resultados integrales de la empresa.El mtodo deriva su nombre del hecho de cubrir los 360 grados del comps, que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se una tambin para que los empleados proporcionen realimentacin al jefe o supervisor, sobre su desempeo como dirigente.Asimismo, el factor humano busca obtener una abierta y propositiva realimentacin sobre su desempeo laboral, y su vez tienen la oportunidad de externar su percepcin sobre el desempeo de los dems. Una ventaja adicional es que el proceso evita generar algn tipo de diferencia o fricciones que puedan dificultar las actividades e interacciones futuras.El modelo de evaluacin 360 propicia el establecimiento de polticas ms claras de reclutamiento interno, basado en los resultados de evaluacin, lo que permite:1. Asegurar que el candidato sea el adecuado para el puesto solicitado2. Define los planes de capacitacin y desarrollo de las personas con base en los resultados individuales y grupales en el puesto. De la misma manera contribuye al desarrollo de la carrera profesional.3. Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial, lo cual a su vez es esencial para reforzar, reconocer y estimular los resultados de este grupo.4. Permite una evaluacin sistemtica del desempeo, por que proporciona realimentacin proveniente de varias fuentes o perspectivas.5. Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto de reas clave del desempeo difciles de medir como el liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo, administracin del tiempo, solucin de problemas, habilidad para desarrollar a otros, etc.Se puede evaluar el nivel de competencias desde dos perspectivas. Una primera perspectiva consiste en evaluar las caractersticas o competencias que el individuo ya posee y que estn relacionadas con el puesto. Una segunda consiste en evaluar las competencias que son necesarias para el buen desempeo de un puesto, y a continuacin proceder a comprobar si el individuo las posee.Lograr una cobertura de 360 es sin duda una meta valiosa, pero el profesional de la administracin del capital humano no se detiene ah, e intenta lograr una coberturade 720, osea, alcanzar a cubrir dos expresiones o vueltas del compas. La segunda vuelta se logra mediante un proceso intensivo de realimentacin honesta y confiable, que permita al evaluado revisar todos los parmetros laborales que necesita mejorar. Aunque sea de alta calidad, la realimentacin a la que no se le da seguimiento equivale a que el proceso constituya una prdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada hace hincapi en que la evaluacin del desempeo es importante, y que el comportamiento es de importancia definitiva.Antes de empezar un proceso de realimentacin de 360, hay que tomar la decisin de darle continuidad a las evaluaciones, informando al empleado de lo que ocurre en el curso del proceso, y sobre todo proporcionndole resultados tangibles y confiables.Resumiendo, cuando la organizacin decide proceder a la creacin de planes individuales de desarrollo, el proceso puede requerir el diseo e implantacin de la evaluacin 360. A su vez esto requiere la realizacin de sesiones de orientacin para la evaluacin en si misma, la calificacin de la encuesta y la elaboracin de los reportes de realimentacin.La retroalimentacin requiere proceder a la conduccin de sesiones para facilitar la interpretacin de la informacin que se va a hacer llegar a cada participante. Cuando el individuo a participado activamente en el proceso y ha recibido y aceptado la necesaria realimentacin, puede darse inicio a la preparacin de su plan individual de desarrollo, que ahora se basa en una formulacin clara y especifica de sus necesidades individuales. Esto conduce a la ejecucin de las acciones para el desarrollo de cada uno de los individuos participantes, y por ltimo permite la revaluacin peridica, para confirmar el avance logrado y para dar tantas nuevas vueltas al compas como sea necesario en le curso del desarrollo de cada integrante de la organizacin.

Evaluacin de 360 grados(Confidencial)I. Datos del evaluadoNombresCargo

Oficina/reaUbic. Fsica

II.Datos del evaluadorEvaluador

Jefe inmediatoSupervisadoColega (par)Cliente interno

III.INDICADORES DE GESTION(marca con una X en un recuadro apropiado)CALIFICACIONCOMENTARIOS

Calidad administrativa/programtica: posee conocimientos y destrezas que le permiten ejercer efectivamente su puesto12345

Trabajo en equipo: Solicita participacin de todo nivel en el desarrollo de las acciones de la organizacin, y desarrolla estrategias en relacin con sus colegas y supervisados.12345

Trabajo con otras organizaciones: Colabora, comparte planes, descubre y promueve las oportunidades de colaborar, maneja un clima amigable de cooperacin.12345

Control interno: Controla en forma constante y cuidadosa su trabajo, buscando siempre la excelencia.12345

