costruzione di relazioni tra non profit e sistema ... · la collaborazione tra pubblico, privato e...

VADEMECUM PER LA COSTRUZIONE DI RELAZIONI TRA NON PROFIT E SISTEMA IMPRENDITORIALEUN PERCORSO VERSO LA PRODUZIONE DI VALORE CONDIVISO.

A cura del gruppo di lavoro:

Veronica Dal Moro (Ricercatrice)

Cinzia Migani (Dire� ora VOLABO)

Laura Pace� i (Coordinatrice azione)

Questo lavoro è stato realizzato con i contributi del Consiglio Dire� ivo e dello staff di VOLABO - CSV della Ci� à Metropolitana di Bologna

gestito da A.S.Vo. - Associazione per lo Sviluppo del Volontariato.

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Sommario

Premessa di Giancarlo Funaioli, Presidente di A.S.Vo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1) Introduzione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2) Profi t- Non Profi t: dalla partnership al Valore Condiviso. Di Paolo Venturi, Dire� ore AICCON. . . . 5

3) Il percorso verso la costruzione di reti proge� uali con il sistema imprenditoriale. . . . . . . . . . . . . . .6

3.1 La casse� a degli a� rezzi: tecniche e strumenti da utilizzare nel percorso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3.2 La pianifi cazione delle a� ività . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Scheda 1. Il Piano di lavoro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3.3 Lo studio e l’analisi interna rispe� o alle iniziative da proporre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Scheda 2. Esempio di intervista ai volontari dell’organizzazione. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Scheda 3. Esempio di database dei conta� i esistenti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.4 L’analisi delle possibili vie di collaborazione con le imprese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Scheda 4. Il Documento Buona Causa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.5 La defi nizione dei criteri di selezione delle imprese e l’ampliamento del database dei conta� i. . 13

Scheda 5. I criteri di selezione delle imprese:

la mappa delle relazioni di prossimità tra l’organizzazione e il mondo imprenditoriale. . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.6 L’individuazione dei canali di conta� o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.7 L’organizzazione di incontri mirati. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Scheda 6. Esempio di le� era. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Scheda 7. Esempio di Scheda Impresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.8 La sistematizzazione dei conta� i. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Scheda 8. Esempio di Database dei rapporti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.9 La valutazione del lavoro svolto e dei risultati o� enuti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.10 La standardizzazione delle procedure e l’implementazione

di un sistema per la cura delle relazioni instaurate. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4) Conclusioni. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Riferimenti bibliografi ci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

SommarioSommario

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Di Paolo Venturi, Dire� ore AICCON.

Il percorso verso la costruzione di reti proge� uali con il sistema imprenditoriale.

3.1 La casse� a degli a� rezzi: tecniche e strumenti da utilizzare nel percorso.

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3.5 La defi nizione dei criteri di selezione delle imprese e l’ampliamento del database dei conta� i.

la mappa delle relazioni di prossimità tra l’organizzazione e il mondo imprenditoriale.

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Premessa di Giancarlo Funaioli, Presidente di A.S.Vo.

Introduzione.

La pianifi cazione delle a� ività

Scheda 1. Il Piano di lavoro.

3.3 Lo studio e l’analisi interna rispe� o alle iniziative da proporre.3.3 Lo studio e l’analisi interna rispe� o alle iniziative da proporre.

Scheda 2. Esempio di intervista ai volontari dell’organizzazione.

Scheda 3. Esempio di database dei conta� i esistenti.

3.4 L’analisi delle possibili vie di collaborazione con le imprese.

Scheda 4. Il Documento Buona Causa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .





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Premessa di Giancarlo Funaioli, Presidente di A.S.Vo.Premessa di Giancarlo Funaioli, Presidente di A.S.Vo.

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Profi t- Non Profi t: dalla partnership al Valore Condiviso.



La pianifi cazione delle a� ività


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Scheda 4. Il Documento Buona Causa.




3.6 L’individuazione dei canali di conta� o.

3.7 L’organizzazione di incontri mirati.

Scheda 6. Esempio di le� era.

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3.3 Lo studio e l’analisi interna rispe� o alle iniziative da proporre.






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Scheda 7. Esempio di Scheda Impresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Premessa di Giancarlo Funaioli, Presidente di A.S.Vo.

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Profi t- Non Profi t: dalla partnership al Valore Condiviso. Di Paolo Venturi, Dire� ore AICCON.



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Scheda 8. Esempio di Database dei rapporti.

3.9 La valutazione del lavoro svolto e dei risultati o� enuti

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2) Profi t- Non Profi t: dalla partnership al Valore Condiviso.

3) Il percorso verso la costruzione di reti proge� uali con il sistema imprenditoriale.


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La pianifi cazione delle a� ività . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



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Scheda 8. Esempio di Database dei rapporti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Premessa di Giancarlo Funaioli, Presidente di A.S.Vo.Il presente manuale è uno dei fru� i del lavoro del Centro Servizi per il Volontariato (CSV) di creazione e cura di reti proge� uali tra sogge� i pubblici e privati a� ivi nel territorio dell’area metropolitana di Bo-logna.Nel perseguire il proprio obie� ivo statutario di promuovere localmente l’azione volontaria e la cultu-ra della solidarietà, VOLABO affi anca le Organizzazioni di Volontariato (OdV) nella realizzazione di proge� i in grado di dare una risposta effi cace ai bisogni sociali del territorio. Le a� ività che il Centro Servizi per il Volontariato svolge a supporto delle associazioni si defi niscono insieme alle Organizza-zioni tramite l’analisi dei bisogni che le stesse OdV segnalano dire� amente o indire� amente al Centro Servizi. Nell’ambito della funzione del CSV dell’accompagnamento alla costruzione di reti, è stata colta l’esigenza delle associazioni di confrontare le proprie visioni proge� uali con il sistema imprenditoriale. E’ da questo bisogno che ha preso le mosse il percorso del Centro Servizi di avvicinamento al se� ore for profi t.

