corso di laurea magistrale in editoria e giornalismo · matrice di ansoff penetrazione del mercato...
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Guida alla studio del libro di testo (Fontana – Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza)
Cap. 5.1 e Cap. 5.2 (da indicazioni precedenti)
… segue
Cap. 4.2 + 6.5
Cap. 5.3 (esclusi 5.3.6 e 5.3.7)
Cap. 4.1
Cap. 2.2 + 2.3
Cap. 3
Cap 1.4
STRATEGIE D’IMPRESA
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LA DEFINIZIONE DEL MODELLO DI CRESCITA – STRATEGIA COMPLESSIVA
Dall’enunciazione della missione alla definizione del modello di crescita (schema pag. 160)
Espansione nel business attuale
*sviluppo in nuove aree geografiche
*estensione della gamma offerta
*integrazione verticale / estensione della catena
del valore (catena del valore, pag. 76 e segg.)
Diversificazione
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Estensione della gamma offerta
MATRICE DI ANSOFF
Penetrazione del mercato
Sviluppo del mercato
Sviluppo del prodotto
Diversificazione
Prodotto attuale
Prodotto diverso
Mercato diverso Mercato attuale
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Focus sulla diversificazione (par. 4.2+6.5)
Correlata Che tipo di legame può esistere?
*domanda
*canale distributivo
*servizi integrati
*processi produttivi
*tecnologie di processo o di prodotto
*materie prime o componenti
*risorse distintive
Conglomerale (o non correlata) Quali obiettivi persegue?
*individuare e sfruttare le opportunità di business più redditizie per l’impresa
*ottimizzare il rischio finanziario complessivo del suo portafoglio business (settori anticiclici)
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Focus sulla diversificazione
Perché scegliere una strategia di diversificazione?
mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine
Sfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di origine
Utilizzazione di capacità in eccesso e la ricerca di nuove opportunità
Sfruttamento di economie di scopo
Sviluppo di un mercato interno
Riduzione del rischio
Aumento del potere di mercato dell’impresa
Riconversione industriale
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L’analisi dell’equilibrio finanziario del portafoglio prodotti: la matrice BCG (par. 5.3.1, PP. 172-173)
Star Question
mark
Cash cow
Dog
Tasso di crescita del
mercato ALTO
Quota di
mercato relativa
BASSA
Quota di
mercato relativa
ALTA
Tasso di crescita del
mercato BASSO
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(Estensione delle catena del valore) Focus su integrazione verticale
PREMESSE
CONCETTO DI FILIERA PRODUTTIVA
“insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato” (pag. 114)
CONCETTO DI COSTI TRANSAZIONALI
“gli oneri insiti nella preparazione e attuazione dello scambio sul mercato” (pag. 115)
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(Estensione delle catena del valore) Focus su integrazione (parr. 5.3.2, 5.3.3, 4.1)
Integrazione
Verticale
A monte A valle
Orizzontale
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Economie di scala
Diminuzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità prodotta
0
10
20
30
40
50
60
0 2 4 6 8 10
Economie di scala
Economie di scala
Qt. Prodotta
Costo medio
unitario
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Economie di scala
Economie di scala
interne
tecniche gestionali
esterne
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Economie di scala
Diminuzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità prodotta
Costo medio
unitario
Qt. prodotta DEM DOM
Economie di scala
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Risorse – Competenze distintive - Strategia (paragrafi 2.2 – 2.3)
Le risorse e le
competenze
distintive
sono:
IL RIFERIMENTO DI BASE DELLA STRATEGIA
L’orientamento strategico si basa sulle risorse e competenze disponibili
L’OGGETTO PRIMARIO DELLA STRATEGIA
Ricercare il vantaggio competitivo significa rafforzare le risorse e le competenze
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La ricerca del vantaggio competitivo (cap. 3)
VANTAGGIO COMPETITIVO
risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui
opera, e che si traduce in una redditività
stabilmente maggiore a quella media dei competitori.