Sentido costo/beneficio: Uso efectivo y proteccin de los recursos de Care.12345

Toma de decisiones y soluciones de problemas: Identifica los problemas y reconoce los sntomas, establece soluciones. Posee habilidad para implementar decisiones difciles y un tiempo y manera apropiada.12345

Compromiso de servicio: Posee alta calidad de servicio y cumple con los plazos previstos. Promueve el buen servicio en todo nivel.12345

Enfoque programtico: Su gestin programtica y de servicio llega todos los mbitos de trabajo. Se involucra en el trabajo de campo *12345

*Aplicado slo para programasIV.Indicadores de gestinCALIFICACIONCOMENTARIOS

Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa para aprender cosas nuevas, habilidades y extender sus horizontes. Se reta, para alcanzar niveles ptimos de desempeo y promueve la innovacin.12345

Integridad: Es honesto en lo que se hace, asume la responsabilidad de las acciones colectivas e individuales. Asegura la transparencia en la administracin de los recursos.12345

Comunicacin a todo nivel: Se dirige al personal con respeto y justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo, con los jefes, colegas y clientes. Solicita y brinda retroalimentacin.12345

Supervicin/acompaamiento: Compromote al personal a desempear el mximo de sus habilidades. Provee clara direccin e informacin y da soporte al personal y colegas12345

Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia los puntos de venta de otros y los comprende. Solicita y aprovecha la retroalimentacin recibida de sus colegas y compaeros, aun cuando son opuestas a los suyos.12345

*5=Excelente, 4=Muy bueno, 3= Bueno, 2=Regular, 1=DeficienteV.Por favor comente Cmo la persona refleja los valores de CARE y su compromiso con la diversidad?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________VI.Sirvase indicar algunas fortalezas t debilidades particulares sobre la persona en referencia:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________}VII. Qu le sugerira a la persona en referencia para mejorar su desempeo?

Figura 11.10 Formato de evaluacin 360________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACINTanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de administracin del capital humano. El enfoque especfico que se seleccione ser influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema de evaluacin consista en el suministro de retroalimentacin.Los mtodos de evaluacin orientados al futuro, como el sistema de administracin por objetivos, pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumento de la promocin interna. Sin embargo, independientemente de la tcnica seleccionada por el departamento de capital humano, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Excepto por los que corresponde a las verificaciones de campo, los gerentes de lnea y los supervisores que habrn de ser los evaluadores del personal la mayora de la veces- no suelen estar familiarizados con estas tcnicas. As mismo, es muy probable que no sientan mayor entusiasmo por aprender mas al respecto, porque es posible que consideren el proceso de evaluacin como una actividad impuesta por le departamento de capital humano y no como un actividad de inters prioritario en la labor diaria.Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluacin, sin embargo, es muy probable que se deba recurrir a la capacitacin de los evaluadores.Capacitacin de los evaluadoresIndependientemente del mtodo de evaluacin que se escoja, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y los objetivos que se plantean. El mero hecho de saber si una evaluacin se emplear para tomar un decisin sobre compensacin o si se utilizara para una promocin puede cambiar una actitud y una evaluacin.Dos aspectos esenciales consisten en asegurar la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adaptado. Algunos departamentos de capital humano proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor. A menudo se incluyen es esos manuales pautas para la conduccin de las evaluaciones pautas para la conduccin de las evaluaciones o para que el evaluador pueda obtener realimentacin, as como definiciones objetivas de parmetros esenciales y deseables en la conducta del empleado, categoras como muestra iniciativa o proporciona ayuda oportuna.Por lo comn, las sesiones de capacitacin para los evaluadores se proponen la explicacin del procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsiny las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Durante le proceso se puede proceder a evaluaciones que los asistentes efectan uno de otro, para proporcionar experiencias a los futuros evaluadores.En las sesiones de capacitacin para evaluadores tambin suele comentarse la periodicidad de la prctica. La mayor parte de las compaas latinoamericanas suelen practicar de una a dos evaluaciones formales a cada empleado al ao. En el caso de los nuevos empleados o de los que tiene problemas de desempeo, las evaluaciones pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia. Numerosas compaas revisan sus niveles de compensacin una o dos veces al ao, exactamente antes de conceder los aumentos anuales o semestrales, dependiendo de la poltica de la organizacin. Otras compaas se inclinan por practicar una evaluacin anual, con frecuencia de manera que coincida con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin.Cuando se concluye el periodo de capacitacin puede iniciarse la fase de las evaluaciones. Los resultados de estas ltimas, sin embargo, ejercen escaso influjo en la mejora del desempeo de los empleados, a menos que les proporcione realimentacin durante la entrevista de evaluacin.