La promozione della collaborazione e delle reti territoriali costituisce una strategia fondamentale per il CSV nell’a� ivazione delle potenzialità derivanti dalle sinergie tra le Organizzazioni di Volontariato e altri sogge� i della comunità locale. Il CSV crea e supporta reti proge� uali per dare forza al Volontaria-to: svolge la funzione di interlocutore con gli Enti Locali, sogge� i istituzionali, sogge� i pubblici e privati allo scopo di a� ivare la coesione sociale, che produce cambiamento a� raverso le reti. Il momento storico in cui ci troviamo innesca diverse sfi de per la comunità. Il cambiamento degli sce-nari sociali, politici, economici e demografi ci, l’evidenza della crisi del welfare sociale, presentano nuo-vi bisogni sociali che necessitano di nuove risposte. Il non profi t locale agisce con interventi mirati ad aff rontare le situazioni di disagio, facendo la propria parte nel tentare di costruire una società sempre più forte, unita e solidale. Per farlo ha bisogno di sempre nuove risorse e della partecipazione di tu� e le sfere della società. VOLABO opera in base alla convinzione che la strategia vincente sia cogliere la sfi da della comples-sità a� raverso il lavoro di rete fi nalizzato a interventi comunitari, che coinvolgono dire� amente la ci� adinanza nelle sue varie rappresentanze e forme, restituendo ai singoli empowerment indivi-duale e colle� ivo. Svolgendo il percorso di ricerca-azione, il CSV lancia un invito a lavorare tu� i insieme per la colle� ività. L’invito viene dunque rivolto anche alle imprese, alle quali si propone di valutare assie-me alle associazioni la realizzazione di azioni concrete di Responsabilità Sociale Condivisa.

Giancarlo FunaioliPresidente di A.S.Vo – VOLABO

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1 Introduzione.1

Il Vademecum per la costruzione di valori condivisi con il sistema imprenditoriale nasce dall’esperienza maturata da VOLABO nell’ambito dell’azione di co-proge� azione tra le Organizzazioni di Volontariato e i diversi sogge� i del territorio. In particolare, il Vademecum è parte una ricerca-azione sviluppata per facilitare il lavoro di rete tra Volontariato e imprese, che ha alternato fasi di studio e sperimentazioni operative ed è risultata in un sistema stru� urato di pratiche che sono state raccolte nel presente do-cumento. Come già evidenziato dal Presidente Giancarlo Funaioli in premessa, il CSV crea e supporta il lavoro di rete per dare forza al Volontariato. A� raverso questo documento, il Centro Servizi vuole fornire uno strumento utile alle associazioni per la costruzione di relazioni nello specifi co con il sistema impren-ditoriale. La guida operativa a questo percorso è preceduta da un contributo sul legame tra profi t e non profi t di Paolo Venturi, Dire� ore di AICCON - Associazione Italiana per la Promozione della Cultura della Cooperazione e del Non Profi t.

Il Vademecum è stato concepito sull’idea che il lavoro di comunità sia un approccio essenziale per chi persegue obie� ivi di cambiamento a� raverso l’a� ivazione di un circolo virtuoso che implementa e valo-rizza le risorse dei singoli, delle istituzioni e del contesto comunitario2.

Promuovere il lavoro di rete e sostenere il Volontariato signifi ca

• favorire la costruzione condivisa di azioni a favore del territorio,

• aumentare il capitale sociale della Comunità,

• favorire la sensibilizzazione, in particolare dei giovani, alle problematiche del territorio a� raverso l’esperienza dire� a e la mediazione delle associazioni.

Nel contesto di un welfare che cambia, per aff rontare tematiche a� uali ed urgenti quali l’esclusione sociale, la fragilità sociale, il contrasto allo spreco e i beni di prima necessità, la lo� a alle vecchie e nuove povertà, le giovani generazioni, il Volontariato locale ha bisogno di nuove risorse per dare nuove risposte. Gli a� uali bisogni del Volontariato locale si possono raggruppare in due tipologie. Da un lato, le associa-zioni hanno bisogno di supporto e accompagnamento tecnico, cioè di tu� i quegli elementi materiali e non che sono loro necessari dal punto di vista operativo per perseguire la propria mission: cibo, abbiglia-mento, trasporti, materiale promozionale, spazi, magazzini, risorse umane e competenze, volontari, ecc. Dall’altro, il Volontariato ha bisogno di supporto nella promozione delle proprie a� ività e delle cause che sostiene. Questa esigenza è legata a diversi aspe� i: il bisogno di sensibilizzare la ci� adinanza su cause specifi che e diff ondere informazione rispe� o alla rete ed ai servizi di supporto off erti dalle as-sociazioni; l’esigenza di coinvolgere la ci� adinanza in azioni di solidarietà per contribuire alla coesione sociale; l’esigenza che venga promosso e riconosciuto il ruolo del Volontariato nel welfare, sia da parte del pubblico che da parte del privato.3

Esiste anche una distinzione interna al Volontariato rispe� o ai propri bisogni: da una parte c’è il Volon-tariato delle piccole associazioni, che ha bisogno in maggiore misura di lucidità proge� uale, formazione e supporto tecnico, e dall’altra il Volontariato di grandi dimensioni, che spesso lavora con gli Enti Locali e che svolge interventi su propria iniziativa o in maniera concordata, per il quale è necessario garantire degli spazi di originalità e autonomia dentro l’intervento.

1 La ricerca – azione nell’ambito del quale è nato il Vademecum è stata realizzata da Veronica Dal Moro in stre� o raccordo e relazione con lo staff di VOLABO - CSV della Ci� à Metropolitana di Bologna gestito da A.S.Vo.

2 “Il lavoro di rete nella promozione della salute mentale”, C.Albanesi, C. Migani, Carocci, Roma, 2004.

3 Dall’intervista a Maria Rosa Franzoni, Presidente dell’Associazione PerLeDonne e Consigliera di A.S.Vo., e a Denis Morigi, membro del Cosiglio Dire� ivo di PerLeDonne, 5/8/2015 presso PerLeDonne, Imola.

