costa-edutainment esatta-1 (1)

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Costa Edutainment Business Plan

LM-Direzione e Consulenza aziendale

Gruppo 8Davide GiganteRoberta TarderaBenedetta ViettiAlexandra GavrilovaLorenza Meroni

LM-Direzione e Consulenza aziendale 2

Framework Analisi Strategica


Analisi svolta

StrategiaStrategia di gruppo

Strategia di business

Strategia funzionale

Direzione Generale del Gruppo con Focus complessità dell’azienda

«L’abbondanza dei calcoli ne assicura la vittoria»

4

Analisi ambiente esterno: Pest


P E S TFATTORI POLITICI:• Debito pubblico in

aumento• Processo di

deregulation• Pressione fiscale• Spesa pubblica in

ricerca• Disposizioni e

regolamenti

FATTORI ECONOMICI:• Crisi economica• Inflazione• Disoccupazione• Costi energetici• Crisi di liquidità in

Europa• Grandi capacità di

investimento nei paesi mediorentali e asiatici

FATTORI SOCIALI:• Invecchiamento

della popolazione• Possibilità di

coniugare cultura educazione e divertimento

• Edutainemt• Rapporti con

associazioni animaliste

FATTORI TECNOLOGICI:• Social Nerwork• Servizi Wi-fi e internet

mobile• Velocità di

trasferimento delle tecnologie

• Ricerca e sviluppo


Metodologia Porter: le 5 Forze

Minaccia di nuove entrate

Potere dei fornitori

Potere degli acquirenti

Minaccia dei prodotti sostitutivi

Concorrenti

Barriere all’entrata costi

fissi elevati quindi richiesta di economie di

scala

2.600 Mila visitatori specie

famiglie, giovani, gruppi

scolastici

Rapporto con aziende

fornitrici di energia, acqua

gas-Basso grado di differenziazione

Forza molto elevata basti pensare ai

servizi sostituitivi di Education o Edutainemnt


Analisi Settore Settore Parchi: -Europa 10% -Italia 3,8 %

Settore Musei:-Settore in perdita in Europa.Italia 2 %

Settore Acquari:-Settore in leggera perdita nel panorama europeo In Italia in gruppo è Leader nei segmenti acquari-Acquario di Genova 20.000.000€ circa

Numeri

Costa

Settore Parchi

Settore acquari

Settore Musei

Tour operatin

g

Tour operating :-Incoming Liguria 50% Partecipazione-Civita Group


Verso il vantaggio competitivo: Strong Point- Weak PointsRISORSE TA

NGIBILI

•12 strutture Gestite•Numero specie (21.495)•Attrazioni e percorsi •Canali digitali

RISORSE

NTANGIBILI

•Immagine/reputazione•Tecnologia•Fiducia del cliente•Customer satisfaction circa 8/10•Know how •Protezione dell’ambiente e animali•Forza del Brand•Capitale sociale 4.457.000

RISORSE

UMAN

E

•Personale altamente professionale e qualificato•Valorizzazione ambiente lavorativo•Personale motivato nel svolgere il lavoro•Sistema di gestione integrato •Vincitore di 3 Sigilli d’oro per qualità servizio

Punti di debolezza:

1) Migliorare offerta Merchadising;2) Migliorare rapporto cliente in termini di tempo di rimanenza nel parco3) migliorare l’aspetto della redditività, sia rispetto ad un aumento della

marginalità del servizio, sia in riferimento ai ricavi medi per visitatore

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Analisi ambiente interno: verso il vantaggio competitivo


Punti di debolezza

Punti di forza

Vantaggi

o competitivo


Analisi Swot

Punti di Forza Qualità del servizio offerto Ottima reputazione aziendale Responsabilità e rispetto nei confronti

dell’ambiente e degli animali e valorizzazione del territorio

Personale qualificato Ottimo posizionamento territoriale

Punti di debolezza• Difficoltà a stare al passo con i competitors

nel settore dell’entertainment• Target composto per la maggior parte da

famiglie e studenti (mentre si dovrebbe puntare di più ad una clientela adulta e internazionale)

• Elevati costi per il mantenimento e la gestione delle strutture

• Stagionalità d’apertura di strutture nell’Adriatico

Opportunità• Aumento dell’interesse verso il settore

Edutainment• Apertura verso le tecnologie e verso la

ricerca scientifica• Possibilità di rafforzare la proprio posizione

attraverso una presenza sui mercati esteri• Target visitatori ampio da sfruttare• Espansione dell’offerta attuale e

potenziamento canali digitali, quali e-commerce e presenza sui social network

Minacce• Ingresso di nuovi concorrenti nel settore

soprattutto nei mercati con notevoli capacità di investimento

• Tempi burocratici lunghi che possono influenzare i piani finanziari della Società

