Cours ADM - 111

Cours 2Les entreprises

Le manager, ses fonctions et son environnement

Principes d’administration

Bloc 1Management, Entreprises et gestionnaires

(2 cours)

Bloc 2Prise de décision

(1 cour)

Bloc 3Planifier, contrôler er organiser(Approche et pratique de cas)

(3 cours)

Intra

Principes d’administration

Bloc 4Diriger

(Culture, valeurs, GRH)(1 cours)

Bloc 5Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus

(1 cours)

Examen Final

Bloc 6Simulation Glo-Bus

(3 cours)

Déroulement de la session

Bloc 1

Management,

entreprises et

gestionnaires

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11/12/13 14

11/01 18/01 25/01 01/02 08/02 15/02 08/03 15/03 22/03 29/03 & 05/04

INTRA

5

INTRO

SI

MUL

Bloc 3

Planification

contrôle

et

organisation

Bloc 6

Glo-Bus

Bloc 2Prise

de décision

Bloc 4Direction

FINAL

École systémique École contingence Théorie de la complexité et du chaosColbertA.Smith

Vapeur

Electricité

Machines

Robots

L'approche L'approche scientifiquescientifiqueOST:OST:Taylor, Taylor, GilbrethGilbreth

OAT:OAT: Weber, Weber, Fayol, GulickFayol, Gulick

OST

18èm /19ème Siècles 20me Siècle

1960 1970 1980 1990

Réseaux Workflow/ Groupware

Ford

1913

Mécanisation Travail à la

chaîne Salaires +

industrialisation économie de reconstr./ production vente/marketing

Outils

École Rel Hum.(30/40)

(Mayo, Roethlisberger)

Plan de la session• Votre fiche• L’actualité de la semaine

– SAQ– Molson-Coors– Aéronautique

• Boeing – bombardier– Commerce de détail (salaires Costco-Wallmart)– Sears- Cantrex– Nortel– Inde (Offshoring)

• La structure de direction d’une entreprise– L’importance des actionnaires

• Retour sur le management• Efficience et efficacité• Le Manager, ses fonctions et son environnement

– Général– Selon le niveau, la taille– Plus près de nous….quelques PDG du Québec

• Jack Welch et le phénomène GE

La structure de direction d’une entreprise

L’entreprise en contexteL’entreprise en contexte

Actionnaires ou sociétaires

PrésidentBailleurs de fonds

Institutions financièresClients

GouvernementOrganisme de législation et de contrôle

DistributeursConcurrents

Structure d'entrepriseStructure d'entreprise

Actionnaires ou sociétaires

Conseil d'administration

Comité exécutif

Président

*Président du C.A.

*Président du comité exécutif

**Président

Comité de direction(formé du présidentet du palier inférieur)

Qui manage les managers?

• Les managers sont redevables au(x) propriétaire(s)

• Le(s) propriétaire(s) structure ses intérêts par le biais d’un Conseil d’Administration (CA)

• Le CA est en fin de compte responsable devant les propriétaires

• Le conseil d’administration (le C.A.) : les propriétaires de l’entreprise ou les représentants de ces propriétaires

– Ils défendent les intérêts de l’entreprise

– Ils nomment les membres du comité de direction et le directeur général

– Ils énoncent les résultats attendus

– Ils participent aux décisions majeures et les approuvent

– Ils ont une responsabilité légale sur les actions des employés

– Ils décident des comités de gestion essentiels:

• Comité de direction

• Comité de vérificarion

• Comité de rémunération

Les composantes de la Direction générale

Composantes principales de toute entreprise

• La Direction générale : – Le Conseil d’administration– Le comité exécutif– Le président –chef des opérations– Le comité de direction

• Le Centre opérationnel– Les lignes hiérarchiques– Les employés

• Le Directeur Général (ou chef de la direction)– Il est le grand responsable du « management stratégique »

– Il est responsable de la gestion des opérations et de la gestion des projets et responsable de l’intégration des deux volets

– Il est l’acteur privilégié du fonctionnement et de l’évolution de l’entreprise

– Il doit contrebalancer la discontinuité et les ruptures

– Il doit offrir un sens à l’activité de ses membres

– Il est le constructeur de la réalité courante

– Il est le visionnaire de la réalité future

– Il doit être un agent de changement , un « meneur d’Hommes »

– Il est le créateur de la culture et du sentiment d’appartenance

– Il doit inspirer confiance, honnêteté, ouverture et souplesse

– Il doit être l’Homme de la situation

Les composantes de la Direction générale

La Direction générale

Sa raison d’être : Maintien de l’équilibre entre• Environnement externe (global et spécifique)• Entreprise (ses ressources, ses activités)• Personnes (les valeurs, la culture)