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Dal loro canto, le imprese trovano oggi un grande elemento di innovazione nella coesione sociale. Le imprese più avanzate condividono i propri obie� ivi con la comunità e si trasformano in aziende coesive, ovvero imprese che guardano al tempo stesso al profi � o e alla società (ai dipendenti, ai consumatori, al territorio in cui opera l’azienda)4. Le imprese coesive sono aziende fortemente legate alla comunità di appartenenza: sono radicate nel tessuto produ� ivo locale; investono nella tutela dell’ambiente, nella valorizzazione del capitale umano, nella solidarietà e nella cultura; condividono proge� i col non profi t; raff orzano i legami con le istituzioni territoriali, con il sistema bancario e con le associazioni di categoria. Infa� i, legami forti tra le aziende ed il territorio migliorano la performance aziendale e dell’economia locale: aumenta la competitività, aumenta la dinamicità in campo occupazionale, si raff orzano le relazio-ni con le istituzioni, aumenta il consenso da parte dei consumatori5. E’ per questo che oggi le imprese si spingono oltre al conce� o di Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI), lo strumento fi nora utilizzato dal for profi t per approcciare i temi sociali, per muoversi nella direzione della creazione di valore condiviso (lo shared value) con la Comunità. La sostenibilità diventa dunque una strategia di sistema perseguita dalle imprese, in accordo con istituzioni e ci� adini, per produrre valore in chiave economica e sociale al tempo stesso. La RSI si evolve in Responsabilità Sociale Condivisa6, fenomeno promosso anche a livello europeo a� raverso la Carta per una Responsabilità Sociale Condivisa, approvata dal Consiglio d’Europa il 22 gennaio 2014. La Carta invita a promuovere l’accordo tra sogge� i di diversa natura e la mu-tua assunzione di impegni e doveri reciproci tra di loro, rispe� o non solo al welfare ma a tu� i gli ambiti delle politiche pubbliche.

La collaborazione tra pubblico, privato e Terzo Se� ore volta alla generazione di innovazione sociale è anche tra gli elementi alla base del Pa� o metropolitano per il lavoro e lo sviluppo economico e sociale della Ci� à Metropolitana di Bologna. Il Pa� o è stato siglato il 29 aprile 2015 dalla Ci� à Metropolitana di Bologna, dalla Camera di Commercio di Bologna, dalle associazioni imprenditoriali e dalle organizzazioni sindacali dell’area metropolitana. Allo scopo di promuovere l’innovazione sociale il Pa� o Metropolita-no prevede infa� i, tra le altre azioni, la “promozione di un nuovo sistema di relazioni pubblico/privato in grado di dare luogo ad un sistema di welfare integrato, sussidiario e condiviso tra sogge� i pubblici e realtà aziendali a benefi cio di tu� a la comunità”, nonché la messa a punto di azioni volte a dare visibilità alle imprese virtuose ed il supporto alla nascita ed al consolidamento di a� ività innovative promosse da aziende pubbliche o private.

Nel 2015 una specifi ca iniziativa ha dato il La operativo al CSV per confrontare le proprie visioni proget-tuali con il sistema imprenditoriale e ricercare nuove collaborazioni in questa direzione: la Bacheca Soli-dale. Si tra� a di uno spazio virtuale nato dal proge� o “Dallo spreco alla solidarietà”, che rende possibile lo scambio di beni e competenze tra donatori e Organizzazioni del Terzo Settore. Quando la Bacheca è stata lanciata a giugno 2015, ci si è posti l’obie� ivo di promuovere questo spazio a disposizione del Volontariato per interce� are risorse, sia fra i ci� adini che fra le aziende. A partire da questo obie� ivo ha preso inizio quello che poi è diventato un lavoro più esteso di ricerca di imprese ed organizzazioni di rappresentanza del sistema imprenditoriale disponibili a dare il proprio supporto al Volontariato. Costruire una proge� azione multidisciplinare innovativa implica investire su reti formali e relazioni in-formali, dare fi ducia all’altro, ripensare ruoli e funzioni dei partecipanti al gruppo di lavoro per perseguire a� ività coerenti con i bisogni dei destinatari, comprendere e valorizzare i diversi bisogni e contributi provenienti dal processo di cambiamento a� ivato dal proge� o7. Le pagine successive riportano un contributo del Dire� ore del Centro Studi AICCON sulla strada ver-so la produzione di valore condiviso. A seguire viene ricostruito il percorso volto alla creazione di reti proge� uali innovative assieme al sistema imprenditoriale, fornendo una descrizione delle fasi operative che lo compongono e riportando nelle schede di accompagnamento esempi di strumenti che si possono utilizzare ad ogni passaggio.

4 “COESIONE È COMPETIZIONE, Nuove geografi e della produzione del valore in Italia” , Unioncamere, Symbola, ASTER, A.I.C.O.O.N., 2014.

5 Ibidem.

6 Ibidem.

7 “Il teatro illimitato. Proge� i di cultura e salute mentale.” C.Migani, M.F.Valli, I. Donegani, Cause e Aff e� i, Negre� o Editore, 2012.