• Cambiamenti legislativi/ concessioni statali• Aumento debito pubblico e alta pressione

fiscale• Instabilità legata all’incertezza

meteorologica, soprattutto per le strutture ad apertura stagionale

• Presenza di numerosi prodotti sostitutivi


Leadership• Uso tecnologie• Accesso privilegiato a materie

prime • Eliminazione servizi marginali

per Il cliente• Incentivi per obiettivi

quantitativi • Minore costo manodopera• Impianti a scala efficiente • Controllo costi fissi • Competenze engineering• Specializzazione nei compiti

• Unicita’ del prodotto• Forte componente innovativa • Integrazione del prodotto con un

servizio • Sviluppo cross selling

Intangibili• Valore esperienziale del prodotto• Cultura aziendale • Ruolo determinante del branding

Leadership di Costo Vantaggio di differenzazione

Leadership di costo pur puntando su valorizzazione del territorio

Le determinanti del vantaggio di differenziazione sono allineate con la strategia di differenziazione di Costa


Strategie Individuate

1) Offerte, comunicazione, eventi e azioni marketing

2) Promuovere il canale economico

3) Nuove acquisizioni e rafforzamento delle quota di mercato

4)Rafforzare la filosofia e visibilità del gruppo sia sul territorio nazionale che internazionale


Analisi strategica: Grand Strategy Matrix

Nel segmento dei parchi tematici, Costa Edutainment si colloca nel 2° quadrante, ovvero relativo ad un mercato in rapida crescita rapportato ad una debole posizione competitiva, infatti Costa registra un numero di visitatori inferiori alla media del settore, dominato da concorrenti “colossi” quali Gardaland e Mirabilandia.

Nel segmento dei parchi faunistici, Costa Edutainment, si colloca nel 4° quadrante, che incrocia un mercato a crescita lenta (il segmento degli acquari ha un andamento in calo sia in termini di fatturato che di visitatori) ad un alta posizione competitiva, infatti l’Acquario di Genova su tutti e i numerosi acquari gestiti dal gruppo rendono Costa Edutainment leader indiscussa del segmento in Italia.


Analisi strategica: Grand Strategy Matrix

Per il segmento parchi tematici strategie di concentrazione.

1. Sviluppo prodotto, ovvero cercare di crescere grazie alla proposta di nuovi prodotti e servizi o al miglioramento di quelli già esistenti

2. Sviluppo del mercato, che consiste nell’introduzione dei propri prodotti o servizi in aree geografiche nuove.

3. Penetrazione del mercato, che consiste nel cercare di aumentare la propria quota nel mercato in cui si è già presenti grazie a sforzi di marketing

4. Integrazione orizzontale, che consiste nell’aumento del controllo sui concorrenti

5. Liquidazione/Cessione di una divisione o di una parte d’azienda

Per il segmento acquari strategie di diversificazione.

1.Diversificazione concentrica, ovvero attraverso nuove attività sinergiche.

2.Diversificazione orizzontale, ovvero produzioni nuove per gli stessi clienti.

3.Diversificazione conglomerale, ovvero estensione dell’attività verso aree completamente nuove, nuovi mercati e nuovi prodotti

4.Joint ventures, ovvero accordi di collaborazione tra imprese per la realizzazione di un progetto


Proposte strategicheConcentrazione

• Smart Watch : Questa opzione rende l’esperienza del visitatore altamente personalizzata e interattiva tramite l’introduzione di un braccialetto digitale che una volta configurati i dati del visitatore, offrirà una serie di servizi innovativi che faranno sentire il visitatore protagonista. Inoltre, si potrebbe puntare sull’integrazione nelle strutture di strumenti tecnologicamente avanzanti come tablet e schermi digitali e sulla creazione di un App interattiva.

• Potenziamento Parchi Tematici: Potenziare il segmento aprendo una nuova struttura all’estero e più in particolare in Europa. Questo permetterebbe di espandersi all’estero e aumentare di conseguenza anche il numero dei visitatori in Italia.

DiversificazioneResort Costa all’interno dell’acquario di Genova: Creazione di un resort all’interno dell’acquario di Genova dove sia possibile pernottare, rilassarsi e vivere in pieno l’esperienza Costa. Tale resort potrà ospitare anche ricevimenti, feste, convention center internazionali.

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Strategia Smart Watch


WHY?1. Mission e Vision 2. Analisi Swot 3. Attrattività del settore 4. Posizionamento

competitivo

Keyword

Interazione

responsabile con

l’ambiente

Entertainemtn

Sfruttare la tecnologia

CAGR + 28,5 %

Performance positive

Alti tassi di crescita


Strategia Smart Watch HOW?