Évaluer les rapports de force Identifier les mécanismes d’influence Identifier les groupes externes ayant des enjeux

dans l’entreprise

L’IMPORTANCES DES ACTIONNAIRES

$

Évolution de l’entreprise

PropriétairePropriétaireManagerManager

PropriétairePropriétaire

ManagerManagerprofessionnelsprofessionnels

Propriétaires Propriétaires FragmentésFragmentés

(bourse)(bourse)

Conseil Conseil d’administrationd’administration

ManagerManagerprofessionnelsprofessionnels

La venue des investisseurs institutionnels donnent du pouvoir

aux investisseurs

Petits porteurs Investisseurs institutionnels

•Analystes

•vigie

Déplacement du pouvoir

Contrôle

des

dirigeants

Contrôle

des

actionnaires

Les firmes sont plus que jamais soumises aux

impératifs de création de valeur "actionnariale"

Financiarisation

Régulation des marchésR

égim

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qua

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ctio

nnar

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Val

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n)JU

GE

ME

NT

CO

LL

EC

TIF

Dirigeants

Décisions stratégiques, pratiques et politiques (discours)

Interprétées

Jugées

évaluées

Achat / vente

Valorisent, sanctionnent

Info et

performance

info

Retour sur le management

Efficacité et efficience

Le processusLe processusdede

managementmanagement

OrganiserOrganiserAllouer et Allouer et

structurer les ressourcesstructurer les ressources

DirigerDirigerInfluencer et mobiliser lesInfluencer et mobiliser les

autres vers l’ atteinte autres vers l’ atteinte des objectifsdes objectifs

ContrôlerContrôlerSuivre la performanceSuivre la performance

et apporter les correctifset apporter les correctifs

PlanifierPlanifierÉtablir des stratégies, Établir des stratégies,

fixer des objectifs fixer des objectifs et et

déterminer déterminer comment les atteindrecomment les atteindre

Le processus du management

Les fonctions principales d’un gestionnaire

• La planification : définir ce qui sera poursuivi comme mission et objectifs pour une période donnée et identifier les stratégies et moyens d’y arriver

• L’organisation : identifier et agencer les ressources humaines en vue d’atteindre les objectifs le plus efficacement possible

• La direction : prendre les décisions au fil des événements afin d’ajuster les activités à l’évolution du contexte; mobiliser et gérer les ressources humaines

• Le contrôle : superviser et s’assurer que les objectifs sont rencontrés; réajuster si nécessaire.

Planifier

Plan stratégiquePlan stratégiqueOrientations long terme fixéesOrientations long terme fixées

Par la direction généralePar la direction générale(Mission, vision, plan stratégique, objectifs)(Mission, vision, plan stratégique, objectifs)

Plans opérationnelsPlans opérationnelsObjectifs court-terme par division, département, unitéObjectifs court-terme par division, département, unité

Plan d’implantationPlan d’implantation

Formes de planificationFormes de planification

Organiser

Organiser c’est créer un système unifié permettant de supporter Organiser c’est créer un système unifié permettant de supporter l’atteinte des stratégies et objectifs de l’organisation. l’atteinte des stratégies et objectifs de l’organisation.

Ce système est représenté par un organigramme. Ce système est représenté par un organigramme.

FinanceFinanceFinanceFinance Resources HumainesResources Humaines Resources HumainesResources Humaines

Exemple de Structure OrganisationnelleExemple de Structure Organisationnelle

Directeur GénéralDirecteur GénéralDirecteur GénéralDirecteur Général

R & DR & DR & DR & D OpérationsOpérationsOpérationsOpérations MarketingMarketingMarketingMarketing

Diriger

Le gestionnaire doit:Le gestionnaire doit:

Avoir une vision et mobiliser ses Avoir une vision et mobiliser ses ressourcesressources Établir des valeurs corporativesÉtablir des valeurs corporatives Assurer le respect de l’éthique corporativeAssurer le respect de l’éthique corporative Ne pas craindre le changement mais Ne pas craindre le changement mais l’épouser… voir le provoquer l’épouser… voir le provoquer

Contrôler

Établir Établir des objectifs etdes objectifs etdes indicateurs des indicateurs

Suivre la Suivre la performanceperformance

Comparer Comparer les résulatsles résulats

vsvsobjectifsobjectifs

CommuniquerCommuniquerles résultatsles résultats

Action Action correctivecorrective

Les objectifsLes objectifssont-ilssont-ils

réalistes?réalistes?