5

2 Profi t- Non Profi t: dalla partnership al Valore Condiviso. Di Paolo Venturi, Dire� ore AICCON.

In un contesto evolutivo accelerato e caratterizzato da una strutturale incertezza, il non profi t riveste un ruolo decisivo non solo per la sua intrinseca capacità di rispondere ai bisogni emergenti, ma soprattutto per il contributo peculiare che è in grado di dare alla ri-definizione di un nuovo paradigma economico e alla ri-generazione delle istituzioni. Un ruolo non surrogabile da altri. Questo può accadere, però, solo se collochiamo il Not for Profi t (nella sua valenza donativa/advocacy, di erogazione e produ� iva) den-tro al modello di sviluppo e non fuori, ai margini.Collocarlo dentro al paradigma economico significa che la sua azione è originale e distintiva e non residuale e riparatoria. Gran parte dell’incapacità ad innovare deriva dall’incapacità ad assumere una diversa prospettiva dei problemi: bisogna perciò cambiare prospettiva e capire che la società organizzata ha un ruolo da protagonista nel costruire lo sviluppo e non solo nel riparare i danni da esso prodo� i.La parola “sviluppo” rimanda inesorabilmente ad un’altra parola: libertà. Liberta di, libertà per e libertà con... sono le dimensioni di uno sviluppo “integrale”, l’unico che ci può fare uscire dalle secche di una crisi entropica. Aumentare il grado di libertà tanto nella società quanto nel mercato, collocando il sociale dentro ai meccanismi generativi dello sviluppo, ci obbliga però, a riflettere su una nuova visione e prospettiva del rapporto fra Profi t e Non profi t.La fi ne dei processi verticali di produzione del valore e l’inizio di un era in cui il valore sociale è un input della produzione di valore aggiunto (sia del mercato, che delle istituzioni pubbliche) spinge, infa� i, al superamento della classica traie� oria della partnership fra profi t e non profi t. Tale prospe� iva fi no ad oggi è stata orientata a promuovere scambi di mutuo interesse, senza intaccare il “core” di ciascuno.Il salto che questa relazione deve fare consiste nello spingersi fi no alle frontiere della produzione di valore condiviso, assumendo così una prospe� iva di co-produzione e non solo di mera collaborazione strumentale.Le partnership diventano perciò il punto di partenza, per poi condividere una pia� aforma di produzio-ne di valore aggiunto. I vantaggi di questa prospe� iva si possono leggere in un’ampia le� eratura della ricerca applicata dove emerge con forza la valenza del sociale come ingrediente decisivo per la compe-titività. Come evidenzia il Report «Coesione è Competizione» le imprese che, stru� uralmente, interna-lizzano nelle loro relazioni l’apporto con il non profi t (coesive), sono più performanti e resilienti di quelle che non condividono il proprio “business” con la comunità (+ 9% in termini di fa� urato e +7% in termini di occupazione).Ecco che quindi, come dimostra anche una recente ricerca della Regione ER, il not for profi t e la comu-nità diventano una spinta all’innovazione, un’occasione privilegiata di empowerment, un meccanismo di change management, un interlocutore privilegiato per legare dimensione internazionale al territo-rio e per costruire filiere produttive, per valorizzare il patrimonio culturale…E’ un processo generativo a� ivato dal principio di sussidiarietà circolare, che produce innovazione sociale a� raverso processi di co-produzione.Per poter rendere sistemica questa prospe� iva serve però un ecosistema nuovo, alimentato da nuo-ve narrazioni e nuovi luoghi capaci di facilitare e rendere questi scambi di valore più frequenti ed efficaci. Un ecosistema che postuli la biodiversità economica e sia capace di valorizzare ciò che dalla società nasce senza appropriarsene alimentando rendite.Un ecosistema che sostituisca alla collaborazione strumentale, una conversazione nuova: quella fra profi t e non profi t.“…nell’era dell’ibridazione i modelli di produzione del valore, nascono da scambi collaborativi...” (Stan-ford Social Innovation Review 2013) Ecco la strada per dare valore al #valorecondiviso.

Paolo VenturiDire� ore AICCON

6

3 Il percorso verso la costruzione di reti proge� uali con il sistema imprenditoriale.

3.1 La casse� a degli a� rezzi: tecniche e strumenti da utilizzare nel percorso.Gli strumenti proposti fanno riferimento ad alcune delle tecniche di marketing impiegate per il consegui-mento di obie� ivi sociali nell’ambito del fund raising: analisi dei destinatari a cui si rivolge l’organizzazio-ne e dei loro bisogni; analisi dei servizi off erti dall’organizzazione; scelta della problematica che si vuole presentare e delle risorse che si intende richiedere; redazione del “Documento Buona Causa”; selezione delle imprese e delle organizzazioni a cui presentare le iniziative; individuazione degli strumenti più ade-guati per raggiungere le imprese target.Queste tecniche sono state modellate sull’intenzione di creare percorsi di collaborazione tra Volontaria-to locale e se� ore imprenditoriale, intesi come relazioni per la condivisione di obie� ivi ed azioni.

La casse� a degli a� rezzi è quindi costituita da:

• Un piano di lavoro;

• Questionari per le interviste;

• Mappa delle relazioni di prossimità tra l’organizzazione e il mondo for profi t;

• Database relazionale;

• Documento Buona Causa;

• Documenti di presentazione dell’organizzazione creati ad hoc;

• Le� ere personalizzate;

• Presentazioni e mappe conce� uali multimediali;

• Schede Impresa.

I paragrafi successivi daranno una descrizione di ogni “a� rezzo” di pari passo con la descrizione delle fasi che compongono il percorso; inoltre ai paragrafi sono allegate delle schede che ne riportano alcuni esempi.

3.2 La pianifi cazione delle a� ivitàLe a� ività sono i passaggi intermedi che servono a raggiungere l’obie� ivo fi nale del nostro percor-so, in questo caso creare una rete di relazioni con le imprese. Le a� ività vengono defi nite a partire da alcune domande che ci si pone rispe� o all’obie� ivo da raggiungere e su cui si stru� ura una risposta operativa, in base alle cara� eristiche dell’organizzazione e del contesto. E’ utile quindi iniziare con una fase di studio e analisi rivolta all’interno dell’organizzazione, in modo tale da arrivare al conta� o con le imprese con obie� ivi defi niti, proposte chiare e strumenti adeguati. Una volta conclusa questa fase, si passa alla selezione e alla presa di conta� o con le imprese, a cui seguono i momenti di incontro ed quindi l’avvio delle iniziative accordate. A chiusura del percorso, è opportuno svolgere una valutazione del lavoro realizzato, al fi ne di verifi care il raggiungimento degli obie� ivi pre-fi ssati, individuare gli elementi necessari a dare continuità ai rapporti intrapresi e a delineare potenziali sviluppi futuri.

7

Le a� ività individuate devono essere declinate in un piano di lavoro, che defi nisca chiaramente: le a� ività da svolgere, il de� aglio delle azioni che verranno implementate per la realizzazione delle a� ività (compiti operativi), i risultati ed i prodo� i che ci si aspe� a di o� enere al termine di ogni a� ività e la tem-pistica prevista per la realizzazione delle stesse8. Il piano di lavoro è una guida durante la ricerca: perme� e di mantenere la visione delle mete da raggiun-gere, di monitorare l’andamento delle a� ività e di prendere decisioni rispe� o ad eventuali modifi che.La Scheda 1 rappresenta un esempio di piano di lavoro.

La seguente tabella propone una serie di a� ività su cui stru� urare il percorso di costruzione di relazioni con il sistema imprenditoriale:

A� ività

1. Pianifi cazione delle a� ività ed elaborazione del piano di lavoro.

2. Studio e analisi interna rispe� o alle iniziative da proporre.

3. Analisi delle possibili vie di collaborazione con le imprese.

4. Defi nizione dei criteri di selezione delle imprese e ampliamento del database dei conta� i.

5. Individuazione dei canali di conta� o.

6. Organizzazione di incontri mirati.

7. Sistematizzazione dei conta� i.

8. Valutazione del lavoro svolto e dei risultati o� enuti.

9. Standardizzazione delle procedure e implementazione di un sistema per la cura delle relazioni instaurate.

Queste a� ività saranno la base su cui si svilupperà il percorso descri� o nei prossimi paragrafi . Ogni as-sociazione potrà proge� are il proprio percorso facendo riferimento a queste macro-a� ività e articolan-do il piano di lavoro a seconda delle proprie cara� eristiche e del contesto in cui opera.