Entrevistas de evaluacinLas entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados realimentacin sobre su actuacin en el pasadoy en su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar la realimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento, la de dialogo y la de solucin de problemas. En el enfoque de convencimiento, mas comnmente utilizado con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que actu de cierta manera. En el enfoque de dialogo se insta al dialogo para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un mejor desempeo. El enfoque de solucin de problemas identifica las dificultades que pueden estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin.

Destaque los aspectos positivos del desempeo.Especifique a cada empleado que la sesin que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.Lleve a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de confidencialidad y un mnimo de interrupciones. Efecta no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo; dos es mas recomendable y an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio.Sea especfico en cuanto pueda. Evite las vaguedades.Centre sus cometarios (negativos o positivos) en el desempeo y no en los atributos personales.Guarde calma. No discuta con su evaluadoIdentifique y explique las acciones especificas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeo.Destaque su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.Concluya las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Figura 11-11 Pautas para la conduccin de entrevistas efectivas de evaluacin del desempeo.

Las pautas de la figura 11-11 resultan intiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin. La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dialogo positivo que mejore el desempeo. Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar al subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles en su desempeo, porque evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluacin de su desempeo son completamente negativas. Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran en el desempeo observado durante el trabajo y no en la persona misma y no en aspectos de su carcter individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos de desempeo que pueden ser mejorados por el empleado, para que pueda conocer con toda exactitud los resultados esperados en su labor y los cambios que deben efectuarse.La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que es deseable que el empleado e emprenda, a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. Durante esa fase final el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesite para lograr las metas fijadas. Dado que la entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo, la mayora de las compaas modernas destaca mucho la importancia de este dialogo formal sobre logros, metas y puntos a mejorar de cada empleado.

OBJETO DE ESTUDIO 3: CONCEPTO DE CAPACITACIN Y MARCO LEGAL

3.1 CONCEPTO DE CAPACITACION 3.2 MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN EN MXICO

OBJETIVO GENERAL:Identificar y definir el concepto de Capacitacin asi como analizar los principales puntos del origen legal en Mxico.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Identificar los artculos de la Ley Federal del Trabajo referentes a la capacitacin y analizar modificaciones, alcances y limitaciones. Identificar los elementos que conforman una comisin mixta de capacitacin y las funciones que desempea.INTRODUCCION La capacitacin como un proceso formativo, est conformada por una serie de actividades planeadas y sustentadas en la bsqueda del desarrollo humano, a travs de la satisfaccin de necesidades individuales y organizacionales. Disear un curso de capacitacin implica partir de esa necesidad para lograr su satisfaccin. Es por ello, que para que un curso de capacitacin cumpla con sus objetivos es indispensable planearlo para llevarlo a cabo de manera eficiente, basado en metodologas didcticas y en principios educativos que permitan desarrollar los procesos formativos con la calidad que los adultos esperan.

Cada individuo tiene un conjunto de necesidades particulares que lo motivan a participar en actividades organizadas de aprendizaje, pero slo funciona si se percata que esto le ayudar a resolver un problema personal, social o profesional. Por ello, las experiencias de aprendizaje que busque correspondern a sus intereses dominantes y variarn segn sus intereses.

El conocimiento de metodologas y herramientas educativas son el soporte para satisfacer las necesidades de los capacitandos, de ah la importancia del estudio y aplicacin de los principios educativos en el diseo de cualquier evento formativo.

3.1.- DEFINICIN Accin destinada a incrementar las aptitudes y los conocimientos del trabajador con el propsito de prepararlo para desempear eficientemente una unidad de trabajo especfico e impersonal.

3.2.- MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN EN MXICO

Algunos antecedentes histrico-jurdicos nos hablan del inters que exista por la capacitacin en el Mxico antiguo; por ejemplo, en la poca prehispnica se advierte una marcada preocupacin, de parte de las autoridades, por la educacin y preparacin de tipo domestico, artesanal y militar de los jvenes: el Tepochcalli y el Calmcac son una muestra de ello (fig. 4.4).