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La ricerca del vantaggio competitivo (cap. 3)
… attraverso le STRATEGIE COMPETITIVE di:
- Leadership di costo
- Differenziazione
- Focalizzazione
+ STRATEGIE DI
COLLABORAZIONE
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Esempi di … DIFFERENZIAZIONE
Differenziazione delle imprese alberghiere
… oltre alla classificazione REGIONALE “a stelle”
- low cost hotel
- Wellness hotel
- Design hotel
- Alberghi a tema
- Eco-hotel (dall’ostello al 5 stelle lusso)
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Esempi di … DIFFERENZIAZIONE
DESIGN HOTEL
ALEXANDER MUSEUM PALACE HOTEL
www.alexandermuseum.it
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Esempi di … DIFFERENZIAZIONE
ALBERGHI A TEMA
ICE HOTEL
www.icehotel.com
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Esempi di … DIFFERENZIAZIONE
ECOHOTEL
Ostello Piero Rotta
www.hostelmilan.org
Lefay Resort & Spa Lago di Garda
http://lagodigarda.lefayresorts.com/
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Esempi di … STRATEGIE DI COLLABORAZIONE
Per le imprese alberghiere possiamo avere:
Alleanze – franchising – contratti di management – consorzi …
Obiettivo: economie di scala in alcune attività come commercializzazione, promozione, acquisti centralizzati o convenzionati …
In genere non la crescita dimensionale nel numero delle strutture
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Studio dell’ambiente competitivo (par. 1.4) (studio di settore)
MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE (Porter)
1. Intensità della concorrenza nel settore
2. Minaccia nuovi entranti nel settore
3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi
4. Potere contrattuale dei fornitori
5. Potere contrattuale degli acquirenti
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1. Intensità della concorrenza nel settore
IL GRADO DI CONCENTRAZIONE
(CURVA DI LORENZ)
0,000
0,100
0,200
0,300
0,400
0,500
0,600
0,700
0,800
0,900
1,000
0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000
Concentration of chassis
industry
Concentration of
manufacturers
Line of equality
IMPRESE
FA
TT
UR
AT
O
ESEMPIO: MOTORCARAVAN
INDUSTRY (Germania)
5 FORZE
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1. Intensità della concorrenza nel settore
BARRIERE ALL’USCITA
Idiosincraticità degli impianti
Interrelazioni con altri business dell’impresa stessa
Intervento di attori istituzionali
Riconversione del soggetto economico (ragioni personali)
5 FORZE
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2. Minaccia nuovi entranti nel settore
BARRIERE ALL’ENTRATA
Istituzionali
Strutturali (dovute a:)
economie di scala, di esperienza, di scopo
vantaggi di costo assoluto
condizioni di accesso ai canali di distribuzione e fornitura
Strategiche
5 FORZE
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3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi
ELASTICITA’ INCROCIATA DELLA DOMANDA
se positiva
=
PRODOTTO O SERVIZIO SOSTITUTIVO
Cosa deve fare l’impresa nei confronti dei prodotti o servizi sostitutivi?!
5 FORZE
Mi serve anche per stabilire i confini del settore
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3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi
Oppure posso usare la mappatura dei raggruppamenti strategici, attraverso l’individuazione dei fattori di omogeneità.
UN POSSIBILE MODELLO, proposto da Abell, basato su 5 variabili:
Gruppi di clienti
Funzioni d’uso
Tecnologie utilizzate
Estensione geografica
Ampiezza verticale delle attività svolte
5 FORZE
Mi serve anche per stabilire i confini del settore
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4-5. Potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti
Solo alcuni esempi di fattori che possono influenzare il potere contrattuale:
Concentrazione dei fornitori e loro dimensione
Rilievo economico e strategico
Capacità dei fornitori o acquirenti di integrarsi verticalmente
Livello dei costi di conversione
Esistenza di prodotti sostitutivi
Trasparenza del mercato
…
5 FORZE
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Studio dell’ambiente competitivo (par. 1.4) (studio di settore)
Oltre al MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE (Porter)
si può aggiungere:
Intensità dell’azione degli stakeholder esterni
Integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda (TIPICO CASO IL SETTORE TURISTICO)