8 Può essere utile inserire anche i responsabili di ogni a� ività.

8


PERCORSO DI COSTRUZIONE DI RELAZIONI CON LE IMPRESE DEL TERRITORIOTABELLA DELLE ATTIVITA’

ATTIVITÀ COMPITI OPERATIVI PRODOTTI MESE 1 MESE 2 MESE 3 MESE 4 MESE 5 MESE 6

1. Studio e analisi interna delle iniziati-ve in corso, dei conta� i esistenti con il mondo for profi t e delle possibili inizia-tive da proporre.

1.1 Incontro con il gruppo di lavoro per la condivisione dei primi passi da compiere.

1.2 Studio della documentazione interna.

1.3 Raccolta conta� i esistenti.

1.4 ….

• Report,

• Database dei conta� i

2. Analisi di possibili partnership con le imprese

2.1 Interviste con a� ori chiave.

2.2 ……

• Documento Buona Causa,

• Report.

3. Estensione del database dei conta� i 3.1 Costruzione della Mappa Relazionale.

3.2 ……• Mappa relazionale

4. …. 4.1 …. • …..


• Come ci presentiamo alle imprese? Quali aspe� i vogliamo me� ere in evidenza?

• Cosa chiediamo? Quali iniziative possono fare da ponte con il se� ore imprenditoriale?

• Quali benefi ci potrebbero trarre le imprese che decidono di dare il loro contributo?

• Con quali imprese siamo già venuti in conta� o?

Il primo passo è quello di capire come ci si vuole presentare e con quali richieste. È necessario indivi-duare le iniziative che possono fare da ponte con il sistema imprenditoriale. Questa decisione deve essere condivisa all’interno dell’organizzazione. Un modo, ad esempio, di raccogliere informazioni utili ed in modo partecipato, può essere quello di realizzare delle interviste a volontari che hanno un ruolo di responsabilità all’interno dell’associazione, al fi ne di riassumere quali sono le iniziative in corso e gli aspe� i prioritari. La rifl essione può essere successivamente ampliata con delle interviste rivolte verso l’esterno. La Scheda 2 riporta un esempio di mini-intervista ai volontari, orientata a stimolare la rifl essio-ne sulle domande sopra descri� e.

Di pari passo, per iniziare la mappatura delle relazioni con il mondo imprenditoriale è necessario racco-gliere informazioni rispe� o alle imprese che sono già venute in conta� o con l’organizzazione. E’ molto importante infa� i sapere con chi siamo già in conta� o, non solo allo scopo ampliare la collaborazione sulla base della relazione già instaurata, ma anche per evitare sovrapposizioni di a� ività o approcci inop-portuni per mancanza di informazioni.I nominativi che si raccolgono in questa fase vanno a costituire un primo database dei conta� i esistenti con il se� ore imprenditoriale. Il database contiene quelle imprese che dire� amente o indire� amente hanno già interagito con l’organizzazione: tramite iniziative presenti o passate, rapporti di fornitura, par-tecipazione ad una stessa iniziativa, organizzazione di un evento, ecc. La Scheda 3 riporta un modello di Database dei conta� i esistenti.

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PERCORSO DI COSTRUZIONE DI RELAZIONI CON LE IMPRESE DEL TERRITORIOTABELLA DELLE ATTIVITA’

ATTIVITÀ COMPITI OPERATIVI PRODOTTI MESE 1 MESE 2 MESE 3 MESE 4 MESE 5 MESE 6

1. Studio e analisi interna delle iniziati-ve in corso, dei conta� i esistenti con il mondo for profi t e delle possibili inizia-tive da proporre.

1.1 Incontro con il gruppo di lavoro per la condivisione dei primi passi da compiere.

1.2 Studio della documentazione interna.

1.3 Raccolta conta� i esistenti.

1.4 ….

• Report,

• Database dei conta� i

2. Analisi di possibili partnership con le imprese

2.1 Interviste con a� ori chiave.

2.2 ……

• Documento Buona Causa,

• Report.

3. Estensione del database dei conta� i 3.1 Costruzione della Mappa Relazionale.

3.2 ……• Mappa relazionale

4. …. 4.1 …. • …..

Scheda 2. Esempio di intervista ai volontari dell’organizzazione.E’ preferibile utilizzare una metodologia partecipativa che lasci libero spazio alle proposte degli intervistati. A tale scopo si possono utilizzare delle slide che riassumono le principali a� ività in corso. La le� ura delle a� ività verrà utilizzata come punto di partenza per sviluppare la rifl essione.

Esempio di slide.

ATTIVITA’ IN CORSO IN AMBITO EDUCATIVO-RICREATIVO• Proge� o “Insieme si può”

• A� ività del dopo-scuola

• Organizzazione incontro sulle nuove forme di Emarginazione Sociale

Esempi di domande che si possono porre:• Quali sono le principali iniziative in corso? A quale problematica rispondono? In che modo vanno incon-

tro alla problematica rilevata? Perché questa iniziativa si distingue da altre già presenti sul territorio?;

• Quali, tra le iniziative in corso, avrebbero bisogno di supporto? Di che tipo? Ci sono degli elementi che, se avessimo a disposizione, potrebbero contribuire allo sviluppo delle a� ività?;

• Che benefi ci potrebbero derivare all’impresa che decide di dare il proprio contributo per lo sviluppo dell’iniziativa?;

• Ci sono delle imprese che già sostengono l’iniziativa? Ci sono altri conta� i di imprese di cui disponiamo già, grazie ad altre iniziative o a� ività? (proge� i presenti o passati, forniture, inchieste, altre iniziative)

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• Rispe� o a quanto emerso, quali sono le tematiche prioritarie?• Quali sono i possibili punti di condivisione? Con quali modalità possiamo operare insie-

me alle imprese?• Con quali strumenti presentiamo la nostra proposta?

