REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADMICO

DECANATO DE INVESTIGACIN, EXTENSIN Y POSTGRADO

SAN JOAQUN DE TURMERO ESTADO ARAGUAGESTINADMINISTRATIVA EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN EL ESTADO ARAGUA

Proyecto de trabajo final para optar al Ttulo de Magster en Gerencia, Mencin Administracin

Autora: Yugleydys Alastre

San Joaqun de Turmero, Abril 2013INDICE GENERAL

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22

NDICE GENERAL...LISTA DECUADROS......................................RESUMENINTRODUCCIN.CAPTULO I

CONTEXTO EMPRICO Caracterizacin del Objeto de la Investigacin..

Objetivos de la Investigacin................................................................ Justificacin de la investigacin........... CAPTULO II

CONTEXTO TERICO

Antecedentes de la Investigacin. Teoras de Entrada................................................................................. De las Restricciones............................................................................... Teora Z.................................. Aspectos Contextuales........................................................................... Gestin Administrativa............................................................................ Pequea y Mediana Empresas............................................................... Fundamentos Legales............................................CAPTULO III

CONTEXTO METODOLGICO

Tipo de Investigacin.. 32

Poblacin y Muestra 34

Sistemas de Variables 35 Tcnicas e Instrumentos de la Investigacin.. 36

Procedimiento ................... REFERENCIAS LISTA DE CUADROS

pp.Cuadro 1. Tabla de Operacionalizacin de las Variables35REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADMICO

DECANATO DE INVESTIGACIN, EXTENSIN Y POSTGRADO

SAN JOAQUN DE TURMERO ESTADO ARAGUAGESTINADMINISTRATIVA EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN EL ESTADO ARAGUA

Autora: Yugleydys Alastre

RESUMEN

El fenmeno de la Pequea y Mediana Empresa (PYME) tiene una importancia destacada y transcendental en el pas, tanto desde el punto de vista econmico como social, as su gestin administrativa representa un elemento competitivo. Sin embargo, es evidente los mecanismos inadecuados de administracin de recursos, la falta de acceso a los mercados y al financiamiento convencional, lo que dificulta la productividad y por ende la competitividad de estos negocios. De ah que la finalidad de la investigacin es evaluar gestin administrativa de la Pequea y Mediana Empresa del sector Metalrgico, especficamente la de fabricacin de cubiertos en acero inoxidable en el Estado Aragua. La investigacin se fundamenta en las Teora de Restricciones (Goldratt, 1987) y la Teora Z (Ouchi y Pascale, 1981). La metodologa ser de tipo evaluativa con base a una investigacin de campo. Los datos sern captados de una poblacin de 20 personas de la Empresa INDACER S.A como caso de estudio, a las cuales se aplicar la tcnica de encuesta mediante el instrumento del cuestionario. Palabras Claves: Gestin, Administracin, PYMERESUMEN EN INGLESINTRODUCCIN A escala mundial as como en Venezuela, las tendencias del entorno empresarial, han propiciado que las organizaciones deban adaptarse constante y eficientemente a los cambios, con la finalidad de mantenerse en sus respectivos mercados con aceptables estndares competitivos, todo ello derivado de los profundos cambios propuestos por el Ejecutivo Nacional en los ltimos aos en materia fiscal, bancaria y cambiaria. Es por ello que las empresas deben garantizar una gestin administrativa que les permita ser productivas, as como alcanzar la rentabilidad financiera, en este sentido, sus procesos se hacen cada vez ms complejos.

Sin embargo, existen algunas PYMES que incorporan en sus procesos mano de obra no calificada, uso de tecnologa obsoleta, directivos que no tienen un pensamientos estratgico y manifiestan carencias gerenciales. Igualmente, limitaciones en tcnicas que imponen las escalas de produccin, procesos y productos poco pertinentes y competitivas para las necesidades del entorno. As mismo, han centrado su modelo en la base de informalidad, aspecto negativo porque hace que los gerentes perciban la productividad o expansin hacia otros mercados como una utopa.

Tal situacin es ms grave an en las PYMES del sector metalrgico principalmente para la Empresa INDACER S.A, fabricantes de cubiertos en acero inoxidable ubicada en Maracay, estado Aragua, por cuanto de ocho empresas de este tipo existentes en el pas, seis de ellas quebraron y la otra que an permanecen abierta es FACUSA la cual ya no fabrica sino que importa sus productos de Per.De ah el inters en la investigacin que se realiza y que pretende evaluar la gestin administrativa de la empresa en estudio. Los resultados del estudio son de vital importancia tanto en el sector metalrgico como para la empresa INDACER S.A, ya que sus resultados permitirn a la organizacin y a cualquiera de este sector empresarial, acometer la bsqueda de soluciones a esta problemtica. Esta empresa presento una tendencia creciente pero moderada a lo largo de la dcada pasada, pero el hecho que el ritmo de ese crecimiento no ha sido acelerado. De ah que no permite validar ganancias en competitividad. Esto porque necesariamente no responde a mejoras en los indicadores de eficiencia y gestin, ni a mejoras tecnolgicas en los procesos productivos.En este sentido y persiguiendo sentar las bases tericas del estudio, se identificaron como teoras de entrada: la de Restricciones planteadas por Goldratt (1987) que es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana, permite enfocar soluciones a los problemas crticos de las empresas para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.Igualmente, en la teora Z planteada por Ouchi y Pascale (1981), quien sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a los de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumentan la productividad de las empresas. Esta una teora administrativa, participativa y se basa en las relaciones humanas para entender al trabajador como un ser humano integral. Desde el punto de vista metodolgico la investigacin ser un estudio de campo, de nivel evaluativo en un caso particularEl proyecto de investigacin se ha estructurado en funcin a tres captulos, de acuerdo como se detalla a continuacin. El primero, Contexto Emprico, constituido por la caracterizacin del objeto de la investigacin, la justificacin de la investigacin y los objetivos general y especficos. El segundo, Contexto Terico, en el que se describen los antecedentes de la investigacin, las teoras de entrada, al igual que los aspectos conceptuales que proporcionaran la fundamentacin del estudio. As como los aspectos legales. Por ltimo, el tercero, Contexto Metodolgico, en que se establecen el tipo de investigacin, la poblacin y la muestra, el sistema de variable las tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin y el procedimiento. Adems, se detalla la lista de referencias .CAPITULO I

CONTEXTO EMPRICO

Contextualizacin del Objeto de la Investigacin

En los ltimos aos a escala global se han suscitado diversos cambios en los escenarios econmicos y de los negocios en general, derivados en gran medida de las tendencias de la geopoltica mundial y de la constante insurgencia de nuevas herramientas de carcter gerencial, incluyendo las de carcter informtico. As mismo, las economas propias de cada pas y sus relaciones con otros en el contexto del comercio internacional, han generado nuevas escalas competitivas.

Es de destacar, que aunado a estas tendencias, las organizaciones empresariales del pas deben enfrentar y eventualmente superar diversas amenazas y contingencias del mercado, derivado de los estndares competitivos y de la inherencia gubernamental, que de una manera sistemtica y sostenida ha propulsado cambios en los mbitos fiscales, monetarios y legales, los cuales afectan por igual a todos los sectores empresariales, incidiendo de manera negativa en aspectos fundamentales de la organizacin.

Es por ello, que constantemente se incrementa la complejidad y magnitud de los procesos que se desarrollan en las empresas e instituciones en general. Lo cual hace que las estructuras organizativas contemporaneas, integradas por mltiples departamentos y unidades funcionales, con actividades y responsabilidades diversas, deban buscar la eficiencia operativa. Lo cual se traduce en productividad asociada a la competitividad de la cual depende el xito gerencial de cada organizacin. Este es el norte fundamental de cualquier empresa, tanto de carcter pblico como privado, la cual requiere una gestin administrativa proactiva que considere las necesidades de cada organizacin.En base a este contexto empresarial, es que la administracin contempornea se ha constituido en una herramienta fundamental en el campo empresarial de hoy en da, destacndose que constantemente surgen nuevos criterios, tcnicas y principios que transforman o le dan una nueva dimensin a la ciencia administrativa, y las hace susceptible de ser aplicada en las actuales organizaciones. De ah que es necesario que las empresas permanentemente evalen su gestin administrativa a los efectos de incorporar los cambios requeridos. As Ruiz (2007), define el anlisis de la gestin administrativa como el exmen de la estructura administrativa de sus componentes para evaluar el grado de eficiencia y eficacia con el cual se estn cumpliendo la planificacin, la organizacin, direccin, control de los objetivos trazados por la empresa y los costos para el logro de estos; a efecto de corregir las deficiencias que pudieran existir tendiendo a su mejoramiento, optimizando su productividad. Es un proceso dinmico donde convergen pasado, presente y futuro, y en el cual puede considerarse, adems de los elementos planteado, otros como mercado y recursos. La Pequea y Mediana Empresa (PYMES) posee una distincin que las caracteriza con respecto a su tamao, organizacin y flexibilidad para adaptarse a los cambios, particularmente los exigidos por la globalizacin y el desarrollo tecnolgico. Este sector empresarial ocupa al menos el 55% de la poblacin econmicamente activa del pas y genera el 13% del producto Nacional Bruto. As mismo, el 98% de las empresas nacionales son PYMES, si agrega a esto la cantidad de familias venezolanas que dependen del trabajo y produccin de estos negocios, las cifras son contundentes y demuestran la necesidad de garantizar su desarrollo y optimizacin principalmente frente al contexto de crisis econmica que se vive en el pas.