Les objectifsLes objectifssont-ilssont-ils

réalistes?réalistes?

FEEDBACKFEEDBACK

FEEDBACKFEEDBACK

Bonne gestion

GérerGérerl’efficacitél’efficacité

GérerGérerl’efficiencel’efficience ++

Bien faire la bonneBien faire la bonnechosechose

Minimiser Input / Maximiser Output

Optimisation, réingénierie

Stratégie, buts, objectifs

Orientations générales

Faire la bonne choseEfficacité

EfficienceEfficience

Efficacité vs efficience

EXHIBIT 1.3

Le Manager, ses fonctions et son environnement

10 rôles de Mintzberg

•Représentant / figure de proue : Performe des tâches de relations publiques de nature officielle, sociale, légale

•Leader, climat, mobilisation : Établit des relations avec ses subordonnés, communique avec eux, les motive et les conseille

•Liaison: Maintient et développe un réseau de contacts internes et externes afin d’obtenir et d’échanger de l’information et de l’aide

InformationelInformationelInterpersonnelInterpersonnel DécisionelDécisionel

• ANALYSTE DE L'ENVIRONNEMENT(menaces et opportunités): Recherche de l’information interne et externe au sujet des enjeux qui peuvent affecter l’organisation

•PROPAGATEUR (intégrateur et informateur): Transmet de l’information à l’interne peu importe si elle provient de sources internes qu’externes

• PORTE-PAROLE de son unité : Transmet de l’information au sujet de son organisation à l’externe

InformationelInformationelInterpersonnelInterpersonnel DécisionelDécisionel

10 rôles de Mintzberg

10 rôles de Mintzberg

InformationelInformationelInterpersonnelInterpersonnel DécisionelDécisionel

• ENTREPRENEUR, intrapreneur, initie et encourage les changements

• SOLUTIONNEUR DE PROBLÈMES, généraliste, met en place des actions correctives

• POURVOYEUR DE RESSOURCES, utilisation de son temps, développement de la structure, autorise décisions importantes

• NÉGOCIATEUR, interne et externe

Le pdg d’une grande organisation

Henry Mintzberg: Observe les faits

• Beaucoup de travail à un rythme rapide– Éteindre des feux– Peu de réflexion– Agenda fixé par les autres– Change fréquemment de direction

• Activité caractérisées par la brièveté, variété et la fragmentation– Attrait pour la communication verbale– Préfère la communication face à face vs les communications

écrites– Utilise son réseau informel pour “sentir” une situation

• Préfère l’action – Il est difficile de trouver du temps pour la planification

Journée typique d’un CEO

RéunionsRéunionsplanifiées

59%

Travail de bureau22%

non-planifiées10%

Téléphone6%

Se promener sur terrain3%

Est-ce exact? Est-ce que ça change? ?

Qu’est qui occupe l’attention des PDG?

Types d’activitéTypes d’activité TousTousCEOSCEOS

US &US &CANADACANADA

EUROPEEUROPEet ASIEet ASIE

Déterminer la vision et la Déterminer la vision et la stratégiestratégie

Analyser et explorer des Analyser et explorer des fusions acquisitions (M & As)fusions acquisitions (M & As)

Transformer la culture Transformer la culture organisationnelleorganisationnelle

Suivi de l’information Suivi de l’information financière corporativefinancière corporative

66%66%

51%51%

47%47%

45%45%

67%67%

51%51%

48%48%

47%47%

65%65%

51%51%

45%45%

43%43%

Le nouveau managerLe nouveau manager

Hier Aujourd’huiSe prend pour le«boss», le manager.

Respecte l'échelle decommandement.

Travaille à l'intérieurd'une structureorganisationnelleétablie.

Joue le rôle d'initiateur, deleader d'équipe ou de consultantinterne.

Négocie avec tous ceux avec quiil est nécessaire, afin de réaliserla tâche.

Change les structuresorganisationnelles en fonctionde l'évolution des marchés.

Le nouveau manager ... suiteLe nouveau manager ... suite

Hier Aujourd’hui

Prend seul la plupartdes décisions.

Accumule l'information.Essaie de maîtriser unediscipline majeurecomme le marketing, lafinance, etc.

Exige de longues heuresde travail de sesemployés.

Invite les autres à lejoindre dans la prise dedécisions.

Partage l'information.Essaie de maîtriser unlarge éventail dedisciplines managériales.

Exige des résultats de sespartenaires.

Tiré de FORTUNE, Feb.22, 1993, p.80

ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SY

ND

ICA

TS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NC

UR

RE

NT

S

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Le processus de managementLe processus de management

Mobiliser

Développeur vs redresseur

Êtes-vous un entrepreneur?