La seconda meta del percorso è quella di formulare le proposte da presentare al se� ore imprendito-riale. A questo scopo è possibile anche approfondire l’indagine dei bisogni avvertiti dalla comunità estendendo le interviste ad a� ori chiave esterni. Le informazioni raccolte saranno utilizzate per elaborare degli strumenti di presentazione ad hoc. Tra questi il principale è il Documento Buona Causa, un documento rivolto alle imprese e che sintetizza chi è l’organizzazione e cosa fa, perché è importante per un’impresa collaborare con l’organizzazione, qual è il valore che scaturisce da questa collaborazione e il benefi cio che ne deriva per la Comunità. La Scheda 4 riporta una traccia da seguire per stru� urare un effi cace Documento Buona Causa.


IMPRESA SETTORE DI ATTIVITA’

PROGETTO/ATTIVITA’ DI CONNESSIONE CON L’ORGANIZZZAZIONE

INFORMAZIONI SULLE ATTIVITA’

DELL’AZIENDAINDIRIZZO TELEFONO MAIL SITO WEB DESCRIZIONE RELAZIONE

CON L’ORGANIZZAZIONEPERSONA

DI CONTATTO

1

2

3

11



PROGETTO/ATTIVITA’ DI CONNESSIONE CON L’ORGANIZZZAZIONE


DELL’AZIENDAINDIRIZZO TELEFONO MAIL SITO WEB DESCRIZIONE RELAZIONE

CON L’ORGANIZZAZIONEPERSONA

DI CONTATTO

1

2

3

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Scheda 4. Il Documento Buona Causa9.La Buona Causa è il motivo, quindi il proge� o, per cui l’organizzazione non profi t decide di ricercare risorse.Il Documento Buona Causa (DBC) riassume e raccoglie una serie di informazioni utili per perme� ere all’orga-nizzazione non profi t di rappresentare sé di fronte ai propri pubblici di riferimento.

LA BUONA CAUSA DEVE ESSERE• Fa� ibile• Distintiva• Semplice, chiara, concisa• MotivanteIl DBC è composto da qua� ro parti fondamentali:

PRIMA PARTE:La prima parte presenta l’organizzazione titolare del proge� o (ed eventualmente altri sogge� i pro-motori o coinvolti).• Mission• Valori• Storia dell’organizzazione• Obie� ivi strategici: risponde alle domande dove stiamo andando? Chi intendiamo aiutare?• Obie� ivi operativi: risponde alla domanda come intendiamo raggiungere gli obie� ivi

strategici fi ssati?• Sostenitori dell’organizzazione negli anni• Programmi, servizi e stru� ure• Organi di governo• Personale• Dati economici

SECONDA PARTE:La seconda parte evidenzia le cara� eristiche distintive, i plus, i motivi che dovrebbero convincere potenziali sostenitori a condividere il proge� o.• Il problema o l’esigenza “nuova” che si è posta• Come intendiamo rispondere a questa “novità”• I punti di distintività da altri sogge� i o iniziative analoghe presenti sul territorio• Eventuale presenza di altri sogge� i coinvolti esclusivamente nel proge� o

TERZA PARTE:La terza parte descrive le cara� eristiche tecniche del proge� o per il quale si stanno a� ivando mec-canismi di fund raising.• Dati economici• Dati dimensionali• Persone coinvolte• Pianifi cazione e sviluppo del proge� o

QUARTA PARTE:La quarta parte descrive le modalità per partecipare alla realizzazione del proge� o.• Erogazioni liberali• Sponsorizzazioni economiche• Sponsorizzazioni tecniche (beni e servizi)• Partnership (cause related marketing, campagne natalizie, ecc.)

9 Da “Fund Raising: saper chiedere e saper dare”, VOLABO in collaborazione con la società di consulenza e formazione MBS di Bologna, 2009.

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• Con quali criteri estendiamo la mappatura delle imprese alle quali rivolgerci?

• Quali sono le aree comuni di interesse?Come descri� o nel paragrafo precedente, per selezionare le imprese da conta� are è necessario in prima istanza raccogliere e catalogare i conta� i di quelle imprese che per iniziative presenti o passate sono già venute in conta� o con il l’organizzazione. Questo lavoro porta all’elaborazione di un database dei contat-ti esistenti.

A questo punto è necessario stabilire dei criteri per selezionare nuove imprese da conta� are. Un possibile fi lone è quello della “prossimità”: se il primo passaggio individua i conta� i dire� i, la seguen-te fascia di prossimità viene defi nita in termini di aree di comune interesse. Un’area di comune interesse tra l’organizzazione e le imprese potrebbe consistere nell’essere a� ori a� ivi per il benessere della Co-munità in generale, oppure potrebbe declinarsi più specifi catamente nei se� ori in cui opera l’associazio-ne. La ricerca potrebbe essere orientata ad esempio a cercare aziende o fondazioni d’impresa che hanno supportato iniziative a favore della tematica di cui si occupa l’associazione.Continuando a seguire il fi lo condu� ore della relazione di prossimità, intesa come affi nità di interesse, un ulteriore livello di ampliamento dei conta� i può includere le aziende con sede nel territorio di appar-tenenza che condividono un interesse per lo sviluppo locale. Il criterio di riferimento principale diventa quindi la prossimità territoriale, a cui va aggiunta una valutazione rispe� o alla capacità di donare delle aziende. Si potrebbe poi continuare ad estendere i conta� i ad altre imprese del territorio e in generale a tu� o l’universo delle imprese.La logica dei criteri sopra descri� i potrebbe essere visualizzata in una mappa relazionale: un modello che si sviluppa in una serie di livelli concentrici (Scheda 5), dove mano a mano che ci si allontana dal cen-tro la prossimità è meno forte. L’organizzazione è al centro, il cerchio più vicino è formato dalle imprese più prossime all’organizzazione per conta� o dire� o, il cerchio successivo da imprese che hanno aree di comune di interesse con l’organizzazione, poi si trovano le aziende che hanno sede nel territorio e infi ne l’universo generico delle imprese.Questa a� ività, dunque, perme� e di fare una classifi cazione delle potenziali imprese a cui l’organizza-zione si può rivolgere nel lavoro di costruzione di reti con il sistema imprenditoriale.

Scheda 5. I criteri di selezione delle imprese: la mappa delle relazioni di prossimità tra l’organizzazione e il mondo imprenditoriale.