Es evidente no obstante, la problemtica que presenta este sector y particularmente las del sector metalrgico, ya que la incertidumbre es una caracterstica persistente de las PYMES al tener un pequeo nmero de clientes y unos recursos limitados, encontrndose inmersas en un estado de constantes cambios estructurales y de mercado que dificultan su supervivencia y desarrollo. Segn Stokes (1998), en Espaa las PYMES son un sector turbulento con grandes movimientos de entrada y salidas de empresas, pues muchas nacen cada ao y otras se expanden, un gran nmero fracasan y mueren. Castillo citado por Palomo (2005) seala que en Mxico la posibilidad de xito de las PYMES es de 25% a 30 % por debajo de la media mundial que es de 40%, siendo los principales problemas que presentan, su limitantada capacidad de innovacin, falta de asesora empresarial, deficiencia administrativa, talento no calificado, desconocimiento de mercados y sistemas de calidad. Tambin falta de calidad jurdica y legal en los contratos de los empleados. En este mismo orden de ideas Kauffman (2001) sealan que las PYME carecen de sistemas de planeacin, organizacin, administracin y control eficiente, as como tecnologas propias para la gestin y desarrollo de sus actividades productivas. Por su parte, segn TrottI (2004) en Argentina los principales problemas de las PYME son la falta de materia prima, alto costo de la mano de obra, falta de financiamiento y deficiente calificacin de mano de obra. En Venezuela segn Prez (2013) particularmente en el Estado Carabobo 150 PYMES productivas cerraron en 2012 porque la produccin industrial es cada vez ms costosa y no hay alternativas para obtener divisas. Es evidente que la mayor parte de estas empresas enfrentan restricciones al financiamiento externo o bancario. Otras debilidades de las PYME en Venezuela son poco esfuerzo de investigacin, difcil acceso a la informacin sobre los procesos tcnicos de produccin y de mercados, limitados recursos a la innovacin tecnolgica y a la gestin ambiental. Es evidente que la mayor restriccin que enfrentan las PYMES es el financiamiento, la dificultad de acceder a las divisas norteamericanas, escasez de insumos y volatilidad de la moneda. Lo que a su vez incrementa los costos de produccin con lo que opera, Por otra parte, retraso en los procesos de fabricacin ya que las productos no se fabrican en el tiempo planificado. Igualmente, las demoras por reproceso de material, as como la ausencia de eficientes controles administrativos.

Tal situacin no es diferente en la empresa INDACER S. A, que se dedica a la fabricacin de cubiertos en acero inoxidable, cuya sede se encuentra en la ciudad de Maracay, estado Aragua, con una capacidad de produccin de 1.000.000 de piezas al mes. Los productos son fabricados con materia prima, acero inoxidable, en calidades 430, 420 y 304), provenientes de Espaa y Alemania, obteniendo con ella una variedad de aproximadamente 200 productos, diferenciado en cuatro lneas de acuerdo a su calidad: econmica, media, pesada y de lujo.

De ah que la investigacin aspire responder la siguiente interrogante que se constituy en el objeto de investigacin Cmo es la gestin administrativa del sector metalrgico de las PYMES, visto desde el caso de la empresa INDACER.S.A en Maracay Estado Aragua?Objetivos de la investigacin

Objetivo GeneralEvaluar la gestin administrativa del sector metalrgico de las PYMES mediante el caso de INDACER.S.A en Maracay estado Aragua.Objetivos Especficos Analizar las teoras gerenciales relacionadas con la gestin administrativa de las Pymes. Describir la gestin administrativa en funcin de los procesos de planificacin, organizacin, direccin, control y costos en la Pyme caso de estudio. Establecer las fortalezas y debilidades en cada proceso de la gestin administrativa del caso a estudiar.Justificacin de la investigacin

El desarrollo de la investigacin se justifica plenamente ya que proporcionar importante informacin de carcter administrativo a la empresa INDACER S. A, lo que dar lugar a un detallado conocimiento de las caractersticas con que se llevan a cabo estos procesos. Eventualmente le permitir a la alta gerencia de la organizacin empresarial determinar y poner en prctica los correctivos que fueren necesarios para erradicar la situacin problemtica que la afecta en la actualidad. Es de destacar que en el marco de la investigacin se efectuar un detallado anlisis de las caractersticas organizacionales de la empresa y de cmo se ejecutan en la actualidad los procedimientos administrativos, lo cual generar una amplia perspectiva de la problemtica y en consecuencia alcanzar una solucin ajustada a las necesidades de las PYMES, lo que a su vez incidir en la obtencin de un adecuado marco referencial para la ejecucin de los procesos de planificacin y toma de decisiones a nivel gerencial. Es importante sealar, que el desarrollo del estudio permitir a la investigadora poner en prctica una serie de conocimientos que fueron adquiridos en su etapa de preparacin gerencial durante sus estudios de postgrado, con lo cual se consolidar su proceso de actualizacin profesional. De igual forma permitir conocer las realidades que atraviesa la empresa, en cuanto a su organizacin, permitindole crecer y mejorar administrativamente. Por otra parte los resultados alcanzados permitirn la obtencin de una importante referencia documental para otros investigadores que estudien o enfrenten una situacin problemtica similar a la ac estudiada. Constituye, as mismo, un aporte a la lnea de investigacin Institucional Produccin y Gestin de la Existencia Material.CAPTULO II

CONTEXTO TERICO

Una vez identificado y delimitado el entorno problemtico, se requiere efectuar una idnea definicin del contexto terico, ello con la finalidad de generar la necesaria fundamentacin conceptual, que le de consistencia a la investigacin en base al conocimiento experto que nace de la revisin y anlisis interpretativo de diversas principios y teoras contenidas en diversas fuentes bibliogrficas y documentales, representadas por textos especializados y trabajos anteriores referidos al rea problemtica tratada. A continuacin se detalla el contexto terico de la presente investigacin. Antecedentes de la Investigacin

Ortiz (2009), realizo un trabajo titulado Sistemas de Costos de Produccin en NCH Colombia S.A, Trabajo Especial de Grado presentado en la Universidad Central de Bogot-Colombia para optar al Ttulo de Magister en Administracin. El trabajo se desarrollo como un proyecto factible, con base a una investigacin de campo con apoyo documental. El Grupo NCH creada inicialmente como una pequea empresa de desinfectantes ha crecido hasta ser un fabricante mundial de productos industriales, comerciales e institucionales. Se pudo concluir que el grupo utilizar los datos histricos para determinar el importe real de los recursos necesarios para la adquisicin de materiales, mano de obra y algunos elementos de los gastos indirectos. Sin embargo, estos clculos no proporcionan informacin de la cantidad y costo que se requiere para la produccin de un producto, anlisis de variaciones entre costo real y estndar. Adems las cargas individuales de costos indirectos y mano de obra directa son clasificados y distribuidos en igual proporcin para todos los productos generando omisiones en el anlisis preciso de la eficiencia alcanzada en la actividad productiva para cada lnea o producto. Es as mismo, evidente la necesidad de un sistema de costos apropiado, que forme parte de la contabilidad gerencial, y que le permita determinar para sus productos un costo apropiado, competitivo en el mercado nacional, buscando la excelencia y mostrando eficacia en su actividad econmica y productiva con datos confiables y relevantes.