En la legislacin colonial encontramos ordenamientos como las Ordenanzas de Minera (1783), que nos hablan de la educacin y enseanza a la juventud destinada a las minas y en donde se trata a la educacin como el desarrollo o perfeccionamiento de las facultades intelectuales del joven, mediante preceptos, ejercicios y ejemplos; y la enseanza, como al formar a un individuo apto y hbil para el trabajo en las minas.En 1873, se funda el Gran Crculo de Obreros en Mxico, que tiene entre sus objetivos la propagacin, entre la clase obrera, de la instruccin relativa a las artes y oficios como parte de las obligaciones del patrn. A fines del siglo XIX y principios del XX, se suceden en forma ininterrumpida movimientos que dan lugar a la creacin de un disperso derecho del trabajo, que propugna por un sistema ms justo en las relaciones obrero-patronales. As, los sistemas jurdicos enfocaron su doctrina al logro de una mayor justicia y equilibrio entre los factores de la produccin.Como puede observarse, los legisladores mexicanos siempre se han preocupado porque el Estado y el patrn proporcionen a sus trabajadores los medios indispensables para su necesaria superacin intelectual y manual. Todo lo anterior se refleja significativamente en la Constitucin de 1917.

CONSTITUCIN POLTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOSCon la finalidad de puntualizar el marco de la capacitacin en Mxico, citaremos algunos artculos de la Constitucin referente a ste.Cabe sealar que estos artculos pueden ser objeto de reformas, por lo que es recomendable actualizarse consultando las fuentes de informacin oficiales.Art. 3. La educacin que imparte el Estado tender a desarrollar armnicamente todas las facultades del ser humano y fomentar en l, a la vez, el amor a la Patria y la conciencia de la solidaridad internacional, en la independencia y en la justicia.I. Garantizada por el artculo 24 la libertad de creencias, dicha educacin ser laica y, por tanto, se mantendr por completo ajena a cualquier doctrina religiosa;II. El criterio que orientar a esa educacin se basar en los resultados del progreso cientfico, luchar contra la ignorancia y sus efectos, las servidumbres, los fanatismos y los perjuicios. Adems:a) Ser democrtica, considerando a la democracia no solamente como una estructura jurdica y un rgimen poltico, sino como un sistema de vida fundado en el constante mejoramiento econmico, social y cultural del pueblo;b) Ser nacional, en cuanto sin hostilidades ni exclusivismos- atender a la comprensin de nuestros problemas, al aprovechamiento de nuestros recursos, a la defensa de nuestra independencia poltica, al aseguramiento de nuestra independencia econmica y a la continuidad y acrecentamiento de nuestra cultura, yc) Contribuir a la mejor convivencia humana, tanto por los elementos que aporte a fin de robustecer en el educando, junto con el aprecio para la dignidad de la persona y la integridad de la familia, la conviccin del inters general de la sociedad, cuanto por el cuidado que ponga en sustentar los ideales de fraternidad e igualdad de derechos de todos los hombres, evitando los privilegios de razas, de religin, de grupos, de sexos o de individuos.Art. 123. Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til; al efecto, se promovern la creacin de empleos y la organizacin social para el trabajo, conforme a la ley (fig. 4.5).

A.XIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria determinar los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a los cuales debern cumplir con dicha obligacin.

XXXI. La aplicacin de leyes del trabajo corresponde a las autoridades de los estados, en sus respectivas jurisdicciones, pero es de la competencia exclusiva de las autoridades federales en los asuntos relativos a:B) Empresas Tambin ser competencia exclusiva de las autoridades federales, la aplicacin de las disposiciones de trabajo en los asuntos relativos a conflictos que afecten a dos o ms entidades federativas, contratos colectivos que hayan sido declarados obligatorios en ms de una entidad federativa; obligaciones patronales en materia educativa, en los trminos de ley; y respecto a las obligaciones de los patrones en materia de capacitacin y adiestramiento de sus trabajadores, as como de seguridad e higiene en los centros de trabajo, para lo cual, las autoridades federales contarn con el auxilio de las estatales, cuando se trate de ramas o actividades de jurisdiccin local, en los trminos de la ley reglamentaria correspondiente.VII. La designacin del personal se har mediante sistemas que permitan apreciar los conocimientos y aptitudes de los aspirantes. El Estado se organizar escuelas de administracin pblica.

Ley Federal del TrabajoEl 28 de abril de 1978 se publica en el Diario Oficial de la Federacin el decreto de reformas a la Ley Federal del Trabajo por el cual se modifican varios artculos que quedan en los trminos siguientes:Art. 3. El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artculo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia.Art. 25. El escrito que consten las condiciones de trabajo deber contener:VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esa ley (fig. 4.6).

Art. 153-A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.Art. 153-B. Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento se proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto del personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social. En caso de tal adhesin, quedar a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.Art. 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente debern estar autorizadas y registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.Art. 153-D. Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.Art. 153-E. La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-A deber impartirse al trabajo durante horas de su jornada de trabajo, salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podrn impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo caso supuesto, la capacitacin se realizar fuera de la jornada de trabajo (fig. 4.7).

Art. 153-F. La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; as como p