Per linee Interne

Corretto dimensionamento degli investimenti: migliorando la gestione dei suoi costi, incrementando l’efficienza operativa e destinando diretti investimenti alla gestione della strategia

Rischio Inferiore: Evitare di assorbire quasi interamente i ricavi di esercizio, e attenuare i danni in caso di fallimento strategico

Ricorso al portafoglio di risorse e competenze dell’impresa : Realizzare sinergie tra funzioni di impresa prima indipendenti

Immediata integrabilità nella struttura preesistente: Effettuare una strategia di penetrazione in strutture esistenti diminuendo i costi di investimento e sfruttando la popolarità della struttura

Processo decisionale agevole: Idee strategiche gestite unicamente dal management del gruppo Costa

Incremento della produttività settoriale: Miglioramento dei margini presenti nel settore


Strategia Smart Watch WHAT’S?

Dotare tutti i visitatori di un Orologio, acquistato assieme al biglietto di entrata che permette di:

1) Attraverso il servizio di geolocalizzazione essere seguiti dalle telecamere ed avere un video personalizzato della propria giornata all’interno del parco! Video che verrà elaborato ed inviato all’email del cliente dal software gestito da Costa;

2) Di essere avvertiti, attraverso un avviso ,del proprio turno di divertirsi su un’attrazione del parco senza l’obbligo di fare la fila, in più avere un feedback in tempo reale del senso di soddisfazione cliente su una determinata attrazione;

3) La possibilità di poter prenotare dei gadget e ritirarli direttamente in cassa quando si decide di lasciare il parco4) Per poter usufruire dell’orologio è indispensabile effettuare un’iscrizione all’interno del sistema Costa Parchi e con ciò si ha

l’opportunità di essere sempre informati delle novità Costa oltre che ad essere sempre puntuali! 5) L’orologio è utile anche per evitare che i bambini si perdano grazie al sistema di geolocalizzazione presente 6) Per poter usufruire dell’orologio è utile avere L’APP COSTA AQUAFAN, grazie alla quale è possibile comprare biglietti,

comprare gadjet del parco, essere informati sugli avvenimenti, essere informati sui servizi offerti e presenti all’interno del parco, avere una community di riferimento e tanto altro ancora…

Customer

Firm

Dal Punto di vista di Costa:-Può avere una visione unica sul cliente e quindi può compiere delle azioni di vendita mirate;-Può sapere con certezza le passioni del target di clienti e decidere strategie mirate;-Può compiere anche attività di e-commerce attraverso l’App


Strategia Smart Watch

Modus operandi:Dopo varie analisi si è giunti alla conclusione che l’acquisto degli orologi ha un costo di circa 0,70€ al pezzo. Si è deciso di sostenere questo costo con le forze finanziarie dell’azienda.La strategia Smart Swatch è stata lanciata inizialmente nel solo parco tematico Aquafan di Riccione perché quest’ultimo è una struttura capace di attirare oltre 500.000 visitatori l’anno. Successivamente ai 5 anni si valuteranno i risultati conseguiti e si deciderà se applicare la strategia in larga scala anche alle altre strutture.E’ previsto l’acquisto di un software grazie al quale implementare un sistema di gestione informatica per collegare l’uso degli orologi con la rispettiva APP del parco tematico. L’APP è presente per il segmento acquari ma non ha ancora assunto importanza nel segmento parchi.Durante l’anno 2016 è stato previsto la stipula di un Mutuo di 1.000.000 €. Tale somma è cosi divisa: 800.000 € per le spese di marketing e pubblicità e i restanti 200.000 € per l’acquisto del software


Conto Economico€ FY16 FY17 BDG18 BP19 BP20Vendita prodotti 9.991.240,0 10.505.065,0 10.799.207,0 11.101.584,0 11.412.429,0 Ricavi complementari esterni 227.695,0 234.070,0 240.624,0 247.361,0 254.287,0 Totale Ricavi 10.218.935,0 10.739.135,0 11.039.831,0 11.348.945,0 11.666.716,0 Costo del Venduto (1.706.832,0) (406.862,0) (418.255,0) (429.967,0) (442.005,0) Utile Lordo 8.512.103,0 10.332.273,0 10.621.576,0 10.918.978,0 11.224.711,0

Spese Generali (4.336.254,0) (4.379.616,0) (4.423.413,0) (4.467.647,0) (4.512.323,0) Personale (2.446.908,0) (2.471.377,0) (2.496.091,0) (2.521.052,0) (2.546.262,0) Tot. Spese (6.783.162,0) (6.850.993,0) (6.919.504,0) (6.988.699,0) (7.058.585,0)