Este trabajo se asumi como un antecedente por estar relacionado con uno de los procesos de gestin administrativa, siendo de gran apoyo por que gener una visin precisa de cmo se deben analizar problemticas inherentes a costos de produccin. As mismo Cuevas, (2008), realizo un trabajo titulado Clima Organizacional y Productividad en las Pymes de Colombia. Caso sector Textil, presentado en la Universidad Santiago de Cali para optar al ttulo de Magister en Administracin de Empresas Mencin Gestin de la Calidad. Los datos fueron tomados del estudio diagnstico del clima organizacional en 20 empresas colombianas del sector textil de Bogot, Cali y Medelln, en su mayora con ms de 300 empleados. Aunque existen obvias diferencias entre las empresas, el perfil general medio de clima organizacional obtenido muestra que los factores en que se registra la ms positiva percepcin del personal son: sentido de pertenencia, estabilidad, relaciones interpersonales y valores colectivos. Este tipo de resultado muestra que existe una percepcin muy favorable con la empresa, de su solidez, estabilidad y calidad de la vida en el trabajo. En segunda instancia aparecen, con valores significativamente ms bajos que los anteriores las variables estilo de direccin, disponibilidad de recursos, claridad y coherencia en la direccin. Estos son factores que describen la imagen del personal directivo y se ha denominado variables descriptoras de la imagen gerencial. Muestran cmo es vista la conducta de las personas con mando en su ejercicio de la autoridad. En ltima posicin, con valores ms bajos, se ubica la variable retribucin, lo que describe una percepcin menos favorable, pero no negativa, de la equidad en la retribucin. En general se ha encontrado el mismo orden y jerarqua en las variables descriptoras del clima aunque con diferencias ms o menos importantes entre unas empresas y otras. Estas variables de clima, en conjunto, explican el 58% del compromiso de las personas en el trabajo. Sin embargo, las que ms aportan a la explicacin son el valor de responsabilidad, en primera instancia, y luego las relaciones interpersonales. Ha resultado claro de este estudio que el clima organizacional es un agente regulador muy importante del sentido de compromiso. Todo esto obviamente tiene su incidencia directa en la productividad de la organizacin, determinndose su relacin directa con el mbito laboral. Los aspectos estudiados en el antecedente, al igual que la investigacin que se desarrolla tiene amplia relacin con la gestin administrativa.

Por su parte, Valero (2008), realizo un trabajo titulado Anlisis de la Productividad en la Empresa Removedores y Thiners de Venezuela C.A. (REMOTHIN), ubicada en la ciudad de Maracay Estado Aragua, presentado en la Universidad de Carabobo para optar al ttulo de Magister en Administracin mencin Gerencia. El estudio fue desarrollado bajo la modalidad de proyecto factible enmarcado en una investigacin de campo de carcter descriptivo y con apoyo en una revisin de carcter bibliogrfico documental. La poblacin considerada para capturar los datos estuvo constituida por ocho personas, por lo que es un estudio de tipo censal. Las tcnicas utilizadas fueron la observacin directa y la encuesta. Por otra parte los instrumentos fueron la hoja de registro y el cuestionario, constituido por 24 preguntas cerradas de carcter dicotmico.Se pudo concluir que TODAVA FALTA El aporte de este trabajo a la investigacin que se realiza es relevante, pues permita contar con informacin sobre costos para la toma de decisiones en esta importante rea de gestin administrativa. De este trabajo se tomaron diversas referencias de carcter terico y metodolgico que orientaran el desarrollo de este estudio.

Teoras de EntradaLas teoras de entradas constituyen los principios fundamentales en que se fundamentar el proceso investigativo, y surge de las obras de diversos autores cuyos aportes al tema tratado ha sido significativo. En este sentido, cabe sealarse que las teoras de entrada que sustentan este estudio son la de Restricciones y la teora Z .Teora de Restricciones Es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa que se basa en la idea que la meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si su productividad no es la esperada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden producir ms. El reconocido autor de los negocio Goldratt (1979), expone que la teora de restriccin es una metodologa cientfica que permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao o giro), para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.La teora de las restricciones utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar oportunidades de mejora. Est basada en el hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La teora enfatiza en hallar y apoyar el principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones, cuellos de botella o centros de capacidad restringida.

Esta metodologa no es sinnimo de recurso escaso, es imposible tener una cantidad infinita de recursos, las restricciones es lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su meta, son en general criterios de decisin errneos. Estas pueden ser polticas, fsicas, materias primas, capacidad de proceso, falta de mercado. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. La teora de las restriciones propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: (a) identificar las restricciones de la empresa, (b) decidir cmo explotar las restriccione, (c) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior, (d) elevar las restricciones,(d) volver a la primera fase.Se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: operaciones (bienes y servicios), supply chain management, gestin de proyectos, toma de decisiones, marketing y ventas, gestin estratgica y recursos humanos. Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.

La clave de la teora es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero slo unos pocos de estos, las restricciones condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de estas es el primer paso que las empresas que la implementan, tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas.Su implementacin exitosa implica el trabajo en equipos multijerrquicos y multidisciplinario, en donde la ingeniera industrial debe focalizar sus esfuerzos en el entendimiento de los procesos y su estandarizacin. Igualmente, los recursos humanos requieren tener a disposicin: capacitacin y herramientas de apoyo. Siendo un sostn de seguimiento fundamental, la prctica de la Investigacin operativa ideando los algoritmos de optimizacin desde la planificacin de los recursos para que finalmente, algunos sistemas pueda materializar y hacer amigable el uso sostenido en el tiempo de la mejora.

La Teora Z

La teora Z tambin llamada mtodo japons, es una teora administrativa desarrollada por Ouchi ( 1981), un experto norteamericano, que expone cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafo japons, para lo cual el autor hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana.

Cuando una empresa tiene una cultura, es porque existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional. En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven fuera del Japn. Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administracin japonesa y son muchas vece, empresas lderes de Estados Unidos.

Ouch(ob cit) denomino a su teora Z, porque va ms all de ciertas teoras actuales como es el caso de la X o la Y. La teora Z se basa, entre otros, en los valores: confianza - intimidad sutileza.

La confianza, en la empresa Z, se entiende como que la gente se va a comportar correctamente. Es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si se tiene confianza en la gente, la persona tiende a comportarse correctamente.

La concepcin holista (del griego holos: todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad, en lugar de considerarlo slo como trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible, la relacin empleado - jefe debe ser total, abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser intima, el gerente se preocupa por su empleado, por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades. La sutileza implica el trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada uno en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especfico. La gerencia de la organizacin debe buscar, adems de las estrategias de negociacin, planeacin y sistemas, una filosofa que abarque el aspecto espiritual del trabajo, los objetivos de orden superior. En esta teora, Ouchi (ob cit) plantea que el fundamento que sirve de base a la calidad y a la productividad, est en el espritu que mueve a la organizacin. Se requiere que est integrada a todo lo ancho y largo, buscando objetivos comunes, a travs de una estructura adecuada. Los logros de la organizacin parten del espritu de superacin de cada uno de los miembros que en ella participan. Existe la jerarqua, ms no el clasismo. Se busca el cumplimiento a partir de motivacin y compromiso, no a travs del castigo o el temor. La bsqueda de logros y recompensas es en equipo, lo que crea un sentimiento de interdependencia y corresponsabilidad, disminuyendo los intereses personales y el no destacar individualmente. El hecho de reconocer que los seres humanos sean imperfectos y que se puedan equivocar, como principio de la bsqueda de la superacin, humaniza mucho las estructuras.

Es por eso que las empresas que se administran con estos fundamentos, no buscan elementos con gran formacin y preparacin, sino ms bien gente sana, con buena disposicin, para formarla a travs de un sistema de capacitacin permanente. Esto hace que las organizaciones vayan teniendo sus propios especialistas, en cada rea, con formacin cultural de la empresa, muy propia de la organizacin.

Cuando se tienen que tomar decisiones, hacer proyectos o planeaciones, el criterio de la mayora vela por los intereses propios de la empresa y tiene pocos riesgos de fracasar debido a la base de su cultura empresarial. Este tipo de sistema administrativo es digno de estudiarse con detenimiento, ya que si parte de que la lucha en los mercados es cada vez ms a travs de organizaciones, cuanto ms integrada y dinmica sea sta, ms seguridad se podra tener para enfrentar a la competencia y lograr la superacin.

Ouchi ya citado identific los siguientes pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z:

1. Comprender primeramente el tipo Z de organizacin y el papel que han

de jugar los participantes en la transformacin.

2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.

3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar.

4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.

5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.

6. Re-evaluar el progreso obtenido.

7. Participar al sindicato en el proceso.

8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.

9. Establecer el sistema de evaluacin y promocin de los trabajadores.

10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11. Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.

12. Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos, pudiera parecer que aporta mucho la cultura Z y las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z. En Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto.

Viendo los puntos anteriores de la Teora Z se pudiera decir que la gente trabaja porque le gusta trabajar, porque centra su motivacin en el trabajo mismo. Sin embargo estos no trabajan por el trabajo mismo, sino porque a travs de l reciben una serie de estmulos, cubren sus necesidades y hallan satisfaccin en la participacin en la organizacin. En realidad, lo que ocurre es que el trabajo como tal no es valorado en s mismo, sino ms bien como resultado para conseguir otros fines.Se puede apreciar de las teoras y sistemas administrativos, que la motivacin y actitud hacia el trabajo parte no slo de la necesidad material del hombre, sino que es importante entender el aspecto espiritual, la concordancia entre estas necesidades y las metas empresariales crearn un comportamiento motivado entre los integrantes de la organizacin. La direccin de la empresa debe desarrollar la habilidad de manejar la conducta motivada, poniendo metas medibles y alcanzables, pero que definitivamente representen un reto, y produzcan satisfaccin al alcanzarlas. Aspectos Conceptuales

Estos aspectos permiten fundamentar conceptualmente todo proceso de investigacin, lo cual se deriva del anlisis e interpretacin de diversas temas y conceptos. Oportuno es resaltar lo que en relacin a este indica Jimnez (2001);

Son el resultado de una investigacin preliminar sobre libros; es decir bibliogrfica, para tomar decisiones en el diseo de la investigacin .Las bases tericas constituyen la fase del proceso de investigacin en que establecemos y dejamos en claro a la teora que ordena nuestra investigacin, es decir, la teora que estamos siguiendo como modelo de la realidad que estamos investigando (p.132).