ORGANIZZAZIONE(Soci; Consiglio dire� ivo; Personale; Volontari)

IMPRESE E ASS. DI IMPRESE CON CUI L’ORGANIZZAZIONE È ENTRATA IN CONTATTO

IMPRESE CHE CONDIVIDONO AREE DI COMUNE INTERESSE CON L’ORGANIZZAZIONE

IMPRESE CON SEDE NEL TERRITORIO

UNIVERSO DELLE IMPRESE

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• Quali sono i canali e le modalità con cui avvicinarsi alle imprese?Una volta analizzati i possibili percorsi di collaborazione da avviare con le imprese, elaborata la metodolo-gia per identifi care potenziali imprese da conta� are e formulata la richiesta nel Documento Buona Causa, si può dare inizio alla vera e propria presa di conta� o con le imprese identifi cate come potenziali partner.

Ad esempio, eventi e fi ere di rilevanza organizzati sul territorio che riuniscono le aziende ed organi di rappresentanza del se� ore imprenditoriale sono delle buone occasioni per presentarsi. Fiere ed eventi similari sono infa� i dei luoghi di incontro, spazi predisposti al dialogo e alla conoscenza reciproca.Prima di partecipare ad un evento, è utile individuare le imprese partecipanti e le corrispondenze con i cri-teri di selezione che ci si è dati precedentemente. Per le imprese particolarmente rilevanti, è opportuno studiare più approfonditamente le a� ività che l’impresa realizza, in particolare le azioni di Responsabili-tà Sociale e relative alle aree di interesse comune, al fi ne di approcciarle con una presentazione mirata e dando rilievo agli aspe� i condivisi.

Per presentarsi a questi eventi, è opportuno preparare un kit di presentazione ah hoc, che ad esempio può comprendere:

• Documento Buona Causa o estra� o preparato appositamente,

• Biglie� i da visita,

• Tablet con presentazioni multimediali

• ...L’azienda può essere invitata a conta� are l’organizzazione per avere ulteriori informazioni e per accor-dare un incontro durante il quale studiare la possibilità di intraprendere insieme dei percorsi di Respon-sabilità Sociale. Alle imprese più rilevanti è utile chiedere il conta� o della persona di riferimento a cui inviare una le� era con la proposta di un incontro.


Alle imprese più rilevanti per interesse e capacità di dare un contributo si può proporre dire� amente un incontro per presentare le a� ività dell’organizzazione e per poter rifl e� ere insieme su possibili per-corsi comuni.A tale scopo si inviano delle le� ere con la proposta di un incontro conoscitivo. Le le� ere vanno scri� e in maniera personalizzata, facendo riferimento ad eventuali conta� i avvenuti con l’impresa. La Scheda 6 riporta un esempio di le� era. Alle le� ere si possono allegare il Documento Buona Causa, fl yer di presen-tazione delle iniziative, ecc.

Le le� ere vengono fa� e precedere da una telefonata per anticipare l’arrivo delle stesse e per chiedere all’azienda la persona e l’indirizzo a cui inviarle. Normalmente qualche tempo dopo l’invio, nel caso non si ab-bia avuto risposta, si fa seguire un’ulteriore telefonata per chiedere conferma della ricezione della stessa.Al momento di incontrare un’azienda, si approfondisce la ricerca di informazioni relative alle a� ività che svolge, in particolare con riferimento a eventuali azioni che l’azienda ha intrapreso rispe� o alla tematica di interesse o a supporto dell’associazionismo locale. Tali informazioni vengono raccolte nella “Scheda Impresa”. In base alle informazioni raccolte, si stabilisce qual è l’approccio più adeguato e su quali inizia-tive puntare maggiormente.La Scheda 7 mostra un modello di Scheda Impresa.

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Scheda 6. Esempio di le� era.Bologna, 23/09/2015

Spe� .le [nome azienda]Alla c.a. [persona indicata dall’azienda]

[indirizzo azienda]Prot. N.ro ……..Ogge� o: Proposta incontro di presentazione di [nome organizzazione].Gent.ma do� . [persona indicata dall’azienda],

con la presente, siamo a proporre un incontro per approfondire la conoscenza reciproca.

[Breve presentazione dell’associazione: descrivete chi siete, qual è il vostro punto di forza, cosa for-nite a chi ]…………………………………………………………………………………………………[Spiegate perché vi state rivolgendo a questa impresa, descrivete come l’avete conosciuta, fate rifer-mento a ciò che vi accomuna con l’azienda (valori, a� ività,ecc.), ad eventuali incontri già avvenuti,…]…………………………………………………………………………………………………………………[Descrivete la vostra necessità, ad esempio un’a� ività in corso che pone particolari esigenze]…………………………………………………………………………………………………………………….[Scrivete che cosa desiderate, ad esempio un sostegno per dare continuità al proge� o, e richiedete un incontro per poter discutere dei diversi modi in cui si può intraprendere una collaborazione.Ad esempio:]

Desideriamo proporLe un incontro ai fi ni di una presentazione più ampia delle a� ività di [nome organizzazione], per poter rifl e� ere insieme su possibili percorsi comuni.

In allegato inviamo [allegare il Documento Buona Causa e depliant/documenti illustrativi delle iniziative, se disponibili]. Può trovare ulteriori informazioni sulle nostre iniziative sul nostro portale [link al sito internet].

Nella speranza che possa cogliere favorevolmente la nostra proposta, per rispondere alla presen-te e accordare un appuntamento, può fare riferimento a [inserire i conta� i].

In a� esa di una Sua cortese risposta, porgo

Distinti saluti

...................................................

16


CRITERIO DI SELEZIONE TOUCHPOINT


DELL’AZIENDAINDIRIZZO TELEFONO MAIL SITO WEB CONTATTO

E ACCORDI

INVIATA LETTERA PER RICHIEDERE INCONTRO

DATA E LUOGO APPUNTAMENTO

PERSONA DI CONTATTO

1

2

3

Scheda 7. Esempio di Scheda Impresa.

[NOME IMPRESA]

DESCRIZIONE ATTORE

LOCALIZZAZIONE DEI MERCATI

NUMERO IMPIEGATI

FATTURATO

AREE DI INTERESSE RIGUARDO ALLE AZIONI DI RSI

CONTRIBUTI SPERATI1

PROBABILE INTERESSE2

RISCHI O VINCOLI POTENZIALI3

CONTATTI CON L’ORGANIZZAZIONE E RISULTATO DELLA RICHIESTA

PERSONA DI CONTATTO

FOLLOW UP

Scheda 8. Esempio di Database dei rapporti.

1 Perché abbiamo bisogno di questo a� ore?2 Perché l’a� ore potrebbe avere bisogno di noi?3 Quali elementi di ostacolo l’a� ore porta con sè?

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3.8 La sistematizzazione dei conta� i.Durante la presa di conta� o con le imprese è utile sistematizzare le informazioni che vengono raccolte mano a mano. A tale scopo può essere elaborato un database dei rapporti, contenente le imprese a cui è stata presentata l’organizzazione e che sono state invitate a studiare la possibilità di intraprendere percorsi comuni. Il database verrà aggiornato ogni volta che ci sono dei nuovi conta� i o delle evoluzioni nel rapporto con le imprese.Essendo integrato da informazioni rilevanti sulle imprese e le loro a� ività, il database dei rapporti costi-tuisce un importante strumento strategico, sia nella fase di individuazione e di avvicinamento dell’impre-sa, sia nella cura delle relazioni, in quanto perme� e di tracciare e di tenere monitorati i rapporti avviati.La Scheda 8 riporta un esempio di Database dei rapporti.


CRITERIO DI SELEZIONE TOUCHPOINT


DELL’AZIENDAINDIRIZZO TELEFONO MAIL SITO WEB CONTATTO

E ACCORDI

INVIATA LETTERA PER RICHIEDERE INCONTRO

DATA E LUOGO APPUNTAMENTO

PERSONA DI CONTATTO

1

2

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• Abbiamo raggiunto i risultati che ci eravamo posti?

• Che miglioramenti possiamo applicare alle a� ività future?Lo scopo della valutazione è di esaminare i traguardi raggiunti rispe� o agli obie� ivi prefi ssati ed usare l’esperienza acquisita per migliorare il disegno di proge� i futuri. E’ una verifi ca del successo del lavoro svolto, che ne valuta la pertinenza, l’effi cienza, l’effi cacia, l’impa� o e la sostenibilità. L’approccio ado� ato da molte organizzazioni e indicato anche dalla Commissione Europea per svolgere l’a� ività di valutazione consiste nel programmare formalmente dei rapporti di valutazione in specifi ci momenti della realizzazione del proge� o, in questo caso del percorso di costruzione di relazioni con le imprese, ed eventualmente di integrarli con studi approfonditi ad hoc10. I momenti in cui tipicamente vengono realizzati i rapporti di valutazione sono:

• in itinere, per vagliare i progressi e proporre modifi che al proge� o in corso, da includere nella realizzazione.

• a completamento del proge� o, per documentare le risorse utilizzate, i risultati e i progressi ot-tenuti rispe� o agli obie� ivi. Lo scopo di questo rapporto è di generare lezioni utili per il futuro, che possano essere acquisite per migliorare nuove proge� azioni. Ulteriori studi ad hoc possono essere svolti per analizzare temi specifi ci, come ad esempio il Volontariato d’Impresa.

Se rileviamo che non siamo riusciti a raggiungere i risultati prefi ssati, la valutazione deve essere appro-fondita per capire perché. La causa è stata, ad esempio, una carente analisi dei bisogni? Gli obie� ivi e le nostre richieste non sono stati formulati in maniera chiara? Oppure non avevamo gli strumenti adeguati per presentarci alle imprese? E così via.

3.10 La standardizzazione delle procedure e l’implementazione di un sistema per la cura delle relazioni instaurate.

• Quali servizi e sistemi operativi possiamo costruire per mantenere le relazioni instaurate e dare continuità alle a� ività concordate?

• Quali procedure si possono a� ivare e standardizzare per rendere il lavoro sempre più effi ciente ed effi cace?

Instaurare relazioni per la realizzazione di interventi condivisi implica la costruzione di rapporti che an-dranno alimentati nel tempo e che richiedono un contributo continuativo da entrambi le parti: sia in ter-mini di proge� azione e realizzazione di a� ività che in termini di scambio ed aggiornamento reciproco. La costruzione della relazione comporta quindi la stru� urazione di un sistema dedicato a gestire i rapporti e le iniziative messe in a� o. Per agevolare il lavoro, è utile sistematizzare le pratiche che sono state sperimentate, standardizzare i processi che si sono dimostrati più utili ed effi caci, modifi care o aggiungere elementi laddove ci si è imba� uti in carenze o diffi coltà. Questo processo perme� erà di assicurare il buon esito degli accordi presi, mantenere le relazioni, o� imizzare i tempi e le modalità di interazione con nuove imprese. Si potrebbero predisporre strumenti come ad esempio: modello di le� era per la presa di conta� o, mo-dello di protocollo d’intenti, sistema di archiviazione dati sulle aziende, ecc. Oltre a comunicazioni per-sonalizzate, come ad esempio le� ere di ringraziamento alle imprese che decidono di supportare le ini-ziative proposte, si può predisporre un sistema informatico che agevoli lo scambio di informazioni e di aggiornamenti reciproci con le imprese.

10 “Proect Cycle Management, Manuale per la formazione”, Strumenti Formez, 2002.

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4 Conclusioni La creazione di collaborazioni per la produzione di valore condiviso è un percorso che si costruisce sulle visioni di diversi a� ori e sul loro desiderio di condividerle con l’esterno. La condivisione nella realizzazio-ne dei passi che servono a concretizzare tali visioni porta con sé la scoperta di nuovi temi, nuovi a� ori e nuove esigenze. La costruzione di reti proge� uali diventa così un percorso circolare, dove il rapporto con l’altro genera nuove visioni condivise e nuove mete da raggiungere, coinvolgendo sempre più sogge� i ed aumentando l’impa� o degli interventi.

1. Consapevolezza del bisogno

e nascita della visione della meta

2. Studio e analisi interna rispe� o

alla visione

3. Analisi di possibili azioni

condivise con altri a� ori

4. Estensione dei conta� i

5. Nascita di nuove collaborazioni

6. Emergere di nuove visioni condivise

7. Valutazione condivisa del lavoro

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costruzione di relazioni tra non profit e sistema ... · la collaborazione tra pubblico, privato e...

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