Test

Jack Welch

Le phénomène GE

APPROCHE chezAPPROCHE chezGEGE

• 298 000 employés, salaires = $ 13 milliards• Ventes :$59 milliards en 1998 vs 53 milliards en

1997• Complexité: de l'ampoule à $0.65 à la locomotive

de 400,000 lbs à la centrale électrique de $1 milliards. Elle gère plus de cartes de crédit qu'American Express et possède plus d'avions commerciaux qu'American Airlines.. 36% des réfrigérateurs des États-unis et elle est propriétaire du réseau de T.V. NBC, et GE Capital

Le président de GELe président de GE

Ex président: John F. Welch Jr. qui veut la gérer comme une PME. " Vitesse, simplicité et confiance en soi." "Il faut éliminer l'image du "boss" détenant seul le pouvoir de planifier, organiser, contrôler...pour celle de conseiller de groupes, de pourvoyeur de ressources, de facilitateur pour amener les employés à penser par eux-mêmes. Les gagnants sont ceux qui sauront susciter les idées et l'implication de tous, pas ceux qui règneront par le fouet et les chaînes. "

Pour ceci, il entreprend "le plus grand effort depuis celui de la révolution culturelle " pour modifier le comportement des gens.

Jack Welch (prés. : 1981-2001 )Jack Welch (prés. : 1981-2001 )

• Regroupe 350 lignes de produits et lignes d'affaires dans 13 grosses entreprises, chacune devenant la première ou deuxième en importance de son secteur industriel.

• Élimine $9 milliards d'actifs moins productifs et investit $18 milliards dans de nouvelles acquisitions.

• Aplatit les 9 niveaux hiérarchiques, passe de 29 niveaux salariaux à 5 larges échelles et élimine 100 000 emplois.

• Valeur au marché des actions: $12 milliards en 1980, $60 milliards en 1991, $392 milliards en 1999.

• Puis il amorce le changement culturel.

Trois armesTrois armes

• 1) WORK-OUT (éliminer ce qui empêche les employés d'intervenir dans le processus décisionnel).

• 2) BEST PRACTICES [les meilleures pratiques] (faire disparaître le syndrome "pas inventer ici" en s'assurant que les bonnes idées circulent rapidement dans toute l'organisation).

• 3) PROCESS MAPPING [élaboration du processus] (l'outil pour faire fonctionner les deux autres).

Work-out ... GE Work-out ... GE

• C'est un forum (40 à 100 personnes de tous les niveaux hiérarchiques et de plusieurs fonctions ), où trois choses peuvent arriver.

• 1)mental work-out [changement d'attitudes]• 2)unnecessary work out of their job [simplifier le

travail].• 3)work out problems together [solutionner ensemble

des problèmes].

Work-out ... GE ... suiteWork-out ... GE ... suite• Les forums durent trois jours. Ils débutent par un mot du patron qui

quitte par la suite.

• Le groupe se répartit en 5 ou 6 équipes et liste les plaintes, élabore des solutions et prépare la présentation du 3ième jour.

• Le patron revient alors et prend place en avant de la salle. Les équipes font leurs présentations en présence des autorités supérieures de GE.

• Le patron ne peut faire que trois genres de réponses:

• a)être d'accord sur le champ,

• b)il peut dire non

• c)il peut demander de l'information additionnelle...dans lequel cas, il doit former une équipe et s'engager à répondre à une date précise.

• Les work-out peuvent aussi bien regrouper des fournisseurs, des clients que des collègues.

Meilleures pratiques ... GEMeilleures pratiques ... GE

• On en vient à s'apercevoir qu'il est plus important de s'attarder au processus qu'aux fonctions.

• Il faut moins se centrer sur la performance de chacun des départements que sur la façon dont ils collaborent entre eux lorsque les produits cheminent d'un à l'autre.

• Il faut également traiter les fournisseurs comme des partenaires.

• S'attarder plus au comment les choses sont faites qu'à qu'est-ce qui est fait.

Process Mapping ... GEProcess Mapping ... GE

• Les GESTIONNAIRES, LES EMPLOYÉS, LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS doivent élaborer ensemble le processus afin de s'assurer que ce que la compagnie veut voir arriver se réalise réellement.

Vidéo

Plus près de nous…

Nos leaders québécois!

Richard Branson et Paul Tellier

Le prochain cours….le 27 janvierLe prochain cours….le 27 janvier

• Lire le chapitre #4: La prise de décision

• Textes du recueil pour session 3