Seguidamente se presentan los aspectos conceptuales referidos a este proceso investigativo, y que eventualmente permitirn obtener resultados acordes con la gestin administrativa.

Gestin Administrativa Administrar es un trmino que agrupa cuatro elementos claves, que han

trascendido histricamente y que muchos autores han adaptado, pero todos coinciden

en la finalidad bsica de planear, organizar, dirigir y controlar, representando estos

cuatro conceptos, las funciones bsicas de la administracin, que deben desarrolladas

por los gerentes, de la forma mas objetiva y consciente para generar la utilidad

esperada.

En relacin a lo anterior y tomando en cuenta el objetivo principal de la

investigacin es evaluar la Gestin Administrativa es preciso definir este termino. Para esto es necesario conocer, que el que el termino gestin, sintetiza el hecho de hacer diligencias

conducentes al logro de un negocio que proviene de la

accin de combinar recursos humanos y materiales de la mejor manera, para alcanzar

metas planificadas y que tambin se considera como el conjunto de actividades de

direccin y administracin de una empresa.

La administracin segn Robbins (2005), consiste en coordinar las

actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras

personas y a travs de ellas. Adems, la administracin es un proceso que se deriva de las funciones de planeacion, organizacin, direccin y control. Si se combinan las definiciones de

gestin y administracin se obtiene que, la gestin administrativa es el proceso de

disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo los individuos cumplan

de manera eficiente y eficaz objetivos especficos. Es un proceso muy particular

consistente en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control

desempeadas para alcanzar los objetivos preestablecidos con el uso adecuado de

recursos humanos, fsicos, financieros y otros.

Partiendo de la misma visin, Beltrn (1999), define el trmino gestin; como

el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente

definidos y categoriza la gestin en tres niveles diferentes:

La gestin estratgica que se desarrolla en los niveles de direccin y sus

decisiones y acciones son de carcter corporativo y de largo plazo. Esta

relacionada con la definicin general de la organizacin y su entorno.

La gestin tctica, que considera como base a la gestin estratgica, al

impacto de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende las

unidades estratgicas y enmarca las funciones de organizacin y

coordinacin.

La gestin operativa se basa en la gestin tctica, sus decisiones y

acciones en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo (maquinas e

individuos) y determinando las funciones de ejecucin y control.

Como se puede observar, existe una relacin directa entre los tipos de gestin

y las funciones de la administracin, la gestin estratgica combinada con la

planificacin y la toma de decisiones, la gestin tctica relacionada con la

organizacin y coordinacin y la gestin operativa que comprende las funciones de

ejecucin y control. Esto indica que la gestin administrativa es aplicable a nivel

estratgico, tctico y operativo, conjugado con las funciones bsicas de la

administracin. Un sistema de gestin administrativa es un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institucin; a travs del cumplimiento y la ptima aplicacin del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Los modelos de gestin administrativa permiten la optimizacin en la ejecucin de los procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la gestin de los servicios. La incorporacin de un modelo de gestin al procedimiento administrativo permite una reduccin en el tiempo empleado en los trmites y consultas, as como, una mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el usuario.

En los ltimos aos muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de gestin que permiten la automatizacin en la ejecucin de los procesos con el fin de aumentar la cantidad y eficacia en la gestin de los servicios que realiza. Estos sistemas denominados flujo de trabajo son sistemas informticos que permiten la integracin de los distintos procesos as como, el control automtico de los elementos que participan en los mismos, desde personas y ordenadores hasta informacin y documentacin.

La aplicacin de estos nuevos sistemas de gestin a los procesos administrativos permite agilizar la circulacin tanto de informacin como de documentos, obtenindose una mayor eficacia en el servicio prestado. En tal sentido los objetivo de la gestin administrativa son:- Optimizar los procesos de gestin, logrando un trabajo ms eficaz y fcil de realizar.

- Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.

- Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de los productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir del conocimiento de la situacin existente y de su evolucin histrica.

- Incorporar nuevas tecnologas para mejorar e incrementar la oferta de productos o servicios.

En el mismo orden de ideas y haciendo referencia a las funciones

administrativas, es necesario conceptualizar cada una de

estas.

Planeacin.

Segn Robbins (2005), la primera funcin de la administracin es la planeacin, esta suele ser compleja y abstracta, comprende la toma de decisiones, la planificacin y la administracin estratgica. Es en esta etapa, donde se definen la misin, objetivos y metas, se establecen las estrategias y se disean los planes para coordinar las actividades. El autor citado conceptualizan la planeacin como funcin de la administracin en la que se definen las metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.

La planeacin se inicia con el proceso de toma de decisiones, el cual

comprende ocho etapas que ayudaran a determinar un problema, elegir una

alternativa y evaluar la eficacia de una decisin. Este proceso comienza con la

identificacin de un problema, para luego determinar los criterios de decisin, asignar

prioridades a estos segn su peso, desarrollar alternativas, analizarlas, seleccionar una

para ser implementada y evaluar la eficacia de la decisin tomada. La toma de decisiones en cualquier organizacin, requiere de racionalidad e intuicin, es decir, que se debe ser objetivo, lgico, coherente y las decisin tomadas debern estar basadas en la experiencia. Adems los gerentes deben estar dispuestos a enfrentar tres condiciones en la toma de decisiones, la certeza de los resultados, el riesgo segn la probabilidad de ciertos resultados y la incertidumbre de

desconocer los resultados. En relacin a lo anterior, la planificacin representa la materializacin de la toma de decisiones que emprende el futuro especfico que los gerentes quieren para

sus organizaciones.

Es por ello, que la planeacion se ocupa de establecer lo que hay

que hacer y como hacerlo, a travs de la visin, misin, objetivos, metas y estrategias

definidas segn el tipo de plan; estratgico, operativo, de largo plazo, de corto plazo,

especifico, direccional, nico y/o permanente.

As, la planeacion en este estudio se regir por ocho fases, tal como las

estructuran Hellriegel y Jackson (2002), empezando con el anlisis de la misin y

objetivos, para luego elaborar el diagnostico de amenazas y oportunidades, fortalezas

y debilidades, que permitirn el desarrollo de estrategias, la preparacin del plan

estratgico y los planes tcticos, el control y diagnostico de resultados, para terminar

con la fase de planeacion continua que retroalimenta el ciclo.

Organizacin.

La organizacin como uno de los procesos de la

administracin, comprende el desarrollo o cambios en la estructura organizacional y

la distribucin formal de los empleos dentro de la misma.

As pues, la organizacin segn Koontz y Weihrich (2004), es la parte de la

administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los

papeles que los individuos debern desempear en una empresa.

Esta definicin supone la creacin de un entorno favorable para el desempeo

humano y la asignacin que debe hacerse a las personas ms capacitadas y con

mayores conocimientos para realizar las tareas correspondientes. Igualmente, el

propsito de la organizacin es la divisin del trabajo a realizar en tareas y

departamentos especficos, asignar tareas y responsabilidades relacionadas con

empleos individuales, coordinar diversas tareas, agrupar los trabajos en unidades,

establecer relaciones entre los individuos, grupos y departamentos, implantar lneas

formales de autoridad y la adecuada distribucin y utilizacin de los recursos

organizacionales.

En relacin a lo anterior, la organizacin esta representada por la estructura

organizacional, que no es mas que la distribucin formal de los empleos dentro de la

empresa. El diseo organizacional, el cual corresponde al desarrollo o cambios en

la estructura, para lo que se debe tener en cuenta seis elementos claves, como lo son;

la especializacin del trabajo, la departamentalizacin, la cadena de mando, amplitud

de control, centralizacin y descentralizacin, y la formalizacin.

Estos seis componentes del diseo organizacional, requieren de un proceso de

toma de decisiones idneo, para obtener que los empleados realicen su trabajo con

eficiencia y eficacia.

Cuando se habla de eficiencia se refierie a la obtencin de

la mayor cantidad de produccin con la menor cantidad de insumos, esto se conoce

como hacer las cosas correctamente y el termino eficacia, esta relacionado a

concluir las actividades de tal manera que se logren los objetivos organizacionales, lo

cual se traduce en hacer las cosas correctas. As pues, es necesario conocer a que se refieren cada uno de los seis

elementos del diseo organizacional. Por consiguiente, la especializacin del trabajo

consiste en calificar el grado en el que las actividades se dividen en tareas separadas,

para ser asignadas individualmente a empleados que se especialicen en llevar a cabo

una serie de tareas, ms que en el global de actividades.