Margine Operativo Lordo 1.728.941,0 3.481.280,0 3.702.072,0 3.930.279,0 4.166.126,0 Margin% 16,9% 32,4% 33,5% 34,6% 35,7%

Ammortamenti (799.397,0) (709.487,0) (633.063,0) (568.103,0) (512.887,0)

Margine Operativo Netto 929.544,0 2.771.793,0 3.069.009,0 3.362.176,0 3.653.239,0 Gestione Finanziaria (240.323,0) (226.163,0) (212.169,0) (198.324,0) (184.609,0) Gestione Straordinaria - - - - - Utile ante imposte 689.221,0 2.545.630,0 2.856.840,0 3.163.852,0 3.468.630,0

Imposte 186.000,0 687.320,0 771.346,00 854.240,00 936.530,00 Risultato d'esercizio 503.221,0 1.858.310,0 2.085.494,0 2.309.612,0 2.532.100,0


FY16 FY17 BDG18 BP19 BP20

Immobilizzazioni Immateriali e Materiali 9.711.257 8.997.808 8.292.026 7.587.399 6.883.699

Immobilizzazioni Finanziarie 1.350 1.350 1.350 1.350 1.350

Fixed assets 9.712.607 8.999.158 8.293.376 7.588.749 6.885.049

Rimanenze - - - - -

Crediti Commerciali 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.500.000 1.700.000

Debiti Commerciali (1.998.411) (1.115.027) (1.516.666) (1.527.444) (871.417)

CCN Operativo (998.411) 84.973 (116.666) (27.444) 828.583

Altre Attività 1.000.000 1.250.000 1.600.000 1.875.000 1.500.000

Altre Passività (1.700.000) (1.550.000) (1.265.000) (1.200.000) (1.200.000)

CCN (1.698.411) (215.027) 218.334 647.556 1.128.583

Altri fondi - - - - -

TFR (121.618) (121.618) (121.727) (121.727) (121.727)

CIN 7.892.578 8.662.513 8.389.983 8.114.579 7.891.905

C/C 1.104.062,4 989.568,0 789.568,0 589.568,0 800.000,0

PFN a Bt 1.104.062,4 989.568,0 789.568,0 589.568,0 800.000,0 Finanziamenti a M/Lt (3.468.261,0) (2.768.261,0) (2.068.261,0) (1.368.261,0) (1.132.674,0)

PFN (2.364.198,6) (1.778.693,0) (1.278.693,0) (778.693,0) (332.674,0)

Patrimonio Netto (5.528.379,0) (6.883.820,0) (7.111.290,0) (7.335.886,0) (7.559.231,0)

Totale Fonti finanziarie (7.892.577,6) (8.662.513,0) (8.389.983,0) (8.114.579,0) (7.891.905,0)

Lo Stato Patrimoniale


Cash Flow

Fonti utilizzate per tutto il task: dati di bilancio Acquafan Idrorama srl

€ FY16 FY17 BDG18 BP19 BP20MOL 1.728.941,0 3.481.280,0 3.702.072,0 3.930.279,0 4.166.126,0 Imposte 186.000,0 687.320,0 771.346,0 854.240,0 936.530,0 Autofinanziamento 1.914.941 4.168.600 4.473.418 4.784.519 5.102.656Var. Rimanenze 0 0 0 0Var. Crediti Commerciali (200.000) (200.000) -100000 -200000Var. Debiti Commerciali 401638,7 10777,9 (656.027) (871.417) Var. CCN Operativo 201.639 (189.222) (756.027) (1.071.417)Var. Altre Attività -250000 -350000 -275000 375000Var. Altre Passività -150000 -285000 -65000 0Var. CCN (198.361) (824.222) (1.096.027) (696.417)TFR ed altri fondi 0 108,6 - 0FCFO 3.970.239 3.649.305 3.688.492 4.406.239CAPEX 3961,32 72719,656 136523,1248 190813,8998FCF 3.974.200 3.722.024 3.825.015 4.597.053Var. Imm. Finanziarie 0 0 0 0Proventi/(Oneri) Finanziari -226163 -212169 -198324 -184609Gestione Straordinaria 0 0 0 0Var. Debiti Finanziari -700000 -700000 -700000 -235587Var. Capitale -502869 -1858024 -2085016 -2308755Flusso di Cassa Totale 2.545.168 951.831 841.675 1.868.102

PFN a bt (No Titoli) BoP 1104062,4 3649230,42 4601061,576 5442736,801

Var. Disp. Liquide 2545168,02 951831,156 841675,2248 1868101,9

PFN a bt (No Titoli) EoP 1104062,4 3649230,42 4601061,576 5442736,801 7310838,701

costa-edutainment esatta-1 (1)

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