Este componente, se vincula

a la departamentalizacin, la cual se refiere al fundamento por el que se agrupan las

tareas, dando forma especfica, clasificando y agrupando las actividades laborales.

La departamentalizacin, puede ser funcional formando grupos de trabajo

segn las funciones desempeadas; de productos, segn las lneas de productos;

geogrfica, basndose en el territorio o la geografa que abarcan; de procesos,

relacionada a los trabajos con base en el flujo de productos o clientes; de clientes,

apoyada en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes; y el uso de

equipos interfuncionales, que comprende un grupo de individuos que son expertos en

varias especialidades y trabajan en conjunto.

En el mismo orden de ideas se encuentra la cadena de mando, la cual se define

como la lnea continua de autoridad que recorre desde los niveles organizacionales

mas altos hasta los mas bajos, designando las responsabilidades entre subalternos y

subordinados tanto en direccin descendente como ascendente. Para comprender la

frase cadena de mando, en preciso definir tres tpicos bsicos; autoridad,

responsabilidad y unidad de mando.

La autoridad, esta vinculada a los derechos propios de un puesto gerencial

para exponer al personal que hacer y esperar que lo haga, otorgndole cierto grado de

autoridad para desempear sus responsabilidades. En relacin a esta autoridad, esta la

de realizar cualquier tarea asignada, en carcter de obligatoriedad y lo cual se conoce

como responsabilidad y la cual debe estar presente en cada uno de los individuos de

la organizacin independientemente del nivel en el que se encuentren.

El ltimo tpico de la cadena de mando, se refiere a la unidad de mando que

no es mas que el principio de administracin que expresa que cada persona debe

informar a un solo gerente, para evitar conflicto de mltiples jefes que puedan crear

problemas y confusin entre los subordinados.

En relacin a esto ultimo y

continuando con los elementos del diseo organizacional, existe la amplitud de

control, la cual revela el numero idneo de empleados que un gerente puede dirigir de

manera eficiente y eficaz, proporcionando el liderazgo y apoyo necesario, tomando en

cuenta el nivel organizacional y el numero de empleados en cada uno de estos, para

obtener una amplitud acorde y necesaria de forma tal que no influyan en los costos, ni

en la eficacia.

Como ltimo elemento del diseo organizacional, se ubica la formalizacin.

Esta se interpreta como el nivel en el que los trabajos de una organizacin son

estandarizados, basndose en normas y procedimientos que guan el comportamiento

y acciones de los empleados de cada rea o divisin en especfico. Esto comprende, la

forma correcta de hacer las cosas segn parmetros y procesos que establece la

organizacin en cada nivel.

Aunque el diseo organizacional puede ser muy complejo, tambin se

evidencian dos modelos genricos para definirlas como; mecanicistas, con una

estructura rgida, alto grado de especializacin, cadena de mando definida, amplitudes

de control reducidas, centralizadas y con alto grado de formalizacin; y orgnicas, las

cuales pueden ser adaptables y flexibles, por que cuentan con equipos

interfuncionales, equipos integrados por varios niveles jerrquicos, libre flujo de

informacin, amplitudes de control extensas, descentralizadas y de escasa

formalizacin.

Tambin existen factores de contingencias, que favorecen segn el modelo y

que relacionan la estructura con la estrategia, el tamao, la tecnologa y la

incertidumbre ambiental. La primera unin, estima facilitar el logro de objetivos,

modificando la estructura para adaptarse y apoyar el cambio, basndose en estrategias

de innovacin, minimizacin de costos y la imitacin que esta compuesta de las dos

anteriores. El segundo par, se refiere al tamao de la organizacin en relacin al

nmero de trabajadores, de tareas y otros recursos a utilizar.

No obstante, el tercer grupo se distingue por el trmino de tecnologa, la cual

es usada por la organizacin para convertir sus insumos en resultados. Este enlace

tiene relacin directa con los procesos y la produccin de unidades o lotes de

artculos. Aunque las decisiones sobre el diseo organizacional pueden ser muy

complejas, tambin existen diseos comunes que pueden ser adaptados segn las

caractersticas de la empresa. Entre estos diseos comnmente usados tenemos los

tradicionales y los contemporneos. Los diseos tradicionales suelen ser mas

mecanicistas y bsicamente la componen tres estructuras; la simple, la funcional y la

de divisiones.

La estructura simple, es aquel diseo organizacional con poca

departamentalizacin, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca

formalizacin. La funcional, esta compuesta por especialidades ocupacionales que

guardan relacin o similitud. La estructura de divisiones, es la que esta integrada

por unidades o divisiones de negocios separadas, con cierta autonoma relativamente

limitada, dirigida por un gerente responsable del rendimiento, con autoridad

estratgica y operativa sobre su unidad, contando con la supervisin externa de la

empresa matriz, que proporciona servicios de apoyo, financieros y legales.

Los diseos organizacionales contemporneos, estn compuestos por la

estructura de equipo, de proyecto de matriz, sin lmites y de organizacin que

aprende. En este sentido, la estructura inicial esta relacionada a los grupos o equipos

de trabajo, da mayor participacin a los empleados, disminuye barreras entre reas

funcionales, pero no cuenta con una cadena de mando definida y existen presiones

sobre los equipos para que realicen su trabajo.

La estructura de proyecto de matriz, es la que agrupa especialistas de

diferentes reas para efectuar proyectos, los cuales regresan a sus reas cuando este

concluye, es fluido y flexible a cambios ambientales, la toma de decisiones es rpida,

presenta complejidad para asignar personal a los proyectos y se pueden presentar

conflictos de tareas y personalidades. La estructura sin lmites no esta definida,

incluye organizaciones de red, virtual y modular, es muy flexible y sensible, obtiene

talento rpidamente, pero presenta problemas por la comunicacin y la falta de

control.

La ltima estructura, es la de organizacin que aprende, la cual se fundamenta

en que apoya la capacidad y adaptabilidad en forma continua, se comparten

conocimientos entre empleados, prevalece la ventaja competitiva, aunque puede

acarear conflictos de colaboracin entre empleados, al compartir conocimientos.

Estos modelos de diseos de estructura, pueden ayudar a definir el tipo de

estructura segn las caractersticas de la organizacin que se va a estudiar.

Sin embargo, dentro de los elementos de la organizacin tambin de

encuentran otro factor que debe ser objeto de estudio, segn Robbins

(2005), es la comunicacin, que combinada al diseo y estructura organizacional,

componen el segundo proceso, la organizacin. En relacin a lo anterior y segn Stoner y col(1996), la comunicacin es un proceso mediante el cual las personas pretenden compartir

significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos.

Esto quiere decir que la comunicacin, entraa la participacin de personas,

un significado compartido y smbolos, gestos, sonidos, letras, palabras, nmeros y

palabras que representan las ideas que se intentan comunicar. Esta comunicacin

puede ser, interpersonal; entre dos o mas personas; y organizacional, entre todos los

patrones, redes y sistemas de comunicacin de una organizacin.

Si bien, existe una comunicacin interpersonal, tambin es evidente y por

dems conveniente para el caso de estudio, la comunicacin organizacional. Esta

puede ser; formal, siguiendo la cadena oficial de mando o informal, que indica que no

esta definida por la jerarqua estructural de la organizacin. Igualmente, la

comunicacin debe tener una direccin del flujo; hacia abajo, de un gerente a los

empleados; hacia arriba, de los empleados a los gerentes; lateral, entre empleados de

un mismo nivel; y diagonal, a travs de reas de trabajo y niveles organizacionales.

La comunicacin organizacional, puede ser formal e informal, se compone por

redes cuando se combinan los flujos verticales y horizontales de la estructura, se ve

impulsada actualmente, por la tecnologa y sus avances en cuanto sistemas de

informacin.

Direccin.

Comprende el comportamiento organizacional, las actitudes, la personalidad, la percepcin, el

aprendizaje, los grupos y equipos de trabajo, la motivacin a empleados y el

liderazgo. Todo esto engloba lo que representa la direccin en una organizacin y los

factores que se deben evaluar para dirigir con eficacia cualquier empresa. Adems, la

direccin forma parte importante en el estudio de la gestin administrativa y en el rol

del gerente.

En relacin a lo anterior, Ruz (1995), dirigir es el proceso de instrumentar el plan y usar los

recursos organizados en operaciones reales y efectivas, para la obtencin

de los objetivos planificados. Es emitir instrucciones, asignar los

programas a cada responsable de ejecutarlos. La direccin es gua

jefatura y control de los esfuerzos de los ejecutivos, dirigidos hacia un

objetivo en comn, que se logre con un mnimo de consumo, de recurso y

por supuesto, de esfuerzos.

As, la direccin se define como el hecho de influir en los individuos para que

coadyuven en el cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales y grupales,

manteniendo una relacin directa con el aspecto interpersonal de la administracin.

En esta etapa se evalan los deseos, actitudes y comportamiento de los individuos, se

promueve la motivacin y el liderazgo, basndose en los estudios y resultados

arrojados por las evaluaciones y criticas de los gerentes, el personal y el individuo

como tal.

Los elementos esenciales

para que esta se de eficazmente son el comportamiento organizacional,

que describe las acciones de las personas en el trabajo, analiza el comportamiento

individual y esta relacionado el comportamiento grupal. Esto tiene como objetivo,

identificar cinco comportamientos importantes como lo son la productividad de los

empelados, el ausentismo, la rotacin, el comportamiento de ciudadana

organizacional y la satisfaccin en el trabajo.

La productividad de empleados, representa una medida de desempeo,

evaluando eficiencia y eficacia. El ausentismo los componen las faltas e inasistencias

laborales. La rotacin se mide a travs del retiro voluntario e involuntario permanente

de una organizacin. El comportamiento de ciudadana organizacional, es el

comportamiento discrecional ante terceros, para fomentar el funcionamiento eficaz de

la organizacin. Por ultimo se tiene , la satisfaccin en el trabajo, la cual evidencia

la actitud general de un empleado hacia su trabajo.

Los grupos, representan otro elemento importante en el proceso de direccin,

motivado a que estos estn compuestos por dos o mas individuos interdependientes

que interactan entre si y unen sus conocimientos y fuerzas para lograr objetivos

especficos. Los grupos pueden ser formales por comportamientos adecuados

dirigidos hacia los objetivos organizacionales, e informales creados por la necesidad

de contacto social.

Lo anterior se relaciona con la motivacin, elemento que considera los

factores que causan la conducta de una persona, la canalizan y la sostienen. Cuenta

con tres componentes claves como lo son; el esfuerzo, los objetivos organizacionales

y las necesidades. El proceso de motivacin, comprende diversas teoras que estudian

al individuo como empleado y como persona para determinar las posibles necesidades

que albergan cada uno de estos y determinar los niveles de motivacin en cada puesto

de trabajo.

El liderazgo es un proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo

hacia el logro de objetivos y metas organizacionales en los plazos requeridos. Al

igual que la motivacin, el liderazgo esta apoyado por teoras que ayudan a que este

sea eficaz, analizando el comportamiento y persuadiendo a los individuos para que

logren objetivos en base a proyectos organizacionales.

Control.

El ltimo proceso de la administracin recibe el nombre de control y se define

segn Koontz y Weihrich (2004), el control consiste en medir y corregir el

desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a

los planes. Esta definicin contempla el objeto principal del control, medir y corregir,

tomando en cuenta los planes que precedieron a la realizacin de las actividades y

cumplimiento de metas, para obtener resultados que puedan ser estandarizados y

revisados a fin de tener mayor certeza y realizar las correcciones necesarias en el

tiempo pertinente. La importancia del control, radica en facilitar en forma eficiente el

logro de objetivos y motivar a los empleados por medio de un liderazgo eficaz.

En tal sentido, es necesario que los gerentes efecten un seguimiento para

tener la seguridad de que los hechos, se estn llevando a cabo de manera correcta y

que se estn logrando los objetivos.

El control permite asegurarse de que las actividades reales conducen a las actividades proyectadas. El proceso de control se reduce a tres etapas; la medicin del rendimiento o desempeo real, la comparacin del desempeo real con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas. En relacin a lo anterior, la medicin del desempeo real debe iniciarse con dos preguntas claves; como medimos? y que medimos?. Cuando se habla de cmo medir el desempeo real se refiere a cuatro fuentes de informacin que debern responder a la interrogante inicial, estas fuentes son; la observacin personaly los informes.

Cuando se refiriere al que medir, es preciso tener en cuenta las actividades principales de la

organizacin y definir si se pueden expresar en trminos tangibles o no, si son

cuantificables o cualitativas, pero lo cierto es que por mas limitaciones que tenga

cierta actividad para su medicin, no se puede obviar establecer los patrones y

estndares de medicin, ya que estos ayudaran al gerente a detectar perdidas, fallas,

errores y otras variaciones, que desven a las actividades y a sus ejecutores de las

metas y objetivos organizacionales.

Como segunda etapa del proceso de control, se tiene la comparacin del

desempeo real con una norma, esto consiste en establecer el grado de variacin

entre el desempeo real y el estndar o patrn preestablecido. Para un mejor anlisis

comparativo, es fundamental establecer el margen de variacin, que orientara sobre

los parmetros aceptables de variacin entre el desempeo real y el estndar. Segn el

nivel de desviacin se puede determinar el margen de importancia y la atencin que

se debe tener para con la actividad.

Por ultimo, la etapa de la toma de medidas administrativas en el proceso de

control, esta relacionada a la toma de decisiones en cuanto a las medidas

administrativas necesarias para corregir las variaciones o desviaciones. Entre las

decisiones a tomar pueden existir tres opciones; no hacer nada, corregir el desempeo

real o revisar los estndares. El no hacer nada se limita al sentido de la frase. Las

medidas para corregir el desempeo real, estn vinculadas al cambio de la estrategia,

la estructura, las practicas de compensacin o los programas de capacitacin, el

rediseo de empleos o el despido de empleados.

En consecuencia a estas medidas, pueden tornarse decisiones de rdenes

inmediatas, para resolver el problema al instante y que el desempeo tome su curso.

Tambin, pueden tornarse medidas correctivas bsicas, analizando como y por que se

desvi el desempeo, para posteriormente corregir la causa de la desviacin. Otra

medida administrativa esta vinculada a la revisin de los estndares, para detectar la

posibilidad de patrones irreales.

Todo lo relacionado al control es de vital importancia organizacional, ya que a

travs de este se mide el desempeo de la empresa o los resultados finales

acumulados de los procesos y actividades laborales de toda la organizacin. Las

medidas de el desempeo organizacional usadas mas frecuentemente son; la

productividad de la organizacin, la eficacia de la misma y las clasificaciones de la

industria.

La productividad de la organizacin se entiende como el deseo de

producir mayor cantidad de bienes y servicios, usando la menor cantidad de insumos.

La eficacia de la organizacin se ve reflejada en la medida de que tan adecuados son

los objetivos organizacionales y que tan bien una organizacin cumple con esos

objetivos. Las clasificaciones de la industria vienen dadas segn clasificaciones

populares para medir el desempeo de la organizacin, ubicndola segn el estatus,

tamao, posicin en el mercado y otros ndices que representan un modelo a seguir y

un patrn que respetar.

El control en una organizacin debe hacerse por medio de estrategias o

herramientas gerenciales que permitan reducir los mrgenes de errores y

desviaciones. Atendiendo a esto, actualmente existen herramientas vanguardistas

para controlar desempeo de la organizacin y ante lo cual se debe conocer tres

tipos de controles, el de alimentacin anticipada, concurrente y de retroalimentacin.

El control de alimentacin anticipada evita problemas previstos, actuando de

forma anticipada a la actividad de trabajo real. El control concurrente sucede mientras

se lleva a cabo una actividad, ayudando a prevenir problemas que puedan

desencadenar en mayores desviaciones y altos costos, se implementa a travs de la

supervisin directa, interactuando en forma directa con los empleados. Y el control de

retroalimentacin se realiza despus de culminar una actividad de trabajo.

Despus de definir los tipos de controles anteriores, es evidente la necesidad

de que cada actividad sea controlada por separado, es por ello que los gerentes

utilizan herramientas estratificadas segn la actividad o rea a controlar.

Existen controles financieros que incluyen el anlisis de razones y de

presupuestos. El anlisis de razones comprende el comportamiento de ciertos valores

financieros popularmente usados, entre los que se encuentran; la liquidez, el

apalancamiento, la actividad y la rentabilidad. El anlisis de presupuestos provee

estndares cuantitativos con los que se pueden medir y comparar el consumo de

recursos. Del mismo modo, la tarjeta de puntaje equilibrada representa otra herramienta

de medicin del desempeo que estudia cuatro reas especficas que contribuyen al

desarrollo de una empresa y las cuales son; financieras (clientes), procesos internos y

activos de personal, innovacin y crecimiento. Los controles de informacin son decisivos y de mucha importancia en una organizacin por que de la

fluidez y cantidad de informacin suministrada a los gerentes, va a depender la rpida

respuesta ante una desviacin

.

Es posible que en las organizaciones de hoy en da, especficamente en

Venezuela, sean muy pocas las que se apeguen a estos controles como herramientas

gerenciales, generalmente, sobre todo en las PYMES, se ven estos controles como

medidas o normas impuestas en base a la experiencia, mas no son vistas como un

proceso que requiere de una planeacin. Quizs sea por esto, que estas empresas

sufren tantas variaciones, desviaciones, fallas, prdidas y hasta cierres, por

desconocimiento, falta de controles y planes que los ayuden en la prevencin de

desviaciones del desempeo y por ende de los objetivos y metas organizacionales.

Costos.

En este sentido y como ultimo elemento de los aspectos conceptuales, conviene describir la funcin costos, de especial inters para la investigacin.

Toda empresa al producir incurre en unos costos. Los costos de produccin estn en el centro de las decisiones empresariales, ya que todo incremento en los costos de produccin normalmente significa una disminucin de los beneficios de la empresa. De hecho, las empresas toman las decisiones sobre la produccin y las ventas a la vista de los costos y los precios de venta de los bienes que lanzan al mercado en este sentido, cabe sealar lo que establece Sapag y Sapag (2006) en relacin a los costos.

Valoracin monetaria de los gastos incurridos y aplicados en la obtencin de un bien. Incluye el costo de los materiales, mano de obra y los gastos indirectos de fabricacin cargados a los trabajos en su proceso. Se define como el valor de los insumos que requieren las unidades econmicas para realizar su produccin de bienes y servicios; se consideran aqu los pagos a los factores de la produccin: al capital, constituido por los pagos al empresario (intereses, utilidades, etc.), al trabajo, pagos de sueldos, salarios y prestaciones a obreros y empleados as como tambin los bienes y servicios consumidos en el proceso productivo (materias primas, combustibles, energa elctrica, servicios, ...).(p.169)

Se desprende de esta definicin que se entiende por costos, los gastos de una empresa o un establecimiento productivo por los insumos intermedios en bienes y servicios, pagos al factor trabajo y al capital, utilizados en la produccin de un bien o servicio. La mayora de los empresarios, principalmente de pequeas empresas definen sus precios de venta a partir de los precios de sus competidores, sin saber si ellos alcanzan a cubrir los costos de sus empresas. La consecuencia inmediata derivada de sta situacin es que los negocios no prosperan. Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestin empresarial, para que el esfuerzo y la energa que se invierte en la empresa den los frutos esperados. Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en los costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas De acuerdo al tipo de empresa y la relacin con la produccin se pueden establecer distintas categoras de costos, las cuales son descritas por Sapag y Sapag (2006):

Costos Variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en proporcin al volumen total de la produccin, de venta de artculos o la prestacin de un servicio, se incurren debido a la actividad de la empresa. Son aquellos cuya magnitud flucta en razn directa o casi directamente proporcional a los cambios registrados en los volmenes de produccin o venta, por ejemplo: la materia prima directa, la mano de obra directa cuando se paga destajo, impuestos sobre ingresos, comisiones sobre ventas. Costos fijos o peridicos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o casi constantes, independientemente de las fluctuaciones en los volmenes de produccin y/o venta. Resultan constantes dentro de un margen determinado de volmenes de produccin o venta (p.172).Esta clasificacin es la tradicional y guarda relacin estrecha con los niveles de produccin que alcance la empresa, y es importante indicar que constituyen la referencia principal para que la organizacin determine el precio de los productos que vende as como para determinar la productividad y rentabilidad de la organizacin.

El costo de produccin tiene dos caractersticas opuestas, que algunas veces no estn bien entendidas en los pases en vas de desarrollo. La primera es que para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La segunda caracterstica es que los costos deberan ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios. Esto no significa el corte o la eliminacin de los costos indiscriminadamenteCuando se analiza la importancia dada al costo de produccin en los pases en vas de desarrollo, otro aspecto que debera ser examinado respecto a una determinada estructura de costos, es que una variacin en el precio de venta tendr un impacto inmediato sobre el beneficio bruto porque ste ltimo es el balance entre el ingreso (principalmente por ventas) y el costo de produccin. En consecuencia, los incrementos o las variaciones en el precio de venta, con frecuencia son percibidos como la variable ms importante (junto con el costo de la materia prima), particularmente cuando existen amplias variaciones del precios. Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y tcnicas para calcular el costo de las distintas actividades, puede clasificarse de la manera siguiente, de acuerdo al tratamiento de los costos fijos, a lo que refiere por Sapag y Sapag (2006)

Costeo por absorcin: Todos los costos de fabricacin se incluyen en el costo del producto, as como se excluyen todos los costos que no son de fabricacin. La caracterstica bsica de este sistema es la distincin que se hace entre el producto y los costos del perodo, es decir los costos que son de fabricacin y los que no lo son. Costeo variable: Los costos de fabricacin se asignan a los productos fabricados. La principal distincin bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables. Los costos variables son los nicos en que se incurre de manera directa en la fabricacin de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al perodo, no se inventaran. Los costos de fabricacin fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de produccin. Los costos variables totales aumentan en proporcin directa con los cambios que ocurren en la produccin (p.189). La cantidad y presentacin de las utilidades vara bajo los dos mtodos. Si se utiliza el mtodo de costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se incurrira si no se produjeran los artculos. Por otra parte, establecen los autores segn la forma de concentracin :Costeo por rdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes. Costeo por procesos: Se utiliza cuando la produccin es repetitiva y diversificada, aunque los artculos son bastante uniformes entre s. (p.191)

Igualmente se establece una clasificacin segn la forma de concentracin :Costeo histrico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por rdenes como en costos por procesos. Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2 sistemas: Costeo estimado o presupuesto: slo se aplica cuando se trabaja por rdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo bsico es la fijacin de precios de venta. Costeo estndar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos estndares pueden tener base cientfica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o emprica (si su objetivo es la fijacin de precios de venta). En ambos casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y prdidas. (p,197)

Esta clasificacin ilustra desde la perspectiva del autor de manera precisa como se deben ordenar los costos, lo que permitir a los investigadores darle un adecuado tratamiento a todos los costos de la empresa al momento de disear la propuesta que se persigue con este estudio. Los tres elementos del costo de fabricacin de acuerdo a lo establecido por Horngren (2007), son:Materias primas. Todos aquellos elementos fsicos que es imprescindible consumir durante el proceso de elaboracin de un producto, de sus accesorios y de su envase. Esto con la condicin de que el consumo del insumo debe guardar relacin proporcional con la cantidad de unidades producidas. Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen con el nombre de materias primas o materiales principales. Los que no se convierten fsicamente en parte del producto o tienen importancia secundaria se llaman materiales o materiales auxiliares. Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso productivo. La mano de obra de produccin se utiliza para convertir las materias primas en productos terminados. La mano de obra es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, en parte del producto terminado (p.34). La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo primo. La combinacin de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo de conversin, llamado as porque es el costo de convertir las materias primas en productos terminados. De igual manera el ya referido autor Gayle (2005) sostiene lo siguiente

Carga fabril: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines; costos que, salvo casos de excepcin, son de asignacin indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribucin. Las cargas fabriles son todos los costos de produccin, excepto los de materia prima y mano de obra directa. La materia prima y la mano de obra directa dan origen a desembolsos, los cuales forman parte de las cargas fabriles. La primera supone costos de manipuleo, inspeccin, conservacin, seguros. La segunda obliga a habilitar servicios sociales, oficinas de personal, oficinas de estudios de tiempos, entre otros(p.38),

Adems de los materiales indirectos y la mano de obra indirecta, las cargas fabriles incluyen el costo de la adquisicin y mantenimiento de las instalaciones para la produccin y varios otros costos de fbrica. Incluidos dentro de esta categora tenemos la depreciacin de la planta y la amortizacin de las instalaciones, la renta, luz, impuestos inmobiliarios, seguros, telfonos, viajes, entre muchos ms.

Pequeas y Medianas Empresas

Una empresa sin importar su tamao, es igual en cualquier parte del mundo, ya que su definicin , siempre gozara de los mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es una empresa. Desde este punto de vista una es segn Andersen(19999 una unidad econmica de produccin y decisin que, mediante la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado. Dependiendo del pas, el trmino de pequea y mediana empresa (PYME) ha adquirido un significado diferente. Sin embargo, an no existe una definicin general al respecto. La mayora de las veces, estas empresas son clasificadas de acuerdo a sus ingresos y monto de facturacin anual. Tambin se toman en cuenta otros factores como el tamao, volumen de negocios, nmero de empleados y balance general.

En Per, por ejemplo, la palabra PYME ha sido reemplazada por MIPE (Micro y pequea empresa) debido a que stas son las que generan la mayor cantidad de empleos (80%) en esa regin. En Chile son aquellas que venden entre 2.400 y 100.000 unidades de fomento, mientras que en Mxico representan el 94% de las compaas.

Las PYME son Pequeas y Medianas Empresas, con un nmero no muy grande de trabajadores, y con una facturacin moderada. En diversos pases, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la economa, es que en muchos casos, las PYME, son las empresas, que ms empleo generan dentro de una nacin. Esto porque la mayora de las empresas no pueden ser grandes corporaciones o holdings.

Para tratar de establecer una visin general con respecto a las PYME, la Unin Europea las ha definido como empresas que empleen, a menos, 250 trabajadores; y que posean un balance general inferior a los 43 millones de euros, entre otros aspectos. De aqu a que muchos analistas e investigadores se hayan topado con algunas dificultades a la hora de definir este trmino.

Es errneo mencionar esta palabra como empresas PYME, ya que de por s la primera palabra est incluida en el desglose de dichas siglas. El plural tampoco se utiliza. Sin embargo, ms all de la redaccin y pronunciacin de este trmino, lo importante es saber que las PYME conforman una parte importante de la economa mundial y son empresas de alto crecimiento, cuyo propsito es alcanzar grandes utilidades de inversin. Dentro de la definicin de PYME, cabe mencionar la sub-divisin de este tipo de empresa en Micro Empresa (entre 1 y 10 empleados), Pequea empresa (entre 11 y 50 empleados) y Mediana empresa (entre 51 y 250 empleados).

Como quiera que se definan, lo cierto es que las PYME son de gran importancia en la economa y el mundo empresarial. En Europa, por ejemplo, se estima que un 99,8% de todas las empresas son PYME. Adicionalmente, estas emplean a una gran cantidad de personas, dando cierta estabilidad al mercado laboral (muchos empleados esparcidos en muchas empresas, en lugar de concentrados en unas pocas empresas grandes).

Por su tamao, las Pymes poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y para emprender proyectos innovadores. Esto aunado a las particularidades de su gerencia, suelen propinarle un espacio especial en las polticas pblicas y en la academia. Entre sus caractersticas se encuentran: -Cuentan con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros.

-Realizan actividades econmicas referentes a la produccin, distribucin de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.

-Combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de las relaciones tcnicas y sociales de la produccin.

-Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar. Son una organizacin social muy importante que forman parte del ambiente econmico y social de un pas.

-Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo econmico y social.

-Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige: modernizacin, racionalizacin y programacin.

En Venezuela las pequeas y medianas empresas representan ms del 50% total de las empresas. Son stas las que ms problemas tienen, menos apoyo, imposibilidad de acceder a crditos o asesora. Los pequeos y medianos empresarios tienen un profundo conocimiento tcnico, pero una gran aridez administrativa. Las Pequeas y Medianas Empresas no tienen acceso a servicios de consultora por los altos costos que sta representa con respecto a sus ingresos. Sin embargo las Pequeas y medianas Empresas son las que probablemente ms lo necesitan, y tambin las que ms fcilmente logran mejorar sus procesos.

stos nacen de una ventaja competitiva personal basada en algn diferencial tcnico: excelentes vendedores, muy buenos tcnicos o sobresalientes artesanos. Cuando ellos se encargan del proceso todo funciona bien. La primera etapa de crecimiento es al contratar personal, normalmente auxiliares administrativos y tcnicos, o probablemente vendedores. Estos nuevos empleados ms que ayudar al empresario, slo siguen sus ordenes, son literalmente mano de obra, sigue habiendo una sola cabeza: la del empresario. La segunda es cuando el empresario empieza a delegar.

En los ltimos aos han venido dndose diferentes movimientos de apoyo y ayuda a la pequea y mediana empresa. Estos programas estn patrocinados por universidades, secretaras y organizaciones privadas. las empresas pequeas son el motor de desarrollo del pas, ya que son numerosas y normalmente estn mal administradas. Existen algunos factores que son crticos para el desarrollo de la PYME, estos son: pertinencia, innovacin, alta calidad con bajos costos de operacin, control total de la cadena cliente-distribuidor, internacionalizacin y mercado asociativo, cada una de ellas conlleva un pilar de sostenimiento para la PYME.

Conjuntado la capacitacin, el acceso a crditos y la consultora, se puede asegurar en gran medida el xito del empresario. El mejoramiento, profesionalizacin y capacitacin de las empresas ser clave fundamental para la competencia futura de las empresas en el entorno global. Los gobiernos juegan un papel importante en el fortalecimiento de las capacidades de las PYME para tener acceso a la tecnologa y a la innovacin. El papel del Estado es poner a funcionar amplias estructuras econmicas e institucionales que creen un clima propicio para la iniciativa empresarial, la inversin y la explotacin de nuevas oportunidades. En el nuevo entorno, las estrategias para desarrollar la competitividad global de la PYME deberan tomar en cuenta los siguientes aspectos: Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin facilitan el alcance global y ayudan a reducir las desventajas de economas de escala que enfrentan las PYME en muchos aspectos del negocio.

La especializacin en un nicho de mercado puede compensar algunas de las desventajas de la pequea escala.

A travs de la participacin en redes y de la cooperacin con otras empresas, las PYME pueden tomar ventaja de las externalidades de conocimiento y responder rpidamente a los cambios en el mercado.

La conformacin de conglomerados o es fundamental para ganar acceso a nuevas ideas y conocimiento. Esta ltima estrategia es particularmente importante en industrias jvenes o donde el conocimiento estratgico tenga un carcter tcito. Es claro que la posibilidad de una pequea y mediana empresa de elevar su competitividad depende en gran medida de su capacidad para actuar colectivamente, especialmente a efectos del acceso a uso de recursos tecnolgicos, entrenamiento, as como del acceso a mercados. Fundamentacin Legal La fundamentacin legal del estudio se encuentra en la leyes y reglamentos que rigen los negocios en Venezuela. Asi la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999) establece en el Artculo 299 que: El rgimen socioeconmico del pas se fundamenta en los principios de justicia social,democratizacin, eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promover el desarrollo armnico de la economa nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la poblacin y fortalecer la soberana econmica del pas, garantizando la seguridad jurdica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economa, para garantizar una justa distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica democrtica participativa y de consulta abierta. Asi mismo el Artculo 300, seala que la ley establecer las condiciones para la creacin de entidades funcionalmente descentralizadas para la realizacin de actividades sociales o empresariales, con el objeto de asegurar la razonable productividad econmica y social de los recursos pblicos que en ellas se inviertan. Como se puede ver este articulo justifica la creacin de Pequeas y Medianas Empresas que puedan contribuir al desarrollo del pas mediante la generacin de recursos, lo que implica una gestin administrativa eficiente que garantize su xito econmico y social. Por su parte, el Artculo 308, plantea que El Estado proteger y promover la pequea y mediana industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, as como tambin la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociacin comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo rgimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo econmico del pas, sustentndolo en la iniciativa popular. En tal sentido se asegurar la capacitacin, la asistencia tcnica y el financiamiento oportuno. Es evidente, entonces que las Pyme tiene en el Estado Venezolano la disposicin para garantizar su productividad. No obstante, es conocido que esto no es suficiente, que se requiere una gestin administrativa eficiente que garantize el adecuado uso de los recursos. Asi mismo, la Ley de Costos y Precios Justos (2010) en su Artculo 4 plantea entre sus fines los siguientes: 4. Propiciar la implementacin de precios justos a travs de mecanismos que permitan sincerar costos y gastos.

5. Promover el desarrollo de prcticas administrativas con criterio de equidad y justicia social.

6. Incrementar la eficiencia econmica como factor determinante en la produccin de bienes y servicios que satisfagan las necesidades humanas.

7. Continuar elevando el nivel de vida del pueblo venezolano. Este normativa ratifica la necesidad de una gestin admistrativa transparente y ajustada a las nuevas tendencias gerenciales, que permite la mayor productividad y de esta manera contribuir en el desarrollo de los pueblos.

Para la realizacin de actividades materiales o de carcter intelectual necesarias para el correcto desempeo de sus funciones, la Superintendencia podr auxiliarse de terceros, personas naturales o jurdicas, pblicas o privadas, con comprobada experiencia en la materia sometida a su conocimiento. CAPTULO III

CONTEXTO METODOLGICO

El contexto metodolgico representa un aspecto esencial para el desarrollo del proceso investigativo y para el logro de los objetivos planteados, ya que orienta de manera precisa los procedimientos referidos a captura de datos. En este sentido, a continuacin se procede a definir en el contexto metodolgico a utilizar en el desarrollo del estudio.

Tipo de Investigacin

Al definirse el tipo de una investigacin, se establece la conformacin de los procedimientos metodolgicos a seguir en funcin a la interaccin con la realidad estudiada. Es en esta parte del proceso investigativo donde el investigador decide cuan profundo llegar en su estudio, hasta donde abarcar el mismo, por las caractersticas del estudio a desarrollar. En este caso la investigacin ser desarrollada como una investigacin evaluativa, con base a un estudio de campo. En relacin a las investigaciones evaluativas Zapata (2005) sostiene que:La investigacin evaluativa es un tipo de investigacin que busca generar conocimiento cientfico social partiendo del anlisis de programas de accin social o del estudio sobre una accin humana, que tenga repercusin en las polticas sociales que benefician a la poblacin (p.68).En este caso la investigadora aspirar evaluar las caractersticas inherentes a la gestin administrativa de INDACER.S.A. Por otra parte, se considera de campo ya que segn Arias (2006) Consiste en recolectar la informacin directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna (p.40). En este caso la investigadora se relacionar con los hechos que caracterizan la problemtica en el mismo escenario donde se desarrollan, en este caso la empresa y donde se identific la situacin problemtica objeto de estudio.

Poblacin y Muestra

Desde el punto de vista estadstico, de acuerdo con Balestrini (2006), La poblacin o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus