COURS DE MARKETING pour la stratégie commerciale

Année 2006 – 2007 – EPFC Christian LANGELET

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PLAN DE COURS INTRODUCTION Evolution du marketing, définition, concepts clés, démarche et limites 1. APPROCHE ANALYTIQUE 1.1. Analyse externe 1.1.1. Le macro environnement 1.1.2. Le marché 1.1.3. Le comportement de l'acheteur 1.1.4. La concurrence 1.1.5. La distribution 1.2. Analyse interne 1.2.1. Identification des éléments de performance 1.2.1.1. Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan marketing 2.1.2. Buts et objectifs 2.1.3. Segmentation, ciblage et positionnement 2.1.4. Les principaux choix stratégiques 2.1.4.1. Adaptation de la stratégie marketing à la segmentation 2.1.4.2. Adaptation de la stratégie marketing au positionnement

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2.2. Les 4 P (variables d’action) 2.2.1. Produit (product) 2.2.2. Prix (price) 2.2.3. Communication (promotion) 2.2.4. Distribution. (place) 3. Documentation et articles de travail extraits du « Courrier

International », de « La Libre Belgique » 2001-2002-2003-2004, de Challenges, du Nouvel observateur et du Linéaire.

3.1. PHARMACIE : Les concurrents du Viagra relèvent la tête 3.2. Viventis, Avendi, ou l'art de se faire un nom 3.3. TÉLÉPHONIE PORTABLE La nouvelle génération, de gré ou de force 3.4. LUXE Vers une pénurie de champagne 3.5. SUPERMARCHÉ EN LIGNE Une start-up sauvée des eaux 3.6. MARKETING Pour vendre, il faut avoir du nez 3.7. L'âge d'or du PC est révolu 3.8. La politique made in France- IMAGE -Le candidat, un produit marketing 3.9. VIN : La France face au Nouveau Monde 3.10. Jeux Olympiques: Salt Lake City 2002 TURIN 2006 -Plus haut, plus fort, toujours plus rentable 3.11. Les athlètes au régime Big Mac et Coca-Cola 3.12. Prendre des clics... pas des claques 3.13. Chez Burger King, des cadres tout feu tout flamme 3.14. Dis-moi ce que tu conduis, je te dirai d'où tu viens... 3.15. Vous reprendrez bien un peu de bordeaux avec vos sushis ? 3.16. Les spams de la discorde 3.17. Athènes vise la médaille de l'environnement... 3.18. Quand Intel se fait remonter les bretelles 3.19. LIVRE ELECTRONIQUE Chapitre II 3.20. Swatch transforme le plastique en or 3.21. Seigneur, donnez-nous aujourd'hui notre marque quotidienne 3.22 Miami, capitale économique de l'Espagne 3.23 ENTREPRISE Swatch lutte contre la montre 3.24 Crise dans le commerce de la burkha 3.25 COMMUNICATION “Les homos, ça fait vendre ?” 3.26 RECYCLAGE Bienvenue à Prison Park 3.27 Un bureau coloré, c'est bon pour la productivité 3.28 MARKETING Des jouets différents pour les garçons et les filles 3.29 Le marketing est-il dangereux pour la santé ? 3.30 Les magazines américains disent non aux diktats de la pub 3.31 MARKETING La Suisse superstar 3.32 La banque, côté cœur 3.33 Bas les marques! 3.34 Colt dégaîne contre Belgacom 3.35 Colruyt va-t-il détrôner Carrefour ? 3.36 Du délire, de la folie du Harry Potter 3.37 Fini la banque gratuite 3.38 Un nouveau créneau ? 3.39 Homme de marque 3.40 Joli coup de pub 3.41 L’image rien que l’image 3.42 Le chocolat se déguste aussi avec les yeux 3.43 Le mythe met les voiles 3.44 Les firmes de gardiennage à l’assaut de nouveaux marchés

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3.45 Les particuliers : un créneau porteur 3.46 Les ventes de PC portables explosent 3.47 Rebaptiser BBL par ING. Un pari fou ? 3.48 Plus d’un million d’accès broadbrand 3.49 Plus de 8 livres vendus à la seconde 3.50 L’enjeu pour air France : récupérer la clientèle 3.51 Rides oh ma ride dis moi … 3.52 Tout est-il permis 3.53 Touring : un nouveau virage 3.54 Zamzam contre Coca-Cola 3.55 La bonne fortune des enfants du hip-hop 3.56 Consommer éthique ou payer les produits moins chers 3.57 La face marketing de Danone 3.58 Nike : des aveux à double tranchant 3.59 Vous voulez vendre ? Lancez une rumeur

BIBLIOGRAPHIE - Marketing, Management, Philip Kotler et Bernard Dubois, 787 pages, éd. Publi

Union - Le Marketing, Fondements et Pratique, Pierre-Louis Dubois et Alain Jolibert,

927 pages, éd. Economica – Gestion - Marketing, Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni, 487 pages, éd. Vuibert - Techniques marketing, Jérôme Bon et Pierre Grégory, 260 pages, éd. Vuibert - MBA Marketing, les concepts (340 pages), les outils (312 pages), Alexander

Hiam et Charles Schewe, éd. Maxima Laurent du Mesnil, dif. PUF - Cours Pratique de Marketing en 12 leçons, Jeffrey Seglin, 209 pages, éd.

InterEditions 1990 - Revues et quotidiens : LSA , Stratégies, Management, Capital, Entreprise, Le

Monde, Les Echos, Le Courrier International, Challenges,… - Emissions de télévision : Consommateurs, si vous saviez ( France 5 – 2002)

Culture pub , Capital (M6), Soldes, la valse des étiquettes (Arte, juillet 2003), Coca-Cola, histoire d’un culte (Planète, novembre 2003), la Publicité : évolution sur 60 ans (Paris Première décembre 2003)

- Cours de Marketing, Martine de Lavergne - Le Comportement du consommateur, Professeur Paul van Vracem, ICHEC,

1990 - Principes d’économie contemporaine, « La distribution et la

Consommation » Fernand Baudhuin, Louvain 1971

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- Les Etudes de marché, Professeur Paul Van Vracem, ICHEC, 1985

- Initiation au merchandising, Philippe Mosca, 234 pages, Editions d’Organisation, décembre 1999

- La Distribution, les mémentos Foucher, 47 pages, septembre 2002 INTRODUCTION 1 – Origines du marketing Le terme « marketing » est apparu aux Etats-Unis dans les années 50. Si aujourd’hui le marketing semble indispensable au succès de toute entreprise, il n’en a pas toujours été de même. Evolution du marketing aux Etats-Unis Phase Phase Phase de production de vente de marketing ------------------------/---------------------------- /-------------------------------> Fin 19 e siècle 1920 1950 11 – Phase de production De la fin du 19 e siècle à 1920 environ, les entreprises se trouvaient en phase de production. Pendant cette phase, les conditions suivantes prévalaient : - les entreprises commercialisaient des produits satisfaisant les besoins essentiels de la société ; - les produits s’écoulaient ainsi sur les marchés sans efforts : pas ou peu de marque, pas d’emballage ni publicité ; - les limites de la fabrication dictaient la conception et la gamme de produits ; - une place subalterne était accordée à la « gestion commerciale » accomplie par le responsable de production ou le responsable financier - le rôle du chef des ventes consistait à vendre tous les produits fabriqués. Dans cette phase, c’est l’offre qui est dominante (économie classique du 19 e siècle) 12 – Phase de vente De la fin de la crise de1929 à 1950 environ. Au cours de cette période, les revenus ont augmenté, les individus commencent à souhaiter une gamme plus étendue de produits, la concurrence s’est accrue. Les excédents et la surproduction devinrent des facteurs économiques importants. Les entreprises prirent conscience qu’il ne suffit pas de produire pour vendre. La demande exprimée par les agents économiques joue alors un rôle essentiel. Des aménagements importants apparaissent dans l’organisation commerciale : - adaptation des circuits de distribution :

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. les grands magasins évoluent,

. les magasins populaires se développent,

. de nouvelles techniques de vente apparaissent (libre-service),

. le nombre d’intermédiaires (grossistes) se réduit. - Modification des procédés de communication : . la publicité remplace la réclame, . les grandes agences de publicité sont fondées à partir de 1930. - Perfectionnement des techniques d’enquête et de sondage d’opinion. - Les services de vente deviennent autonomes et le prestige de la force de vente s’accroît, cependant les vendeurs ont recours à des techniques de pression, ce qui continue aujourd’hui de ternir l’image de ce métier.. 13 – Phase de marketing Le début de la phase de marketing se situe dans les années 50. Après la seconde guerre mondiale, on a enregistré un très fort accroissement du pouvoir d’achat et de la demande de biens et services. Les habitudes d’achat évoluent ; le cycle de vie des produits se raccourcit ; les marchés se segmentent, s’élargissent et se complexifient. Cette phase est caractérisée par le passage des techniques agressives de vente à la volonté de satisfaire les besoins des consommateurs. Le client occupe le centre de la réflexion économique de l’entreprise. - les techniques de distribution s’affinent (Grandes surfaces en libre-service intégral), - le commerce de détail se transforme, - création des départements marketing dans les entreprises, dirigés par des spécialistes qui analysent les besoins et les attentes du marché pour les départements de recherche et développement, de conception et de production. Aujourd’hui un grand nombre d’entreprises dans le monde sont en phase de marketing, même si certaines d’entre elles sont encore en phase de vente, voire de production. D’autres encore, les plus modernes, ont commencé une phase sociétale à la suite d’une adhésion à une législation restrictive voire à une prise de conscience de l’impact de leurs décisions sur la société (préoccupations liées à l’environnement, aux réactions négatives des consommateurs…) mais ne sont encore qu’une minorité. 2 – Une ( ou quelques) définition(s) du marketing Kotler : Le marketing est le mécanisme de société par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création et de l’échange ed produits et autres entités de valeurs pour autrui. Gindroz : Le marketing peut s’envisager comme ujn ensemble de principes de gestion qui doivent concourir à la rentabilité de l’activité de l’entreprise par une planification de toutes les actions de la firme tant internes qu’externes à partir d’une analyse permanente du marché, afin d’assurer une satisfaction élevée aux consommateurs. Le marketing est un ensemble d’actions qui, dans une économie de marché, ont pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant de stimuler, susciter ou

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renouveler les désirs des consommateurs en telle catégorie de produits et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une entreprise aux désirs ainsi déterminés. 3 - Les concepts clés du marketing • Besoin : suit un sentiment de manque (manger, se vêtir, s’abriter…) Le besoin n’est pas créé par la société ou le marketing, il est inhérent à la nature humaine. • Désir : moyen privilégié de satisfaire un besoin. Les besoins sont en nombre limité, les désirs culturellement différenciés sont infinis. • Demande : correspond au désir d’acheter certains produits soutenu par un vouloir et un pouvoir d’achat. Pour choisir entre différents produits susceptibles de satisfaire le même besoin, le. consommateur définit une valeur qu’il compare au coût de chaque produit en vue de maximiser sa satisfaction. • Produit : toute entité susceptible de satisfaire un besoin ou un désir : objet, service, idée. • Echange : acte qui consiste à obtenir quelque chose de quelqu’un en contrepartie d’autre chose. Si l’accord intervient entre différentes parties qui échangent, il y a transaction. Lorsque les accords entre les parties se prolongent pour constituer un partenariat durable, on peut parler de relations.≡ passage du marketing transactionnel ou marketing relationnel. • Marché : constitué par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange, leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir. La taille du marché dépend du nombre de personnes qui : - éprouvent un désir à l’égard d’un produit, - ont les ressources suffisantes pour l’acquérir - ont la volonté d’échanger ces ressources contre le produit. - Marketing : marketing et marché sont deux notions indissociables : le marketing s’intéresse à des marchés, définis par des possibilités d’échange en vue de satisfaire des besoins et des désirs.. 3 – La démarche marketing

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Information :Analyser l’information de l’entreprise (Analyse externe - Analyse interne) Réflexion (Fixer des objectifs généraux – définir une stratégie produit-marché pour atteindre ces objectifs) Action (définir des actions en terme de :Moyens- Calendrier- Budget) Contrôler. 4 – Les champs d’application du marketing Le marketing a élargi son champs d’application pour toutes sortes d’organismes, à but lucratif ou non, dans les pays industriels comme dans ceux du tiers monde. 41 – Marketing du secteur commercial Le marketing s’est d’abord implanté dans le secteur de la grande consommation, dans des firmes comme Procter et Gamble, Coca-Cola, Danone, L’oréal, avant de s’étendre au secteur des biens durables (Renault, Peugeot, Thomson…), puis à celui des biens industriels (IBM, Strafor, Rank Xerox…) où la clientèle potentielle est réduite, professionnelle et semble rationnelle. Les entreprises de services n’y sont venues que plus tard en tenant compte des particularités des services (immatériels, périssables, non uniformes) et en mettant en place des techniques spécifiques (ex : yield management). 42 – Marketing des secteurs à but non lucratif – Marketing Social De plus en plus d’institutions (écoles, groupes confessionnels, associations, hôpitaux, musées, centres culturels…) mais aussi des partis politiques, des syndicats, utilisent des techniques marketing pour connaître les attitudes et perceptions de leurs « clients » et mettre en place les meilleurs stratégies de réponse. 43 – Marketing dans le secteur international Les entreprises se sont mondialisées, pour réussir sur les différents marchés, les entreprises doivent en connaître les spécificités et celles de leurs consommateurs et faire le choix entre un marketing global (s’appuyant sur une homogénéité des habitudes de consommation) et un marketing plus différencié (s’appuyant sur des particularismes locaux). 5 – Les limites du marketing 51 – Les critiques consuméristes On peut reprocher au marketing de ne pas être aussi efficace que le prétendent ses thuriféraires, même s’il doit se fonder sur l’intérêt des consommateurs. Plusieurs domaines de l’action commerciale présentent des aspects négatifs :

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• le produit : - l’innovation n’est souvent qu’apparente, - la durée de vie est volontairement raccourcie - certains produits sont dangereux ou polluants… • le prix : joue souvent sur la naïveté du public en laissant croire qu’un prix élevé va de pair avec la qualité • la publicité : - coûteuse, elle augmente les prix des produits, - persuasion non apparente - envahi la vie privée et exerce un pouvoir sur les personnes les plus fragiles (enfants, personnes âgées…) - idéologie du trompe l’oeil et du faux semblant… • la distribution : le merchandising incite les clients à parcourir les espaces de vente les plus étendus possibles… K. Galbraith (= 1970) : « Il est faux de croire que l’initiative appartient aux consommateurs dont les injonctions commanderaient toute la politique commerciale des firmes ». 52 – La défense des consommateurs La protection des consommateurs s’exerce de différentes manières : • par le droit positif Des lois et règlements visent à défendre les consommateurs (conformité, sécurité, traçabilité… des produits).. • Par le mouvement consumériste Lancé par Ralph Nader aux Etats-Unis dans les années 60, ce mouvement s’est étendu en France notamment, dans les années 70 (INC, UFC, Que choisir ?…) ainsi qu’en Belgique (Test-Aankoop, Test-achats,…) et a fortement influencé le consommateur moderne qui adopte au quotidien des slogans tels que : « Consommez mieux », « consommez intelligent ». Le souci de comparer, de négocier et de rechercher la meilleure affaire se développe auprès des consommateurs. • Par le service consommateur dans les entreprises Examen des réclamations, contrats avec les distributeurs, hot line 24h sur 24… certaines entreprises prennent conscience de la nécessité d’adopter une éthique à l’égard du consommateur : un produit de mauvaise qualité ne se vend pas durablement, il nuit à l’image de marque de son producteur et de son distributeur et invalide la fidélisation de la clientèle.. 1. APPROCHE ANALYTIQUE 1 .1. ANALYSE EXTERNE 1.1.1. Le macro-environnement 1.1.1.1. Définitions

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L’environnement peut être présenté comme étant « l’ensemble des conditions naturelles et culturelles susceptibles d’agir sur les organismes vivants et les activités humaines ». Le macro-environnement est défini comme étant l’environnement général de l’entreprise qui l’influencera et auquel celle-ci devra s’adapter. L’environnement est en perpétuel mutation : nouvelles idées, nouveaux produits, nouveaux modes de communication… autant d’opportunités pour les entreprises qui savent les anticiper ou s’y adapter, autant de menaces pour les autres. 1.1.1.2. Les différentes composantes du macro-environnement Les quatre principales composantes du macro-environnement sont les suivantes : Environnement Environnement socioculturel institutionnel, Juridique

LES COMPOSANTES DU MACRO-ENVIRONNEMENT

Environnement Economique, démographique et social Environnement technologique

Environnement démographique, économique et social :

L’environnement démographique comporte des indications fondamentales pour l’estimation du marché. Le responsable marketing s’intéresse aux différentes caractéristiques de la population, taille, distribution géographique, densité, mobilité, répartition par âge ou par sexe, taux de natalité, de nuptialité, de décès… L’analyse de l’environnement économique fournit des informations quant au revenu, au pouvoir d’achat des consommateurs, à la structure et à l’évolution de la consommation… L’analyse de l’environnement social fournit des indications sur la composition socioculturelle ou socio parentale des familles, les affiliations religieuses, ethniques… Environnement technologique :

L’entreprise doit identifier les innovations technologiques concernant les produits, les processus de production, de commercialisation, de distribution, de conservation… qui, dans son métier, sont susceptibles de constituer des sources de développement. (innovations produits, amélioration de la qualité, réduction des coûts…) ou au contraire des menaces (produits obsolètes…). L’environnement socioculturel

Le responsable marketing doit identifier les tendances culturelles dominantes dans la société à laquelle appartient ses consommateurs potentiels. Actuellement en Europe, les thèmes majeurs de la consommation de « rassurance » sont : la santé, l’écologie, le terroir, l’ethnisme, la famille, la culture, l’éducation, l’anti-mode, l’humanitaire.

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(Centre de Recherches et de Documentation sur la Consommation (CREDOC) l L’environnement institutionnel et juridique

L’environnement politico légal affecte les décisions commerciales. Il s’agit d’identifier les textes législatifs, réglementaires ou administratifs, les normes sanitaires, de sécurité, anti-pollution… qui sont susceptibles de constituer une contrainte ou au contraire une opportunité pour l’entreprise. Pour un diagnostic pertinent, il est indispensable d’identifier les éléments du

macro-environnement qui constituent, ou constitueront dans l’avenir, des opportunités ou au contraire des menaces pour l’entreprise (processus de production, de commercialisation, ses ressources humaines…), pour ses produits ou ses marchés. 1.1.2. Le marché 1.1.2.1. Définition Le marché est constitué par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin. 1.1.2.2. Les différents types de marchés Les différents types de marchés sont les suivants : Marché générique

Complémentaires Part de marché de l’entreprise X

Marché support Marché principal

Substituts Part de marché des concurrents - le marché principal concerne l’ensemble des produits semblables et directement concurrents - le marché générique concerne tous les produits liés au genre du besoin satisfait par le produit principal. - le marché support concerne l’ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la consommation du produit étudié

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- le marché des produits substituts concerne l’ensemble des produits de nature différente du produit principal mais qui satisfont les mêmes besoins et les mêmes motivations, dans les mêmes circonstances - le marché complémentaire concerne l’ensemble des produits auxquels recourt le marché principal - La part de marché concerne la part des ventes de chacun des concurrents sur le marché donné. Elle se calcule de la manière suivante : PDM = CA de l’entreprise (ou d’une marque) sur un marché / CA de l’ensemble des entreprises (marques) sur ce marché principal. 1.1.2.3. Structure du marché Structurer un marché consiste à définir chacun des types de marchés concernés. Exemple : - marché générique : marché de la forme - marché complémentaire : marché des activités physiques et sportives - marché substituts : marché des produits biologiques - marché principal : marché de la diététique hors bio (330.2 M d’E en 2000) Le marché principal peut se découper (se segmenter) en sous -marchés : • Diététique quotidienne (biscuits, goûters…) 45 % : 148.6 M d’E • Minceur (substituts de repas, prod. Hyperprotéinés…) : 77.6 M d’E • Sport (barres, boissons énergétiques…) 6.5 % : 21.5 M d’E • Diététique fonctionnelle (diabète, cholestérol…) 25 % : 82.5 M d’E Chacun des sous-marchés du marché principal peut lui-même se segmenter : - Le sous-marché de la diététique minceur se segmente : • Produits secs (65 %) : 50 M d’E • Produits frais (35 %) : 27.6 M d’E Ce découpage permet à l’entreprise :

- d’identifier clairement le (ou les) sous -marchés, voire sous-sous marchés sur lesquels elle intervient - d’en estimer la taille (en valeur et en volume) et l’évolution d’une année sur l’autre - d’évaluer sa position concurrentielle exprimée notamment en part de marché. 2.1.2.4. Evaluation de la taille du marché d’une entreprise Marché actuel des concurrents

Marché actuel des entreprises

Non consommateurs relatifs

Non consommateurs absolus

Marché potentiel de l’entreprise

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Marché actuel de la profession Marché potentiel de la profession - NCA : ce sont les consommateurs qui n’achèteront jamais le produit ou le service pour des raisons d’ordre physique, psychologique ou morale. - NCR : ce sont des non consommateurs dans l’immédiat mais les motifs du frein à l’achat ne sont pas rédhibitoires. - Le marché potentiel est estimé en tenant compte : - de la part des NCR transformable en acheteurs effectifs, - des consommateurs actuels qu’on peut espérer gagner sur les concurrents Ainsi l’élargissement du marché par l’une ou l’autre voie constitue un moyen

d’étendre la part de marché. Le marché potentiel est assez difficile à estimer car on connaît souvent assez mal les raisons d’abstention des non consommateurs relatifs. Dans la pratique on fixe des objectifs de marchés intermédiaires, c’est à dire des CA d’étapes avant d’atteindre le CA idéal..14 1.1.3. Le comportement de l’acheteur « Le comportement du consommateur regroupe les activités mises en oeuvre pour l’obtention, la consommation et la disposition de produits ou de services, incluant les processus de décision qui précèdent et suivent ces actions. » Engel, Blackwell et Miniard (1968). 1.1.3.1Les facteurs d’influence du comportement du consommateur 1.1.3.1.1. Les facteurs individuels ♦ Les motivations/freins Une motivation est une force consciente ou inconsciente, qui pousse le consommateur à agir, c’est un mobile. Un frein est une force consciente ou inconsciente, qui empêche l’achat et l’utilisation d’un produit ou d’un service. De nombreux psychologues ont proposé des théories de la motivation.

La théorie freudienne soutient que les besoins de l’être humain sont largement inconscients. Selon Freud, l’individu réprime de nombreux désirs lors de son développement et de son acceptation progressive de la

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vie en société. Ces désirs ne sont pas totalement éliminés ni parfaitement maîtrisés, et réapparaissent dans les rêves, les lapsus ou les obsessions. Le comportement individuel n’est par conséquent jamais simple. Diverses techniques projectives parmi lesquelles l’association de mots, les phrases à compléter, l’interprétation d’images, les portraits chinois et le jeu de rôle sont utilisées pour sonder les motivations des individus. FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX

• Groupes de référence • Facteurs socio-culturels • Facteurs de situation

FACTEURS INDIVIDUELS

• Motivations/Freins • Perceptions • Croyances et attitudes • Personnalité • Style de vie • Ressources personnelles

MARKETING La motivation selon Maslow

La théorie de Maslow est fondée sur les hypothèses suivantes : 1) Un individu éprouve de nombreux besoins qui n’ont pas tous la même importance et peuvent donc être hiérarchisés. 2) Il cherche d’abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus important 3) Un besoin cesse d’exister, au moins pendant quelques temps, lorsqu’il a été satisfait et l’individu cherche alors à satisfaire le besoin suivant le plus important.

PROCESSUS DE DECISION

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Besoins de s’accomplir Besoins d’estime Besoin d’appartenance et d’affection Besoin de sécurité ♦ La perception C’est un processus par lequel un individu choisit, organise et interprète des éléments d’information externe pour construire une image cohérente du monde qui l’entoure. Trois mécanismes permettent d’expliquer pourquoi le même stimulus peut être interprété de multiples façons : L’attention sélective La distorsion sélective La rétention sélective

♦ Les croyances Une croyance correspond à un élément de connaissance descriptive qu’une personne entretient à l’égard d’un objet. ♦ Les attitudes Une attitude résume les évaluations (positives ou négatives), les réactions émotionnelles et les prédispositions à agir vis à vis d’un objet ou d’une idée..16 ♦ La personnalité La personnalité est un ensemble de caractéristiques psychologiques distinctives qui engendrent un mode de réponse stable et cohérent à l’environnement. ♦ Le style de vie Le style de vie peut être défini comme un système de repérage d’un individu à partir de ses activités, ses centres d’intérêt et ses opinions. ♦ Ressources personnelles La position économique d’un individu détermine si une personne est en mesure d’acheter. Cette position est fonction du revenu (niveau, régularité), de son patrimoine (y compris les liquidités), de son niveau ou de sa capacité d’endettement et de son attitude à l’égard de l’épargne et du crédit. 1.1.3.1.2. Les facteurs environnementaux

Besoins physiologiques

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♦ Les groupes de référence Les groupes de référence sont des groupes actuels ou imaginaires qui influencent l’évaluation, l’aspiration et le comportement d’un individu. Parmi les différents groupes auxquels appartient un individu, il est possible de distinguer les groupes primaires (famille, voisins, amis, collègues de travail), des groupes secondaires (associations, clubs). Les groupes de référence interviennent de trois manières : - ils proposent à l’individu des modèles de comportement et de mode de vie - ils influencent l’image qu’il se fait de lui-même - ils engendrent des pressions en faveur d’une certaine conformité de comportement. ♦ Les facteurs socioculturels • La culture Dès le jour de sa naissance, l’homme apprend ses modes de comportement. Un individu assimile le système de valeurs caractéristique de sa culture, qui résulte des efforts passés de la société pour s’adapter à son environnement, et qui lui est transmis par différents groupes et institutions tels que la famille ou l'école. • Les classes sociales Ce sont des groupes relativement homogènes et permanents, ordonnés les uns par rapport aux autres, et dont les membres partagent un système de valeurs, un mode de vie, des intérêts et un comportement. La classe sociale peut être identifiée par la profession, le revenu, le patrimoine, l’habitat, le niveau d’instruction, les ascendants familiaux… Dans « La société de consommation » Baudrillard montre combien les choix de consommation sont en fait le reflet des enjeux sociaux, un moyen de différenciation entre les classes sociales qui affirment leur identité et leurs différences.. ♦ Les facteurs de situation Les principaux facteurs de situation sont : - l’environnement physique : son, éclairage, décor, odeurs… - la destination de l’achat : achat pour soi-même ou pour offrir, pour la famille ou pour des invités… - l’état mental au moment de l’achat : fatigue, stress, faim, anxiété, excitation… - la perspective temporelle : temps disponible ou non, moment dans la journée, temps d’attente… - activité : travail, loisirs, vacances - présence ou absence d’une tierce personne. Les facteurs d’influence du comportement du consommateur, qu’ils soient

individuels ou environnementaux, sont nombreux et complexes et agissent de plus de manière concomitante. Malgré la difficulté de la tâche, l’analyse marketing doit identifier la nature des principaux facteurs d’influence du comportement du consommateur et le degré de cette influence. C’est la pertinence de cette identification qui permettra la mise en place d’actions marketing efficaces, en faveur d’une décision d’achat.

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1.1.3.2. Le processus de décision 1.1.3.2.1. Les étapes du processus de décision Il s’agit d’identifier les différentes étapes que traverse un consommateur avant de prendre sa décision. Chaque étape suggère certaines interventions du marketing destinées à faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable. Reconnaissance du problème Recherche d’informations Evaluation des alternatives Décision d’achat Sentiments post-achat. 1.1.3.2.2. Le niveau d’implication du consommateur Le comportement d’achat varie selon la nature du produit ou service acheté. Plus l’achat est cher et complexe, plus la délibération risque d’être longue et d’impliquer de nombreux intervenants. Assael a distingué quatre types de comportement d’achat lié au degré d’implication de l’acheteur et à l’étendue des différences entre les marques. Niveau d’implication

élevé Niveau d’implication

faible Différences significatives entre les marques

Achat complexe Achat de diversité

Peu de différences entre les marques

Achat réduisant une dissonance

Achat routinier

- Un achat est complexe lorsque le consommateur est fortement impliqué et a pris conscience des différences entre les marques composant l’offre. Le consommateur consacre alors beaucoup de temps à s’informer sur les différentes caractéristiques du produit. - Un achat réduisant une dissonance concerne les produits pour lesquels le consommateur impliqué perçoit peu de différences entre les marques. Une

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fois l’achat effectué, le consommateur peut percevoir un écart entre son expérience et ce qu’il entend autour de lui à propos de ce produit. Il cherche alors à justifier sa décision de sorte à réduire cette dissonance. - L’achat routinier concerne les produits pour lesquels le consommateur se sent peu impliqué et perçoit peu de différences entre les marques. - L’achat de diversité concerne les produits pour lesquels le consommateur est faiblement impliqué mais perçoit de nombreuses différences entre les marques. Connaître le niveau d’implication du consommateur à l’égard du produit et de sa

marque, permet de prévoir des actions marketing de communication plus efficientes. 1.1.3.2.3. Les différents rôles dans le processus de décision Il est possible d’identifier jusqu’à cinq rôles dans une situation d’achat : • L’initiateur : celui qui pour la première fois, suggère d’acheter le produit • Le prescripteur : toute personne qui directement ou indirectement a un impact sur la décision (« influenceur ») • Le décideur : personne qui détermine l’une ou l’autre des différentes dimensions de l’achat (faut-il acheter ? où ? quand ? quoi ? comment ?) • L’utilisateur : celui qui consomme ou utilise le produit. De nombreuse études marketing ont été réalisées pour tenter de déterminer le

rôle et l’influence relative des différents membres de l’unité dans la prise de décision. Ils sont souvent acteurs dans les opérations publicitaires pour renforcer ou parfois réduire leur rôle dans le processus de décision.. 1.1.4. La concurrence 1.1.4.1. Définition « La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et satisfont les mêmes besoins des consommateurs ». Afin de se maintenir ou de croître sur son secteur, l’entreprise doit comprendre la manière dont la concurrence s’exerce. « Le Marketing - Fondements et pratique » P.L. Dubois et A. Jolibert éd. Economica 1992 p. 230 1.1.4.2. Les différentes situations concurrentielles Différentes disciplines comme l’économie industrielle ont cherché à caractériser les situations concurrentielles. Elle a identifié plusieurs situations notamment à partir du nombre de fournisseurs ou d’acheteurs

Acheteurs Fournisseurs

Un Quelques Nombreux

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Un Monopole bilatéral Monopsone limité Monopsone

Quelques Monopole limité Oligopole bilatéral Oligopsone

Nombreux

Monopole Oligopole concurrence

. Source : « Le marketing, Fondements et pratique » PL Dubois, A. Jolibert éd. Economica Identifier la situation concurrentielle du marché étudié donne un premier niveau

d’indication sur le degré de concurrence d’un marché. A l’évidence, la concurrence sera plus vive sur un marché oligopolistique dans lequel les principaux concurrents disposent de ressources importantes et équivalentes entre eux, que sur un marché à tendance monopolistique. 1.1.4.3. L’intensité concurrentielle sur un marché L’attrait d’un marché particulier pour une entreprise qui désire s’y implanter, est directement fonction de la nature et de l’intensité de la concurrence qui y règne. Michael Porter a identifié cinq forces qui, collectivement, influencent l’intensité de la concurrence sur un marché. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l’entreprise en place.. Nouveaux entrants Fournisseurs Intensité de la Clients concurrence Substituts L’intensité concurrentielle sur un marché est liée à la menace des nouveaux entrants potentiels (les barrières à l’entrée sont-elles puissantes ?), à celles des produits de

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substitution ainsi qu’au pouvoir de négociation des clients et/ou des fournisseurs. Mesurer l’intensité concurrentielle sur un marché, c’est donc s’interroger sur la

nature et l’intensité de chacune de ces menaces. 1.1.4.3. Identification de la concurrence 1.1.4.3.1. Identification du champ concurrentiel Il s’agit d’identifier le (ou les) champ sur lequel s’exerce la concurrence : - Secteur d’activité : un secteur est constitué par l’ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres. - Segment : type de clients concernés. - Valeur ajoutée : niveau d’intégration des processus de production et de commercialisation - Géographique 1.1.4.3.2. Identification du niveau de la concurrence Concurrence Marque : marques différentes pour un même type de réponse

Concurrence produits : produits semblables pour un même type de réponse

Concurrence générique : Autres

réponses possibles pour un même type de besoin

Identifier la concurrence, c’est donc d’abord s’interroger sur le champ et le

niveau les plus pertinents sur lesquels s’exerce cette concurrence, pour le produit étudié. L’identification précise des concurrents en découle alors plus aisément. 1.1.4.4. Les positions concurrentielles Une fois les concurrents identifiés, il est nécessaire d’évaluer les positions concurrentielles, c’est-à-dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur le marché étudié. 1.1.4.4.1. Les critères quantitatifs d’évaluation des positions

Les différents niveaux de la concurrence

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concurrentielles De nombreux critères permettent d’évaluer l’efficacité marketing de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents et son évolution sur plusieurs périodes. - ventes en volume et en valeur (chiffre d’affaires)

Ventes en volume de la marque - part de marché en volume =

Ventes totales en volume toutes marques Ventes en valeur de la marque

- part de marché en valeur = Ventes totales en valeur toutes marques

- taux de fidélité : % d’acheteurs de la marque à la période t continuant à consommer en t+1. - taux d’attraction : % d’acheteurs en t+1 ayant consommé une autre marque en t.

- taux de notoriété : Fréquence avec laquelle chacun des concurrents

est cité en réponse à une question du type : pouvez-vous me citer le nom d’une entreprise présente dans ce secteur ?

- taux de préférence : Obtenue en réponse à une question du type : quelle est l’entreprise auprès de laquelle vous préféreriez acheter ce produit ?

La comparaison des résultats obtenus par les firmes concurrentes, donne une

approximation quantitative des positions concurrentielles. Lorsque l’évaluation quantitative est trop délicate à obtenir, cette évaluation peut se faire par exemple sous la forme d’une notation en + ou *. L’exemple d’analyse de la position concurrentielle présentée ci-dessous compare trois entreprises concurrentes (A,B,C), sur la base de cinq attributs (notoriété, qualité du produit, disponibilité du produit, assistance technique et compétence commerciale) et de trois résultats commerciaux (part de marché, notoriété et préférence). Concurrent Notoriété Qualité du

produit Disponibilité du produit

Assistance technique

Compétencecommerciale

A

+++

+++

- - ++

B

++

++

+++

++

+++

C

+

-

++

+ +

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(en %) Part de marché Notoriété Préférence 2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002 A 50 47 44 60 58 54 45 42 39 B 30 34 37 30 31 35 44 47 53 C 20 19 19 10 11 11 11 11 8 Que diriez-vous de la position concurrentielle de ces trois firmes ? Cette présentation permet de faire apparaître les performances respectives des

firmes concurrentes et donc les forces et faiblesses de chacune d’entre elles pour chacun des attributs. 1.1.4.4.2.Examen des objectifs et stratégies concurrentielles Cette analyse vise à décrire et à comparer les plans marketing des différentes firmes concurrentes de sorte à identifier les choix, les objectifs stratégiques et les actions marketing adoptés respectivement. ♦ les objectifs généraux : Quels sont les objectifs à 3 ou 5 ans définis par l’entreprise pour son produit, en termes de valeur, de volume, de part de marché, voire de rentabilité. ♦ les axes de la stratégie marketing : • segments ciblés, • positionnement, • autre dimension possible : stratégie d’innovation, de pénétration (prix), de distribution (intensive…), de communication (image…) ♦ le mix • description du produit et de ses attributs (services associés, emballage, marque…) ; • prix : niveau, conditions de paiement… ; • distribution : choix des réseaux, circuits, canaux, implantations dans le magasin… ; • communication : publicité (message, média…), promotion, marketing direct… Cet examen des objectifs et choix stratégiques ou opérationnels permet d’affiner

qualitativement les positions concurrentielles. Il peut constituer une aide à l’anticipation des actions menées par les concurrents dans un avenir proche.. 1.1.4.5. La veille concurrentielle Pour être efficace, l’analyse de la concurrence doit être permanente. Les firmes qui disposent de ressources suffisantes mettent en place une veille concurrentielle. Elle est destinée à permettre à l’entreprise de se défendre face aux actions probables de

la concurrence. Elle peut avoir un objectif offensif qui consiste par exemple à identifier de nouvelles opportunités en fonction des évolutions du marché, des mouvements stratégiques possibles des concurrents et de leurs points vulnérables. Elle peut être utilisée pour prendre une décision marketing (prix, distribution...) en tenant compte des réactions probables de la concurrence. Le schéma ci-dessous présente la structure d’un système de veille concurrentielle. Source : D. Montgomery et CB Weinberg «Strategic Intelligence Systems »

UDIRIGER 1. Besoins en informations 2. Priorités 3. Indicateurs à surveiller 4. Système de collecte

TRANSMISSION ET DISSEMINATION 1. Qui reçoit quoi ? Quand ? 2. Méthode 3. Problèmes de déformation

Utilisation Effet rétroactif et adaptation

TRAIANA1. Pevalid2. Trdonnen in

Collecte : 1. sources 2. collecte des

données

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TEMENT ET LYSE rtinence, fiabilité, ité ansformation des ées formation

24

1.1.5. La distribution 1.1.5.1. Définition et fonction de la distribution La distribution « recouvre l’ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de l’appareil de production est mis à la disposition du consommateur ou de l’utilisateur ». « article Distribution « P.L. Dubois Encyclopaedia Universalis Paris Corpus 1.1.5.2. Les formes de distribution • le commerce indépendant est constitué de commerçants qui exercent seuls la fonction de gros ou de détail, sans recours à un groupement ou à une association quelconque. Le commerçant indépendant peut être sédentaire ou itinérant. En France, ce commerce représente encore 70 à 80 % des points de vente mais réalise environ 25 % du CA du commerce de détail (80 % en 1963). Il a beaucoup souffert de la concurrence des grandes surfaces. Cependant, localisé en centre ville, il dispose de voies de réussite : spécialisation, services, horaires… et le commerce associé constitue très souvent pour les commerçants indépendants une condition de survie et parfois de développement. • Le commerce associé est le regroupement de commerçants qui exercent conjointement des activités de gros ou de détail tout en conservant leur indépendance juridique et financière. Le commerçant reste propriétaire de son commerce mais appartient à un réseau organisé qui lui apporte des avantages en échange d’une contribution et d’un respect des règles du réseau. Cette forme de commerce représente environ 30 % du CA du commerce de détail. - Groupements d’achats : regroupements de détaillants ou de discounters, pour obtenir de meilleures conditions d’achat auprès des fournisseurs. De nombreux groupements d’achats sont des coopératives. - Chaînes volontaires : association entre un groupe de détaillants et des grossistes pour organiser en commun l’achat, la gestion et la vente. - Franchise : un franchiseur (fabricant ou prestataire de services) concède à un franchisé (commerçant) le droit d’utiliser sa marque, son enseigne, son savoir-faire, en échange d’une redevance et de l’adhésion au concept du franchiseur. - Concession : contrat par lequel un commerçant ou un industriel (concédant) délivre à un nombre limité de commerçants (concessionnaires) le droit de vendre ses produits. • Le commerce intégré est constitué d’entreprises qui cumulent les fonctions de gros (assurées par des centrales d’achat) et de détail (points de vente gérés par des salariés du groupe). Le commerce intégré développe une stratégie

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commerciale globale pour l’ensemble de ses points de vente et canaux de distribution et répond à une logique de développement financier. - Les grands magasins offrent en centre ville, dans une vaste surface un large assortiment de produits à dominante non alimentaire. Ce type de magasins connaît actuellement des difficultés liées à l’importance de leurs charges de structure et à la concurrence des nouvelles formes de commerce. - Les magasins populaires offrent dans de multiples rayons un assortiment assez large mais peu profond de biens (y compris alimentaires) dans une gamme de prix assez basse avec un service réduit, le plus souvent en libre-service. Situés en centre ville, ils connaissent des difficultés depuis les années 60-70 pour des raisons identiques à celles des grands magasins. - GMS : ce sont les grandes et moyennes surfaces (supérettes, supermarchés et hypermarchés) qui proposent des produits à forte dominante alimentaire, à prix réduit et en libre-service intégral. Les plus grands points de ventes sont localisés en périphérie des villes. - Les hard-discounters proposent en libre-service sur une surface de vente réduite, un assortiment très court de produits essentiellement alimentaires à des pris très bas. (les soft discount élargissent la gamme de produits) - Les GSS sont des grandes surfaces spécialisées dans un domaine spécifique : bricolage, sport… - Les magasins d’usines : créés par les producteurs, ils ont pour fonction d’écouler les stocks de produits directement aux consommateurs à des prix dits « d ‘usine ». • Le e-commerce repose sur une boutique en ligne accessible via Internet permettant la commande, un système de paiement sécurisé en ligne et une infrastructure logistique puissante pouvant assurer les livraisons dans le monde entier. Le commerce électronique se développe aussi bien sur le marché B to B (entreprise à entreprise) que sur le marché B to C (entreprise à consommateur). C’est un puissant outil de segmentation, puisqu’il est possible, à travers le site web, de s’adresser personnellement à chaque client. Le commerce électronique va révolutionner l’achat à domicile (les vépécistes ont été les pionniers de la vente en ligne), bien qu’aujourd’hui la vente interentreprises représente près de 80 % du CA réalisé en ligne. Toutes les formes de commerce traditionnelles (indépendant, associé ou intégré) l’ont mis en place. Le e-commerce constitue pour l’instant, une voie complémentaire aux points de ventes et pour certains commerçants indépendants un moyen de survie. 1.1.5.3. Les évolutions de la distribution L’appareil de la distribution, longtemps dominé par les fabricants, a considérablement évolué ces trente dernières années, sous la pression des changements qui ont marqué la consommation. (Voir « Spécial 40 ans » LSA n° 1609 déc. 1998 et « 2000, l’année de la consolidation LSA n°1699 16 nov. 2000).26 ♦ L’apparition des GMS (GSA et GSS) Les grandes surfaces alimentaires et d’équipement de la maison sont presque toutes nées pendant les trente glorieuses. Avec l’individualisation des modes de vie, la

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pratique du discount gagnera les chaînes d’équipement de la personne dans les années 80. Avant que les enseignes de produits culturels et de hard-discount ne prennent le relais. - 1958 : GOULET TURPIN ouvre EXPRESS MARCHE - 1960 : CARREFOUR - 1961 : AUCHAN - 1967 : STOC - 1969 : CASTORAMA - 1972 : CONTINENT - 1973 : INTERMARCHE - 1976 : DECATHLON… ♦ Evolution de la réglementation juridique • décret du 24 juin 1958 : promulgué par le général De Gaulle, ce texte interdit le refus de vente qu’opposaient les industriels aux distributeurs, la fixation de prix minimum de revente, les majorations discriminatoires de prix, les ententes entravant la libre concurrence… Ce décret a ouvert la voie à la grande distribution. • Décret du 16 septembre 1971 imposant un affichage obligatoire du prix des produits exposés à la vente • La loi Royer du 27 décembre 1973 est un texte général d’orientation du commerce et de l’artisanat. Réprimant par exemple la publicité trompeuse, elle est surtout connue comme le texte pilier en matière d’urbanisme commercial. Par le biais d’autorisations, elle influe sur la localisation des points de vente en fonction de leur superficie. Toujours en vigueur, elle a été modifiée par la loi Sapin en 1992 puis par la loi Raffarin en 1996 afin de geler les ouvertures de grandes surfaces. • La loi Galland du 1 er juillet 1996, porte sur la loyauté et l’équilibre des relations commerciales. Cette loi modifie l’ordonnance Balladur de 1986 : le refus de vente n’est plus un délit civil, la prohibition de la revente à perte est étendue aux publicités l’annonçant, la pratique de prix abusivement bas est réprimée. Elle précise également les délais de paiement, les conditions de référencement et de déréférencement, etc. • La loi Gayssot (2000), complète la loi Raffarin par la création de SCT (schémas de cohérence territoriale) prévoyant d’assurer les grands équilibres entre le développement urbain, la préservation des espaces naturels et des paysages et la limitation de la circulation automobile. Elle vise notamment un urbanisme commercial harmonieux. ♦ Les axes stratégiques de la grande distribution Sous la pression du discount, des hypermarchés, de la concurrence mondiale, des nouvelles législations freinant les créations , les distributeurs cherchent à consolider leur croissance et à optimiser leurs performances. (voir « la course à la taille critique » LSA n° 1609 du 3 décembre 1998 et « Les nouveaux défis de la grande distribution » L’art du marketing Les Echos 18 et 19 juin 1999).. • Poursuite des concentrations pour accroître la taille critique, obtenir des conditions d’achat plus avantageuses et des prix de vente plus compétitifs. - OPA d’Auchan sur Docks de France en 1996 - Prise de participation de Carrefour dans le capital de Cora,

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- Monoprix rachète Prisunic et s’affilie à Casino - Casino prend le contrôle de Franprix-Leader-Price - Promodès absorbe Catteau puis réalise une OPE avec Carrefour - Leclerc conclu une alliance avec Système U, à l’instar de la fusion des centrales d’achat de Casino et de Cora … • Internationalisation pour compenser la saturation du marché intérieur et trouver à l’étranger des relais de croissance. La globalisation fait de plus jouer des synergies (achats, marketing, savoir-faire, innovations) et permet d’améliorer les performances.(Voir « les distributeurs à la conquête de nouveaux marchés » Les Echos 23-24 oct. 1998) • Diversification de l’offre produits/services et meilleure définition de l’assortiment pour accroître le panier moyen. A côté de l’alimentaire l’offre se diversifie : micro-informatique, téléphonie, hi-fi, textile, électroménager, bijoux, parfumerie, parapharmacie, services financiers, voyages… • Maîtrise de l’information. Depuis quelques années la distribution bénéficie d’une information très abondante, banques de données, panels, méga-bases… Il s’agit dorénavant d’améliorer la maîtrise de ces informations au service du marketing pour constituer des images d’enseignes fortes.. 1.2. ANALYSE INTERNE L’analyse interne doit permettre de mettre en évidence les principales forces de l’entreprise, c’est à dire son savoir-faire, son métier, ses compétences… mais aussi ses faiblesses dans les différents domaines (marketing, finance, production, ressources humaines…) afin de consolider ou d’améliorer ses performances. 1.2.1. – Identification des éléments de performance Dans les années 90 la société Arthur D. Little a proposé de modéliser l’entreprise à haute performance à partir des éléments suivants : Satisfaire les clients Savoir-faire en améliorant les savoir-faire R O grâce à une meilleure gestion des ressources et une meilleure organisa tion Source : Tamara J. Erickson et E. Shorey, « Businesse Strategy. New Thinking for the 90’s » in « Marketing Management Kotler et Dubois 9 e édition Publi Union.

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1.2.1.1. Les clients Un des défis majeurs à relever par le marketing est de satisfaire l’ensemble des clients. Les clients satisfaits sont en général fidèles à l’entreprise. La démarche consiste à identifier les clients dans un premier temps, puis d’appréhender la « valeur délivrée » pour mesurer le degré de satisfaction de la clientèle. ♦ Identification des clients Il s’agit d’identifier la clientèle : qui sont les clients ? répartition géographique ? répartition selon leur taille ? répartition selon leur métier ? ♦ Valeur délivrée au client Parmi les produits et services offerts, le client cherche celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information, de sa mobilité et de son revenu, il cherche à maximiser cette valeur. On peut définir la valeur délivrée au client comme la différence entre la valeur globale perçue et le coût total : Le raisonnement en tant que « valeur délivrée » au client est beaucoup plus

riche et pertinent pour mesurer la satisfaction du client, qu’un raisonnement uniquement basé sur le produit. ♦ La satisfaction du client On peut définir la satisfaction comme le sentiment d’un client résultant d’un jugement comparant les performances d’un produit (ou plutôt sa valeur dérivée) et ses attentes. Trois niveaux de satisfaction sont envisageables : - le niveau minimum en dessous duquel apparaît le mécontentement - le niveau moyen qui assure une bonne croissance - le niveau supérieur susceptible d’engendrer une forte fidélité. • Quelques méthodes de mesure et de suivi de la satisfaction

Valeur globale perçue : • Du produit • Du service • De l’image

Coût total : • En argent • En temps • En effort consenti • psychologique

Valeur délivrée au client

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Boîtes à suggestions et livres de réclamation : une entreprise orientée vers le client doit inviter la clientèle à formuler suggestions et critiques Enquêtes de satisfaction :de nombreuses études ont montré que les clients

mécontents n’expriment pas spontanément leur mécontentement. Ils se contentent de changer de marque ou de produit, sans que l’entreprise en comprenne la raison. Clients mystère : méthode courante dans les services et la distribution, qui

consiste à faire appel à quelqu’un pour jouer, incognito, le rôle d’un client en lui demandant de noter ses impressions positives et négatives. Analyse et évaluation du coût des clients perdus. Le coût d’acquisition de

nouveaux clients est souvent supérieur à celui de la fidélisation d’anciens clients. Aussi l’entreprise doit surveiller la défection de sa clientèle et en réduire l’amplitude • Mise en oeuvre de la « Qualité Totale » Toute la difficulté consiste à mettre en place dans l’entreprise, une « culture » qui pousse chaque salarié à se surpasser dans l’intérêt du client. Le programme de « Qualité Totale » peut être défini comme un effort entrepris au niveau de l’ensemble de l’entreprise pour sans cesse améliorer produits, services et processus. Il repose sur quelques règles : - la qualité est celle qui est perçue par le client - la qualité reflète toute l’activité de l’entreprise, pas uniquement ses produits - la qualité exige une implication totale du personnel - la qualité exige des partenaires de haut niveau - la qualité peut toujours être améliorée et ne revient pas nécessairement plus cher - un programme d’amélioration de la qualité ne peut repêcher un mauvais produit. On a compris que la mise en oeuvre des méthodes de qualité totale, ne

concerne pas exclusivement le marketing, mais l’ensemble des départements de l’entreprise et suppose la mise en place de processus organisationnels, de communication interne et de formation. 1.2.1.2. Métier et Domaines d’Activités stratégiques (DAS) ♦ Le métier On peut délimiter le métier comme le « domaine naturel » de l’entreprise correspondant à ses compétences distinctives qui lui permettent de se différencier de ses concurrents. On peut distinguer plusieurs dimensions au métier : - le métier lié à l’activité : associé au produit, il correspond à la maîtrise des compétences techniques - le métier lié au savoir-faire : l’entreprise possède des compétences au-delà de son activité, lui permettant de maîtriser un ensemble plus large. Par exemple les fabricants de produits frais doivent maîtriser la production mais aussi la conservation et la distribution rapide de leurs produits.

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- le métier lié aux façons de faire : la capacité de l’entreprise à maîtriser son organisation, les relations entre ses différentes fonctions, s’intègrent aussi au métier, à la façon de concevoir l’activité. - Théodore Levitt a montré l’intérêt de définir un métier selon des critères de marché (besoins fondamentaux) plutôt que de produit ou de technologie. Pour une entreprise, identifier son métier n’est pas toujours aussi évident qu’il n’y

paraît. C’est cependant indispensable, car de nombreuses expériences malheureuses démontrent que des entreprises qui s’éloignent de leur métier, dans des opérations de diversification tous azimuts, courent des risques et en font courir à leurs salariés et leurs actionnaires. ♦ Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) Une entreprise a souvent un seul métier dominant mais peut avoir plusieurs domaines d’activités stratégiques.. Abell défini un domaine d’activité stratégique à partir de trois dimensions : - la catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse - les besoins que l’on cherche à satisfaire - la technologie privilégiée.

Technologie DAS Client

Besoin La réflexion en termes de DAS (et pas seulement de métier) est plus

opérationnelle et permet des quantifications plus aisées. C’est d’ailleurs la notion de DAS qui est utilisée dans la plupart des modèles d’allocations des ressources que nous étudierons plus loin. 1.2.1.3. Les ressources Pour mettre en oeuvre ses savoir-faire, l’entreprise a besoin de ressources humaines, financières, technologiques, en information…Certaines de ces ressources sont contrôlées en interne mais de plus en plus, l’entreprise en réseau cherche la meilleure performance et pas nécessairement le plus grand niveau d’intégration. Aussi certaines d’entre elles sous-traitent par exemple une partie de la production ou de la logistique auprès de partenaires spécialisés plus efficaces qu’elles-mêmes. Cependant choisir le sous -traitant le plus efficient peut constituer un avantage comparatif en termes de coûts, de qualité ou de flexibilité. Il s’agit d’identifier correctement les ressources-clés maîtrisées en interne qui

constituent des avantages concurrentiels (forces) ou au contraire des désavantages (faiblesses) par rapport à des concurrents mieux placés.

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1.2.1.4. L’organisation ♦ Structure organisationnelle Pour Mintzberg, « la structure est la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes, pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Ainsi la structure, c’est l’ossature, le squelette de l’organisation. C’est la manière dont les tâches et les responsabilités ainsi que leurs relations sont décrites et stabilisées. Les différentes structures sont représentées sous la forme d’organigrammes. Un organigramme de structure représente graphiquement une répartition des tâches et des pouvoirs dans l’entreprise. C’est surtout l’organisation interne du département de marketing et ses relations avec les autres départements qu’il s’agira d’examiner.. ♦ L’organisation interne du département marketing Les structures internes adoptées dans les départements marketing des entreprises sont multiples. On peut cependant en identifier quatre types principaux : Organisation fonctionnelle : c’est la structure la plus ancienne et encore la plus

répandue : le Directeur marketing s’entoure de spécialistes (Dr de la promotion des ventes, de la publicité, des ventes, des études de marché…). C’est une organisation simple sur le plan administratif mais qui rencontre ses limites en cas de développement des produits ou des marchés. Organisation géographique : régionale, nationale ou internationale Organisation par chefs de produits : à côté de services fonctionnels (recherche,

fabrication, logistique…) on trouve plusieurs chefs de groupes qui supervisent chacun une équipe de chefs de produits. Ce système permet une centralisation de la responsabilité pour chaque produit. Organisation par chefs de marchés : structure similaire à celle par produits mais

les chefs de produits sont remplacés par des chefs de marché (catégories de clientèles distinctes selon leurs habitudes d’achat). Chaque chef de marché est supervisé par un Directeur de clientèle faisant appel aux différents services fonctionnels. Organisation par couples produits/marchés (structure matricielle) : concerne les

entreprises qui commercialisent de multiples produits destinés à de multiples marchés. ♦ Relations entre le département marketing et les autres département Dans une optique « orientation clients », le département marketing doit coordonner les actions de différents départements pour développer une sensibilité commune à la qualité au service du client. Recherche et développement : à partir de l’examen de l’évolution de l’univers des

besoins par le marketing, la recherche prend en charge l’innovation des produits. L’ingénierie a pour mission de découvrir de nouveaux processus d’élaboration de

produits et de nouveaux procédés de fabrication. Achats : a pour objet d’obtenir les matières et fournitures dont la production a

besoin au moindre coût, dans les meilleurs délais et en quantité suffisante. Production : elle s’efforce de fabriquer de façon continue les produits adéquats

(en quantité et en qualité), au bon moment et au moindre coût… Définir la structure organisationnelle, revient à caractériser l’organisation interne

du département marketing et ses relations avec les autres départements.

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1.2.1.5. La culture d’entreprise Pour M. Thévenet « la culture d’entreprise est un ensemble de références partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrées par l’entreprise ». Ces références communes peuvent être : - des valeurs, c’est à dire des finalités essentielles poursuivies par l’entreprise et ses salariés, - des symboles : personne, objet ou fait qui par sa forme ou sa nature évoque quelque chose (logo, récompenses, tenues vestimentaires…) - des rites : manière d’agir propre à l’entreprise (manière de débuter le travail, pause, détente, repas…). - des mythes : récit qui permet d’illustrer avec force un symbole ou une attitude (histoires édifiantes, héros de l’entreprise…). Certaines références de la culture d’entreprise (valeurs, héros, mythes…) sont

largement communiquées au public par la publicité. Ces opérations de communication visent à améliorer l’image de la marque. 1.2.2. Allocation des ressources aux domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) Une fois les domaines d’activités stratégiques recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. De nombreux outils d’analyse sont aujourd’hui disponibles. Nous étudierons le modèle le plus célèbre proposé par le Boston Consulting Group (B.C.G.). 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. ♦ Critères de positionnement des DAS La matrice BCG positionne les D.A.S. en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : • La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle se calcule en rapportant la part de marché de l’entreprise à la part de marché moyenne des principaux concurrents. • Le taux de croissance du marché : est considéré comme un indicateur de son attrait ; plus il est important plus le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter. En effet le taux de croissance annuel du marché conditionne directement le taux d’investissement nécessaire pour maintenir ou développer une position concurrentielle. Plus le taux de croissance est fort, plus les besoins de financement (cycles d’investissement et d’exploitation) sont élevés. A contrario, un marché stable ou en déclin exige peu de besoins de financement. ♦ Les 4 catégories de DAS • Les vaches à lait : sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de financement sont donc limités. En revanche la position de leader fait de ces

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activités des sources de dégagement important de liquidités. • Les vedettes : constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités. Les « vedettes » sont en croissance et sont appelées à devenir « vaches à lait ». Elles contribuent à la croissance et s’autofinancent. • Les poids morts : sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de liquidité. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance, ni marge.. • Les dilemmes : sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts. +

VEDETTE Equilibre de liquidités ou excédents

DILEMME Besoin de liquidités

VACHE A LAIT Surplus de liquidités

POIDS MORT Equilibre de liquidités ou besoins nets

– + – Sur un plan financier, le portefeuille doit globalement s’équilibrer, les DAS étant dans des situations complémentaires. On peut d’ailleurs représenter le circuit de financement de la matrice BCG en précisant que les « vaches à lait » doivent financer le développement des « dilemmes » et leur transformation en « vedettes »,

Part de marché relative

Cro

issa

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les « vedettes » vieillissantes devenant des « vaches à lait », qui sur le déclin rejoindront les « poids morts ». ♦ Stratégies génériques Dans la matrice BCG, à chaque situation peuvent être appliquées une ou plusieurs stratégies génériques. +

VEDETTE Renforcement et investissement Maintien

DILEMME Désinvestissement Investissement Segmentation

VACHE A LAIT Maintien sans investissement

POIDS MORT Maintien sans investissement Désinvestissement

– + – Source : « Management Stratégie et organisation » J.P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni éd Vuibert Gestion. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse D’autres modèles de portefeuille ont été proposés (Mc Kinsey, AD Little, Shell…). Tous ces modèles présentent certains avantages : ils aident à comprendre la nature de son secteur, à améliorer la qualité de sa réflexion, à anticiper les évolutions, à identifier les incertitudes et surtout à choisir les terrains d’investissement ou de désinvestissement en fonction des ressources disponibles. Cependant ils doivent être utilisés avec précaution : ils peuvent être à l’origine de recommandations fondées sur des informations incomplètes ou biaisées. Par exemple la recommandation de désinvestissement fondée sur des critères financiers omet fréquemment les impacts sociaux (licenciements, pertes de savoir-faire, détérioration de la culture d’entreprise…) et l’impact en terme d’image sur la clientèle. 1.3. LE DIAGNOSTIC Il s’agit de réaliser un pronostic sur l’évolution possible de l’entreprise sur son marché, à partir de l’analyse externe de son environnement et de l’analyse interne.

Part de marché relative

Cro

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é

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1.3.1. Diagnostic externe L’entreprise a analysé : - le macro environnement : démographique, économique, technologique, socioculturel, institutionnel et juridique - le micro environnement : marché, comportement des acheteurs, concurrence, distribution Il s’agit dans le diagnostic d’identifier pour chacun de ces éléments ceux qui représentent des opportunités ou des menaces. ♦ Opportunités Une opportunité, pour une entreprise, est une circonstance ou une occasion qui vient à se présenter dans l’environnement : évolution du marché (nouveaux besoins, nouvelles demandes…), d’une innovation technologique (autorisant de nouveaux procédés de fabrication ou de commercialisation)… De nombreuses opportunités sont susceptibles de se présenter. L’entreprise sera en mesure de saisir celles pour lesquelles elle peut espérer jouir d’un avantage concurrentiel. ♦ Menaces Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement, susceptible d’affecter le secteur d’activité et qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise sur son marché.. Une menace est d’autant plus grave qu’elle affectera en profondeur la rentabilité de l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser. 1.3.2. Diagnostic interne L’entreprise a analysé les différents éléments de sa performance : - Son métier et ses domaines d’activités stratégiques (DAS) - ses ressources humaines, financières, technologiques… - sa structure organisationnelle - sa culture d’entreprise Il s’agit dans le diagnostic d’identifier les éléments qui constituent des forces ou des faiblesses. ♦ Forces Une force est une capacité (individuelle ou collective), une compétence distinctive, un pouvoir qui procure un avantage différentiel à l’entreprise. Une entreprise jouira d’un avantage différentiel à partir du moment où ses compétences distinctives lui permettront de remplir plus facilement que ses concurrents les conditions requises pour exploiter une opportunité avec succès. La question essentielle est souvent : l’entreprise dispose-t-elle des forces nécessaires pour être en mesure de saisir les opportunités et de les mener à terme ? ♦ Faiblesses Une faiblesse est une défaillance ou un manque de résistance ou de capacité, souvent une fragilité qui est susceptible de créer un handicap dans un domaine

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d’activité. La question essentielle est souvent : l’entreprise doit-elle se limiter aux opportunités correspondant à ses forces actuelles ou bien acquérir les compétences qui lui font défaut pour affronter de nouveaux marchés ?. 2 - APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. La démarche du plan marketing Le plan marketing traduit la stratégie marketing choisie par la firme pour atteindre les objectifs fixés pour un couple produit-marché (ou pour un DAS). Il doit être en correspondance avec le diagnostic interne et externe et assurer une cohérence des actions marketing.

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2.1.2. Buts et objectifs Pour M. Capet, G. Causse et J. Meunier (Diagnostic, Organisation et Planification d’entreprise éd. Economica) les buts sont généralement latents, ils ne dépendraient pas de la volonté des dirigeants mais résulteraient de contraintes inhérentes à l’entreprise : rentabilité, croissance, survie. Les objectifs sont des sous -ensembles des buts, fixés par l’équipe dirigeante. Un objectif se définit par quatre composantes : - un attribut, la dimension, - une échelle de mesure, - une norme, - un horizon temporel. Dans un plan marketing deux types d’objectifs doivent être fixés :

• les objectifs financiers : sont le plus souvent exprimés en termes de taux de rentabilité à moyen terme, capacité d’autofinancement ou bénéfices annuels. • Les objectifs marketing : traduisent les objectifs financiers en termes de chiffre d’affaires, de volume de ventes ou de part de marché. L’objectif de part de marché peut lui même être décliné en objectif de notoriété, préférence, image, fidélité…

Diagnostic interne et externe Objectifs

Segmentation, ciblage, positionnement

Choix stratégiques

Marketing MIX

Produit Prix Distribution Communication

Calendrier des actions marketing

Contrôle

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2.1.3. Segmentation, ciblage et positionnement Il est rare qu’une entreprise intervenant sur un marché puisse s’adresser à tous les acheteurs. Ceux-ci sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leurs attentes et leur mode d’achat. Aussi, elle a souvent intérêt à rechercher un sous-marché attractif et compatible avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources. Le marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps appelée S.C.P. (Segmentation-Ciblage-Positionnement). 2.1.3.1. La segmentation Il s’agit d’un découpage du marché en sous-ensembles homogènes significatifs et accessibles à une action marketing spécifique. La segmentation permet de mettre en évidence le degré d’hétérogénéité d’un marché et les opportunités commerciales qui en résultent. Nous étudierons les différents niveaux de segmentation, les différents critères de segmentation et les conditions d’une segmentation efficace. ♦ Les niveaux de segmentation d’un marché La segmentation relève d’un effort d’analyse que l’on peut conduire à différents niveaux. C’est une démarche qui s’oppose, dans son principe, au marketing de masse. • marketing de masse : lorsqu’elle pratique un marketing de masse, l’entreprise s’engage dans une production uniforme destinée à un marché considéré du point de vue de ses ressemblances plutôt que ses différences. Le marketing de masse permet un élargissement du marché grâce à un prix réduit résultant d’économies d’échelles obtenues en matière de production et de distribution. • marketing segmenté : met l’accent au contraire sur les différences qui opposent certains groupes de consommateurs à d’autres. L’entreprise s’efforce de classer ses clients en unités d’analyse homogènes. Le marketing segmenté permet à l’entreprise d’affiner son offre en l’adaptant davantage à l’audience visée. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus élevés, éviter une concurrence frontale et mieux préciser ses choix en matière de distribution et de communication. Lorsque l’entreprise adopte un marketing segmenté, plusieurs niveaux de segmentation peuvent être identifiés :

Segmentation du Marché 1. Niveau de segmentation 2. Critères de segmentation 3. Analyse des profils des segments

Ciblage 4. Evaluation de l’attrait relatif de chaque segment 5. Choix des cibles

Positionnement 6. Elaboration du positionnement 7. Mise en place du marketing mix correspondant.

marketing personnalisé

Il s’agit d’un marketing individualisé, sur mesure. Les nouvelles technologies de l’information offrent aujourd’hui des opportunités nouvelles pour la pratique d’une « personnalisation de masse », que l’on peut définir comme la volonté d’offrir, à l’échelon industriel des produits ou services adaptés à chaque client.

marketing intra-individuel Il consiste à s’adapter non plus seulement à chaque individu mais à chaque consommateur considéré dans une situation particulière d’achat ou de consommation. Le « marketing situationnel » représente une nouvelle tendance qui, petit à petit, gagne un nombre croissant de secteurs d’activité : l’équipement de la personne, les produits alimentaires, les services.

auto-marketing Il s’agit d’une forme de marketing dans lequel le client prend davantage d’initiative et de responsabilité dans ses décisions d’achat. Une telle tendance se manifeste déjà clairement chez les acheteurs industriels mais de plus en plus auprès du grand public. De transactionnel, le marketing devient relationnel.. Les critères de segmentation des marchés de grande consommation Les critères de segmentation peuvent être regroupés en deux catégories : • ceux qui décrivent des caractéristiques de consommateurs souvent indépendantes du produit concerné : segmentation géographique, sociale, démographique, économique ou psychographique ; • ceux qui expriment des comportements des consommateurs par rapport au produit ou au groupe de produits. (d’ap

Caractéristiques des consommateurs Comportement des consommateurs

Géographiques Pays, département, région, ville…

rè

Socio-démographiques Age, sexe, CSP, revenu,niveau d’éducation…

s : « Marketing, Management », Kotler & Dubois 9e éditio

Psychographiques Style de vie, Personnalité

Occasions d’achat Evénements (naissance, fêtes…), vacances, affaires…

n P

Avantages recherchésdans le produit

ubli

Utilisation

Fidélité.

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Union)

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♦ Les conditions de réussite d’une segmentation efficace Il existe de très nombreuses manières de segmenter un marché. Tous les segments identifiés ne sont pourtant pas significatifs. • La pertinence : pour un produit donné, plus le critère est étroitement lié aux attitudes et comportements des consommateurs, plus il est pertinent. • La mesurabilité : des informations doivent être disponibles ou pouvoir être obtenues sur les principales caractéristiques des acheteurs et doivent permettre de mesurer la taille du segment. • L’accessibilité : l’entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux et donc accéder aux segments choisis. Une PME peut identifier correctement les différents segments d’un marché sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources limitées. • La rentabilité : la taille du segment doit être suffisante pour rentabiliser les efforts marketing qui lui seront consacrés Dans un plan marketing, l’efficience du choix de segment de marché ciblé,

suppose une réflexion préalable sur le niveau de segmentation que l’entreprise souhaite atteindre et sur les critères de segmentation qui remplissent les différentes conditions de réussite. 2.1.3.2. Le ciblage Il s’agit d’évaluer l’attrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle concentrera ses efforts (cible) en cohérence avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources. L’attrait d’un segment dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilité, des économies d’échelles et de synergies réalisables et du niveau des risques encourus. Voir §2.1.4.1. Les stratégies de segmentation d’un marché 2.1.3.3. Le positionnement Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu’il acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès du marché visé. Le positionnement s’appuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner un service, un organisme ou même une personne. Le positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôt à ce que le produit (ou la marque) représente pour le client. Positionner un produit c’est : - donner au produit une position spécifique dans l’esprit des consommateurs, - différencier clairement le produit des produits concurrents.

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♦ Eléments de différenciation des produits

Tremplin des différenciations UProduit U UServices U UPersonnelU U Point de venteU UImage U

Fonctionnalité délais Compétences Couverture Symboles Performance Installation Courtoisie Expertise Médias Conformité Formation Crédibilité Performance Atmosphère Durabilité Conseils Fiabilité Evènements Fiabilité Réparation Serviabilité Réparabilité Autres services Communication Style Design D’après “Marketing Management” Kotler et Dubois Ed. Publi Union Toutes les différences ne sont pas significatives ni mêmes souhaitables. Une différence doit augmenter la “valeur délivrée” au client. Pour se positionner de façon claire et crédible de nombreux spécialistes pensent qu’il vaut mieux promouvoir un petit nombre d’avantages. ♦ Les erreurs de positionnement à éviter Les erreurs classiques en matière de positionnement sont les suivantes : - Le sous-positionnement : les consommateurs ne perçoivent pas le positionnement communiqué par la firme. - Le positionnement peu crédible. - Le positionnement étroit : les consommateurs ont une perception réduite de la spécialité de l’entreprise et de sa gamme de produits. - Le positionnement confus qui résulte d’un marketing mix incohérent.. Voir § 2.1.4.2. Les stratégies de positionnement 2.1.4. Les choix stratégiques 2.1.4.1. Les stratégies de segmentation d’un marché Cinq choix stratégiques de couverture d’un marché peuvent être envisagés : ♦ La concentration : consiste à se concentrer sur un « créneau » (niche) spécifique correspondant à un couple produit-marché. Ce choix se justifie quand l’entreprise dispose de ressources limitées (PME). Un marketing concentré peut permettre à l’entreprise d’acquérir une forte position sur le segment choisi en raison d’une meilleure connaissance du marché et de sa spécialisation. En revanche, la concentration n’offre aucune solution de repli en cas de récession du

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marché ou de forte concurrence. ♦ La spécialisation par produit : l’entreprise se concentre sur un seul type de produit, mais diversifie sa gamme de sorte à s’adresser à divers types de clientèles. L’entreprise devient un spécialiste du produit mais accroît sa vulnérabilité quant aux risques d’obsolescence de ce produit. ♦ La spécialisation par marché : l’entreprise se spécialise sur un marché. Il devient un spécialiste sectoriel d’un type de clientèle mais en lui proposant une grande variétés de produits différents. Sa vulnérabilité est liée à la santé économique du segment de clientèle choisi. ♦ La spécialisation sélective : Certains produits sont choisis pour certains marchés en fonction d’opportunités. Cette stratégie réduit les risques inhérents au produit ou au marché mais pose celui des compétences (métier) de l’entreprise. ♦ La couverture globale : l’entreprise aborde l’ensemble du marché. Cette stratégie n’est envisageable que pour les entreprises qui disposent de ressources importantes. Deux stratégies sont envisageables :

• Le marketing indifférencié : l’entreprise conçoit un plan marketing global susceptible d’attirer le plus d’acheteurs possible afin de bénéficier d’économies d’échelle et de synergie.

• Le marketing différencié : L’entreprise conçoit un plan marketing pour chacun des segments du marché. Cette stratégie augmente les coûts mais permet de proposer une offre spécifique à chaque segment de clientèle. Le choix stratégique du ou des segments de marché ciblés doit être cohérent

avec le diagnostic externe (opportunités ou menaces) et le diagnostic interne (forces et faiblesses). C’est ce choix qui engage en grande partie, les ressources actuelles et à venir de la firme. 2.1.4.2. Les stratégies de positionnement. Le choix d’un positionnement dépend fortement de la place occupée par les concurrents sur le marché. Les professionnels élaborent des cartes perceptuelles (ou cartes de positionnement) qui permettent de visualiser la place de chaque marque concurrente et donc les créneaux éventuellement disponibles (opportunités de marché). Trois choix stratégiques de positionnement par rapport aux concurrents peuvent être envisagés :

♦ L’imitation : La marque occupe la même place que le produit concurrent. Cette stratégie peut être recommandée lorsque les produits leaders n’occupent pas une place importante. Les coûts de différenciation et donc de recherche sont réduits mais les efforts marketing doivent être importants et réguliers.

♦ La différenciation : La marque personnalise le produit grâce à une caractéristique spécifique (voir § 2.1.3.3. Le positionnement). La différenciation doit être cohérente avec l’image de marque et difficile à imiter par les concurrents. D’importants efforts sont indispensables pour communiquer la

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différenciation et la faire percevoir par les consommateurs. ♦ L’innovation : La marque lance sur le marché un produit nouveau ou qui se

substitue à un produit existant. Cette stratégie assure une avance à l’entreprise pionnière par rapport à ses concurrents et lui ouvre les portes d’un marché quasi-monopolistique pendant un certain temps. Ce temps d’avance est d’autant plus long que les barrières à l’entrée sont importantes (rupture technologique, investissements en recherche importants…). C’est cependant la stratégie de positionnement la plus coûteuse et la plus risquée. La bonne communication du positionnement joue un rôle fondamental dans la

perception du produit et/ou de la marque par le consommateur et sa différenciation par rapport au produit et/ou à la marque concurrente..

2.2. Les variables d’action 2.2.1. LE PRODUIT 2.2.1.1. Définition “Le produit est un bien ou un service offert sur le marché de façon à y être remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin.” D’après “Marketing Management” Kotler et Dubois Ed. Publi Union 2.2.1.2. Une classification des produits Les types de produits sont multiples et peuvent être classés selon différents critères. Nous présenterons ici une classification qui repose : - sur la nature des marchés auxquels les produits s’adressent, - sur leur durée de vie et leur tangibilité

2.2.1.3. Le produit : un panier d’attributs Le produit regroupe un ensemble d’atributs, c’est à dire un ensemble de caractéristiques susceptibles d’être valorisées par le consommateur. On distingue trois types d’attributs : - les attributs fonctionnels : les caractéristiques techniques, la qualité, les normes, les options, le design… - les attributs associés : la marque, les services, le conditionnement (packaging)… - les attributs symboliques : le contenu symbolique du produit, les objets

Classification des Produits

Produits industriels

Produits périssables Produits durables Services

Produits de consommation finale

Produits

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mythiques… Préciser la nature des attributs fonctionnels, associés et symboliques du produit

permet de caractériser la véritable valeur délivrée au client. 2.2.1.4. La politique de produit La politique de produit regroupe l’ensemble des décisions relatives à la vie d’un produit ou d’une famille de produits et relevant des domaines suivants : - gestion du produit selon les phases de son cycle de vie - gestion de la gamme - gestion de la marque 2.2.1.4.1. Gestion du produit selon les phases de son cycle de vie ♦ Définition La notion de cycle de vie fait référence à l’évolution de ventes d’un produit depuis son introduction sur le marché jusqu’à son retrait. Elle peut concerner : - un type de produit, - une classe de produits, - une marque. ♦ Hypothèses La notion de cycle de vie de produit (de marque) repose sur plusieurs hypothèses : - un produit à une durée de vie limitée - ses ventes passent par différents stades d’évolution - son niveau de rentabilité varie en fonction de chaque stade du cycle - les stratégies marketing les plus appropriées diffèrent à chaque étape. On sait cependant que la réalité diffère quelque peu de ces hypothèses : cycles très variables selon les produits et l’identification des phases est quelque peu arbitraire. ♦ La courbe de cycle de vie d’un produit ventes Lancement Croissance Maturité Déclin temps

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Phase de lancement : mise en place progressive du produit sur le marché

- bas niveau des ventes - dépenses comerciales importantes - concurrence limitée notamment pour le pionnier Phase de croissance : les ventes prennent de l’élan.

- réduction des coûts du fait des économies d’échelle et de synergie (expérience) - les concurrents sont attirés par la taille du marché. Phase de maturité : ralentissement du rythme des ventes.

On peut distinguer trois phases : • maturité croissante • maturité stable • maturité déclinante - la concurrence est exacerbée - risque de surcapacité de la branche Phase de déclin : ralentissement plus ou moins rapide des ventes

- surcapacité de la branche - guerre des prix - abandon du produit par certains concurrents ♦ La gestion du produit en fonction du stade de son cycle de vie La durée totale du cycle de vie peut varier en fonction des types de produits, des problèmes de mise au point, de l’intégration par les réseaux de distribution, de l’acceptation par les consommateurs et la concurrence. Le concept peut s’appliquer à une classe de produits (les cigarettes à bout filtre) ou à une marque particulière de produits ( les « Gauloise » à bout filtre) Les classes de produit ont généralement une durée de vie plus longue que les types de produits, eux-même plus durables que la plupart des marques. Les objectifs, choix stratégiques et actions marketing relatifs à un produit varient selon la phase du cycle de vie dans laquelle il se trouve :

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Lancement Croissance Maturité déclin objectifs Développer la

demande globale Augmenter la part de marché

Augmenter le profit Diminuer les dépenses et récolter

stratégie Notoriété-essai Créer une préférence pour la marque

Fidélité pour la marque

fidélité

Produit Mono-produit Elargissement de la gamme Amélioration du produit

Différenciation Modifications mineures

Réduction de la gamme

prix Ecrémage ou pénétration

Segmentation Prix de positionnement

Promotions sur les prix

distribution Distribution exclusive ou sélective

Extension des points de vente

Importance des services associés

Abandon de pointsde vente

communication Publicité de notoriété Promotion d’essai

Publicité d’image Utilisation des grands médias

Publicité d’entretien Promotion de soutien

Promotions ponctuelles de relance

D’après “Marketing Management” Kotler et Dubois Ed. Publi Union Identifier la phase dans laquelle se situe le produit étudié détermine en grande

partie sa gestion. Cependant les indications relatives à cette gestion mentionnées ci-dessus sont à prendre avec précaution, car la stratégie marketing adoptée. ainsi que les actions des concurrents influencent elles-mêmes le cycle de vie du produit. 2.2.1.4.2. Gestion de la gamme ♦ Définition On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux du fait qu’ils fonctionnent de la même manière, s’adressent aux mêmes clients ou sont vendus dans les mêmes points de vente ou zones de prix. Elle se caractérise par : - sa largeur, c’est à dire le nombre de lignes qu’elle comprend ; - la profondeur des lignes mesurée par le nombre de produits distincts qu’elles comprennent.

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Profondeur de la ligne A Largeur de la gamme B C ♦ Les principales orientations de la gestion de la gamme Deux aspects sont fondamentaux dans l’analyse de la gamme : - la part du chiffre d’affaires et du bénéfice de chaque produit dans la gamme et ceux de la gamme dans l’ensemble du chiffre d’affaires (et du bénéfice) pour mesurer la vulnérabilité par rapport aux produits leaders. - Le profil de la gamme par rapport à celle des concurrents pour identifier les positionnements actuels et futurs.

• Le développement ou l’extension de gamme consiste à attaquer une partie non couverte du marché, soit vers le bas, soit vers le haut de la gamme, soit dans ls deux sens à la fois. • L’adaptation de la gamme consiste souvent à moderniser certains produits de la gamme pour faire migrer une partie de la clientèle vers des produits plus performants. • La réduction ou élagage de la gamme vise à réduire la diversité de la gamme pour diminuer les coûts. Les choix en matière de gestion de gamme (développement, adaptation ou

élagage) doivent être cohérents par rapport à l’analyse de la gamme : degré de vulnérabilité de la gamme par rapport aux autres gammes de la firme et choix de positionnement par rapport aux concurrents.

A1 A2 A3 A4

B1 B2

C1 C2 C3

Développement adaptation réduction

Gestion de la gamme

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2.2.1.4.3. Gestion de la marque ♦ Définition La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents. D’après “Marketing Management” Kotler et Dubois Ed. Publi Union ♦ Les fonctions de la marque Pour le consommateur, la marque remplie plusieurs fonctions : - praticité - garantie - personnalisation - différenciation Par conséquent avant de lancer une marque, il est nécessaire de vérifier que celle-ci soit : - lisible - évocatrice - déclinable - disponible ♦ Les types de marque Statuts de la marque Rôle de la marque Exemples

Marque-produit

Une marque pour chaque produit. Associe un nom et une promesse spécifique à un produit

Ariel, Vizir, Dash, Zest, Camay, Monsavon… (Procter et Gamble) Badoit, Fruité… (Evian

Branduit

Désigne un produit, proposé par une seule firme, que l’on ne peutidentifier que par sa marque. Absence de dénomination générique

Pastis, Légo, Schweppes

Marque-ombrelle

Désigne un ensemble hétérogène de produits dont chacun bénéficie d’une promesse spécifique

Dim, Nestlé, Buitoni, Seb, Moulinex, Calor, Vedette

Marque-ligne

Regroupe sous un même nom des produits qui s’adressent à une clientèle particulière et bénéficient d’une promesse spécifique

N° 5, N° 19, Antaeus, Monsieur (Chanel) Poison, Jules, Diorela (Dior)

Marque-caution

Liée à plusieurs gammes complexes de produits, elle vienten complément d’une autre marque pour authentifier le produit

Danone, Dany, Danette Gillette, Gill, Contour Yoplait, Yop

Griffe

Signature d’une création originale. Le territoire de la griffe s’exprime par rapport à une compétence reconnue et un style.

Yves Saint-Laurent, Louis Vuitton, Cartier

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D’après J.J. Cagarra (1990)”L’identité nominale du produit” Actes du 6 ème congrès de l’association Française du Marketing. ♦ Les principales orientations de la gestion de marque • Stratégie monomarque : fait jouer les économies d’échelle (packaging, publicité, référencement de la distribution) mais comporte quelques risques : - ternir l’image - diversification ratée : impossibilité de vendre des produits différents sous une même marque - d’effet de mode : pour durer une marque doit s’appuyer sur des valeurs intemporelles. • Stratégie multimarques : une marque pour chaque cible de clientèle. Stratégie coûteuse qui exige quelques précautions : - Ne choisir une marque-caution ou une marque-ompbrelle qu’à condition que le standard de qualité et le positonnement soient comparables. - Avoir des équipes de commercialisation communes aux différentes marques pour éviter qu’elles ne se concurrencent entre elles. - Bien positionner chaque marque. ♦ Les consommateurs face aux marques Lorsqu’on s’interroge sur le rôle joué par la marqueau cours du processus d’achat, il semble que trois facteurs expliquent principalement les relations liant les consommateurs aux produits et à leurs marques :.50 - la sensibilité aux marques : un client est sensible aux marques s’il cherche des informations sur la marque et si cette dernière joue un rôle important dans la formation de ses choix. - La fidélité aux marques : c’est l’attachement plus ou moins exclusif à une ou plusieurs marques au cours d’achats successifs. - Le caractère de l’achat qui selon le cas, peut être exigeant, méthodique, réfléchi, impulsif… ♦ Le “capital-marque” “C’est la valeur ajoutée par le nom d’une marque et récompensée par le marché sous forme de profits accrus ou de parts de marché élevées. Elle peut être vue par les clients et les membres du canal comme à la fois un actif financier et un ensemble d’associations et de comportements favorables”. D.A. Aaker Managing brand equity New York Free Press 1991 Pour conserver ce capital marque, pour en préserver l’image, les firmes doivent

avoir une politique de communication conforme à l’image qu’elles souhaitent véhiculer. Ce sont les firmes leaders qui ont les dépenses publicitaires les plus fortes..51 2.2.2. LE PRIX Toutes les entreprises doivent déterminer un prix de vente pour leurs produits et services. Le prix est la seule variable du marketing mix qui génère des revenus. Toutes les autres variables n’engendrent que des dépenses pour l’entreprise. On saisit donc toute l’importance de la fixation des prix et de leur variation.

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2.2.2.1. La fixation des prix Quand elle lance un nouveau produit, s’attaque à un nouveau marché, répond à un appel d’offres, l’entreprise est confrontée à un problème de fixation de prix. Pour fixer un prix, six étapes sont nécessaires : Déterminer l’objectif > Evaluer la demande > Estimer le coût > Analyser la concurrence > Choisir une méthode de tarification > Fixer le prix ♦ Objectifs Toute entreprise doit d’abord clarifier l’objectif qu’elle s’efforce d’atteindre à travers sa tarification. Si la cible et le positionnement ont été clairement identifiés, le prix en découle logiquement.

• Objectif lié au volume Les quantités vendues sont souvent une fonction inverse du prix proposé. Cette constatation provient de l’observation des courbes de demande en fonction du prix. Celles-ci ont en général la forme suivante : Prix

Quantité Le prix proposé influence le volume des produits vendus. Cette influence est plus ou moins forte en fonction de l’élasticité (E) des ventes par rapport au prix.

D1-D0 D0

e = ----------------- P1- P0 P0.

D1 = demande période 1 D0 = demande période 0 P1 = prix période 1 P0 = prix période 0 Si |e| >1, la demande est élastique, c’est à dire sensible au prix Si |e| =1, la demande est rigide : une modification du prix n’engendre pas une variation de la demande. Si |e| <1, la demande n’est pas sensible au prix

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• Objectif de rentabilité La rentabilité et le prix proposé sont liés par la relation :

R = PQ – CQ R = Rentabilité ou profit P = Prix C = Coût unitaire Q = Quantité vendue Celle-ci montre qu’apparemment le profit est une fonction directe du prix. Toutefois, cette relation est beaucoup plus complexe, dans la mesure où le prix influence aussi la quantité vendue.

• Objectif de gamme

Le prix d’un produit peut avoir des conséquences sur les ventes d’autres produits de la gamme. Ainsi, la fixation du prix peut avoir pour objectif d’optimiser les ventes des produits d’une gamme (exemple : utilisation de prix d’appel).

• Objectif d’image

Au prix est souvent associé une image de qualité. La fixation d’un prix élevé peut donc avoir pour objectif, le maintien ou la création d’une image de produit de qualité. ♦ Evaluation de la demande Plusieurs facteurs affectent la sensibilité de la demande par rapport au prix (valeur délivrée au produit par le consommateur, qualité perçue, connaissance des produits de substitution, facilité de comparaison, poids de la dépense dans le budget, poids du prix dans le coût total, …). Aussi, dans la pratique il est difficile d’établir une véritable courbe de demande et donc d’apprécier, même approximativement, les variations de demande à la suite d’une variation de prix. Pour évaluer la demande/prix, les entreprises procèdent à des études de « prix psychologique », sur la base d’un échantillon représentatif du marché du nouveau produit. Les personnes interrogées répondent aux questions suivantes : - « au-dessus de quel prix n’achèteriez-vous pas ce produit car vous le jugeriez trop cher ? » - « au-dessous de quel prix n’achèteriez-vous pas ce produit, car vous penseriez qu’il n’est pas de bonne qualité ? ».. En comparant les courbes de prix minima et maxima, on déduit le volume de demande (nombre de personnes considérant le prix comme acceptable) pour différents niveaux de prix. ♦ Estimation des coûts Alors que la demande détermine souvent le prix plafond, les coûts induisent le prix plancher. Rappelons les différentes distinctions établies par les praticiens en matière de coûts :

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Coûts fixes (coûts de structure)

Insensibles aux variations de la production

Coûts variables (coûts opérationnels) • Coûts semi-variables • Coûts proportionnels

Sensibles aux fluctuations de la production Comportent une partie fixe et une partie variable Varient en relation directe avec les variations de la production

Coûts directs Attribués à la production de ce bien et de lui seul

Coûts indirects (communs)

Exposés pour produire plusieurs biens

Coût moyen Obtenu en divisant le coût total par le nombre d’unités produites

Coût marginal Coût d’une unité supplémentaire de produit.

♦ Analyse de la concurrence Entre le prix plafond issu de la demande et le prix plancher imposé par les coûts, les prix pratiqués par les concurrents constituent un troisième pôle de référence. Les méthodes utilisées sont les suivantes : - relevés de prix - analyse des tarifs - enquêtes auprès des consommateurs. La connaissance des valeurs perçues par les consommateurs des produits concurrents par rapport aux prix pratiqués par ceux-ci, oriente la politique de tarification de l’entreprise. ♦ Choix d’une méthode de tarification Les facteurs-clés de la fixation d’un prix sont les suivants : Prix trop bas Coûts Prix des concurrents Valeur Prix trop élevé

et substituts perçue du produit Pas de bénéfice possible Pas de demande Les principales méthodes de tarification sont les suivantes : • coût + marge : consiste à définir le prix à partir d’un taux de marque (marge) ajouté au coût total. • Taux de rentabilité souhaité : déterminer le prix qui permet d’obtenir un taux de rentabilité donné, à partir d’un coût et d’un volume de vente attendu. • Prix du marché : vendre plus cher, moins cher ou au même prix que le principal concurrent.

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• Prix de soumission : dans une procédure d’appel d’offres ou d’adjudication, lorsque plusieurs entreprises sont en compétition pour obtenir un contrat, chacune d’entre elles soumet un prix fonction de son appréciation des soumissions des concurrents. ♦ Le choix final L’objectif des étapes précédentes était de réduire les fourchettes de prix acceptables. Il s’agit maintenant d’optimiser le prix final proposé par le marché en tenant compte de : - la politique de prix adoptée par l’entreprise, - l’influence des autres variables du marketing mix - des réactions des autres intervenants (distributeurs, force de vente, pouvoirs publics) 2.2.2.2. Les différentes politiques de prix Le prix final doit respecter les lignes directrices de la politique habituelle de l’entreprise en matière de tarification. Il s’agit d’adhérer à l’image de la firme perçue par les clients et à son positionnement vis-à-vis de la concurrence. ♦ La politique d’écrémage Elle consiste à fixer un prix relativement élevé de manière à ne toucher qu’une clientèle limitée, c’est à dire un segment du marché acceptant des prix élevés et réaliser ainsi des marges bénéficiaires confortables. Cette politique convient : - en phase de lancement d’un produit car les consommateurs sont moins sensibles au prix dans cette phase du cycle de vie. - à une production restreinte ou quand les ressources financières de l’entreprise sont modestes (investissement commercial limité). Cependant, cette politique freine l’augmentation des ventes (segment restreint). En outre elle incite les concurrents, attirés par l’espérance de marges substantielles, à s’installer sur le marché.. ♦ La politique de pénétration du marché Elle consiste à conquérir rapidement, une part importante d’un vaste marché, grâce à un prix bas, mais à l’aide d’une publicité intense et d’une politique de distribution de masse. Le choix d’une telle politique se justifie quand : - les ventes sont très sensibles au prix, même en période de lancement ; - on peut réaliser des économies d’échelle sur les coûts unitaires ; - on sait que le produit sera immédiatement menacé par une vive concurrence dès le lancement ; - il n’existe pas de « marché d’élite ». Par ce choix, l’entreprise élève des barrières face aux concurrents potentiels et acquière sur le marché une position de leader. Cependant cette politique est très coûteuse, elle exige de gros investissements en

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production et en commercialisation. ♦ Politique de positionnement (à la valeur perçue) De plus en plus d’entreprises fixent leur prix à partir de la valeur perçue du produit par le client. Cette approche est liée à la réflexion sur le positionnement. L’entreprise élabore un positionnement en tenant compte d’une cible particulière et de la qualité du produit offert. Le positionnement choisi fournit une première indication de prix, l’entreprise calcule ensuite le volume qu’elle peut espérer vendre à ce prix, puis estime la capacité de production et l’investissement nécessaire ainsi que les coûts unitaires. Elle est alors en mesure d’évaluer le profit correspondant. Si celui-ci est suffisant, elle continue d’explorer le projet, sinon elle abandonne. Cette méthode suppose que l’on connaisse bien la perception du produit par l’acheteur, non seulement dans ses dimensions économiques, mais également psychologiques. 2.2.2.3. Influence des autres variables du marketing mix ♦ Le prix et la variable produit La plupart des entreprises fabriquent des gammes ou des lignes de produits différents. Or, selon les cas, ces produits sont complémentaires, indépendants ou concurrents, et la nature de la relation influence les choix en matière de prix. Comment, dès lors, établir le prix des différents articles à l’intérieur d’une gamme donnée ? Dans la pratique, plusieurs cas sont envisageables : - prix de gamme - options - produits liés - prix à double détente. - sous-produits - prix par lots ♦ Prix et marque Le prix finalement choisi doit tenir compte de la marque (la notoriété à son prix) et de l’effort publicitaire consenti pour maintenir la notoriété de cette marque. 2.2.2.4. Réactions des autres intervenants ♦ Le prix et les distributeurs Le responsable commercial d’une entreprise de production impose plus ou moins son prix selon la politique des prix possibles chez le détaillant : Si le producteur est puissant, il impose un prix conseillé et le détaillant applique

une marge prévue par le producteur ; Si les distributeurs disposent d’un pouvoir plus grand, le producteur applique

parfois une politique de prix discriminatoires selon les canaux de distribution (commerçants traditionnels, GMS, grands magasins…). Cette pratique, bien

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qu’interdite par la loi Royer est fréquente dans la pratique car les producteurs ne veulent pas se priver des commandes des gros clients. ♦ Le prix et les consommateurs Les réactions de l’acheteur à un prix dépendent de sa perception du produit. Un acheteur est plus sensible au prix des produits chers ou qu’il achète fréquemment qu’à ceux qu’il n’achète qu’occasionnellement. En outre, il réagit moins au prix de vente qu’au coût total du produit. Par ailleurs, en l’absence d’autre information, le prix constitue un repère pour évaluer le niveau de qualité d’un produit : plus le prix est élevé, plus la qualité est supposée haute. ♦ Le prix et les concurrents Toute entreprise qui fixe ou modifie un prix doit se préoccuper autant des réactions des clients que de celles des concurrents. Les réactions des concurrents sont d’autant plus vives que leur nombre est limité, que le produit est homogène et que les clients sont bien informés. - sur certains marchés, les concurrents alignent leurs prix : guerre des prix. Le leader d’un marché est souvent la cible d’une guerre des prix déclenchée par d’autres entreprises soucieuses d’augmenter leur part de marché. - Sur des marchés où les produits sont plus différenciés, chaque entreprise à plus de latitude puisque les critères d’achats des clients sont. nombreux (service, qualité, sécurité…), rendant l’acheteur moins sensible au prix. 2.2.2.5. Les variations de prix Une entreprise ne fixe pas un prix de façon isolée, mais définit toute une cascade de tarifs. ♦ Les réductions commerciales ou financières :

• Les escomptes : correspond à une réduction dont bénéficie le client qui paie comptant.

• Les remises : - pour quantité : réduction consentie pour un volume d’achat important. - Fonctionnelles : offertes en échange de la prise en charge d’une activité qui reviendrait normalement au vendeur.

• Les rabais : réductions accordées pour des raisons particulières : articles de second choix, fins de série, invendus, défa ut dans la marchandise…

• les soldes : réduction de prix consentie à un acheteur qui achète hors saison. Les soldes permettent d’entretenir une activité régulière tout au long de l’année. ♦ Les prix promotionnels Une entreprise peut être amenée à baisser temporairement ses prix. Les prix

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promotionnels revêtent de multiples formes : - articles à prix coûtant - offres spéciales - offres de remboursement - crédit gratuit ♦ Les prix discriminatoires Cette méthode consiste à moduler les prix selon la demande. Le prix discriminatoire, très réglementé, peut prendre plusieurs formes :

• discrimination entre les clients : tous ne paient pas le même prix pour un produit ou un service donné ;

• discrimination entre les produits : prix différents pour des versions légèrement modifiées d’un même article ;

• discrimination d’image : un même produit vendu sous des marques et à des prix différents ;

• discrimination selon la place : les différences dans la demande pour les diverses places, font varier leur prix ;

• discrimination en fonction du temps : au cas où la demande d’une produit varie en fonction de son cycle de vie, des saisons, des jours, des heures. Parfois, des entreprises pratiquent plusieurs formes discriminatoires

simultanément. Cependant le recours à ces méthodes qui supposent une parfaite connaissance de la segmentation, doit bien sûr se faire dans le respect de la loi et ne pas créer un mécontentement au sein de la clientèle qui serait préjudiciable à la progression des ventes. Le yield management qui généralise les modulations tarifaires, a pour objectif de lisser la demande tout en augmentant le volume des ventes.. 2.2.3. LA COMMUNICATION 2.2.3.1. Le processus de communication Pour communiquer efficacement, il faut comprendre les différents éléments du processus de communication.

Emetteur Codage MESSAGE MEDIA

Décodage Récepteur

Bruit

REPONSE FEED-BACK

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2.2.3.2. Les étapes de l’élaboration d’un plan de communication ♦ rédaction de la stratégie de la communication

• Définition des objectifs et rappel du rôle de la communication dans le mix de l’annonceur (notoriété, attrait, préférence, éliminer un frein, améliorer l’image…

• Caractéristiques des cibles de communication : - définition de la cible : on distingue généralement le coeur de cible (personnes directement concernées) de la cible secondaire constituée par les influenceurs (prescripteurs, leaders d’opinion - attitude de la cible à l’égard du produit ou de la marque…

• Caractéristiques de la concurrence. • Rappel des principales contraintes : financières, légales…

♦ Rédaction de la stratégie créative

• Contenu du message : trouver un thème, un axe, une idée de nature à motiver la cible visée.

• Structure du message : dans quel ordre faut-il présenter les arguments ? Doit-on délivrer un message à sens unique ou à double sens ? Doit-on conclure ?

• Format du message : sélection des mots, du ton de voix, du rythme pour un spot radio ; taille du titre, du texte, de l’image, de la couleur pour une affiche…

• Source du message : la crédibilité de la source renforce l’efficacité du message. 2.2.3.3. Les principales techniques de communication • La publicité média • La promotion des ventes • Le parrainage : sponsoring et mécénat • Le marketing direct • Les relations publiques 2.2.3.3.1. La publicité média ♦ Définition On appelle publicité toute forme de communication interactive utilisant un support payant mis en place pour le compte d’un émetteur identifié en tant que tel.

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♦ Les partenaires de la publicité ♦ Les principales étapes d’élaboration d’une campagne publicitaire 1 Démarche générale Coordination Modifications Modifications éventuelles Eventuelles

Centrale d’achat d’espace

Annonceur

Régies Rattachées à des supports ou à des agences

Agence Département commercial Département création Média planning Planning stratégique Direction fabrication

Supports

Sociétés d’études

Sociétés de production Réalisation de films, photos…

Elaboration des messages Copy strategy Fond et forme

Elaboration du plan media Etudes médias/supports Sélection Plan média et planning

Définition de la stratégie publicitaire Cibles Objectifs Contraintes

Lancement et contrôle.

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2 Elaboration des messages • La copie stratégie : Promesse (axe) : Proposition concrète faite au consommateur Preuve (justification) : Support de la promesse correspondant à une caractéristique distinctive du produit Bénéfice consommateur : le « plus » apporté par l’utilisation du Produit, l’avantage suggéré Le ton : les éléments du message visant à créer une atmosphère Réfèrence à la méthode de l’USP (Unique Selling Proposition) • L’annonce publicitaire Elle se compose de plusieurs éléments qui peuvent être visuels, écrits ou sonores. Les principaux éléments sont : l’accroche, les titres et sous -titres, le texte (body copy), le slogan, la marque, le logo et la signature publicitaire (base line). 3 Elaboration du plan média • Définition C’est la combinaison optimale de médias (famille de supports homogènes) et de supports (tout vecteur de communication publicitaire susceptible d’avoir une audience) qui, compte tenu des moments de passage des messages, permet d’atteindre la majeure partie de la cible visée au moindre coût, avec une dose de répétition par individu. • Le choix des médias et des supports Le choix des médias comprend plusieurs étapes :

- Elimination des médias indisponibles (médias interdits, médias saturés o u médias inadaptés)

- Evaluation des médias possibles et choix d’un média de base en fonction du produit, des habitudes de la cible en matière d’information, du message et du coût.

- Etude et évaluation de différentes combinaisons possibles entre le média de base et d’autres médias. Le choix des supports s’effectue selon différents critères qualitatifs et quantitatifs :

La proposition doit : - être unique - faire une promesse - être vendeuse - être crédible

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Critères qualitatifs Définitions et commentaires Nature du message Qualités nécessaires à l’expression : style

artistique ou purement informatif, couleurs, formats disponibles…

Sélectivité Adéquation des caractéristiques socio-démographiques, géographiques, en termes de styles de vie… de l’audience du support par rapport à la cible visée.

Styles de vie

Evaluation qualitative des médias en fonction des profils de styles de vie. Le C.C.A. relie ainsi chaque style de vie à des supports. Il distingue par exemple : - les supports « moralistes » pour la famille des « utilitaristes » sensibles aux valeurs intangibles et aux grands principes - les supports « de l’imaginaire » pour la famille des « décalés »

Nature du produit Adéquation entre la nature du produit et celle du support

Probabilité de perception Probabilité pour que le message soit perçu par la cible

Contexte du support Ambiance de perception du message, caractéristiques générales su support : qualités typographiques, doctrine politique, place accordée aux faits divers, prestige, opinions exprimées, crédibilité accordée, couverture géographique.

Degré de saturation publicitaire

Liaison entre le volume de publicité dans le support et la qualité de l’espace

Concurrents Nature des messages, importance des investissements, types de supports choisis

Critères quantitatifs Définitions et commentaires Audience Nombre de personnes qui lisent un exemplaire de

presse ou qui voient ou écoutent une émission ou un film

Audience cumulée Mesure de l’audience sur plusieurs périodes successives et évaluation de la fidélité au cours d’une période déterminée.

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Audience moyenne Moyenne des audiences enregistrées pendant

une période déterminée Audience utile Personnes faisant partie à la fois de l’audience

d’un support et de la cible visée. Taux de couverture = ( Audience utile / population cible) x 100

Echelle de puissance Classement décroissant des supports en fonction de l’importance de l’audience utile

Echelle d’affinité Classement décroissant des supports en fonction de l’adéquation entre la cible visée et l’audience Taux d’affinité = (audience utile / audience du support) x 100

Stabilité Constance du taux de couverture dans le temps (d’une semaine à l’autre, d’une saison à l’autre)

Répétition Nombre de fois où le même message est perçu par une personne appartenant à la cible.

Contact Rencontre entre le support et une personne appartenant à la cible se traduisant par une Occasion De Voir (ODV) ou d’Entendre (ODE) le message.

Echelle d’économie Classement des supports en fonction de leur coût aux 1000 contacts utiles (contact avec des personnes qui appartiennent à la cible visée par l’annonceur) Coût pour 1000 contacts utiles (CPMU) = (Coût de l’espace publicitaire / audience utile) x 100

• Le plan des supports Il doit préciser : - La combinaison des supports sélectionnés - Le nombre d’insertions ou de passages dans chaque support - Le rythme de passage et le déroulement dans le temps - Le budget.

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2.2.3.3.2. Les techniques promotionnelles ♦ Définition Ensemble de techniques qui consistent à ajouter temporairement un avantage supplémentaire à un produit (bien ou service) dans le but de stimuler la demande en augmentant le rythme ou le niveau des achats. ♦ Les principales stratégies promotionnelles Elles varient selon la cible : Cibles Stratégies Acheteur final Faire essayer, réacheter, fidéliser Réseau de distributeurs « Pousser » le produit Force de vente Stimuler l’effort commercial ♦ Les principales techniques promotionnelles • Pour les fabricants en direction des réseaux de distributeurs : - promotions à l’égard du réseau pour faire référencer le produit - réduction de prix - présentoirs - animations sur les lieux de ventes • Pour les détaillants en direction des consommateurs : - produits d’appel (GSA) - cartes de fidélité - couponnage - offre de remboursement - cadeaux, échantillons - loteries et concours 2.2.3.3.4. Les techniques de parrainage : Sponsoring et Mécénat SPONSORING

Optique commerciale MECENAT Optique sociale

STRATEGIE

Stratégie économique de la valorisation commerciale de la marque ou des produits : Faire vendre

Stratégie institutionnelle de valorisation sociale de l’entreprise : Faire valoir.

OBJECTIF

Création de liens entre une marque ou un produit et un événement médiatique

Recherche d’une identité pour la firme en tant qu’institution

MESSAGE Marketing Civique

PUBLIC

Consommateurs potentiels Personnel

Communauté témoin

EXPLOITATION

Mise en valeur commerciale

Mise en valeur « spirituelle »,

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directe de l’événement : avant, pendant et après son apparition

discrète, à faible intention commerciale

RETOMBEES A court et moyen terme A moyen et long terme DOMAINE Sport, Sponsoring

d’émissions Culturel, humanitaire, technique

2.2.3.3.4. Le marketing direct ♦ Définition Le marketing direct est une forme particulière de la démarche marketing, à l’intersection de la communication et de la distribution (sous certaines formes on parle de ventes relationnelles) et qui se caractérise par : • L’utilisation de bases de données permettant d’établir des contacts personnels et différenciés (personnalisés) entre l’entreprise et ses clients prospects ; • Le recours à toute technique de communication qui ait pour effet: - de susciter une réponse immédiate ou du moins à court terme, - de fournir à la cible visée les moyens de transmettre directement cette réponse à l’entreprise. ♦ La constitution d’un fichier Le fichier est une liste de noms et de coordonnées de personnes physiques ou morales, classés selon différents critères (géographique, par profession…). Les fichiers peuvent être : - Internes à l’entreprise :clients existants, contacts - Externes : obtenus gratuitement, achetés ou loués. En France, ils sont fournis principalement par France Télécom, l’INSEE, les revues et annuaires professionnels, organismes et syndicats professionnels et des sociétés spécialisées. ♦ Les domaines d’utilisation - La prospection de nouveaux clients - La vente directe (voir § 2.2.4. La distribution) - Le suivi des ventes - La fidélisation de la clientèle.64 ♦ Les outils du marketing direct • Le mailing (publipostage) : envoi postal d’une enveloppe, d’une lettre, d’un coupon-réponse, d’un catalogue… Parfois des annonceurs différents groupent leurs envois destinés aux mêmes cibles, on parle de bus-mailing • Le phoning : contact téléphonique avec un prospect pour lui présenter un produit • Le faxing : envoi d’un message par télécopie à une clientèle d’entreprises • Le e-mailing : envoi d’un message par messagerie électronique

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2.2.3.3.5. Les relations publiques ♦ Définition Ensemble des activités de communication et d’information mises en oeuvre par une entreprise : - soit à l’intérieur de l’entreprise (RP internes) pour instaurer et développer un climat de confiance, renforcer la cohésion entre ses différentes composantes, affirmer la culture d’entreprise, motiver les salariés… - soit à l’extérieur de l’entreprise (RP externes) pour développer de bonnes relations entre l’entreprise et ses différents publics : clients, prescripteurs, fournisseurs, représentants des collectivités locales, presse… Elle crée ainsi un capital de sympathie et renforce son image. ♦ Les outils des relations publiques Les outils utilisés diffèrent selon le public concerné : - Pour les cibles internes : journal d’entreprise, livret d’accueil des nouveaux embauchés, organisation de cérémonies, de tournois sportifs, repas de fin d’année, arbre de Noël… - Pour les cibles externes : lettres d’information, visites d’entreprises, journées portes ouvertes, communiqués et conférences de presse, plaquettes de présentation de l’entreprise…. 2.2.4. LA DISTRIBUTION 2.2.4.1. Définition d’un circuit de distribution « On appelle circuit de distribution l’ensemble des intervena nts qui prennent en charge les activités de distribution, c’est à dire les activités qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation. » Louis Stern et Fred Sturdivant, Harvard Expansion, printemps 1988 2.2.4.2.Choix stratégiques de distribution ♦ Définition des objectifs et des contraintes L’objectif d’un circuit de distribution se détermine à partir du niveau de services souhaité par le client et la dispersion des attentes selon les segments du marché (choix, délai, crédit, livraison, installation, réparation...). Le choix des segments et celui des circuits sont étroitement liés. Chaque producteur doit ensuite concevoir ses objectifs de distribution à partir des principales contraintes : • liées aux produits : durée de vie, volume, degré de standardisation, technicité, valeur... • liées aux caractéristiques des intermédiaires : tous les intermédiaires n’ont pas les mêmes aptitudes à assumer le transport, la promotion, le stockage, le contact avec le client... • légales : le refus de vente est interdit. Un producteur ne peut pas refuser a priori de livrer un intermédiaire qui a passé une commande. La pratique des conditions discriminatoires de vente et des différences abusives de prix appliquées d’un client à l’autre est prohibée. Enfin quelques circuits sont obligatoires pour certains

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biens : les produits pharmaceutiques par exemple. • liées aux habitudes et au comportement d’achat des consommateurs ♦ Choix d’un circuit de distribution Le circuit de distribution est caractérisé par sa longueur, c’est à dire le nombre de niveaux qu’il comporte correspondant au nombre d’intermédiaires. Le canal de distribution est une catégorie d’intermédiaires au sein du circuit. La tendance est au raccourcissement des circuits de distribution. La vente directe par Internet, même si elle ne tient pas actuellement toutes ses promesses de développement est quand même en plein essor. N’oublions pas que la France reste le pays pionnier du commerce électronique grâce au Minitel.. Vente Directe Un niveau Deux niveaux Trois niveaux ♦ Choix de l’intensité de la couverture de distribution Le nombre d’intermédiaires qu’il convient d’utiliser pour chaque niveau de distribution est fonction du degré de couverture du marché visé par l’entreprise. On peut imaginer trois types de couverture : • la distribution intensive a pour objectif de saturer le plus vite possible les marchés potentiels en étant présent dans un maximum de points de vente. • la distribution sélective a pour objectif de limiter le nombre de détaillants pour établir des relations de coopération plus fortes et éviter de disperser son effort. • la distribution exclusive a pour objectif de réserver la distribution à quelques points de ventes spécialisés, pour conserver un meilleur contrôle des intermédiaires et garder au produit une image de prestige. ♦ Choix du mode de sollicitation des consommateurs : stratégie « push » ou stratégie « pull » • La stratégie « push » a pour objectif de pousser le produit efficacement dans le canal. Pour cela, le fabricant stimule son réseau de distribution en offrant de bonnes conditions d’achat (remises, ristournes...) et/ou une assistance technique (merchandising par exemple). • La stratégie « pull » vise à tirer la vente du produit par la demande du consommateur. Face à cette exigence, on postule que le distributeur ne peut pas ne pas référencer le produit. Une telle politique suppose que de gros efforts de communication soient consentis afin de sensibiliser la cible.

Fabricant

grossiste Semi-grossiste

détaillant

Consommateur

détaillant grossiste

détaillant

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2.2.4.3. Choix tactiques de distribution ♦ Le choix d’une implantation

• Critères quantitatifs : taux de DN (Distribution Numérique) : pourcentage des magasins détenteurs de

la marque de façon habituelle. taux de DV (Distribution Valeur) : pourcentage du chiffre d’affaires total de la

famille de produits concernés réalisé par les magasins qui référencent la marque. Ceci constitue une indication du potentiel de vente des magasins qui détiennent la marque. zone de chalandise : zone d’attraction commerciale du point de vente dont il

possible d’évaluer le potentiel de vente par des courbes isochrones ou par des courbes isométriques (courbes reliant des points situés à des temps de trajet (ou des distances en km) identiques du point de vente. Chiffre d’affaires prévisionnel

• Critères qualitatifs :

La situation géographique : le distributeur recherche des pôles d’attraction

(rues piétonnières, accès aisé, possibilité de parking… l’image du point de vente : une fois le point de vente ouvert, on s’assure que la

clientèle correspond bien à celle visée et qu’elle est satisfaite des prestations fournies. Pour ce faire, on a souvent recours à un baromètre d’image. le niveau de service : Le tableau ci-dessous présente une liste de services

pouvant être offert par un point de vente. Services antérieurs à l’achat 1. Commandes par téléphone, e-mail ou fax acceptées 2. Information consommateur 3. Décor intérieur 4. Salles d’essayage 5. Heures d‘ouverture…

Services postérieurs à l’achat 1. Livraison 2. Paquets cadeau 3. Finitions 4. Retours 5. Sur mesure 6. Installation 7. Initiales gravées…

Services annexes 1. Paiement par chèque ou CB 2. crédit 3. Parking gratuit 4. Restaurant 5. Toilette 6. SAV réparation 7. Décoration 8. Garderie

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• Les étapes de la conquête de la distribution

1. Identifier les types de points de vente les plus lourds en DV ; 2. Choisir parmi ceux-ci les enseignes les plus dynamiques pour la famille de produits concernée ; 3. Entamer la négociation au niveau des centrales puis éventuellement les poursuivre au niveau régional ; 4. Se faire référencer point de vente par point de vente.. ♦ Le merchandising On désigne généralement sous le nom de merchandising (marchéage), l’ensemble des techniques destinées à améliorer la présentation des produits dans un espace de vente.

• L’assortiment

L’ensemble des articles qu’offre un magasin à sa clientèle constitue l’assortiment. la largeur de l’assortiment exprime le nombre de modèles différents,

pour un article donné. la profondeur indique que pour chaque modèle, existe un choix

riche en coloris, dessins, tailles… CLASSEMENT DES FORMES DE COMMERCE SELON LEUR ASSSORTIMENT Largeur Profondeur

Assortiment étroit Assortiment large

Peu de choix

Magasins de dépannage, petit commerce de proximité, supérettes, stations services (300 à 400 références homogènes)

Magasins spécialisés (1000 à 5000 réf. homogènes)

Beaucoup de choix Magasins populaires, supermarchés, Catalogues de VPC (7000 à 10000 réf. variées)

Hypermarchés Grands magasins (10000 à 300000 réf. variées)

L’assortiment choisi pour le point de vente doit être en cohérence avec la

clientèle ciblée, la politique de prix et de marges du point de vente et la politique de marque de l’enseigne.

• Le choix du rayon

Le choix du rayon revient à définir l’univers de concurrence dans lequel on veut positionner le produit. Il faut tenir compte de la fréquentation du rayon par les consommateurs.

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• Choix dans le rayon

LE LINEAIRE

Ventes favorisées

Ventes Défav. Linéaire au sol = Longueur du rayon = 10 mètres 2.2.4.4. La force de vente La force de vente est constituée par l’ensemble du personnel commercial chargé de la vente et de la stimulation de la demande. ♦ La composition de la force de vente L’AFNOR distingue une vingtaine d’employés commerciaux : Directeur commercial, Directeur des ventes, représentant, animateur des ventes, prospecteur, Conseiller commercial, chargé d’affaires, Ingénieur technico-commercial… ♦ La mise en place d’une force de vente

• Les objectifs assignés aux vendeurs Les objectifs assignés à la force de vente doivent prendre en considération la nature des marchés visés par l’entreprise et le positionnement recherché sur chaque marché. L’activité de vente n’est que l’une des tâches d’un représentant par exemple. Un vendeur peut prendre en charge de nombreuses activités : - la prospection : découvrir de nouveaux clients - la communication : transmettre à la clientèle des informations relatives aux

Produits d’attraction Forte marge unitaire Faible rotation 4 facing YEUX Produits courants Marge moyenne A A A A MAINS Rotation moyenne Produits volumineux SOL Faible marge unitaire Faible rotation

Linéaire développé : 3x10 = 30 m

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produits de l’entreprise - la vente : approche du client, présentation commerciale, réponses aux objections et conclusion - le service : conseil, assistance technique ou financière - la fidélisation de la clientèle en proposant une offre complémentaire - Il importe par conséquent de spécifier la façon dont les vendeurs répartiront leur

temps et leur spécifier des objectifs réalistes, compréhensibles et motivants.

• Structure de la force de vente Les principales formes d’organisation d’une force de vente sont les suivantes : structure par secteurs : chaque représenta nt travaille dans un secteur

géographique à l’intérieur duquel il vend la gamme complète des produits de l’entreprise. structure par produits : la spécialisation de la force de vente par produits est

particulièrement judicieuse lorsque les produits sont techniquement complexes, hétérogènes ou très nombreux. structure par marchés : la force de vente est organisée par type de clientèle. Les

clients sont alors classés selon le secteur d’activité, la taille, le volume d’achat ou l’ancienneté des contacts commerciaux.

• Taille de la force de vente Après avoir défini sa stratégie et sa structure, l’entreprise est en mesure de fixer la taille de sa force de vente. Celle-ci constitue un atout parmi les plus productifs, mais aussi les plus coûteux. La plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoin à partir d’une analyse de la charge de travail.. ♦ Gestion d’une force de vente • Recrutement et sélection des représentants Selon Mayer et Greenberg, deux traits de personnalité caractérisent le ve ndeur : - l’empathie : faculté de se mettre dans la peau de son client, capacité de contact - le ressort personnel : motivation, ambition, dynamisme… Les aptitudes demandées diffèrent selon la nature des tâches et selon les rôles attribués aux vendeurs : aptitudes intellectuelles, aptitudes affectives et endurance physique. • Statuts de la force de vente La force de vente peut appartenir exclusivement à l’entreprise (vendeur salarié ou VRP exclusif), ou travailler également pour d’autres entreprises (VRP multicarte, agent commercial appartenant à une entreprise indépendante ou vendeur en contrat de service). La force de vente sous-traitée se développe actuellement en vue de maîtriser les coûts commerciaux et développer une certaine réactivité pour des missions commerciales ponctuelles. Les grandes entreprises qui disposent de ressources financières suffisantes et qui souhaitent diriger et contrôler la force de vente pour atteindre des objectifs précis, optent plutôt pour une force de vente en propre.

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• Motivation des représentants Dans toute force de vente, il existe des individus qui travaillent au maximum de leurs possibilités sans avoir besoin d’être stimulés (vocation). Mais la plupart des autres doivent être encouragés, surtout lorsqu’un effort de vente créatif est exigé. Trois chercheurs américains Churchill, Ford et Walker ont étudié les facteurs qui sous-tendent la motivation des vendeurs. Ils les structurent ainsi : Motivation Effort Performances Récompense Satisfaction En d’autres termes, plus un vendeur est motivé, plus il s’investit dans son travail et meilleures sont ses performances. Il est alors mieux récompensé donc satisfait et motivé à poursuivre ses efforts. La stimulation de la motivation peut revêtir de nombreux aspects : - la rémunération : fixe, commission, primes - intéressement au chiffre d’affaires - avantages en nature - information et formation - récompenses diverses associées à des concours, challenges ou événements… Cependant c’est souvent la mobilisation de la FDV par une animation efficace, la définition d’objectifs et de systèmes de contrôle judicieux qui permettent d’obtenir les meilleures performances.

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LES PRINCIPAUX CONCEPTS DU MARKETING UConcepts Définitions Annonceur Entreprise qui a l’initiative et pour le compte de laquelle une publicité est réalisée. Assortiment Eventail de produits mis à la disposition des consommateurs par un distributeur. Attitude Sentiment construit par un consommateur vis-à-vis d’un produit ou d’une marque à partir des connaissances qu’il en a (composante cognitive), des émotions qu’il ressent (composante affective) et de ses intentions (composante intentionnelle). Audience Nombre de lecteurs, d’auditeurs, de spectateurs, touchés par un médium. Besoin Tension d’origine psychologique ou physique ressentie par un individu exigeant une consommation. C.S.P. Catégories socio-professionnelles. Huit catégories sont le plus fréquemment utilisées : - exploitants agricoles - artisans, commerçants et chefs d’entreprise - cadres et professions intellectuelles supérieures - professions intermédiaires - employés - ouvriers - retraités - autres personnes sans activités Canal de distribution Parcours suivi par un produit du fabricant au consommateur. Cannibalisation Situation d’un produit qui concurrence un autre produit au point de prendre peu à peu sa place sur le marché. Chaîne volontaire Association de commerçants indépendants destinée à réaliser en commun les achats et la vente de leurs produits dans un souci de compétitivité. Cible Segment (portion de clientèle) que l’entreprise a choisi de viser. Conditionnement Enveloppe matérielle du produit qui détermine la quantité minimale de vente. Exemple : eau

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conditionnée en bouteille de 2l, 1.5l, 0.5 l … Copie stratégie « Cahier des charges » réalisé par l’annonceur et servant de base à la conception du message publicitaire. Couponnage Technique promotionnelle utilisant un coupon-réponse. Le coupon est renvoyé à l’émetteur après mention de coordonnées ou après utilisation d’une réduction de prix. Coût d’achat = prix d’achat + frais d’achat Critères de segmentation Paramètre utilisé pour découper le marché en segments homogènes. Les critères les plus fréquemment utilisés sont : - les critères socio-démographiques (âge, sexe, C.S.P.) - les critères psychologiques (personnalités, styles de vie) - les critères comportementaux (fréquences d’utilisation d’un produit) - les critères par avantage (avantage-prix, avantage-image …) Culture la culture est l'ensemble des habitudes et des aptitudes acquises par l'homme en tant que membre d'une société. Cela comprend tout à la fois des connaissances, des croyances, des savoir-faire, des valeurs et des normes. Cycle de vie Représentation graphique du chiffre d'affaires en fonction du temps permettant d’identifier quatre phases caractéristiques de la vie d’un produit : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. Demande La demande du marché relative à un produit est le volume total qui serait acheté par une catégorie de clientèle donnée, au cours d’une période donnée, dans des conditions d’environnement donné (pouvoir d’achat par ex) et en réponse à des actions marketing données. D.N. Distribution numérique : pourcentage de magasins détenteurs d’une marque de façon habituelle. D.V. Distribution valeur : part dans le chiffre d'affaires du marché de référence réalisée par les magasins vendeurs de la marque étudiée. Ceci constitue un indicateur du potentiel de vente des magasins qui

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détiennent la marque. Démarche mercatique Attitude de recherche, d’analyse, de remise en question constante, d’écoute du marché et de son environnement pour mieux s’y adapter. Désir Volonté d’acquérir un bien pour remédier à l’état de tension créé par un besoin. Diagnostic Bilan des opportunités et menaces (résultant de l’analyse externe) ainsi que des forces et des faiblesses (résultant d’une analyse interne) d’un produit ou d’une entreprise. Distribution exclusive Le fabricant confie à un distributeur (ou à une catégorie de distributeur) la diffusion de ses produits dans une zone géographique et pour une durée déterminée à l’exclusion de tout autre. Distribution intensive Le fabricant recherche la participation exhaustive des distributeurs de façon à couvrir le plus complètement et le plus rapidement le marché. Distribution sélective La distribution est assurée par des entreprises sélectionnées par le fabricant sans leur conférer l’exclusivité territoriale. Echantillon Sous-ensemble représentatif d’une population mère sur lequel s’effectue une étude, une enquête, un sondage. Economie d’échelle Réduction des coûts unitaires d’un bien grâce à l’accroissement des volumes de production ou de distribution du fait d’une surabsorption des charges fixes. Elasticité Variation relative de deux grandeurs. Par exemple variation de la demande en fonction d’une variation du prix. Espace publicitaire Quantité de support utilisable pour une publicité ; mesuré en seconde ou en m². Fonction commerciale Fonction de l’entreprise ayant pour mission la mise place d’une véritable démarche mercatique. Force de vente Ensemble des acteurs de la vente et de la prospection dans une entreprise. Franchise Contrat par lequel une personne le franchiseur, concède à une autre personne, le franchisé, une

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enseigne, un savoir-faire, une assistance, en échange d’une contrepartie financière (droits, royalties). G.M.S. Grandes et moyennes surfaces (hypers et supermarchés). Gamme Ensemble des produits proposés par un producteur (assortiment pour un distributeur) Marché Ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange, leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir. Marges Différence entre un prix de vente et un coût : par exemple, la marge brute est la différence entre le prix de vente d’un produit et son coût d’achat. Marketing Ensemble d’actions qui, dans une économie de marché, ont pour objectif de prévoir ou de constater, le cas échéant de stimuler, susciter ou renouveler les désirs des consommateurs en telle catégorie de produits et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une entreprise aux désirs ainsi déterminés. Marque La marque est un signe distinctif (nom patronymique, assemblage de chiffres et de lettres, signe sonore, logo …) permettant aux produits de se différentier entre eux. M.D.D. Marque de distributeur : Tex (articles textile) et Topbike (cycles) pour Carrefour, par exemple Niche Créneau spécialisé générateur de volumes réduits mais demandeur d’une offre non standardisée (exemple : Polaroïd est le seul fabricant d’appareils photos à développement instantané). Normes Caractéristiques techniques minimales obligatoires s’adressant à un produit en vue de garantir au consommateur un niveau de sécurité et de qualité. Notoriété Degré de connaissance que les consommateurs ont d’une marque. P.L.V. Publicité sur le lieu de vente. Actions e t moyens de mise en avant des produits sur le lieu de vente (présentoirs, stop-rayons …) Panel Echantillon permanent d’une population sur lequel portent régulièrement des études.

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Parrainage Aide financière ou matérielle apportée par une entreprise à une association culturelle, sportive ou humanitaire dans le but de profiter de l’évènement pour améliorer sa notoriété ou son image. Concerne le sponsoring ou le mécénat. Part de marché Correspond aux ventes réalisées par une entreprise sur un marché donné par rapport au total des ventes de ce marché. Calculée en valeur (chiffre d'affaires) ou en volume (nombre d’articles, poids), la part est ensuite exprimée en pourcentage. Portefeuille de produits Ensemble des produits (biens ou services) qui composent l’offre de l’entreprise. Positionnement Perception qu’ont les consommateurs du produit comparativement aux produits concurrents. Prime-time Espace publicitaire en soirée (19-21 h) qui rassemble le plus grand nombre de téléspectateurs. Day-time : programme de jour. Nigth-time : programme de nuit (après 22 h). Prix magique Prix immédiatement inférieur à un nombre entier (9,99 euros) censé en minimiser l’importance. Prix psychologique Niveau de prix accepté par le plus grand nombre de consommateurs compte tenu de la relation qualité -prix (ne pas confondre avec le prix magique). Prospect Se distingue des autres non-consommateurs parce qu’il est directement concerné par une approche commerciale : visite d’un vendeur, contact téléphonique ou postal. Publipostage (ou mailing) Action de marketing direct qui consiste à proposer une offre personnalisée (par courrier) à la cible Qualité Notion subjective qui correspond à l’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins des consommateurs. Quota Pour la force de vente, objectifs de vente à atteindre par rapport à un objectif global, exprimé en nombre de clients ou de produits, ou en chiffre d'affaires. R.P.L. Références par linéaire : nombre de références différentes sur un linéaire de grande surface.

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Référencement Procédure selon laquelle un produit proposé par un fournisseur est accepté par l’acheteur d’une centrale d’achat, qui le propose ensuite à ses adhérents. Relations publiques Ensemble des opérations de communication ayant pour objectif d’assurer la cohésion des membres de l’entreprise et de bonnes relations entre l’entreprise et son environnement et notamment la presse. Segment Groupe d’individus ayant des caractéristiques communes et un comportement identique (consommation, loisirs …). On parle aussi de segment pour désigner une catégorie de produits dans l’assortiment d’un distributeur. Segmentation Décomposition du marché en groupes homogènes de consommateurs sur chacun desquels s’appliquent un plan marketing distinct. Seuil de rentabilité Chiffre d'affaires minimal à réaliser ou quantité minimale à vendre pour couvrir les charges. A ce niveau le résultat est nul. Au-delà un bénéfice est réalisé. Stratégie Plan de bataille adapté aux objectifs, ressources et positions concurrentielles de l’entreprise pour saisir les opportunités qui se présentent à elle. Style de vie Ensemble d’individus ayant des comportements très proches. Les styles de vie (ou socio-styles) sont identifiés à partir des activités, des attitudes et des opinions des personnes interrogées. Taux de pénétration Rapport du nombre de consommateurs qui possèdent un produit sur la population totale. Ce rapport est souvent donné pour un marché donné, voire pour un segment de marché. Teasing Technique publicitaire qui consiste à laisser la cible dans l’expectative par une promesse. Par exemple : « Demain, j’enlève le haut ». Veille Au-delà du renseignement sur l’existant qui permet de s’adapter mais conduit au suivisme passif, la veille doit aller chercher dans tous les domaines, croiser les tendances pour anticiper, mener l’offensive ; on parle alors parfois d’intelligence économique (exemples : veilles concurrentielle, technolologique, marketing…

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PHARMACIE

Les concurrents du Viagra relèvent la tête

Bayer, associé à GlaxoSmithKline pour le marketing, et Eli Lilly s'apprêtent à mettre sur le marché deux nouveaux produits contre l'impuissance, exploitant un secteur pas toujours médical où la croissance peut vite être exponentielle. «Selon l'Association américaine d'urologie, le Vardenafil mis au point par Bayer traite les pannes sexuelles quelles qu'en soient les causes : la dépression, les maladies cardiaques, l'hypertension, le diabète...», précise le «Financial Times».

Encore quelques tests pour essayer de prouver que ce médicament est supérieur au Viagra, et le Vardenafil devrait tirer les bénéfices de Bayer et de GlaxoSmithKline vers le haut. Bonne nouvelle pour les deux laboratoires, aujourd'hui fâcheusement déprimés. Le britannique GlaxoSmithKline ressent une réelle mollesse depuis la semaine dernière, quand son brevet d'exclusivité sur l'antibiotique Augmentin, qui était jusque-là sa pompe à finances, est venu à terme. Bayer, pour sa part, est au plus bas depuis qu'il a dû retirer le Baycol du marché. Son anticholestérol vedette était accusé d'être impliqué dans le décès de plus d'une cinquantaine de personnes. Les analystes économiques prédisent plus de 900 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel pour le Vardenafil.

Cialis, plus fort que Viagra

Le Viagra de Pfizer devra également faire face au Cialis d'Eli Lilly, réputé être efficace durant trente-six heures, soit sept fois plus que son rival. «Voilà qui offre plus de chances d'être prêt au bon moment», note pudiquement le «FT». Le Cialis devra quand même attendre 2003, les autorités de santé publique américaine faisant la fine bouche et désirant des preuves supplémentaires de son innocuité.

Malgré l'arrivée de ses rivaux, le Viagra ne devrait pas se raidir sur ses positions. La pilule à 1,6 milliard d'euros va certainement profiter de l'étude de l'université du Maryland, qui montre que 40 % des hommes pour qui le Viagra fut sans effet n'avaient pas respecté le mode d'emploi. Certains avaient pris une dose inadaptée, d'autres n'avaient pas tenu compte des incompatibilités avec l'alcool ou l'abus de nourriture.

Un nouveau concurrent pourrait cependant bientôt pointer... son nez. Le «Financial Times» rapporte que «le docteur Anthony Atala, un spécialiste des cellules souches, a annoncé hier qu'il était parvenu à faire croître chez des animaux des tissus érectiles, des cartilages péniens et des tissus testiculaires capables de sécréter des hormones mâles». Pour le chercheur, une «prothèse biologique» est réalisable, avec l'avantage de minimiser les risques de rejet puisqu'elle serait issue des propres cellules du patient. Une telle prothèse pourrait avantageusement remplacer les organes flasques d'hommes malades. Une annonce qui fera certainement dresser l'oreille du troisième âge.

EG

Courrier International 29/5/2001

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MARKETING

Viventis, Avendi, ou l'art de se faire un nom En mars 2001, à grand renfort de publicité, la poste britannique a changé de nom. Le vulgaire “Post Office” a cédé le pas à l’élégant “Consignia”, qui prétendait souligner les dimensions internationales et d’e-commerce de l’entreprise sans délaisser pour autant son traditionnel rôle de distribution du courrier. Enfin, dans l’esprit des créatifs qui ont pondu ce mot. Car, depuis quinze mois, le nom de Consignia est la risée de la presse et du public, à tel point que “l’entreprise va à nouveau changer de nom, pour devenir la Royal Mail”, explique “The Wall Street Journal”. D’autres noms ayant fait l’objet d’une énorme campagne de presse laissent tout aussi rêveur : Vivendi n’évoque aujourd’hui que la mégalomanie de son patron et le trou béant de ses dettes. Quant à Aventis, le nom n’inspire rien, à personne.

Réfléchir au nom que l’on va donner à une entreprise est une tendance récente : jusqu’aux 1970, une société choisissait presque toujours un nom descriptif, et advienne que pourra. Impossible d’ignorer le commerce auquel se livrait International Business Machines. Avec le temps, IBM s’est imposé, sans qu’aucun cabinet au monde ne réfléchisse durant des heures aux implications psychanalytiques de ces trois lettres.

Désormais, la lutte pour l’identification et le teasing est ouverte. Comme l’écrit “The Wall Street Journal”, “des cabinets engrangent des dizaines, voire des centaines de milliers d’euros, pour développer des noms et des marques destinés à des entreprises”. Avec un succès très relatif. “Accenture reçoit régulièrement des coups de fil de personnes voulant contacter Adventure”, poursuit le quotidien américain. Opodo, filiale Internet de grandes compagnies aériennes pour la vente de billets d’avion, peut censément se dire de deux manières ; mais le mot continue à n’avoir aucun sens.

Constructions monstrueuses

“Ce sont des noms sans émotion, qui n’évoquent rien, pour personne”, s’amuse Steve Manning, directeur de l’entreprise de vente de noms A Hundred Monkeys. Et de continuer : “Si aujourd’hui je suggérais Oracle pour une boîte d’informatique, il y aurait toujours au moins un cadre supérieur pour me dire que ce nom ne va pas, qu’il évoque le surnaturel, la mort, et qu’aucune société le portant ne peut réussir.”

Steve Manning est un atypique du secteur. Son travail consiste bien, comme celui de ses rivaux, à trouver des noms nouveaux, attractifs, faciles à retenir et à identifier dans de nombreuses langues étrangères, sans pour autant être grossier dans aucune. Mais ce consultant s’oppose à la masse des mots qui ne veulent rien dire, ce qu’il désigne, dans les colonnes du “Wall Street Journal”, comme “des constructions morphémiques monstrueuses”.

Vade retro Internet

Exemple type : Agere Systems, qui doit se prononcer a-gear Systems. “La société a expliqué que cela venait du latin ago, qui signifie mener”, explique le quotidien. “Ce nom est né après consultation du personnel, d’analystes de l’industrie et de panels tests.” “Et, encore une fois, on ne comprend rien”, ajoute Steve Manning. “Tous ces gens veulent des noms qui n’aient pas l’air stupide. Tout est fait pour les lisser, les policer à grands coups de panels. Au final, on obtient un truc neutre et fade : exactement le contraire de ce qu’il faut.”

Finalement, les experts ne s’accordent que sur un point : toute référence à Internet doit aujourd’hui être absolument évitée. “C’est trop connoté. Cela limite le champ d’action de l’entreprise. Prenez Pets.com [pet : animal de compagnie] : difficile pour eux de sortir de l’animal et du web”, écrit “The Wall Street Journal”. Finalement, laisse entendre le quotidien économique, “si une entreprise est compétente, si son produit marche, qui s’inquiète réellement du nom ?”

EG

© Courrierinternational.com d'après HTUThe Wall Street JournalUTH

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TÉLÉPHONIE PORTABLE

La nouvelle génération, de gré ou de force

Pressés de retrouver une forte croissance, les équipementiers de téléphonie portable, aidés en cela par les compagnies de télécommunication, multiplient les services disponibles avec un téléphone portable. A charge pour l'utilisateur de se doter d'un appareil capable de les relayer.

Pour n’importe quel équipementier digne de ce nom, les Nokia, Ericsson, Motorola et autres Siemens, la première préoccupation, une fois un téléphone portable vendu, est : “comment en fourguer un autre le plus vite possible ?” La question n’est pas anodine. Cette industrie habituée aux résultats économiques flamboyants depuis plusieurs années est depuis quelques mois rattrapée par une période de vaches maigres.

Les clients ne se bousculent plus. “Dans l’ouest de l’Europe, plus de 75 % de la population est déjà équipée. Au-delà de 80 %, tous les experts prédisent une progression beaucoup plus difficile”, explique “L’Hebdo” de Lausanne.

Aussi, les équipementiers changent-ils leur mobile d’épaule. “Si tu ne vas pas au portable, le portable ira à toi” devient leur devise. Puisque les machines actuellement vendues font parfaitement leur boulot, recevoir et émettre de la voix, l’idée consiste à créer un nouveau désir, en multipliant les possibilités, afin évidemment que tout un chacun se sente l’envie et le besoin d’un nouveau joujou.

Le SMS au rebut

Et, dans cet effort pour vendre à tout prix - ou presque -, les équipementiers se sont trouvés des complices : les compagnies de téléphone. Lourdement endettées, elles ont bien l’intention de vendre chèrement les services que les nouveaux portables pourvoiront.

Premier gadget, dont tout un chacun chez Nokia ou Siemens vous dira à quel point il est difficile de vivre sans, l’appareil photo numérique intégré dans le mobile. “Ne pas s’attendre à des miracles de résolution”, prévient “L’Hebdo”. Avec leur écran 80 x 60 pixels, “à peine plus grand qu’un timbre-poste”, les images demeureront symboliques. Toutefois, la nouvelle génération de mobile améliorera bien les choses, avec des écrans couleur permettant “un transfert sur un ordinateur où la résolution passe à 1 024 x 768 pixels”. Compter quand même la bagatelle de 800 euros le portable, pour l’instant.

La fonction appareil photo sera bien utile à ceux qui voudront faire un bel usage des MMS (Multimedia Messaging Service), que “L’Hebdo” définit comme “une sorte de carte postale électronique qu’il est possible d’envoyer d’un appareil à l’autre”. Fini le SMS et ses misérables textes de 160 signes ! Le MMS est un message composé d’une image accompagnée d’une musique ou d’un court texte vocal. Le récepteur peut être un autre appareil doté de MMS ou une adresse e-mail.

Des téléphones mélomanes

L’image est possible à télécharger sur un site Internet, mais le marketing mettra l’accent sur le côté amusant d’envoyer ses propres images, d’où l’intérêt de l’appareil photo intégré. “L’Hebdo” signale que, bien sûr, “il va sans dire que l’envoi ou la réception d’un MMS requiert un téléphone dernier cri”. Toutefois, pour pouvoir utiliser le MMS, il est nécessaire que le réseau de l’opérateur soit du GPRS (Global Packet Radio Service), une amélioration large bande de l’actuelle technologie GSM. En France, Bouygues Télécom vient juste de lancer ce service. Nul doute que SFR et Orange, ses rivaux, vont suivre.

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Autre argument pour prouver que votre portable actuel est “has been” : le portable de l’automne, en vente prochainement, sera capable “de mugir avec la force et la qualité d’une petite radio AM”, avertit l’hebdomadaire suisse. Et avec beaucoup plus de sonnerie en stock. “Ces téléphones mélomanes sont du pain bénit pour l’industrie des télécoms. Déjà aujourd’hui, les jeunes utilisateurs cherchent à singulariser par tous les moyens leur appareil avec des sonneries originales. Ils téléchargent des mélodies pour lesquelles ils sont même prêts, ô merveilleuse idée, à payer fort cher.” Les sites qui fournissent les sonneries les facturent autour de 1 euro chaque.

L’UMTS, arlésienne des télécoms

Enfin, le dernier truc qui sera - les équipementiers l’espèrent - à la mode est le jeu. Car, maintenant que la machine miracle dispose d’un écran couleur et du son adéquat, jouer dessus devient un peu plus attrayant. Pour ceux qui ont une bonne vue, s’entend. Mais, s’empresse d’expliquer “L’Hebdo”, cette technologie devrait aussi permettre de télécharger “des programmes plus sérieux, que ce soit le plan d’une ville, un dictionnaire ou un calepin pour noter ses courses”. Malheureusement, constate le magazine, “il n’y a encore que très peu de programmes téléchargeables, notamment dans le domaine des jeux”. Sûr que cela va vite changer.

Maintenant que les équipementiers ont inventé pleins d’astuces pour vendre leurs nouveaux produits, une question se pose : et dans deux ans ? Pour éviter le retour à la case départ, la réponse a l’air simple : UMTS (Universal Mobile Telecommunications System). Cette téléphonie de troisième génération promet carrément Internet sur portable. Et, comme le rapporte “L’hebdo”, “les applications imaginées par les industriels sont sans limites”.

A un détail prêt : l’UMTS nécessite une licence, hors de prix, ainsi qu’un réseau spécifique, très coûteux. Les entreprises de télécoms, lourdement endettées pour acquérir les licences, sont pour l’instant dans l’incapacité financière de mettre en place les réseaux. Seul le conglomérat hongkongais Hutchison Whampoa dit vouloir lancer sa version avant la fin 2002. Sans garantie, car pour l’instant les tests effectués sur cette technologie, par British Telecom notamment, ne sont guère concluants. Régulièrement annoncée, toujours reportée, l’UMTS devient l’Arlésienne des télécoms. L’Arlésienne ou le Godot. Car il y bien de l’absurde dans tout cela.

EG © Courrierinternational.com

Courrier International 10/9/2002

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LUXE

Vers une pénurie de champagne

“Après le bide du Millennium, les ventes de champagne ont explosé à nouveau”, note “The Independent”. “Et vous avez tout intérêt à savourer votre verre de brut cette année, car bientôt ce vin de fêtes par excellence pourrait se faire rare et son prix quelque peu s’élever”, poursuit le quotidien britannique.

“En 2002, les producteurs de champagne ont vendu 285 millions de bouteilles à travers le monde ! Sur le marché intérieur, la consommation est en hausse de 7 %. En Grande-Bretagne, la première destination d’exportation, c’est 25 % de ventes en plus. Si cette tendance se confirme, la pénurie est à craindre”, ajoute le journal.

“The Independent” s’explique : “Le vignoble champenois peut au plus fournir 300 millions de bouteilles par an. Nous arrivons donc à ses limites. Les stocks constitués en vue du passage à l’an 2000 et qui n’ont pas été utilisés faute de demande ont permis de passer tranquillement les deux dernières années.” Mais cette bouée de sauvetage est dégonflée.

Les récoltants français sont donc confrontés à un choix difficile : obtenir des autorités le droit de planter plus de vignes ou laisser des vins mousseux concurrents, provenant essentiellement d’Italie et d’Australie, gagner des parts de marché. “Plus de vignes veut certes dire plus de production, mais aux dépens de la qualité. Ce choix est celui des grandes marques, telles Moët & Chandon ou Veuve Cliquot”, précise “The Independent”. Elles comptent sur leur réputation et la puissance de leur marketing pour faire avaler la pilule aux consommateurs.

Du côté des petits producteurs, le choix serait plutôt inverse : ils luttent contre la multiplication des vignes et comptent sur la qualité pour conserver la première place. Tant pis si les vins étrangers s’emparent du créneau des boissons bon marché. Pour ces récoltants anonymes, c’est la qualité qui justifie la réputation et donc le prix du champagne.

EG d'après HTUThe IndependentUTH Le Courrier International

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SUPERMARCHÉ EN LIGNE

Une start-up sauvée des eaux

La qualité paie toujours. La petite aventure que conte «L'Hebdo» de Lausanne devrait convaincre quiconque en douterait. «Tout a commencé le 23 décembre dernier. J'étais devant ma télé, écoutant le 19 h 30 annoncer la fermeture de LeShop.ch, à la suite du désinvestissement de son actionnaire unique, Bon Appétit Group», explique Daniel Salzmann à l'hebdomadaire suisse. Or l'homme d'affaires est «client depuis une année et demie, totalement satisfait par les prestations de ce supermarché en ligne et convaincu de son avenir.»

Il prend donc contact avec les dirigeants de LeShop et de Bon Appétit Group afin de négocier la reprise du site et de ses activités. «La période des fêtes de fin d'année est propice car tout le monde est en vacances. Je n'avais pas à redouter la concurrence pour mener de telles discussions», confie Daniel Salzmann.

Des discussions rondement menées : la holding ShoppingNet, dont les trois administrateurs sont Philippe Thévenaz, Jacques Delafontaine et Daniel Salzmann, reprend LeShop.ch, en injectant 7 millions d'euros dans l'affaire. Une somme nécessaire «afin de couvrir les pertes prévisibles et l'investissement marketing durant les trois prochaines années», note le magazine. L'accord prévoit que Bon Appétit continuera jusqu'en 2005 à fournir 50 % des biens de consommation proposés à la vente en ligne. Les emplois des quelque 70 salariés de LeShop sont préservés.

Cette reprise s'apparente toutefois à un véritable défi : la holding parie sur 40 % de croissance annuelle du chiffre d'affaires. Un objectif qui ne sera possible qu'«en attirant de nouveaux clients, en plus des 16 000 déjà connectés. Une campagne de séduction plus soutenue en Suisse alémanique est d'ailleurs prévue.»

Mais la rentabilité de ce commerce en ligne passe aussi par une éducation du client, analyse l'un des administrateurs. «Nous devons faire comprendre aux concommateurs, sans les brusquer, qu'au-dessous de 100 euros, leurs achats ne sont pas forcément rentables pour nous. En outre, nous voulons qu'ils sachent bien que nous ne cherchons pas à les empêcher d'aller faire leur marché le samedi. Nous sommes fondamentalement un service de confort qui offre notamment l'avantage de débarrasser le panier de la ménagère de tous les produits lourds, encombrants et désagréables, des bouteilles d'eau aux packs de lessive.»

Le premier jour de reprise, lundi 27 janvier, donne des raisons d'espérer à LeShop : «427 commandes ont été passées, soit deux fois plus que de coutume. Cent clients se sont abonnés, soit huit fois plus, et le chiffre d'affaires de ce jour-là a été sacré 'Record Monday', soit le plus haut rendement jamais obtenu un premier jour de semaine», conclut «L'Hebdo.»

EG © Courrierinternational.com d'après HTUL'HebdoUTH

Courrier International 31/1/2003

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MARKETING

Pour vendre, il faut avoir du nez

“Unff, unff, ça sent quelque chose… Une odeur de sapin peut-être ?” A Noël dernier, les clients du tout nouveau supermarché Inno de Liège ont pu humer une odeur “inhabituelle pour un centre-ville”, note “Le Soir”. Un an plus tôt, “City, un concurrent d’Inno, avait parfumé ses allées d’une ‘fragrance de Noël’ composée d’essences de pin de Sibérie, de cèdre de Virginie, avec un zeste éthéré de baies de genévrier et un bouquet de fèves de Tonka…”

Après avoir longtemps été oublié au profit des quatre autres sens, constate “Le Soir”, “l’odorat revient en force dans les stratégies marketing”. En fait, explique Jean-Marc Lehu, auteur du “marketing olfactif”, “l’acte d’achat et de consommation ne peut plus être considéré comme un acte purement rationnel. La consommation est plus affective et le consommateur est désormais à la recherche de stimulations sensorielles et émotionnelles”.

Bref, commente “Le Soir”, “l’odeur fait vibrer en nous une corde qui n’est pas sollicitée par les techniques classiques de marketing”. Ce constat est avéré par une série d’études américaines qui signalent qu’une odeur agréable “augmente le temps de fréquentation dans les points de vente de 10 à 15 %. Une senteur réduirait même certains désagréments comme les files d’attente !”

Mais, comme le pointe le quotidien belge, “ce marketing est vieux comme le monde : les vendeurs de gaufres ou de pain font bien refluer leurs odeurs de cuisson dans la rue”. De même, les parfumeries vaporisent la dernière fragrance qu’ils veulent vendre. Cela dépasse pourtant rarement le “stade artisanal”.

Cependant, une entreprise belge s’est positionnée sur ce marché de niche : Comulé. Cette société bruxelloise a dernièrement “travaillé pour un grand exploitant de parkings afin de désodoriser et de diffuser des odeurs agréables au niveau des caisses, un moyen de mieux faire passer la pilule. Il s’agissait en effet de diffuser une odeur qui soit suffisamment discrète pour qu’on n’ait pas l’impression que le lieu a été parfumé.” Si on ne peut même plus se fier à son nez…

Ph J © Courrierinternational.com d'après HTULe SoirUTH

Courrier International 13/3/2003

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ORDINATEUR

L'âge d'or du PC est révolu

Six foyers américains sur dix possèdent au moins un ordinateur. Comme l’année dernière. Le constat vient d’Odyssey, une entreprise d’analyse économique de San Francisco. “Cela signifie-t-il que tous ceux qui veulent un ordinateur en ont déjà un ?” s’interroge “The Mercury News”. La remarque n’est pas anodine : Nasdaq et autres indices se nourrissent de vente de technologie. Si jamais le marché de l’ordinateur personnel est arrivé à saturation, alors les années roses de croissance et de marges bénéficiaires à deux chiffres sont révolues pour les entreprises dites “de technologie”.

“Pas d’inquiétude à avoir”, commente Sean Baenen, l’un des dirigeants d’Odyssey. “C’est une crise du marketing, pas des ventes. La plupart de ceux qui n’ont pas encore d’ordinateur personnel (PC) pensent simplement ne pas en avoir besoin.” Sous-entendu : aux spécialistes du marketing de créer le besoin ou de le révéler. L’ordinateur est à demain ce que le téléphone ou la télévision sont à hier. Donc, 95 % des Américains devront tôt ou tard s’équiper. Telle est la croyance qui règne parmi les observateurs du monde de l’informatique.

Trop cher

“Ce n’est pas si clair”, estime “The Mercury News”, “ce n’est pas parce que vous allez nommer un PC ‘gestionnaire de photo numérique’que la foule va se précipiter pour en acquérir un”. Le baratin ne marche plus. En fait, poursuit le journal californien, “la stagnation des ventes d’ordinateurs s’explique par trois facteurs différents que l’industrie néglige ou ignore”.

D’abord, l’absence de besoin est une réalité. Non pas que certains acquéreurs potentiels n’apprécieraient pas d’avoir une machine chez eux, mais désormais écoles, universités ou bibliothèques mettent des ordinateurs à disposition du public. De quoi faire réfléchir sur la vraie nature du besoin, surtout quand les ordinateurs premiers prix coûtent au bas mot 600 euros. Pour “The Mercury News”, “même avec le qualificatif de ‘PC pas cher’, cela reste hors de prix pour de nombreux foyers.” Les industriels oublient que, dans le pays le plus riche du monde, une part importante de la population est pauvre.

Pas adapté au client

Ensuite, penser que l’ordinateur va connaître le même succès que le téléphone ou la télévision relève uniquement de l’idéologie, et de la méthode Coué. “A 600 euros l’objet, sachant que Windows ou Macintosh sont bien moins faciles à utiliser qu’un mobile ou une télé, 60 % de pénétration semble un très beau score”, confie Steve Baker, analyste chez NPD Techworld, une société d’analyse de marché. “Et 95 % est un mythe”.

Enfin, s’ils veulent recommencer à vendre à tout va, les industriels vont devoir se préoccuper un peu de leurs clients et les voir autrement que comme des vaches à lait. “La consommation de masse a des règles à respecter”, rappelle “The Mercury News”. En particulier, celle de concevoir des produits pour tous.

Le quotidien de San Jose note que, quand aux Etats-Unis 70 % des Blancs et des Asiatiques possèdent un ordinateur, 56 % des Noirs et 49 % des Hispaniques en ont un. Pour le journal, dans le cas des Hispaniques, l’une des raisons est claire : la langue est une barrière ; 13 % des locuteurs espagnols aux Etats-Unis ne parlent que cette langue. Pour Gloria Paredes, propriétaire d’une boutique d’informatique, “la communauté hispanophone veut des ordinateurs avec des logiciels en espagnol, ce qui est très difficile à trouver”. Les industriels ont donc mangé leur pain blanc, et Microsoft, Dell et compagnie vont désormais devoir se préoccuper de vendre du matériel accessible à tous. Un défi qu’ils ne seront sans doute pas capables de relever avant longtemps

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En couverture - La politique made in France IMAGE

Le candidat, un produit marketing

Moins de politique et plus de communication. Le discours des prétendants à l'Elysée est désormais formaté "à l'américaine". Clarín, Buenos Aires Jusqu'à présent, la France était le pays des passions politiques, des interminables discussions de café. Un pays où les débats idéologiques enflammaient les coeurs et avaient raison de l'indifférence des électeurs. Aujourd'hui, pour les candidats à la présidence, l'idéologie est morte et l'"américanisation" de la campagne électorale vient se substituer au fracas des débats d'idées. Chirac et Jospin ont tous les deux confié leur sort au marketing politique, nouvelle vedette des élections en France.

Un groupe de conseillers entoure chacun des candidats. Parmi eux, on trouve non seulement des stratèges, mais aussi des conseillères en habillement, des sémiologues, des analystes de la presse, des sondeurs. Leur grand défi : "désidéologiser" le discours de ces deux vétérans de la politique, deux hommes si habitués au vieux style - sans pour autant en faire la risée de la presse, qui pendant des années a suivi leurs campagnes, rendant compte de leur dogmatisme politique. La campagne se personnalise. Le Premier ministre se fait appeler "Lionel", le président, "Jacques", et l'on voit apparaître en pleine lumière leurs qualités et leurs défauts, leur caractère télégénique ou leur pudeur, leur intégrité ou leur capacité de simulation lorsqu'on leur pose des questions embarrassantes.

De plus en plus, l'art de la politique cède la place à l'art de l'irréalité, digne d'un spectacle hollywoodien, et avec les arguments électoraux susceptibles de convaincre à la fois la ménagère qui regarde la télévision à partir de 3 heures de l'après-midi et ces difficiles "indépendants" qui n'allument leur poste qu'après 21 heures. Le débat se mue en un spectacle tantôt didactique, tantôt puéril, généralement surjoué, comme quand le président Chirac s'est lui-même présenté sous les traits du "candidat de la passion". María Laura Avignolo

Courrier International 28/03/2002, Numero 595

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VIN

La France face au Nouveau Monde

“Au secours ! Les Français arrivent !” C’est en français que le “Sydney Morning Herald” commence son article consacré aux vins made in France. Pendant des années, la production australienne avait fait d’énormes progrès alors que les vins français perdaient des parts de marché. C’est en reprenant les techniques de production et de marketing du Nouveau Monde, s’amuse le journal australien, que la France espère aujourd’hui regagner son lustre d’antan.

Pourtant, à première vue, l’industrie viticole hexagonale reste, selon le quotidien australien, “trop fragmentée et trop sévèrement contrôlée pour se réformer.” De plus, “l’idée que la France produit le meilleur vin du monde et qu’elle n’a ainsi aucun besoin de faire sa publicité est enracinée dans la mentalité française”. Conclusion, la France n’avait rien à apprendre des techniques de production et de marketing australiennes.

La France conserve 40 % du marché

Pour sonner le réveil de la France des chais et des vins de pays, il faudra attendre, selon le quotidien de Sydney, le rapport alarmiste de Jacques Berthomeau, en juillet 2001. Le contrôleur général des offices écrivait notamment : “Jusqu’à récemment, le vin était notre spécialité. Nous étions le centre du monde, la référence absolue. Aujourd’hui, les barbares sont à nos portes. Australie, Nouvelle-Zélande, Etats-Unis, Argentine, Chili, Afrique du Sud… Le vin du Nouveau Monde va-t-il faire couler l’industrie vinicole du Vieux Continent ?”

Cette banderille de l’administration se double d’un recul historique de la place du vin français dans le monde. La France conserve péniblement 40 % du marché. Pis, au Royaume-Uni, le vin australien est sur le point de détrôner les sauternes et autres château-margot. Malgré les annonces du ministère de l’Agriculture français, le changement n’est pas pour demain. Le journal de Sydney explique : “Vu la lenteur et la lourdeur administrative française, un changement de stratégie de l’industrie vinicole française ne risque pas de se faire en une nuit...”

Créer des marques de vin ?

De même, se félicite le “Sydney Morning Herald”, le rapport de Jacques Berthomeau préconisait la consolidation de la production de vin dans moins de régions ainsi que la création de marques à l’image des marques anglo-saxonnes Gallo, Southcorp ou BRL Hardy. Des propositions qui ont laissé pantois les viticulteurs et qui promettent quelques belles scènes de guérilla urbaine devant les préfectures françaises...

Cependant, “en rationalisant et en adoptant des techniques modernes de production”, poursuit le “Sydney Morning Herald”, “la France risque de renvoyer dans les cordes l’ensemble des producteurs du Nouveau Monde”. Car “le vin, comme le fromage et la mode, est intrinsèquement lié à la France et, comme les Français le pensent, les consommateurs reviendront toujours vers la qualité”.

Ph J © Courrierinternational.com d'après HTUSydney Morning HeraldUTH

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Dossier - Jeux Olympiques : Salt Lake City 2002 TURIN 2006

Plus haut, plus fort, toujours plus rentable

En attirant un public jeune vers les Jeux grâce à l'introduction de nouvelles disciplines, le CIO a permis aux chaînes de télévision de se remplir les poches. Une tendance dont se gausse la presse américaine.

TIMES UNION Albany (Etat de New York)

A : Jacques Rogge, président, Comité international olympique De : Dick Ebersol, président, NBC Sports

Objet : Jeux d'hiver 2006

Salut Jacko !

Trop mortels, les Jeux de Salt Lake. L'impact sur les jeunes est trop fort. J'veux dire, mec, ça assure grave. On va largement rentrer dans notre pognon, avec 70 millions de dollars [79,8 millions d'euros] de bénef, mais ce qui nous inquiète, c'est que, d'après nous, la thune va pas couler à flots comme ça dans quatre ans, quand les Jeux d'hiver iront à Turin, en Italie. Voilà le deal : les Américains ne s'intéressent pas à 90 % de ces disciplines hivernales ou même s'en foutent, sauf une fois tous les quatre ans.

Pour la plupart d'entre nous, ces sports internationaux dominés par des Scandinaves, des Allemands et des Russes sont tellement, comment dire... étrangers. Mais les nouvelles épreuves, comme le snowboard et le ski acrobatique, ça, ça plaît au jeune public américain. Surtout parce que, là, c'est nous les meilleurs. Pour les plus vieux, on pourrait même essayer de faire traduire ce que dit Kevin Delaney, le spécialiste du snowboard.

Pour ceux qui le comprennent, faut en faire un peu plus au niveau de ces sports. Dans quatre ans, les lycéens pourront t'aligner "des 720 McTwist sans même un bobble au niveau de leurs triples". Ouais, je sais, moi non plus, je sais pas ce que ça veut dire. Mais c'est plutôt bon signe quand on considère la courbe démographique des 18-34 ans.

En fait, on pourrait trafiquer juste un peu tous les sports pour que les jeunes laissent tomber le catch pendant quelques semaines. Nos gars du marketing nous ont sorti une liste pour les prochains Jeux. Y a qu'à ajouter les épreuves suivantes : - ski de fond : ajouter des coyotes affamés ; - biathlon : autoriser les tirs de riposte ; - short-track : remplacer les patins par des motos ; - saut à skis : couvrir de glace la piste d'atterrissage ; - ski acrobatique : avec des cerceaux enflammés ; - bobsleigh : sur des tremplins de 90 et 120 mètres ; - luge : prévoir des congères ; - patinage en couple : épreuves pour couples du même sexe (ça va marcher du tonnerre

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auprès des fans de luge en couple pour hommes) ; - danse sur glace : autoriser les prises de catch ; - curling : avec des pierres en C4.

Après votre foutoir au niveau du patinage artistique avec les gars de la fédération, là, vous devriez pas avoir trop de mal à trafiquer quelques règles de plus. Si, dans un "sport" comme ça, il suffit d'avoir le meilleur chorégraphe, le meilleur styliste, les meilleurs contacts internationaux ou le meilleur consultant en relations publiques pour gagner, c'est clair qu'on peut faire ce qu'on veut.

Faut poursuivre ce rajeunissement des JO en 2006. Y a des gars, chez nous, à NBC, qui ont jeté quelques nouvelles idées de sports sur le papier. L'un d'entre eux avait cinq anneaux dans son arcade sourcilière. Cinq anneaux, c'est un signe, non ? Bobsleigh acrobatique : un double saut périlleux arrière avec un engin de 250 kilos, la classe. Descente en body-surf : sûr qu'y aura de la casse tout au long du parcours. Motocross sur glace : de toute façon, les fans de patinage aiment bien quand ça grince. Comme le dit mon pote Delaney, si on met ces modifs en place, les prochains Jeux seront trop mortels. Au niveau du style, comment qu'on va pas se la péter, hein, Jacko !

Salut,

Dick. Mark McGuire

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Dossier - Jeux Olympiques : Salt Lake City 2002

Les athlètes au régime Big Mac et Coca-Cola

San Francisco Chronicle, San Francisco Un cheeseburger McDonald's, des Pop-Tarts Kellogg's, du Coca-Cola. On est loin, a priori, du menu d'un champion olympique. Pourtant ces marques ont décroché le titre - ô combien convoité - de fournisseurs officiels des Jeux olympiques d'hiver 2002. Seules onze sociétés de produits alimentaires et de boissons ont obtenu à grands frais le droit de nourrir les athlètes, le personnel et les bénévoles au cours de ces JO.

Ces sociétés sont aussi les seules à pouvoir vendre leurs produits au million et demi de spectateurs attendus à Salt Lake City. Le prix plancher pour un contrat olympique est d'environ 3 millions de dollars [3,4 millions d'euros], en partie sous forme de services et de produits. Un parrainage haut de gamme, assorti du droit exclusif de nourrir les athlètes, avec un contrat qui court jusqu'aux Jeux de 2004, peut atteindre près de 60 millions de dollars.

La bière Budweiser, la soupe Campbell's, les céréales de petit déjeuner Kellogg's et des amuse-gueules Bugles de General Mills seront également en vedette aux JO d'hiver. Mais ce sont Coca-Cola et McDonald's qui se sont réservé la part du lion. Le géant des hamburgers est la seule société à avoir le droit de nourrir les athlètes olympiques dans le monde entier, et elle jouit de l'exclusivité à l'intérieur du village olympique. McDonald's prévoit de vendre 4 000 hamburgers par jour aux athlètes, aux entraîneurs et au personnel. Coca-Cola fournit aux athlètes des boissons gratuites, notamment en distribuant 5 500 chaînes porte-clés munies d'un dispositif radio leur permettant d'avoir accès à un distributeur de Coca qui les servira gratuitement.

Et que se passera-t-il s'il reste de la nourriture ? La Banque alimentaire de l'Utah veillera à ce que les soupes populaires, les centres d'accueil pour sans-abri et les organisations caritatives puissent récupérer l'excédent. "Je crois que nous avons eu les yeux plus gros que le ventre", reconnaît Mark Lewis, vice-président du marketing du Comité d'organisation de Salt Lake City. Kim Serverson

Le Courrier International

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Insolites

Chez Burger King, des cadres tout feu tout flamme

The Guardian (extraits), Londres) Moins chère que le rafting ou les jeux de guerre, la marche sur le feu est sûrement le plus répandu de tous les exercices de "création d'esprit d'équipe" infligés aux cadres. Selon l'une des sociétés américaines qui proposent cette activité, cela stimule le personnel et accroît la productivité ; les clients sont ravis, les bénéfices s'envolent.

Lorsqu'on marche sur des charbons ardents, on se brûle les pieds : c'est ce qu'ont appris pour leur part les managers de Burger King, réunis en Floride début octobre. Parmi les cent personnes qui participaient au séminaire d'entreprise obligatoire organisé à l' Ocean Reef Club de Key Largo, une dizaine se sont retrouvées avec des brûlures du deuxième et du troisième degré, une a été conduite aux urgences et plusieurs ont regagné l'aéroport en fauteuil roulant. "Ce n'était pas du tout notre objectif", a déclaré le porte-parole de Burger King, manifestement inquiet que l'on puisse penser que le programme de formation de l'entreprise comprenne le passage au grill des employés. Ne vous contentez pas de vendre des ham burger s, SOYEZ le burger. Selon The Miami Herald, la marche sur le feu venait couronner une journée passée à casser des planches, à tordre des petites cuillers et à s'allonger sur des planches à clous - autant d'exercices destinés à insuffler une nouvelle énergie au département marketing de Burger King. Le lien entre le fait de tordre des couverts et l'affirmation de l'identité d'une marque n'est pas évident de prime abord, mais l'objectif de la marche sur le feu est clair : il s'agit d'encourager les participants à développer un état d'esprit positif, à bannir la peur et à se convaincre que tous les obstacles, personnels ou professionnels, peuvent être surmontés par la confiance.Dans cette logique, il serait légitime de virer tous ceux qui se sont brûlés. Manifestement, ils n'ont pas le bon état d'esprit. Si ça se termine comme ça lorsqu'ils marchent sur le feu, qu'est-ce que ça va donner lors de la prochaine réunion de stratégie médias ? Plus de 80 % des participants sont sortis des flammes indemnes et ont trouvé le défi gratifiant.

Mais quelle est la part du mental dans cette activité ? Pour le Dr Robin Allen, chercheur en physique théorique à l'université de Southampton, qui a foulé des braises des dizaines de fois, "la marche sur le feu n'a rien de mystérieux ; cela repose sur des phénomènes de physique de base". Le bois et la cendre de bois conduisent relativement mal la chaleur. Tant qu'on reste en mouvement, on peut traverser sans problème un lit de braises à plus de 900 °C. "C'est comme lorsqu'on met un gâteau au four. Au bout d'une demi-heure, tout est à la même température, l'air, le gâteau et le moule en métal. On peut mettre la main dedans parce que l'air est un mauvais conducteur et ne brûle pas tout de suite, contrairement au moule."

Quant aux employés malheureux de Burger King, plusieurs raisons peuvent expliquer leur mésaventure. Les braises peuvent coller aux pieds, surtout s'ils sont un peu humides ; le bois tendre est meilleur conducteur que le chêne ou le hêtre ; certaines personnes ont la plante des pieds moins épaisse que d'autres. Bref, rien à voir avec un manque d'esprit maison. Tim Dowling

Le Courrier International

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INTERNET

Prendre des clics... pas des claques

Même au plus fort de la vague Internet, tout le monde le savait. Les bandeaux de publicité les bannières qui viennent agrémenter les pages de tous les sites Internet sont de médiocres racoleurs. Aujourd'hui, on en est sûr, «seules 0,2 % des bannières de pub sont cliquées», et «capter l'attention des internautes est un casse-tête épouvantable».

Ce constat, dressé par le magazine brésilien «Exame», affole les spécialistes du marketing. Pour une simple raison : «Les méthodes habituelles de segmentation des consommateurs sont inopérantes.» Alors que le marketing a l'habitude de découper ses «cibles» en «jeunes, vieux, hommes, femmes» et par «habitudes de consommation ou niveau de revenus», les internautes défient toute classification.

«70 % des surfeurs américains et 60 % des brésiliens ont un comportement similaire sur Internet.» En clair, «de l'adolescente de 13 ans jusqu'au cadre de 25 en passant par la ménagère de moins de 50 ans, tous vont sur des forums de discussion, échangent des courriels, s'informent ou visitent des boutiques virtuelles».

Pour contrer cette «promiscuité», il fallait inventer une nouvelle base de travail. C'est ce que vient de faire Booz-Allen, une entreprise de consulting, en inventant le «marketing occasionnel». Pour «attraper» l'internaute, il est inutile de s'intéresser à qui il est, mieux vaut se concentrer sur son temps de navigation.

Booz-Allen a ainsi défini sept comportements types, de la visite éclair (11 % des usagers, moins de deux minutes de consultation et 2 sites visités) à la séance «ciné» (20 % des surfeurs, quatre-vingt minutes en ligne et un minimum de 16 sites cliqués).

Il revient ensuite aux fournisseurs de bannières publicitaires d'adapter leur offre à ces comportements. «Il suffirait de programmer les pubs pour les répartir en fonction du temps passé sur un site.» De la même manière, «les portails feraient bien de se restructurer afin d'offrir aux internautes plus de textes ou plus d'images en fonction du type de navigation».

Pour résumer ce concept de marketing, «Exame» utilise un argument... culinaire. «Dans le monde réel, il est impossible de transformer un quatre-étoiles Michelin en fast-food afin de répondre aux exigences du dernier client à passer la porte. Sur Internet, c'est la technique qu'il faut adopter.» d'après HTUExame UTH

Le Courrier International

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MARKETING

Dis-moi ce que tu conduis, je te dirai d'où tu viens...

Experts, journaux, militants le content partout, les frontières commerciales entre pays ont disparu, la mondialisation nous étreint, nous vivons dans un village mondial. Rien de plus évident que les voitures pour en témoigner. Les automobiles sont produites partout sur des chaînes de montage identiques. Les mêmes modèles se rencontrent en Australie, au Japon, aux Etats-Unis ou en Europe. La Bora américaine de Volkswagen se nomme Jetta en Europe. Fiat ne se donne même plus la peine de changer le nom de ses nouveaux modèles : la Palo Weekend vendue en Europe peut se trouver au Brésil sous le même patronyme.

La logique qui préside à ce processus de globalisation des voitures est évidente : une normalisation à outrance réduit considérablement les coûts de production et de développement. L’aboutissement logique serait qu’il aille jusqu’au dernier maillon de la chaîne : le marketing et la publicité.

Ford a d’ailleurs déjà franchi le pas. Dans une publicité pour la Ford Mondeo largement diffusée dans toute l’Europe, la voiture traverse lentement l’écran en portant une plaque d’immatriculation en image de synthèse : plus besoin de filmer une séquence par pays. Que voilà une belle économie ! D’autant que, comme le confie Hartwig Petersen, porte-parole du constructeur américain, “les spectateurs ne se sont même pas rendu compte que la plaque avait un numéro bizarre”. Du moins, le bureau du marketing n’a mesuré aucune attitude négative provoquée par cette publicité.

Doit-on en conclure que le village mondial va se transformer en hameau marketing international ? Tous les spécialistes des relations publiques ne partagent quand même pas le point de vue de Ford. Chez Mazda Allemagne, le débat a déjà fait une victime : Michael Dithmer, directeur du service relations publiques et marketing depuis vingt-cinq ans, a démissionné en raison d’un désaccord avec la stratégie marketing décidée au siège mondial de l’entreprise, à Hiroshima. La direction japonaise a développé une méthode pour le marché japonais qu’elle veut appliquer à la lettre ailleurs dans le monde, y compris en Allemagne. “Inepte”, selon Michael Dithmer.

L’homme est ferme : “Une bonne politique de relations publiques intègre bien sûr les composantes culturelles de chaque pays.” Un constructeur automobile ne parvient à s’imposer que si sa communication cible parfaitement son marché, estime-t-il. Et de citer “les Italiens, qui accordent surtout de l’importance au design du véhicule alors que les Français se préoccupent avant tout du confort”.

Autre exemple, le fiasco en 1997 de la Mercedes Classe A, pourtant un “must” aux yeux des Allemands, qui avait passé haut la roue les tests les plus ardus de la sécurité routière locale. Mais, en Suède, en affrontant l’essentiel “test de l’élan” - à savoir éviter d’un brusque et violent coup de volant un obstacle qui surgit de manière inattendue -, la voiture s’est retrouvée sur le toit ! Et la réputation de Mercedes avec…

Par cette anecdote, Michael Dithmer justifie sa conviction. Le marketing mondial est voué à l’échec dans la construction automobile. “La Classe A a été conçue pour le marché européen, mais selon des besoins allemands. Donc, sans prendre en compte les spécificités locales. Le résultat est là : Mercedes a perdu des milliers de clients, et toute son image de marque est à recomposer. Même dans la mondialisation, les comportements locaux ne peuvent pas être ignorés.”

d'après HTUFrankfurter RundschauUTH

Le Courrier International

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JAPON

Vous reprendrez bien un peu de bordeaux avec vos sushis ?

Pour le bordeaux, le Saint Graal est japonais. Malgré le marasme économique, les ventes de vins explosent dans l'archipel, où les goûts s'affinent. Le consommateur nippon mûrit en même temps que ses crus préférés. Soixante-sept pour cent de croissance en cinq ans ! Un chiffre à humilier une start-up ! C'est le chiffre magique de l'envolée de la consommation de vin en Asie. C'est aussi le chiffre incantatoire de toute une profession : les viticulteurs français et leurs distributeurs. Devant un tel boom, le «Japan Times» n'a pas hésité à dépêcher un reporter à Bordeaux, pour la Vinexpo 2001. Vinexpo, la foire internationale du tout vinicole, dont la prochaine édition aura lieu... à Tokyo en juin prochain. Logique, conclut le journaliste japonais, «il n'y a pas de meilleur endroit au monde, en dehors de Bordeaux, pour accueillir ce rendez-vous de clients et de négociants. Le Japon est le premier marché asiatique pour les vins français.»

Le Japon est aussi «la cible numéro un des efforts de marketing des exportateurs français». Pour une raison bien simple : «Les consommateurs nippons ont une sophistication bien supérieure aux autres Asiatiques.» La prochaine cible ? «les femmes célibataires à fort pouvoir d'achat», dont les Français attendent beaucoup. Les premiers résultats sont encourageants : «Au premier trimestre 2001, les ventes de bordeaux ont crû de 9 % en volume et de plus de 15 % en valeur. Sur l'ensemble de l'année 2000, les exportations ont augmenté de 37 % en volume et de 47 % en valeur.» De quoi tourner la tête à toute une profession.

D'autant que le millésime 2000 promet, lui, d'être incroyable. «Les premières dégustations en mars sont enthousiasmantes : les spécialistes parlent du meilleur millésime de ces vingt dernières années.» La nouvelle a déjà fait le tour de la planète et la conséquence a été immédiate : «les prix sont en hausse de 10 à 90 % par rapport à l'année précédente. Les grands noms comme Latour, Margaux, Haut-Brion et Mouton Rothschild viennent de mettre sur le marché leur troisième livraison de vins 2000 pour un prix moyen de 215 $ (1 600 FF) par bouteille. Cela porte la caisse à 3 000 ou 4 000 $ (jusqu'à 30 000 FF). Quant au vin, il ne sera livré qu'en 2003, au plus tôt.» Inutile de préciser qu'à de tels niveaux de prix, il reste une marge énorme pour d'autres vins, plus accessibles et pas forcément moins bons.

C'est le cas des vins espagnols qui grignotent petit à petit les parts de marché de l'empereur français. Le Japon est aussi le pays de cocagne des vins italiens : leurs ventes ont crû de 7 % en volume en l'an 2000. Le Japon est désormais la septième destination des Chianti et autres Lacrima Christi. Sans parler des producteurs du Nouveau Monde qui «gardent un oeil attentif sur le Japon, prêts à attaquer à tout moment.» C'est le cas de Robert Mondavi, le second producteur américain de vins. Son entreprise est côtée au Nasdaq et il est présent au Japon depuis plus de vingt ans. Pour lui, le Japon connaît aujourd'hui le même bouleversement gustatif que les Etats-Unis ces trois dernières décennies. «En 1965, 18 % des vins vendus aux Etats-Unis étaient des vins de qualité. Aujourd'hui, 60 % des bouteilles vendues coûtent plus de 5 $ l'unité (37 FF).» Robert Mondavi est même convaincu que «ce changement est une chance pour les Japonais : le moment est venu de tester la rencontre entre le raffinement de leur cuisine et la grandeur de certains vins.» Vous reprendrez-bien un peu de Mouton-Rothschild avec vos sushis ? d'après HTUThe Japan TimesUTH ,

Le Courrier International

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INTERNET

Les spams de la discorde

Tranquillement, le soir, vous ouvrez votre boîte à lettres électronique et l'application vous annonce dix messages en attente. Votre grand-mère vous a enfin répondu ? Votre oncle vous écrit de Taïwan ? Votre meilleur ami vous envoie des photos de Dubrovnik ? Non, sur dix messages, sept sont des «spams»... Les trois autres, des erreurs de routage. Les «spams», ces courriels publicitaires que les entreprises envoient en nombre, se multiplient. Leur avantage est évident : faciles à développer, ils sont beaucoup moins coûteux que les mailings traditionnels et surtout beaucoup plus efficaces. Alors qu'il vous fallait au minimum ouvrir une enveloppe de papier et composer un numéro de téléphone, les spams vous proposent d'un clic d'accéder à une boutique virtuelle. L'enjeu de cette nouvelle forme de prospection commerciale est énorme et les services du commissaire européen à la Santé et à la Protection des consommateurs, David Byrne, l'ont bien compris.

Aussi ont-ils innocemment proposé que la législation de l'Union adopte le «opt in». Derrière ce terme abscons se dissimule le cauchemar des services de marketing. Le «opt in», c'est l'obligation pour les entreprises de vous demander poliment votre avis avant de vous abreuver de messages publicitaires. La plupart des pays européens obligent leurs entreprises à appliquer ce procédé, afin de protéger les consommateurs. Or les entreprises américaines, britanniques mais aussi françaises pratiquent le «opt out». En clair, vous recevez d'abord le «spam» et vous décidez ensuite si vous désirez ou non recevoir ces courriels intempestifs. Le problème aurait pu se régler entre Européens, mais la Commission veut aller plus loin et obliger les entreprises extra-communautaires à pratiquer le «opt in» dès lors qu'elles veulent démarcher dans l'Union. Les Américains ont parfaitement compris le danger.

«Inacceptable !» s'exclame David Fares, le directeur du commerce électronique de l'United States Council for International Business. Basé à New York, ce lobby défend des groupes aussi prestigieux qu'IBM, Microsoft ou Ford. «Si les Européens essaient d'imposer leur loi en dehors des frontières de l'Union, je vous promets des réactions brutales de Washington.» C'est grave, ajoute Mike Pullen, avocat de l'entreprise britannique DLA, car «un directeur de société étrangère pourrait encourir des sanctions pénales. Dans certains pays, enfreindre les lois sur les données personnelles est un crime puni de prison !» Les Américains ont déjà accepté de s'en tenir à une charte de bonne conduite extrêmement stricte. Alors, une directive de plus... C'en est trop.

La riposte est toute prête. D'abord, menacer de rétorsions foudroyantes. Ensuite, appliquer la bonne vieille méthode qui consiste à diviser pour mieux régner. Déjà l'opposition de la France, du Royaume-Uni, de l'Irlande et du Luxembourg augure mal du sort de la nouvelle directive. De plus, ce genre de projet doit être approuvé par le Parlement européen avant d'avoir force de loi. Et son soutien est loin d'être acquis. Reste à espérer, conclut «The European Voice», que la Belgique saura maintenir le cap qu'elle s'est fixé et qui passe par l'adoption de cette directive...

Au fait ! Et si vous voulez recevoir régulièrement des nouvelles de notre site, n'oubliez pas de laisser votre adresse électronique en page d'accueil... d'après HTUEuropean VoiceUTH ,

Le Courrier International

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J.O. 2004

Athènes vise la médaille de l'environnement...

La Grèce vit une période d’effervescence intense qui ne saurait trouver de répit avant l’ouverture des premiers Jeux olympiques du nouveau millénaire. Pour la patrie de l’olympisme, “organiser les jeux est une véritable source de fierté nationale, note l’“International Herald Tribune”, mais aussi de maux de tête”. Quatre ans après le succès retentissant des Jeux de Sydney, la barre est haute pour Athènes, voire un peu trop… au point que, “à deux reprises déjà, les membres du Comité d’organisation d’Athènes ont été changés et que le gouvernement reconnaît que les préparatifs accusent un lourd retard”. Néanmoins, ces Jeux sont cruciaux si la Grèce entend prouver qu’elle est capable de réussir un tel événement malgré les plaies qui stigmatisent Athènes, “la ville la plus congestionnée d’Europe”. Le challenge le plus relevé concerne sans doute les questions environnementales. Le gouvernement de Costas Simitis semble décider à prendre le problème à bras-le-corps.

C’est du moins ce que laisse croire la récente présentation d’un projet de loi sur “l’amélioration de l’environnement et la modernisation des activités de production dans la région de l’Attique”. Selon ce projet de loi, présenté par les ministres de l’Environnement et du Développement, “toutes les entreprises industrielles seront interdites dans les zones de grandes habitations de la capitale, alors que quelque 4 000 usines implantées illégalement en Attique devront se conformer aux technologies vertes”“toutes les propositions du gouvernement vont certes dans la bonne direction” car elles mettent fin au décret présidentiel de 1984, qui interdisait toute nouvelle usine en Attique, d’où la situation actuelle de développement sauvage de nombreux sites, outrepassant le cadre de la légalité. Mais il s’agit plus de “déclarations de bonnes intentions” sans commune mesure avec la situation réelle. Les critiques cinglantes de l’éditorialiste d’“I Kathimerini” visent particulièrement les ministres concernés, “qui ignorent le nombre d’industries nuisibles et polluantes situées en Attique” et donc la faisabilité des nouvelles mesures proposées. Quant aux Jeux de 2004, ils pourraient accentuer l’étouffement récurrent de la zone, surtout si, note l’“IHT”, les milliers d’Athéniens qui fuient la canicule du mois d’août pour les plages décidaient de rester, histoire de suivre les Jeux les plus chauds de la Grèce moderne. d'après HTU"International Herald Tribune"UTH , HTU"I Kathimerini UTH

Le Courrier International

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Quand Intel se fait remonter les bretelles

En mettant l'accent sur les performances de son nouveau processeur, le leader mondial du secteur se met à dos les accros de l'informatique. Résultat : le Pentium 4 a du mal à décoller.

SALON MAGAZINE San Francisco

Le 19 février dernier, Intel a lancé une campagne de publicité de 300 millions de dollars pour lancer son nouveau superprocesseur, le Pentium 4, cadencé à 1,5 GHz. La société nous a ainsi fait savoir que le Pentium 4 intègre la microarchitecture "NetBurst" d'Intel, laquelle s'appuie sur des technologies aussi sophistiquées que l'"hyperpipelining". Tout cela afin d'aider votre ordinateur à être encore plus performant lorsque vous manierez des fichiers MP3 et lorsque vous vous immergerez dans des jeux en 3D ou dans la streaming video [diffusion audio-vidéo en flux réguliers et continus]. Qui dit mieux ?

Les spécialistes ne pourraient que s'extasier. Et pourtant, ils ne se montrent pas plus impressionnés que ça et manifestent plutôt leur mécontentement. Selon ces esprits critiques, Intel connaîtrait une dérive. Ce ne sont plus les ingénieurs, expliquent-ils, qui prennent les décisions dans cette société. Le département marketing impose le ton. Soucieux de mettre sur le marché un processeur censé faire de votre ordinateur une star d'Internet, il demande aux ingénieurs de faire des choses sans queue ni tête.

Difficile d'imaginer qu'Intel (ou ChipZilla, comme l'appellent les initiés), premier fabricant au monde de microprocesseurs en silicone, ait pu ainsi perdre les bonnes grâces des spécialistes du domaine. Après tout, ce sont généralement des gens beaucoup plus affectueux avec leurs ordinateurs qu'avec leurs proches. En outre, la firme joue depuis des années un rôle d'innovateur de premier ordre dans le secteur. Certains analystes estiment que les concepteurs d'Intel ont été obligés de développer des concepts fantaisistes. A savoir l'Extension Streaming SIMD pour Internet [SIMD : Single Instruction Multiple Data, jeu d'instructions et système d'unité de calcul utilisé pour optimiser les applications multimédia] ou l'architecture NetBurst - les noms qui ont été donnés au Pentium III et au Pentium 4. Or ce vocabulaire est davantage motivé par la quête d'un marché que par les principes physiques de la semiconductivité.

La grande surprise de l'an 2000 a été que la société AMD - une concurrente d'Intel dont les ressources techniques et financières sont bien inférieures - a détrôné Intel de sa première place parmi les fabricants de microprocesseurs. Quand, l'été dernier, AMD a lancé son processeur Athlon cadencé à 1,2 GHz, elle a causé de sérieux soucis à Intel et à son Pentium III à 1,1 GHz. C'est d'ailleurs à ce moment que le cours de l'action d'Intel a brutalement chuté, de près de 60 %. Intel vit depuis lors dans l'obsession de reprendre l'avantage. L'un des aspects de sa contre-attaque s'est cristallisé sur l'augmentation de la cadence.

Pendant ce temps, AMD avance plus posément, probablement parce qu'elle sait que davantage de mégahertz ne garantit pas forcément un processeur plus rapide. Dans sa course éperdue aux mégahertz, Intel a négligé d'autres aspects de l'architecture du microprocesseur, ce qui a affecté

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l'ensemble de ses capacités de vitesse - au point que le Pentium 4 a fini par perdre du terrain par rapport à l'Athlon, et même, au Pentium III.

Cependant, Intel ne voit pas où est le problème. "Une fois franchie la barre du gigahertz, vous aurez plus que la puissance nécessaire pour écrire une lettre à votre grand-mère", explique George Alfs, le porte-parole d'Intel. "Nous voulions nous concentrer sur des aspects bien plus excitants de l'architecture du processeur", poursuit-il. A savoir, le streaming, les jeux multimédias, les fichiers MP3 et l'encodage des vidéos. Ce sont là des domaines où le Pentium 4 bat effectivement à plate couture les autres processeurs. Pour ces applications, le Pentium 4 est bel et bien un processeur puissant.

Mais ce n'est quand même pas ce qu'Intel prétend haut et fort, c'est-à-dire le meilleur du monde. Difficile d'affirmer que le scepticisme affiché sur les sites comme < TomsHardware.com> soit responsable de l'échec d'Intel à imposer son Pentium 4. Il est certain, en revanche, que, si vous cherchez à savoir ce qu'il en est exactement à propos de tel ou tel processeur, Internet est là pour vous aider. Un grand nombre de mordus de l'informatique connaissent leur domaine sur le bout des doigts et sont plus que désireux de le partager avec les autres. Vous pouvez être assuré qu'ils se précipiteront sur leur site à chaque fois qu'Intel, AMD ou toute autre société ou personne concernée feront quelque chose valant la peine d'être commenté. Reste à savoir si nous voulons y prêter une oreille attentive. Kieran McCarthy Courrier International 29/03/2001, Numero 543

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LIVRE ELECTRONIQUE

Chapitre II

L'année 2000 devait être celle du e-book. Force est de constater que les différentes expériences menées n'ont pas porté les fruits escomptés. Aujourd'hui, les éditeurs revoient leur copie. Il y a un an, pratiquement jour pour jour, l'éditeur américain Simon & Schuster tentait une «expérience», pour reprendre l'expression utilisée à l'époque. Elle consistait à publier sous format électronique un texte de Stephen King. Le succès qui s'ensuivit donna lieu à un enthousiasme délirant à propos du livre électronique (e-book) et de la diffusion en ligne d'ouvrages. On prédisait une révolution dans la manière de lire et on laissait entendre que les jours (années) de l'édition traditionnelle étaient compté(e)s. Le même Stephen King, impressionné par les 400 000 téléchargements de Riding the Bullet(publié en France en format papier sous le titre Un tour sur le bolid, Albin Michel), s'est lancé quelques semaines plus tard dans la publication en ligne d'un autre roman, The Plant, que les internautes pouvaient télécharger chapitre par chapitre contre la somme modique de 1 dollar. L'aventure a tourné court lorsque, en novembre, le maître de l'horreur grand public a «planté» ses lecteurs en ligne en annonçant l'abandon de l'expérience sous prétexte que plus de la moitié de ses lecteurs n'avaient pas acquitté leur dîme. Stephen King a tout de même fait un bénéfice net de 463 832,27 dollars grâce à ce roman qui demeure inachevé au grand dam de ses fans. Cette décision a jeté un froid et a montré que l'emballement des différents acteurs du secteur auteurs et éditeurs était pour le moins exagéré. Aussi, malgré les études toujours encourageantes concernant l'avenir de l'édition électronique, ils sont désormais plus prudents dans leur stratégie. Selon une étude publiée en décembre par IDC, le seul marché américain devrait passer de 9 millions de dollars en 2000 à 414 millions en 2004. Pour justifier son optimisme, la société spécialisée dans le marketing souligne le nombre important d'accords signés entre les éditeurs et les fournisseurs de technologies au cours des mois écoulés. Jason Epstein, cofondateur de la très respectée «New York Review of Books» et ancien directeur éditorial chez Random House, a publié en avril et en octobre deux textes allant dans le même sens. Il mettait notamment l'accent sur l'irréversible passage de l'édition traditionnelle à l'ère numérique. S'il est difficile de réfuter cette affirmation, tant elle paraît logique, il est cependant clair aujourd'hui que le vent de folie, qui a soufflé l'an passé, est retombé. Les professionnels semblent aujourd'hui convaincus que le livre électronique n'est pas adapté à la publication de romans, mais qu'il est parfait comme vecteur d'informations pratiques. On ne s'étonnera donc pas d'apprendre que l'éditeur Random House a parié gros sur Dr. Ian Smith's Guide to Medical Websites (Guide des sites médicaux, du Dr Ian Smith) plutôt que sur la littérature pour assurer sa présence dans le secteur. Le livre électronique ne sera pas l'objet que l'on prendra pour se détendre, comme on bouquine un roman pour se changer les idées, mais plutôt un outil pratique pour s'informer ou apprendre. D'ailleurs, le monde de l'éducation constitue à terme le véritable enjeu pour les promoteurs du livre électronique. C'est ce que confirme une étude récente de Jupiter Media Metrix, selon laquelle 6 % des ventes d'ouvrages scolaires aux Etats-Unis se feront sous format électronique en 2005. Des enseignements intéressants pour les participants au Premier sommet européen de l'édition numérique, qui se tiendra dans le cadre du Salon du livre de Paris. Courrier International 12/3/2001

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LUXE

Swatch transforme le plastique en or

Après avoir séduit la populace, le groupe Swatch prétend conquérir le coeur et le portefeuille des nantis - et de ceux qui rêvent de l'être. En effet, non contente, grâce à sa production de masse, d'avoir ressuscité l'industrie horlogère suisse et de l'avoir sauvée de la concurrence japonaise, voici venu le temps, pour le numéro un mondial de la montre, de s'adonner au vice du luxe. Le mensuel suisse «Bilan» fait ce mois-ci le point sur cette «révolution», symbolisée par le rachat, en septembre 1999, de la prestigieuse société Bréguet, à laquelle le patron de Swatch, le vibrionnant Nicolas Hayek, tenait tant. «L'homme a un ego puissamment développé et la perspective de s'asseoir, deux siècles plus tard, dans le fauteuil d'Abraham-Louis Bréguet, le plus génial horloger de tous les temps, a sans doute joué.» Mais il n'y a pas que le prestige. Le marché du luxe, très juteux, affiche des marges importantes et une promesse de croissance de 7 à 8 % par an, deux fois supérieure à celle de la consommation globale. Le groupe de Bienne s'était déjà payé Blancpain et Omega. Depuis Bréguet, qu'il a ravi de justesse à LVMH, il s'est «offert deux fleurons» de plus : le jurassien Jaquet-Droz et l'allemand Glashütter Uhrenbetrieb. Mais, surtout, Swatch a réussi à mettre l'industrie horlogère suisse à ses pieds. Car dans l'escarcelle de Bréguet se trouvait aussi la manufacture de mouvements mécaniques Nouvelle Lemania. «Dans les faits, Nicolas Hayek s'est offert un outil de production qui met le groupe Swatch en position de leader sur le marché du mouvement mécanique. Dix-huit mois plus tard, toute l'industrie horlogère de prestige, à l'exception notable de Rolex, commence à en payer le prix.» D'autres manufactures sont tombées dans son giron. Aujourd'hui, «Nicolas Hayek tient tout le monde par le collet, y compris les groupes LVMH et Richemont, actifs dans le luxe et, dans l'absolu, bien plus puissants que le groupe Swatch, mais dépendants de lui pour leur approvisionnement» en mécanique horlogère, à 90 % pour le premier, à 60 % pour le second. «En clair, il lui a fallu moins de deux ans pour, d'une part, mettre à sa merci ses plus dangereux concurrents et, d'autre part, entamer sa révolution du luxe et venir ainsi guerroyer sur leurs terres fertiles.» Et lorsque la société Frédéric Piguet, détenue par Swatch, annonce à ses clients que, désormais, «il faudra indiquer sur tout matériel promotionnel la provenance du coeur de la montre», un tabou est brisé. Mais face à cette situation, c'est l'omerta dans le milieu horloger, «tétanisé», qui craint de ne plus être livré. «Le patron du groupe Swatch joue-t-il les Bill Gates de l'horlogerie ? Abuse-t-il de sa position dominante ?» Pour l'instant, il n'y a ni enquête ni plainte. Et le groupe biennois est devenu «le seul à contrôler la totalité des étapes industrielles présidant à la fabrication du produit horloger», des cadrans et aiguilles aux composants microélectroniques de pointe. Reste à gérer l'image. «Le groupe biennois à commencer par son nom a longtemps véhiculé l'image de la montre en plastique bon marché et celle du reliquat industriel Asuag-SSIH, lequel fleure plus l'huile des ateliers que l'atmosphère feutrée et parfumée de l'antre des joailliers ou des grands couturiers.» Le groupe a ouvert, place Vendôme à Paris, une boutique Bréguet, mais également Swatch : provocation, sûrement, mais aussi tentative de redorer son blason. d'après HTUBilan UTH

Le Courrier International, 6/3/2001

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MARKETING

Seigneur, donnez-nous aujourd'hui notre marque quotidienne

Tous les dimanches, délaissant les églises, des dizaines de milliers de fidèles se rendent religieusement chez Ikea. 12 000 personnes se sont mariées dans les centres de loisirs de Disney depuis 1991. Aux Etats-Unis, les aficionados de Harley-Davidson se font enterrer dans des cercueils siglés Harley. Ces nouvelles tendances, relevées par le consultant en design londonien Fitch, montrent qu'aujourd'hui les marques sont littéralement déifiées. Selon la dernière étude statistique rendue publique récemment par Young & Rubicam, l'une des plus grosses agences publicitaires, «la croyance dans les marques a remplacé la foi religieuse comme raison de vivre», rapporte le «Financial Times». «Les marques qui ont du succès sont celles qui transmettent de fortes croyances et des idées originales, analyse Y & R. Ce sont aussi celles qui ont la passion et l'énergie de changer le monde et de convertir les gens à leur manière de penser à travers une communication frappante.» Le publicitaire ne craint pas de filer la métaphore un peu plus loin : «Les promoteurs de marques actuelles peuvent être comparés aux missionnaires qui ont répandu le christianisme et l'islam à travers le monde.» De même que ces missionnaires ont pu «convertir des millions de personnes grâce à leur passion et à la puissance d'idées donnant un sens à la vie», «les marques arrivent au sommet du succès non seulement grâce à la qualité du produit, mais aussi parce qu'elles fournissent un kit de croyances sans compromis». C'est du moins l'avis de l'agence publicitaire américaine, qui cite les inévitables Calvin Klein, Gatorade (boisson énergétique), Ikea, Microsoft, MTV, Nike, Virgin, Sony Playstation et Yahoo! comme exemples de «marques-croyances sans compromis». Sans que l'on sache très bien ce que «sans compromis» signifie. L'Eglise d'Angleterre, face à cette concurrence, ne se démonte pas. Elle reconnaît que la foi chrétienne détient l'un des plus vieux et des plus reconnus outil de marketing du monde, la croix. Pour l'Eglise anglicane, «les résultats de Y & R représentent même 'de bonnes nouvelles' s'ils signifient que les entreprises se sentent davantage sous pression pour intégrer une certaine responsabilité sociale dans les valeurs de leur marque». Mais, à voir les slogans des uns et des autres - «Just do it !» (Nike), «The will to win» (Gatorade), «Go create» (Sony)...-, on peut douter que leur credo aille très loin dans l'exploration métaphysique. d'après HTUFinancial TimesUTH Courrier International, 1/3/2001

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STRATEGIE

Miami, capitale économique de l'Espagne

«Quand Juan Villalonga, alors PDG de Telefónica, a évoqué la possibilité de déplacer le siège social de son entreprise de Madrid à Miami, il ne le faisait pas seulement pour des raisons personnelles», affirme «Actualidad Económica». Miami, qui n'est même pas la capitale de l'Etat de Floride, est en effet en passe de devenir celle des entreprises espagnoles les plus ambitieuses, en quête de nouveaux marchés.

Au carrefour des Etats-Unis, des Caraïbes, des Amériques centrale et latine, la métropole, dont l'essentiel de la population est hispanophone, est une tête de pont idéale pour conquérir les 735 millions de clients potentiels de la région. Aujourd'hui, plus de 300 entreprises ibériques sont implantées dans la ville. «Et ce nombre devrait augmenter très rapidement, car attirer des investissements espagnols est une des priorités économiques de la Floride», confie María Gracia, directrice de l'investissement de l'Office commercial d'Espagne à Miami, à l'hebdomadaire madrilène.

Les stratégies de conquête des marchés d'outre-Atlantique peuvent prendre diverses formes. Certaines entreprises se lancent à l'assaut directement depuis Madrid, d'autres envoient des hommes de confiance dans les pays visés, d'autres enfin installent un bureau à Miami et développent leur activité à partir de là. C'est ce qu'a fait Heptium, une société de consulting de nouvelles technologies. Pour Tomás Tomeo, associé fondateur de l'entreprise venu s'installer à Miami, cette voie est celle qui ouvre le plus de chances de succès. «Les lois américaines sont conçues pour l'entreprise, pas pour le salarié. Grâce à quoi il est extrêmement facile de monter une boîte d'un jour à l'autre, y compris dans l'Internet, et cette flexibilité est essentielle.»

«A la simplicité du droit du travail nord-américain s'ajoute le très avantageux régime fiscal de Floride», commente Tomás López, un avocat d'affaires qui a travaillé deux ans dans la filiale de Garrigues & Andersen à Miami. Un autre atout, quand on doit travailler avec les Amériques : le décalage horaire est effacé. En outre, le coût de la vie n'est pas excessif dans la ville de Floride, inférieur de 132 % à celui de New York et de 11 % à celui de Los Angeles. A côté, la qualité de la vie y est meilleure que dans quelque capitale d'Amérique latine que ce soit, d'après une étude du cabinet William M. Mercer.

Conquérir de nouveaux marchés, c'est aussi connaître parfaitement ses futurs clients. Vivre à leurs côtés est dès lors un réel avantage. José Vicente Ruiz est conseiller exécutif chez Anuntis Online, une entreprise de petites annonces en ligne. Il vient d'investir 12 millions d'euros pour s'installer en Argentine, au Chili et au Venezuela car «le marché des annonces est terriblement local. Pour réussir dans ce secteur, il faut particulièrement bien connaître les méthodes commerciales locales et les modes de vie locaux», explique-t-il. Bancaja ne témoigne pas d'autre chose. La caisse d'épargne du sud-est de l'Espagne explique sa présence à Miami par la nécessité de service dû à ses clients américains et par la volonté de défendre les intérêts locaux de Valencia, Alicante ou Murcia. Arrivée à Miami en 1998, Bancaja y a plus de 312 millions d'euros d'affaires, ce qui fait d'elle la caisse d'épargne européenne la mieux implantée outre-Atlantique.

Dernier «plus» qu'offre Miami : son aéroport international, le plus gros des Etats-Unis pour le fret. Iberia en a déjà fait la plaque tournante de son trafic dans la région un «hub» en langage technique réussissant là ce qu'elle n'avait su faire en Europe : rentabiliser ses lignes. Preuve que Miami est la place idéale pour faire décoller l'économie espagnole. d'après HTUActualidad EconómicaUTH ,

Courrier International 27/8/2001

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ENTREPRISE

Swatch lutte contre la montre

L'inventeur de la montre en plastique voit fondre ses résultats, et cette manière de marquer le pas plonge toute l'activité horlogère suisse dans le doute ; car, en lançant sa montre révolutionnaire, dans les années 80, Swatch a insufflé un dynamisme nouveau à toute la profession, y compris le haut de gamme, lui permettant de renouer avec le succès économique. Un minimum pour une industrie qui fut longtemps l'un des symboles de la Suisse.

Or les derniers chiffres publiés par le premier groupe horloger mondial sont quelconques, en deçà même des mauvaises prévisions des analystes. De quoi semer le trouble dans l'ensemble de la profession. Swatch enregistre un chiffre d'affaires (CA) de 1,34 milliard d'euros au premier semestre, en faible hausse de 2,3 %. Mais cette faible augmentation ne génère que 152 millions d'euros de bénéfices, en baisse de 9,8 % par rapport au premier semestre de l'an 2000.

Parmi les grosses déceptions, les montres «clés en main» s'affichent bien haut, avec un recul du CA de 0,6 %. L'entreprise explique cette mauvaise passe par la difficulté de répondre à la demande sur quelques nouveaux produits (Omega coaxial, Tissot T-Touch ou Swatch Skin-chrono). Simple report de vente, donc. Les achats se feront au second semestre, une fois que la production suivra, laissent entendre les dirigeants de Swatch. «Le Temps» s'interroge toutefois en ces termes : «Beaucoup de marques du segment moyen et inférieur, à l'instar de Swatch ou de Calvin Klein, connaissent un ralentissement évident. Quant à Omega la marque la plus rentable du groupe , elle connaît, pour sa part, un clair ralentissement de croissance.»

Significatif lui aussi, l'état des stocks, dont le communiqué du groupe indique que «la somme du bilan s'accroît de près de 5 % à la suite des efforts réalisés en vue d'améliorer, au niveau des stocks, le degré de disponibilité des produits offerts sur le marché». Une langue de bois que le quotidien de Genève n'hésite pas à traduire ainsi : «En déduire que les pipelines des filiales et des points de vente sont pleins n'est sans doute pas éloigné de la réalité.»

Ces nouvelles ont glacé la Bourse de Zurich, où l'action Swatch a perdu 9,1 %, à 87,50 euros, dans un gros volume d'échange. En deux mois, la capitalisation boursière du groupe a perdu le tiers de sa valeur. Avec Swatch, c'est toute l'industrie horlogère qui plonge. La Fédération horlogère suisse mesure une diminution en volume de 13 % des produits en matière plastique et de 30 % des montres en aluminium pour le premier semestre de 2001.

Evidemment, le géant suisse ne peut rester les rouages croisés. Pour commencer, Nicolas G. Hayek, le grand patron, a revu ses objectifs à la baisse. De toute façon, s'il ne l'avait pas fait, les analystes s'en seraient occupés. D'une progression de CA censée être comprise entre 10 % et 12 % sur l'année, on passe à un plus modeste 5 % à 8 %. Et encore, «le résultat du groupe pour l'année complète dépendra fortement des développements des marchés financiers», prévient l'entreprise.

Quant aux réformes profondes, elles semblent devoir passer par un meilleur marketing, un renforcement de l'image, une solide campagne de communication. Car, note «Le Temps», en plastique, en acier ou en aluminium, «le produit est techniquement remarquable, les innovations nombreuses, mais cela ne suffit plus à donner le coup de fouet nécessaire au redécollage d'une marque qu'aucun jeune ne peut plus, vingt ans après, trouver 'jeune et provocante'». d'après HTULe TempsUTH ,

Courrier International 30/8/2001

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AFGHANISTAN

Crise dans le commerce de la burkha

Le malheur des unes fait le bonheur des autres. Un dicton que Mohammed Ibrahim Islamadin n'a pu qu'approuver en 1996, à l'arrivée des talibans dans Kaboul. Ce fut l'occasion pour ce chauffeur de taxi afghan d'abandonner son véhicule afin de se lancer dans un commerce bien plus prometteur : la vente de burkhas, ces vêtements bleus en forme de tente qui recouvrent les femmes de la tête aux pieds. «Un fabuleux commerce», déclare l'homme dans «The Wall Street Journal», «tout le monde en achetait.»

La question du marketing se posait peu : le zèle religieux en tenait lieu, avec une grande efficacité. Les femmes avaient l'obligation de cacher leur corps en entier, seules les mains pouvant demeurer visibles. Toute désobéissance entraînait une punition, souvent une mutilation ou la mort. La burkha ne pouvait que se généraliser.

Les citadines, clientes obligatoires

«Le vêtement n'a pas été inventé par les talibans», précise le quotidien américain, «depuis des siècles, les paysannes afghanes en portent». Les étudiants islamiques l'ont par contre imposé aux citadines, créant un nouveau marché. Un marché d'autant plus prometteur qu'au moindre accroc, il fallait changer la burkha, le risque étant trop grand que le trou s'agrandisse et laisse voir une partie du corps.

Ce petit commerce rapportait gros. Dans un pays où le salaire mensuel moyen tourne autour de 4-5 euros, le prix d'une burkha variait de 12 à 50 euros. Et Mohammed Ibrahim Islamadin n'est pas le seul à avoir su en profiter. Au bazar central de Kaboul, Sadar Nuri jouait les grossistes, vendant le tissu bleu que les couturières des échoppes transformaient ensuite. Ce qui constituait d'ailleurs une contradiction majeure pour l'idéologie talibane : toutes les femmes devaient porter une burkha et cesser de travailler, mais sans le travail des femmes, les burkhas ne pouvaient être fabriquées.

Mauvais pour le commerce

Les grossistes afghans se procuraient le tissu au Pakistan, chez d'autres grossistes, qui eux-mêmes l'avaient acquis auprès de fabricants chinois ou sud-coréens, comme Myunhwa Industries à Séoul.

Aujourd'hui, le départ des talibans n'a pas mis complètement fin à la burkha, les nouveaux maîtres de Kaboul n'ayant encore rien montré de leurs intentions vis-à-vis des femmes. Pourtant, la plupart des Afghanes se risquent maintenant à sortir moins couvertes. Un changement néfaste au commerce de Mohammed Ibrahim Islamadin, Sadar Nuri ou Park Kyung Hyun, l'un des directeurs de Myunhwa Industries.

L'islam nécessite du tissu

L'ancien chauffeur de taxi, dont les ventes ont baissé de moitié en l'espace d'un mois, a l'intention de céder ses stocks à son frère, qui tient le même genre de commerce mais en zone rurale, là où les ventes vont se maintenir. Lui-même va - fortune faite - se lancer dans le commerce de la vaisselle.

Sadar Nuri termine d'écouler son stock de tissu bleu - les deux tiers sont déjà vendus - avant d'en commander du marron. Les présentatrices de la toute nouvelle chaîne de télévision portent en effet des châles beiges sur des tailleurs marron. Cela devrait lancer une mode, suppose le grossiste.

Quant à Park Kyung Hyun, dont la société a elle aussi enregistré une baisse de la demande, il ne s'inquiète pas trop. Même si la burkha n'a plus le vent en poupe, «les vêtements féminins traditionnels de l'islam seront toujours excellents pour le commerce : ils nécessitent beaucoup de tissu», confie-t-il au «Wall Street Journal». © Courrierinternational.com d'après HTULe SoirUTH 4/1/2002

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COMMUNICATION

“Les homos, ça fait vendre ?”

Les publicitaires du monde entier cherchent sans cesse de nouvelles manières d’attirer l’attention. Toujours plus originaux ou décalés, les annonceurs australiens semblent avoir trouvé un bon moyen de marquer les esprits. Pour vendre leur canapé ou un shampoing ultradoux, ils utilisent le stéréotype qui s’affirme de plus en plus dans l’imagerie publicitaire : l’homo !

Et pourtant, “ça ne fonctionne pas à tous les coups”, affirme le “Sydney Morning Herald”. Pour le quotidien australien, une publicité à destination d’un public homosexuel est sans nul doute plus appréciée si elle fait figurer des personnages “gays ou lesbiens”. Par contre, quand il s’agit d’une publicité grand public, c’est une autre affaire.

De “vrais homos” mis en avant

“Il y a encore quelques années, utiliser un homosexuel déclaré dans une publicité était refusé avec le plus grand dédain par les annonceurs.” Pour le “Sydney Morning Herald”, le trop grand décalage avec la cible visée ne faisait qu’effrayer le fabricant de barres chocolatées ou de rasoirs jetables.

Mais les temps changent et l’Australie, comme l’ensemble des pays industrialisés, assume ses gays et son iconographie. Le quotidien cite les chanteurs Elton John ou George Michael. Plus proche de nous, les maires de Berlin, Klaus Wowereit, et de Paris, Bertrand Delanoë, montrent que quelques tabous ont aussi sauté sur le Vieux Continent. La publicité ne fait donc que récupérer ces “tendances sociétales lourdes”.

Du coup, “être ouvertement gay est une tactique intelligente de marketing pour attirer des consommateurs hétérosexuels”, analyse le “Sydney Morning Herald”. Les spots télévisés australiens accueillent ainsi deux “vrais homos”, des gays stars qui font vibrer l’Australie.

Publicités décalées

Dans un film pour une célèbre firme suédoise d’ameublement, Johnnie Cass, ancienne star du “Loft Story” local, tente d’attirer une femme avant de lui préférer un confortable canapé. Sur le même canevas, un acteur gay assumé, Joh Bailey, séduit une femme dans un salon de coiffure... pour finalement lui vendre un shampoing.

“Ces publicités décalées jouent toujours sur l’image que l’on se fait de l’autre”, analyse le “Sydney Morning Herald”. Pour autant, rapporte le journal australien, “avant de diffuser ce type de publicité, les agences préfèrent consulter la presse gay, histoire de ne pas heurter la communauté homosexuelle”. Car “les concepteurs de ces films sont tous hétérosexuels !”

PhJ

© Courrierinternational.com

14/2/2002

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RECYCLAGE

Bienvenue à Prison Park

Cette semaine, la prison de Moundsville (Virginie-Occidentale) a connu trois jours de révolte des prisonniers. «Durant l'émeute nous avons eu une prise d'otages, des évasions, plusieurs tentatives de sortie de voitures, arrêtées par des grilles de pointes», s'enthousiasme dans «The Economist» Paul Kirby, l'un des organisateurs de ce soulèvement qui a impliqué 1 200 personnes venues de 15 Etats des Etats-Unis mais également du Canada, de Grande-Bretagne ou du Japon.

La prison de Moundsville, bâtiment de style néogothique édifié en 1860, ne retient plus aucun condamné depuis 1995, faute d'être aux normes. Le lieu a donc été reconverti en «centre d'entraînement et de technologie pour les punitions nationales et le respect de la loi», et a pour objectif principal la formation des futurs gardiens. Accessoirement, le centre est aussi devenu une attraction touristique, des visiteurs pouvant s'initier aux habituelles méthodes de cavale et tout découvrir de la longue et triste histoire de la prison de Moundsville : les plus belles évasions, les plus grandes rébellions, les exécutions...

Casino, résidence, centre de formation

Le marketing de la prison s'appuie d'ailleurs sur cette image sinistre : en 2001, la soirée Halloween a attiré 11 000 personnes ; en 2002, une réunion de spécialistes des sciences occultes est prévue, ces braves gens désirant entrer en contact avec les esprits tourmentés des anciens prisonniers. Et, bien sûr, les trois jours d'émeutes étaient l'une de ces manifestations destinées à attirer le public.

Moundsville n'a rien d'exceptionnel. Dans un pays où les prisons font défaut la population carcérale des Etats-Unis a quadruplé en vingt ans , les Etats sont obligés de mettre des bâtiments hors service : trop vieux, pas assez adaptables, plus possibles à protéger. Plutôt que de laisser ce patrimoine à l'abandon, ils font donc leur possible pour en tirer profit. A l'image de l'une des plus célèbres prisons du globe, Alcatraz, nombre de hauts lieux de l'incarcération cherchent à se reconvertir en parcs d'attractions.

La prison de Lorton Reformatory, qui a fermé en novembre dernier après avoir compté plus de 12 000 »résidants», suit une autre voie de réinsertion. Elle va être transformée en résidence, avec écoles, parcs, et même terrain de golf ! Celle de Joliet, près de Chicago, pourrait devenir un casino. Enfin, la prison de Bluefield, en Virginie-Occidentale, s'est transformée en un centre scientifique pour enfants, avec des salles aux noms évocateurs : «cellule photos», «cellule du cerveau», etc. Son haut lieu est un appartement pour quatre personnes, comportant encore les barres et les chaînes d'un autre temps. Comme l'écrit «The Economist», «les parents américains ont peut-être trouvé la solution à leurs problèmes d'autorité».

EG

© Courrierinternational.com d'après HTUThe Economis H

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HIntelligences - Économie LA VIE EN BOÎTE

Un bureau coloré, c'est bon pour la productivité

The Guardian (extraits), Londres Balayez du regard votre bureau. Il y a de fortes chances pour que les murs soient crème, blancs ou gris, les étagères gris métallisé et les chaises et les bureaux d'un brun terne. La conception habituelle du lieu de travail laisse peu de place aux couleurs fortes. L'idée même d'avoir des murs rouges ou des placards bleu vif paraît aussi étrange que de remplacer les chaises à roulettes par des canapés. Or les recherches menées à ce propos montrent qu'un bureau décoré de façon moins traditionnelle, avec davantage de couleurs, pourrait contribuer au bonheur des salariés, donc à leur productivité. "Les couleurs ont un grand impact et peuvent limiter ou augmenter le degré de stress", estime Lilian Verner-Bonds, l'auteur de Colour Healing [Guérir par la couleur]. "Certaines tâches sont favorisées par certaines couleurs. Le rouge vif, énergisant, est tout indiqué pour les bureaux du secteur bancaire ou des loisirs. Le vert, apaisant, convient aux lieux où règne la discorde, où l'harmonie fait défaut. Le bleu est censé être la couleur la plus appropriée pour instaurer le calme. Et l'orangé clair incite en douceur à l'action." A première vue, un bureau bleu et orangé peut paraître tape-à-l'oeil, mais faire entrer de la couleur sur un lieu de travail ne veut pas dire avoir des moquettes et des murs aux tons criards. "Lorsque j'ai été nommée assistante de la direction, j'ai revu toute la décoration", explique Carla Pieroni, qui travaille pour une petite société de géomètres. "Tout était d'une teinte crème défraîchie, vraiment terne. Comme les patrons refusaient tout changement radical, j'ai tout fait peindre en blanc laqué, mais j'ai commandé deux sofas rouge vif pour la réception et des accessoires de bureau bleus. J'ai acheté des tas de plantes et des tableaux aux couleurs vives. Au bout du compte, ça avait l'air un peu clinquant, mais marrant." Acquérir deux tiroirs à classeurs colorés peut sembler dérisoire, mais l'être humain est extrêmement sensible à la couleur. Etant donné que 80 % de nos perceptions du monde sont d'ordre visuel, quelques détails de couleur vive suffisent à nous mettre de meilleure humeur. "90 % des entreprises de premier plan ont des armoires grises", note Nick Tuggey, directeur du marketing chez Kardex Systems, un fournisseur de systèmes de classement de documents. "Or nous nous sommes aperçu que, dans les bureaux que nous avons équipés d'installations d'autres couleurs, c'est tout l'environnement qui semble plus léger. Les entreprises doivent prendre conscience de l'effet positif que la couleur peut avoir sur l'humeur des salariés dans leur lieu de travail." A l'époque des tenues professionnelles décontractées, du télétravail et du partage des bureaux, il semble paradoxal que les sociétés s'accrochent à l'image du bureau traditionnel. "Les gens éprouvent toujours le besoin de faire la différence entre leur lieu de travail et la maison, estime Charles Gordon, psychologue d'entreprise. Conserver au bureau une décoration neutre, voire terne, relève de cela. Les murs pâles, crème ou gris confèrent une ambiance de sérieux dénué de la moindre parcelle d'humour, qui, d'après un grand nombre d'employeurs, est censée inciter au travail. En réalité, lorsqu'un bureau a un aspect moins formel, plus drôle, la productivité crève le plafond." Annabelle Thorpe

Courrier International 24/01/2002, Numero 586

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Intelligences - Économie MARKETING

Des jouets différents pour les garçons et les filles

Les fabricants américains l'affirment : les comportements des enfants varient, dès l'âge de 2 ans, selon leur sexe. Du coup, les entreprises réintroduisent des pratiques "ciblées". Sans éviter les stéréotypes...

THE WALL STREET JOURNAL (extraits) New York

Ann Hendrix-Jenkins a eu droit à une leçon de marketing surprenante chez Toys 'R' Us lorsqu'elle a voulu acheter un train à sa fille Isabel, âgée de 3 ans. Le grand magasin récemment rénové de Langley Park, dans le Maryland, venait d'installer deux nouveaux rayons de jouets, mais aucun train n'était disponible dans celui destiné à Isabel : dans le rayon "Le monde des filles", les présentoirs regorgeaient de poupées, de cuisines miniatures et de produits de maquillage. Mais les trains étaient rangés dans "Le monde des garçons", avec les figurines, les camions Tonka et les talkies-walkies. Mme Hendrix-Jenkins, femm active et mère de famille âgée de 34 ans, a eu l'impression d'être revenue aux années 60. "J'ai été choquée de voir Toys 'R' Us faire un tel pas en arrière", explique-t-elle.

Le nouvel aménagement des grands magasins Toys 'R' Us - résultat d'un sondage effectué auprès de 10 000 clients, selon le détaillant - illustre une tactique qui revient à la mode chez les fabricants de jouets, de logiciels et autres produits pour enfants : la différenciation des sexes. Après avoir adopté durant deux décennies un ton "neutre sur le sexe" et précautionneusement évité les stéréotypes filles-garçons, beaucoup de spécialistes en marketing ont décidé qu'ils pouvaient se permettre d'accentuer à nouveau les différences pour les produits et les messages publicitaires.

Et, cette fois, les entreprises commencent dès l'âge de 2 ans. Aux Etats-Unis, cette vente agressive qui différencie les garçons des filles était en effet passée de mode il y a un quart de siècle, car les entreprises pensaient que les parents élevés dans les années 60 et 70 ne voudraient pas de produits qui renforcent les rôles traditionnels des deux sexes. Aujourd'hui, le comportement des consommateurs prouve que ce n'est pas le cas, et beaucoup d'entreprises se sentent plus libres de reconnaître les différences.

Fox Family Channel, un joint-venture de News Corp. et Saban Entertainment, n'éprouve aucun remords en fondant sa commercialisation sur ces différences. L'entreprise est sur le point de lancer deux chaînes câblées destinées aux garçons et filles de 2 à 14 ans, surnommées de manière peu subtile boyzChannel [la chaîne des garçons] et girlzChannel [la chaîne des filles].

Derrière cette évolution, on trouve une constatation des spécialistes du marketing et de l'enfant faite depuis quelque temps : les garçons semblent se comporter en garçons et les filles en filles plus précocement qu'autrefois. Les comportements qui en résultent, ce que les spécialistes appellent "les modèles de jeu masculins et féminins", apparaissaient auparavant vers l'âge de 5 ou 6 ans. Selon certains spécialistes, cela pourrait être dû à une socialisation précoce dans les crèches et les maternelles et à un contact tout aussi précoce avec les médias. Et cela expliquerait pourquoi les distributeurs de logiciels ne ciblent que l'une ou l'autre catégorie.

CERTAINS SONT RÉVOLTÉS PAR CETTE SÉGRÉGATION Mais cela peut aussi conduire les entreprises sur un terrain miné en matière de relations publiques. En

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début d'année, la société Mattel a fait les gros titres avec le lancement sur le marché de deux ordinateurs, un pour les garçons, l'autre pour les filles, de 4 à 12 ans. L'ordinateur rose à fleurs de Barbie et l'ordinateur bleu royal de Hot Wheels sont vendus tous deux avec 20 logiciels. Mais la plupart des logiciels compris dans le paquet Hot Wheels sont éducatifs, ce qui a entraîné des critiques. Mattel déclare ne pas avoir eu l'intention d'insulter les filles, mais, les logiciels Barbie disponibles étant simplement plus nombreux que les logiciels Hot Wheels, il n'y avait pas autant de place pour les jeux éducatifs.

Certains sont cependant révoltés par cette ségrégation. Le marketing fondé sur la différence des sexes "n'est pas en accord avec ce qui se passe chez les adultes", déclare Pamela Haag, de la fondation pour l'éducation universitaire des femmes. "C'est complètement anachronique." Dans le cas de Toys 'R' Us, Mme Hendrix-Jenkins a organisé une campagne de protestation contre le nouvel agencement des rayons de jouets, réaménagement appliqué dans les 707 magasins du détaillant aux Etats-Unis. Toys 'R' Us se donne beaucoup de mal pour essayer de réparer les dégâts.

Bien que la société ait prévenu ses actionnaires de la nouvelle disposition des rayons durant sa réunion annuelle de juin et ait dévoilé le nouvel agencement à Atlanta l'année dernière, un porte-parole déclare : "Aucun projet d'agencement n'a été établi. La direction du grand magasin qui a étiqueté les rayons s'est 'trompée'. Lorsque cela nous a été communiqué, nous avons tout changé." Warren Kornblum, directeur du marketing chez Toys 'R' Us, assure que cette disposition est le résultat d'une recherche approfondie sur les habitudes des clients.

Les produits susceptibles d'être achetés par un même type de client sont disposés les uns à côté des autres dans le magasin. Ainsi, les fours en plastique Easy Bake Ovens se trouvent à côté des Barbie, et non près des Action Man. "Notre intention n'est pas de faire des différences entre filles et garçons, mais de satisfaire tous nos clients", déclare M. Kornblum. Autre explication pour ce retour de la séparation des sexes, le secteur aurait enfin prêté attention au marché des filles. Selon un vieil adage, on peut en effet vendre un produit de garçon à une fille, mais non l'inverse. Lisa Bannon Courrier International 31/05/2000, Numero 500

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Intelligences - Économie INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE

Le marketing est-il dangereux pour la santé ?

Les meilleurs médicaments sont parfois les moins chers. C'est le cas de ceux employés pour le traitement de l'hypertension artérielle. Les médecins prescrivent pourtant de plus en plus souvent de nouveaux médicaments, plus chers et dont certains effets secondaires sont encore mal connus. BUSINESS WEEK New York Pour ce qui est du traitement des 50 millions d'Américains atteints d'hypertension artérielle, médecins et partisans des restrictions budgétaires sont unanimes : des études au long cours le prouvent, les antihypertenseurs les moins chers sont aussi les plus sûrs et les plus efficaces. En 1995, et plus récemment en novembre dernier, un panel de cardiologues réuni par les Instituts nationaux de la santé (NIH) recommandait, en l'absence d'autres complications, d'utiliser les médicaments les moins coûteux. La logique voudrait donc que les praticiens, économies obligent, se précipitent pour les administrer.

Mais la pratique médicale obéit parfois à une tout autre logique. Deux nouvelles études font en effet apparaître que les prescriptions des médicaments les moins chers - bêtabloquants et diurétiques - ont enregistré une baisse sensible entre 1992 et 1996. Dans le même temps, les médecins ont délivré généreusement de nouveaux médicaments, plus chers, tels les antagonistes calciques et les inhibiteurs de l'ECA [enzyme de conversion de l'angiotensine]. Une étude menée en 1995 concluait que la surconsommation de nouveaux médicaments alourdissait d'ores et déjà inutilement de 3 milliards de dollars [environ 17 milliards de FF] la facture médicale américaine, tendance qui n'a fait que s'accentuer.

Mais qu'ont donc ces fameux médicaments que n'ont pas les bêtabloquants et les diurétiques ? Réponse : le marketing. Se disputant une part de marché de 24 milliards de dollars, les laboratoires pharmaceutiques investissent lourdement dans les traitements vendus le plus cher, et donc les plus rentables. Les docteurs Thomas J. Wang et Randall S. Stafford, du Massachusetts General Hospital, ont signalé, lors de la réunion de mars du Collège américain de cardiologie, que les publicités du New England Journal of Medicine faisaient la part belle aux antagonistes calciques alors qu'on ne risque guère d'y trouver la moindre publicité pour des diurétiques ou des bêtabloquants. En outre, les laboratoires pharmaceutiques envoient des représentants, les poches pleines d'échantillons gratuits. "Il ne se passe pratiquement pas un jour qu'on ne soit assailli par des vendeurs qui essaient de placer leurs produits - le plus souvent des médicaments nouveaux, vendus au prix fort", rapporte un médecin généraliste new-yorkais qui tient à garder l'anonymat. "Pas une seule fois un représentant ne m'a proposé des diurétiques ou des bêtabloquants." Ce généraliste affirme que les démarcheurs sèment derrière eux des monceaux d'échantillons dans l'espoir que les médecins les prescriront aux patients. "Une fois qu'un malade prend un médicament et qu'il lui fait de l'effet, il est difficile de l'en faire changer", précise-t-il.

Les répercussions en termes de coûts sont considérables. Ainsi, une étude parue dans le Journal of the American Medical Association (JAMA) révèle que le prix de gros des antagonistes calciques est plus de trois fois supérieur à celui des diurétiques. "Il est assez regrettable que le marketing puisse influer sur les ordonnances, fait valoir le Dr Wang. A un moment où nous nous efforçons de réduire les dépenses de santé, il paraît pour le moins absurde d'opter pour les traitements les plus coûteux, alors que leur innocuité n'est pas prouvée à 100 %."

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En 1995, le Procardia*, des laboratoires Pfizer, un antagoniste calcique également connu sous le nom de nifédipine, était l'antihypertenseur le plus souvent prescrit, selon la société d'études de marchés MMSI Scott-Levin, de Newstown (Pennsylvanie). Il venait au septième rang des médicaments le plus souvent prescrits aux Etats-Unis. Et ce en dépit du fait que, selon certaines études, les antagonistes calciques accroîtraient les risques d'infarctus et de cancer et seraient responsables d'une augmentation des taux de suicide. Parmi les patients traités pour hypertension, l'inhibiteur de l'ECA Vasotec*, ou énalapril, de Merck Sharp et Dohme (MSD), arrivait en deuxième position.

Les premiers antihypertenseurs sont apparus dans les années 50, et ils ont produit des effets remarquables. Entre 1972 et 1994, selon le NIH, l'amélioration des traitements de l'hypertension a réduit de 59 % les cas de morts par apoplexie et de 53 % les cas d'infarctus. Les inhibiteurs de l'ECA et les antagonistes calciques, mis sur le marché dans les années 80, offraient plus de confort pour le patient et entraînaient a priori moins d'effets secondaires que les diurétiques et les bêtabloquants. Ils ne doivent être administrés qu'une fois par jour, alors que les diurétiques imposent souvent trois prises quotidiennes et peuvent provoquer des mictions fréquentes. Quant aux bêtabloquants, parfois facteurs d'asthénie et d'impuissance, ils peuvent masquer des signes d'hypoglycémie. Il y a une dizaine d'années, le panel des NIH préconisait que les antagonistes calciques, ainsi que les diurétiques et les bêtabloquants, deviennent les traitements de choix. Aucune étude clinique à grande échelle n'avait été menée en ce qui concerne les nouveaux produits. Aussi les chercheurs ont-ils effectué une nouvelle analyse des données existantes d'où il ressort que les inhibiteurs de l'ECA et les antagonistes calciques ne sont pas plus efficaces que les anciens traitements. De plus, les nouveaux médicaments ne réduiraient pas le nombre de décès.

Il faudra attendre 2002 pour connaître les résultats d'une enquête nationale Il n'en fallait pas davantage pour convaincre le panel des NIH. En 1993, la commission édictait de nouvelles lignes de conduite, recommandant que les bêtabloquants et les diurétiques - et non les antagonistes calciques - soient envisagés comme premier traitement chez les patients ne présentant pas de complications comme le diabète ou des formes associées de maladies du coeur. En novembre, elle a confirmé de nouveau cette recommandation dans sa sixième série d'orientations. Ces revirements successifs ont soulevé des critiques parmi les fabricants d'antagonistes calciques. "Nous estimons que ces molécules représentent un réel progrès, et toute notre communication est axée sur leur innocuité et leur efficacité", précise Andrew McCormick, porte-parole de Pfizer. Une enquête nationale destinée à comparer les divers médicaments antihypertenseurs est en cours. Il faudra attendre 2002 pour en connaître les résultats.

D'ici là, les médecins paraissent bien décidés à se lancer bille en tête dans la nouveauté, même si les anciens traitements ont fait la preuve de leur efficacité et de leur innocuité. Dans l'étude qu'a publiée le JAMA au mois de décembre, des chercheurs californiens rapportent qu'en 1995 les antagonistes calciques et les inhibiteurs de l'ECA représentaient 71 % de toutes les ordonnances délivrées. La part des diurétiques n'était que de 18 %. "Ce sont sans doute les activités de promotion pharmaceutique, notamment la vente directe et les publicités, qui ont eu le plus d'impact" sur la prescription des médicaments, si l'on en croit les chercheurs. Le panel des NIH craint que ses recommandations ne soient pas entendues par les médecins, pourtant censés en tenir compte. Seulement 53 % des patients chez qui on a diagnostiqué une hypertension reçoivent un traitement quel qu'il soit. Parmi les patients traités, la plupart sont suivis par des généralistes, au dire du Dr Thomas A. Pearson, président du service de médecine préventive et sociale à l'université de Rochester. D'après l'étude du Massachusetts General Hospital, les généralistes sont les moins enclins à prescrire des bêtabloquants. Pour ces médecins, plus encore que pour les spécialistes, les laboratoires pharmaceutiques constituent une précieuse source d'informations, soutient le Dr Pearson. Peut-être les organismes de soins qui visent à la maîtrise des dépenses de santé devraient-ils investir eux-mêmes une part de leurs bénéfices dans un travail de sensibilisation auprès des médecins. Catherine Arnst Courrier International 04/06/1998, Numero 396

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Intelligences - Médias & communication PRESSE

Les magazines américains disent non aux diktats de la pub

Associer étroitement services de publicité et rédaction ? Le Los Angeles Times dit oui. D'autres journaux, au contraire, érigent des murailles de Chine pour éviter les pressions des gros annonceurs. THE ECONOMIST Londres Les journalistes américains se sont-ils trouvé une nouvelle bête noire [en français dans le texte] ? Après Richard Nixon et Joseph McCarthy, c'est maintenant le tour du responsable de la publicité. Le constructeur automobile Chrysler a dû récemment renoncer à exiger des revues où il passe ses annonces qu'elles l'avertissent avant de publier "tout article traitant de questions sexuelles, politiques ou sociales, ou qui pourrait être interprété comme une provocation ou une insulte" [voir CI n° 343, du 29 mai]. Par ailleurs, en Californie, l'éditeur du Los Angeles Times a engagé une réorganisation du quotidien en fonction d'impératifs commerciaux qui, selon certains, exposera encore plus ses journalistes aux pressions des forces du dieu Argent .

Dans les deux cas, l'origine de la polémique tient d'abord à la "muraille de Chine" qui sépare la rédaction du service de publicité. Aux Etats-Unis comme ailleurs, c'est une pratique courante chez les éditeurs de presse que de prévenir les annonceurs de la parution d'articles délicats (l'exemple classique étant d'avertir Boeing qu'on va traiter de la sécurité dans les transports aériens) et de leur laisser la possibilité de retirer leur publicité dans le numéro en question. Il n'empêche que des différends peuvent toujours éclater - par exemple, IBM a récemment retiré ses pages de pub de Fortune après que le magazine l'eut décrit sous un jour peu favorable -, mais seulement APRÈS la parution du "papier" litigieux. Surtout pas d'infanticides à côté de mes couches-culottes !

Chrysler, qui dépense en publicité quelque 370 millions de dollars par an rien que dans la presse périodique, exigeait un droit de regard préalable, ainsi qu' "un résumé écrit des principaux thèmes et articles à paraître dans les prochains numéros". Pour certains gardiens de la liberté de la presse, cela revient à donner au cinquième annonceur des Etats-Unis un droit de veto. Selon eux, c'est la crainte de la réaction de Chrysler qui a poussé Esquire à retirer un long article sur l'homosexualité prévu pour le numéro d'avril dernier. (La décision a été uniquement motivée par des considérations d'ordre rédactionnel, affirme la revue.)

En septembre dernier, dans une déclaration commune, les organisations professionnelles Magazine Publishers of America et American Society of Magazine Editors ont recommandé à leurs adhérents de ne pas accorder aux annonceurs de "lecture en avant-première". En conséquence, Chrysler n'eut plus guère d'autre choix que de renoncer à ses exigences, même si cela devait se traduire par une réduction du nombre de périodiques dans lesquels le constructeur insérerait ses annonces. En effet, l'"étau" - pour reprendre le terme utilisé par la Columbia Journalism Review [voir encadré] pour désigner la pression exercée par les annonceurs - semble se resserrer, en particulier autour des petites publications. Un nombre croissant d'annonceurs prétendent que leurs produits ne peuvent côtoyer que du texte inoffensif. Ainsi Kimberly Clark, le fabricant des couches-culottes Huggies, exige que sa publicité dans les magazines consacrés aux bébés apparaisse "près de rubriques où il est question de bébés heureux". Entendez par là : surtout pas d'histoires d'infanticides.

Mais, au moment même où Chrysler essuie une rebuffade de la part du monde des magazines, un homme de marketing est, semble-t-il, en train d'abattre à coups de bulldozer la "muraille de Chine"

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élevée dans les journaux. Dans la nouvelle organisation commerciale dévoilée par Mark Willes, le président du groupe Times Mirror, chaque service de la rédaction du Los Angeles Times se verra doublé d'un service publicitaire "couvrant" le même secteur.

L'idée est que les deux parties travailleront main dans la main pour séduire les lecteurs et gérer les marques des annonceurs. Le quotidien est-il en train de brader son intégrité ? Il y a lieu de se poser la question, non seulement à cause de la démission - pure coïncidence, affirme-t-on - du rédacteur en chef Shelby Coffey, mais aussi à cause de la nomination d'un ancien responsable du marketing de produits de grande consommation comme directeur général de la rédaction. A l'évidence, le projet de M. Willes n'est pas sans dangers (peut-on écrire un article corrosif sur Hollywood alors que le chef de service courtise assidûment un grand studio ?).

Mais les risques d'asservissement des journalistes du Los Angeles Times paraissent limités, étant donné l'influence dont jouit ce quotidien sur le marché local. Ce qui peut être un problème, c'est un affadissement du journalisme pratiqué. M. Willes, un transfuge de l'industrie des céréales pour petit déjeuner, semble obnubilé par la nécessité de s'adapter rapidement aux goûts du consommateur. Normalement, ce n'est pas là la recette du journalisme original. Courrier International 30/10/1997, Numero 365

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MARKETING

La Suisse superstar

“La Suisse est sexy”, s’enthousiasme le gourou de la mode Tyler Brûlé. Micaela, 15 ans, surfe sur la même tendance en arborant fièrement un tee-shirt orné de la célèbre croix blanche : “Grâce au tee-shirt, j’accroche bien mieux les mecs”, confie-t-elle. C’est un fait : la “Suisse attitude” est à la mode. Devenue un argument de vente, la croix blanche sur fond rouge, armoirie officielle du pays depuis 1889, s’affiche sur tous les supports : tee-shirts, mais aussi tapis, savonnettes et autres chaussettes. A Londres, New York ou Tokyo, la seule présence du mot “Suisse” dans le libellé de la marque semble garantir presque automatiquement un bon démarrage des ventes. C’est du moins ce que croient les entrepreneurs : dans une étude de l’université Sankt Gallen rapportée par le journal suisse alémanique “Facts”, 85 % des firmes helvétiques sont convaincues que leur origine représente un atout à l’étranger.

Les succès de la Suisse auprès des consommateurs étrangers s’explique d’autant mieux qu’il est ancien. Déjà en 1919, les trois quarts de la production des chocolats de Lindt et Sprüngli partaient à l’exportation. Mais les raisons qui poussent les boutiques à parler de “tee-shirt du siècle” à propos du tee-shirt à la croix blanche sont d’une autre nature. “Les gens sont en quête de repères et d’identité”, explique l’expert en images Steven Loepfe. Les connotations d’élégance, de qualité et d’authenticité qu’on accole facilement aux produits suisses sont autant de facteurs rassurants pour le consommateur. Vraie et fausse croix Mais les Helvètes doivent faire face à un nombre croissant de copies bon marché. Les pertes pour l’économie suisse se chiffrent en milliards de francs suisses. “De plus en plus de produits de qualité médiocre portent la croix suisse, je trouve ça dangereux”, déplore le patron des couteaux Victorinox. Les firmes se heurtent en outre à la prolifération de nouveaux produits utilisant les symboles de la Suisse sans être suisses eux-mêmes, malgré une loi interdisant de tels procédés. “Les experts estiment que parmi les milliers de marques répertoriées dans le monde comportant le mot ‘Suisse’, seulement un tiers est helvète”, indique l’hebdomadaire “Facts”. Ainsi peut-on trouver en Colombie une chaîne de fast-foods dénommée Swiss Place ou encore du maquillage thaïlandais appelé Swiss Alpine.

Pourtant, ces petites ombres au tableau cachent peut-être un danger plus grand. Une étude publiée en juin par l’institut Gottlieb-Duttweiler ose critiquer ouvertement la nouvelle mode de la “suissitude” et de la tentation de “faire du neuf avec du vieux”, qui témoigneraient en réalité d’une absence de vision et de volonté de prise de risques. “Le progrès avance à reculons”, prévient Eva Gerger, coauteur de l’étude. Ceci n’empêche pas la Suisse de savourer son nouveau statut de star au pays des outils de marketing... comme le soulignait la publicité à propos d’un célèbre bonbon à base de plantes : “Qui l’a inventé ? Les Suisses”... pour sûr.

ET

© Courrierinternational.com d'après HUFactsUH

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TINTERVIEW T

TLa banque, côté coeur T TPAR PIERRE LOPPET

TMis en ligne le 23/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TEn sept ans, Fortis Foundation a financé 577 projets en faveur des déshérités et contre l'exclusion sociale. Ses priorités: les enfants, les jeunes et la solidarité entre les générations. Coup marketing T Tou véritable engagement citoyen?T

ENTRETIEN

Créée en 1996, l'asbl Fortis Foundation, dont les fonds proviennent des entreprises du groupe de bancassurance du même nom, a déboursé très exactement 7702060,51 € et financé 577 projets. Les heureux bénéficiaires? Des associations belges au service d'enfants socialement défavorisés ou atteints de maladie lourde, de jeunes désireux d'accéder à l'apprentissage ou à la formation et de projets susceptibles de rapprocher des personnes en situation de précarité ou d'isolement. Ses promoteurs se défendent de céder à «l'air du temps». « Notre démarche est éthique et fondée sur le principe de responsabilité envers les plus démunis et les générations futures», disent-ils. Et d'expliquer: « Nos métiers nous sensibilisent depuis toujours à la notion de solidarité bien que nous ne puissions, en toutes circonstances, répondre à toutes les questions ». Autrement dit, il n'est pas permis d'endosser toute la misère du monde...

Dans cette démarche du groupe Fortis, quelle est la part de l'engagement citoyen et celle de la stratégie marketing? Amélie d'Oultremont, cheville ouvrière de la fondation, répond à nos questions.

Fortis Foundation se dit «parée pour de nouveaux projets". Comme si l'action citoyenne ne

connaissait pas la crise...

L'enjeu est sérieux, ce n'est pas sur un poste pareil qu'on peut faire réellement des économies. Le budget annuel qui nous est alloué reste fixé à 1,25 million d'euros. La démarche fait de plus en plus partie de la façon d'être de Fortis. Vu le nombre de dossiers et de projets soutenus par les associations, l'effort doit nécessairement être collectif.

La "responsabilité sociale" des entreprises est-elle le complément indispensable de l'action des pouvoirs publics?

Un monde ou l'Etat et les pouvoirs publics couvriraient tous les besoins de la société me ferait un peu peur.

Pour moi, cela ressemblerait méchamment à un Etat totalitaire ou le débat ne pourrait pas avoir lieu. L'entreprise comme acteur économique a aussi sa part de responsabilité sociale au sein de la collectivité. Ceci dit, il est essentiel que chacun reste à sa place. Pas question pour l'entreprise de se substituer à qui que ce soit ni de se tromper de rôle. Sensibles aux défaillances du système et aux déficits qui se creusent, nous refusons de jouer les sauveurs de l'Etat.

Sans votre aide matérielle, qu'adviendrait-il des projets que vous soutenez?

Ils n'auraient sans doute pas lieu, les difficultés allant hélas en grandissant.

Etes-vous à l'origine de certaines initiatives?

Nous sommes à l'initiative de plusieurs projets en partenariat avec des associations, des communes, d'autres entreprises, des institutions culturelles, etc. Nous faisons aboutir des projets qui n'auraient jamais lieu sans notre apport. Exemples: deux émissions de TV (RTL et VTM) destinés aux jeunes parents défavorisés, une action d'accueil aux associations avec le TRM («Un pont entre deux mondes»), création d'un lieu de formation gratuit à l'informatique pour les démunis au sein de l'asbl IDJ avec la commune de Woluwe-St-Pierre, expo photo, etc. Nous avons également lancé des "Solidarity days" au sein du groupe pour les collaborateurs qui veulent donner un coup de main, un jour, au sein d'une association. Cela a beaucoup de succès! Nous avons déjà mis sur pied 17 projets, réuni plus d'une centaine de bénévoles et lancé un service personnalisé pour les jeunes retraités de Fortis.

Comment faites-vous pour assurer le pluralisme de votre action? Et les équilibres régionaux?

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Nous travaillons au cas par cas, sans obsession, car sinon nous ferions de la politique. En fin de compte, tous les équilibres sont bien respectés. Les besoins sont vraiment très nationaux.

Combien de projets soutenus ont-ils échoué?

Certains n'ont pas abouti, certains ont été postposés mais parmi les projets que nous soutenons, il est difficile qu'ils échouent à proprement parler car nous travaillons sur base de conventions et de factures. Parfois, nous sommes remboursés, le montant ayant été réévalué à la baisse ou le projet reporté.

En quoi votre action de mécénat se différencie-t-elle du sponsoring classique?

Je déteste cette tendance qui consiste à tout vouloir confondre afin d'éviter de se définir. Le sponsoring et le

mécénat sont deux termes différents qui ont chacun leur contenu et leur retentissement. Le sponsoring suppose un échange commercial, les entreprises du groupe Fortis font beaucoup de sponsoring dans différents domaines et dans ce cas, elles entrent en relation avec leurs différents «stakeholders» (les parties prenantes, NDLR). Nous n'avons aucune mission de ce type, au contraire. Le mécénat pour nous, c'est une décision libre du top management qui choisit, comme tout citoyen, d'être social dans la discrétion, mais aussi d'être professionnel, efficace, transparent dans ce domaine bien délicat. Pour ce faire, Fortis a mis en place une structure indépendante, un budget annuel et cinq personnes. Son conseil d'administration suit la situation de près.

Quel est le «return» attendu par le groupe Fortis?

Comme un individu qui veut s'engager et souhaite avoir une bonne image de lui-même, Fortis vise une bonne intégration au sein de la collectivité et la fidélité à ses valeurs. Le groupe est fier de sa réputation, aussi dans ce domaine.

Ne pourrait-on vous reprocher d'avoir une arrière-pensée commerciale?

Pourquoi faut-il toujours avoir des arrière-pensées? C'est un fait, Fortis appartient à la société belge. En cela, il se doit de répondre avec des objectifs clairs, des axes d'interventions bien définis et des critères non équivoques aux multiples demandes qui nous viennent de la société civile. Les intentions sont parfaitement réfléchies et aucunement commerciales. Tant mieux si cela enthousiasme un client. Où est le problème ?

Fortis Foundation pourrait-elle se développer en dehors de l'axe Belgique-Pays-Bas?

Chez Fortis, l'engagement ne date pas d'hier et ne se limite pas à un territoire. Le groupe a créé des fondations

d'entreprises partout (Fortis Foundation Nl, Fortis Foundation Inc, Fortis Foundation Belgium). Il correspond à des valeurs, ce n'est pas juste du cosmétique!

© La Libre Belgique 2003

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TBas les marques! T TPAR PIERRE LOPPET

TMis en ligne le 06/06/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TExit BBL, Stassano, Maxi-GB et tutti quanti. Comme par magie, ces marques disparaissent de notre quotidien. Que penser de cette valse des enseignes? L'avis d'Isabelle Schuiling, professeur à l'IAG/UCL T

ENTRETIEN

A quoi bon s'étonner, protester ou verser un pleur? Les marques locales tombent au champ d'honneur. Comme des mouches. Qu'est-ce qui peut bien pousser les entreprises à changer leur nom ou celui de leurs produits? Le consommateur s'y retrouve-t-il? Voyons ce qu'en pense Isabelle Schuiling, professeur à l'IAG/UCL, auteur de travaux sur la question.

Le phénomène est-il général?

Oui. Il est même plus prononcé dans les petits pays. Des centaines de marques locales ont été éliminées. Le

portefeuille d'Unilever passe de 1600 marques à 400, Procter & Gamble n'en a plus que 300, Nestlé se concentre sur ses 10 marques mondiales, L'Oréal en conserve 17 et Mars privilégie Twix, M&Ms ou Mars. Aucun secteur n'est épargné.

Une marque locale forte dans un petit pays ne pèse pas lourd en terme de volume et de profit au niveau européen ou mondial. En Belgique, les marques BBL, Générale de Banque, Crédit communal, CGER, Marie-Thumas, Unox, GB maxi, Gaufre Suzy, et bien d'autres, ont été supprimées au profit de marques internationales.

Pourquoi supprimer une marque locale que le consommateur apprécie? Pour des raisons d'économies d'échelle? Le changement a lui aussi un coût...

Les réductions de coûts sont en effet la raison principale de ces suppressions. Les multinationales ne veulent

plus consentir d'efforts pour soutenir des marques locales qui nécessitent des investissements en R&D et des équipes de marketing locales. Ces marques locales fortes représentent des années d'investissements et sont bien présentes à l'esprit des consommateurs. Elles ont réussi à créer un lien émotionnel très fort avec eux. La fidélité à la marque est également élevée. D'un autre côté, les entreprises locales ont beaucoup de mal à concurrencer les marques internationales qui disposent de moyens très élevés.

Le changement de nom de marque a certes un coût très élevé mais les entreprises espèrent qu'à long terme elles seront gagnantes financièrement.

Certaines marques qui paraissaient "usées" reviennent parfois à l'avant-plan par effet de mode. La preuve qu'il ne faut pas s'en débarrasser trop vite?

Les marques locales doivent innover comme les autres pour rester concurrentielles. Certaines d'entre elles n'ont

pas été rajeunies mais sont de vrais joyaux locaux, les consommateurs y sont très attachés. Elles reviennent quand une société les relance avec une stratégie marketing appropriée.

Je suis convaincue que, dans quelques années, quand l'effet de mode de la globalisation sera passé, les groupes internationaux relanceront des marques qu'ils ont abandonnées. Cela nécessitera des investissements lourds et le risque existe que ces marques ne puissent revenir à l'avant-plan. Je crois que le consommateur se lassera d'avoir à choisir parmi des marques internationales et standardisées qui ne répondent pas forcément à ses besoins.

ING retrouvera-t-il le même capital confiance que celui de BBL?

La marque BBL avait la chance d'avoir un capital de sympathie et de confiance très élevé. Elle existait depuis

des décennies en Belgique. Je pense qu'il sera très difficile à ING de créer un tel lien.

Mieux vaut-il selon vous un changement rapide (big bang) ou progressif?

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J'aurais tendance à privilégier un changement progressif quand le degré d'attachement à la marque est élevé. L'objectif est d'informer le consommateur du changement de nom avant qu'il n'ait effectivement lieu afin de le familiariser. Des marques comme Whirlpool (qui a racheté l'électroménager de Philips), Bonduelle (ex-Marie-Thumas) et ING ont suivi ce type de changements progressifs.

Les consommateurs belges sont-ils condamnés à ne plus acheter que des marques uniformisées? Le

"made in Belgium" n'a-t-il plus la cote?

Les marques belges souffrent du rachat par des sociétés étrangères de nombreuses entreprises nationales. Les managers locaux n'ont plus la possibilité de convaincre la direction étrangère de l'importance de leurs marques. De même, les entreprises multinationales n'accordent que peu d'importance aux marques locales fortes en Belgique.

Lors d'un changement de marque, arrive-t-il que des clients habituels "décrochent"?

La règle veut qu'un client ne change pas facilement son habitude de consommation. Mais une minorité de

consommateurs «décrochent» et passent à la concurrence car ils ne se reconnaissent pas nécessairement dans les nouvelles marques. Pour les entreprises internationales, une baisse de volume et même de profit dans un pays est jugée moins importante que le bénéfice futur espéré par le développement et donc par la standardisation des marques internationales. On peut se demander si une marque comme Bonduelle, peu connue en Belgique, a réussi à conserver le volume de ventes de l'ex-Marie-Thumas.

Quand un groupe acquiert des marques nationales, n'a-t-il pas intérêt à les conserver, à l'instar d'Interbrew?

Interbrew est, à ce titre, exemplaire. Voilà une entreprise qui n'est pas influencée par la mode du marketing global. Ses dirigeants essaient de générer des économies d'échelle en s'internationalisant mais pas au détriment des consommateurs locaux. Ils estiment que les marques locales sont un atout majeur de leur succès car elles ont une relation privilégiée avec le consommateur local. Ils les conservent et les nourrissent. Ils disposent, par ailleurs, de la marque internationale Stella Artois, positionnée dans le haut de gamme.

Le marketing global a ses limites...

Le groupe Coca-Cola a compris, il y a peu, qu'il avait perdu la sensibilité aux consommateurs locaux et a redonné la liberté aux équipes de marketing locales de développer des spots publicitaires locaux et même de lancer de nouvelles marques locales. Procter & Gamble a quelque peu ralenti également sa frénésie de globalisation sans pour autant abandonner complètement ce «business model». Il est regrettable que le marketing des entreprises soit exclusivement motivé par des considérations financières à court terme. Il faut remettre le consommateur au centre des préoccupations.

Y a-t-il des exemples de marches arrière de fabricants contraints de réagir à la "pression" des consommateurs ?

En Tchéquie, Danone n'a pas réussi à imposer sa marque internationale et à dû recourir à la marque locale

Opavia pour s'introduire sur ce marché.

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TColt dégaine contre Belgacom T TMATHIEU VAN OVERSTRAETEN T

TLe directeur marketing de Colt Telecom dresse un bilan mitigé de la libéralisation. T TIl dénonce notamment les irrégularités commises selon lui par Belgacom.T

ENTRETIEN

Cinq ans après la libéralisation totale du secteur des télécommunications en Belgique, l'opérateur historique Belgacom conserve une position très forte alors que les opérateurs alternatifs accumulent les déboires. Le point de vue de l'un d'entre eux par le biais d'Alain Vande Kerkhove, le directeur marketing de Colt Telecom dans le Benelux. Au premier trimestre, cet opérateur britannique présent dans 13 pays européens a réalisé un chiffre d'affaires d'environ 390 millions d'euros, en hausse de 10 pc par rapport à la même période l'année passée. En Belgique, ce chiffre d'affaires s'est élevé en 2002 à 54 millions d'euros, soit une croissance de 16 pc par rapport à 2001. La rentabilité, tant en Belgique qu'au niveau du groupe, est programmée pour 2005.

Quel bilan tirez-vous aujourd'hui de la libéralisation?

Un bilan mitigé. D'une part, il y a incontestablement eu des avancées, notamment au niveau de la qualité des

services offerts aux clients mais d'autre part, il reste des gros manquements. Le coût des appels d'un téléphone fixe vers un téléphone mobile, qui est dans les mains des 3 opérateurs GSM, reste ainsi scandaleusement élevé. Or, ce trafic représente tout de même 23pc de l'ensemble des appels effectués en Belgique. Autre problème: le régulateur du marché. Malgré les promesses répétées du ministre des télécoms Rik Daems, l'IBPT n'est toujours pas indépendant. Et il ne dispose d'aucun pouvoir de contrainte, ce qui le rend inefficace pour contrer les illégalités de Belgacom. Contrairement à ce qu'affirme Daems, la Belgique est donc loin d'être un bon élève européen en matière de télécoms.

Le problème serait-il lié au travail effectué par Rik Daems?

Non, je crois qu'un autre que lui n'aurait pas fait mieux. C'était ridicule de confier à un même ministre la gestion des télécoms et des entreprises publiques, le rendant ainsi responsable aussi bien de l'opérateur historique que du régulateur. Pendant quatre ans, sa gestion n'a fait que conforter la position dominante de Belgacom.

Précisément, en parlant de Belgacom, vous leur reprochez d'agir dans l'illégalité. Pourquoi ne pas

les poursuivre alors?

On ne peut tout de même pas passer notre temps au tribunal. Et puis les responsables de Belgacom sont malins: ils savent exactement jusqu'où ils peuvent friser l'illégalité. Beaucoup de leurs tarifs sont trop bas pour être honnêtes par exemple. Mais d'une part, leurs comptes ne sont pas assez transparents pour qu'on puisse prouver une quelconque infraction et d'autre part, un client qui bénéficie de ces tarifs ne va évidemment pas témoigner contre Belgacom.

N'y a-t-il pas eu aussi des erreurs de stratégie commises par les opérateurs alternatifs?

Certainement, beaucoup d'entre eux se sont tués eux-mêmes. Aujourd'hui, lorsque nous briguons un marché,

nous ne rencontrons plus guère que Belgacom, WorldCom, BT Ignite ou, beaucoup plus rarement, Versatel comme concurrents. Il y a des tas de «cow-boys» qui sont arrivés sur le marché en cassant les prix et en se basant sur des business models totalement irréalistes, qui visaient par exemple une part de marché de 50pc. Ces opérateurs-là ont disparu, mais leurs tarifs sont restés. Et les marges ont fondu, ce qui rend notre situation beaucoup plus difficile.

Vous avez tout de même bénéficié de la disparition de plusieurs concurrents...

Oui, c'est sûr, on a gagné un certain nombre de clients. Mais l'image des opérateurs alternatifs a beaucoup souffert des problèmes de KPN Qwest, de Global Crossing ou de WorldCom. En ce qui nous concerne, nous avons heureusement revu à temps notre business model et nous avons drastiquement réduit nos dépenses. Nos effectifs, qui étaient de 5.700 personnes à leur plus haut niveau, seront ainsi ramenés à 4.300 personnes d'ici à la fin de cette année. En Belgique aussi, ils ont d'ores et déjà été ramenés de 174 à 155 personnes.

TDISTRIBUTION-ÉTUDE T

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TColruyt va-t-il détrôner Carrefour? T TSandrine VandendoorenT

TMis en ligne le 25/06/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TAffirmatif, conclut Marketing Map dans sa dernière étude sur la distribution belge. Si Carrefour ne mène pas de politique d'expansion, Colruyt le supplantera en 2006. Et, dès 2003, les ventes des affiliés Delhaize dépasseront celles des franchisés GBTT.T

Après 15 années de pertes, Carrefour Belgium (ex-GB) a enfin regagné des parts de marché en 2002 et renoué avec les bénéfices (opérationnels). Et cette fois-ci ce n'est pas le géant français de la distribution qui

l'affirme. Le redressement du leader belge est confirmé dans la dernière radioscopie sur la distribution alimentaire en Belgique que vient de publier le bureau d'études anversois Marketing Map.

L'auteur de l'étude, Chris Opdebeeck, estime toutefois que Carrefour Belgium est attaqué sur deux fronts: par Colruyt en ce qui concerne les magasins intégrés et par les affiliés de Delhaize (AD Delhaize, Proxy, Shop'n go) au niveau de son réseau de franchisés (Super GB Partner, GB Contact et GB Express). «Sauf changement fondamental dans la politique d'expansion de Carrefour, Colruyt dépassera Carrefour en 2006 et sera numéro un en Belgique, exception faite des supermarchés franchisés», avance Chris Opdebeeck, qui fonde ses extrapolations d'une part sur la récente reprise par Colruyt de 26 magasins appartenant au groupe Laurus (Battard et Central Cash) - dont le chiffre d'affaires sera multiplié par deux, une fois remodelés à la sauce Colruyt - et d'autre part, sur le rythme de croissance des deux groupes. Soit 3,3pc pour Carrefour (croissance de janvier à avril 2003 par rapport à la même période 2002) et de 10 pc pour Colruyt (croissance affichée en moyenne ces dernières années). Ainsi, selon lui, à politique inchangée, le chiffre d'affaires de Colruyt devrait tourner, à l'horizon 2006, autour des 4 milliards d'euros, tandis que celui de Carrefour Belgium (hypermarchés Carrefour et Super GB) devrait avoisiner les 3,9 milliards. Toujours en termes de place sur le marché belge, le consultant estime aussi - à politique inchangée encore et sur base des ventes jusqu'en 2002 - qu'à la fin de cette année déjà, le chiffre d'affaires des affiliés de Delhaize (1,52 milliard d'euros) pèsera davantage que celui des franchisés GB (1,45 milliard).

La percée des Aldi et Lidl

L'étude de Marketing Map démontre, par ailleurs, l'impressionnante progression des enseignes allemandes de hard-discount, Aldi et Lidl. La première a ouvert 15 nouveaux points de vente, totalisant ainsi 363 magasins en Belgique. Et la deuxième a enregistré la plus forte expansion en 2002 (+ 28 points de vente). Les deux distributeurs allemands font ainsi partie, avec AD Delhaize, du peloton de tête des plus grands gagnants en termes d'ouvertures, entre 1998 et 2002.

En moyenne, la grande distribution à dominante alimentaire réalise un chiffre d'affaires de 6600 euros par m et par année. Les enseignes les plus performantes sont GB Express, Colruyt, Rob et Makro qui réalisent un rendement supérieur à 10000 euros par m et plus. «Mais ces chiffres sont encore bien loin du rendement affiché par Auchan en France : 15000 euros par m», souligne M. Opdebeeck.

Le rendement des hypermarchés Carrefour s'est amélioré, en 2002, pour atteindre 6662 euros mais cela reste

en dessous du rendement des magasins Carrefour (ex-Continent) en France ayant une surface comparable à celle des hypermarchés belges (10000 euros). Au niveau de la rentabilité, Colruyt demeure l'as de la performance. Son résultat d'exploitation (140 millions d'euros selon les estimations de Marketing Map) a dépassé, l'an dernier, celui de Carrefour (3,3 millions d'euros) et de Delhaize (94,7 millions) réunis.

Les Belges plus fidèles

Enfin, l'enquête - qui se réfère aux chiffres de GFK - montre que la fidélité des clients belges (réputés pour être volages) envers une enseigne augmente à nouveau depuis 2000. En 2002, le consommateur belge visitait en moyenne 4,7 enseignes par trimestre, contre 5,6 en 1999. «Le phénomène de proximité joue. A cause de la densité élevée des magasins (300 m de surface de vente par 1000 habitants), un ménage belge trouve nombre de différentes enseignes dans son voisinage et se déplace moins loin pour faire ses courses», analyse Chris Opdebeeck.

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TDu délire, de la folie, du Harry Potter T TLaurence BertelsT

TMis en ligne le 21/06/2003 T T- - - - - - - - - - - T

T«Harry Potter et l'Ordre du Phénix» est sorti ce 21 juin à minuit. Il s'agit bel et bien du plus grand phénomène de l'histoire de l'édition. T

Vertiges d'un jour, sortie de la nouvelle Nintendo, du dernier album de Madonna, bougies chez Johnny, pottermania... Les mégaévénements passionnent, se jugent par la quantité de spectateurs, de lecteurs, d'auditeurs. Même votre serviteur tombe dans le chaudron dopé. Car quoi de neuf sur la planète sinon la sortie du tome V d'Harry Potter attendu depuis 3 ans par les fans du plus grand sorcier de tous les temps ? On est loin des dragées maigres de 1990, date réelle de la naissance du petit Harry lors d'un aller simple Manchester-Londres, du café Nicolson's d'Edimbourg et des 100 euros de revenus mensuels de J.K.Rowling..

En vente en version anglaise, chez Bloomsbury et Scholastic, dès minuit, heure GMT, ce 21 juin, «Harry Potter and the order of the Phoenix» sera disponible en français, et dans toutes les autres langues, le 3 décembre 2003. D'ici là, le traducteur, Jean-François Ménard se coupera du monde. La version française comptera près de 900 pages, 130 pages de plus qu'en anglais, langue plus concise.

A nouveau, la sortie du tome V s'accompagnera d'un battage publicitaire à la (dé)mesure du phénomène. Rien

que sur Amazon, librairie en ligne, plus d'un million d'exemplaires ont déjà été achetés. Du jamais vu dans le monde de l'édition.

Aux Etats-Unis comme en Angleterre, à Paris, à Bruxelles, des librairies resteront ouvertes jusqu'à minuit voire toute la nuit. Festivités et autres opérations de marketing sont prévues des docks londoniens à Southampton, de Douvres au Lands End. De l'autre côté de l'océan, la sortie du livre a pris l'allure d'un événement national au risque d'halluciner. Des mesures de sécurité de niveau militaire ont été prévues pour encadrer des milliers d'enfants inconditionnels et canaliser des groupes religieux prêts à l'autodafé.

8,5 millions d'exemplaires

Equipés de leur cape d'invisibilité et du maquillage indispensable pour réussir la célèbre cicatrice d'Harry, les

enfants auront la tenue de rigueur pour se procurer ledit exemplaire. L'éditeur américain Scholastic a prévu un premier tirage sans précédent de 8,5 millions d'exemplaires dans un pays où 80 millions de livres de Harry Potter ont déjà été vendus. Pour rappel, dans le monde, ce sont plus de 195 millions de livres qui ont connu le même sort. Pendant cette fièvre pottérienne, l'auteur, Joanne Kathleen Rowling, passera son samedi près de son fils de 3 mois, David, de sa fille Jessica (10 ans) et de son mari anesthésiste.

La dame la plus riche d'Angleterre - sa fortune est estimée à 405 millions d'euros - apparaîtra le 26 juin, à Londres, dans un Royal Albert Hall redécoré aux couleurs du Collège Poudlard devant 4000 enfants avides de savoir ce que le sage Dumbledore confiera à Harry; de qui celui-ci tombera amoureux - Cho Chang? - et, qui sait?, le nom de celui qui doit mourir. Ni Ron, ni Hermione, ni Harry, paraît-il. Alors, Hagrid? Malgré l'embargo strict, des fuites ont eu lieu et l'éditeur Scholastic compte réclamer des dizaines de millions de dollars au «New York Daily News» pour avoir publié des extraits avant l'heure. Damned, tout continue à faire bouillon au chaudron.

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TFini la banque «gratuite»! T TPAR PIERRE LOPPET

TMis en ligne le 14/06/2003 T T- - - - - - - - - - - T

Désormais, plus aucune grande banque belge ne fera de «cadeau» à ses clients! La Banque de La Poste, celle

que l'on appelait jadis la «banque des pauvres», appliquera une tarification forfaitaire «light» à ses divers services à partir du 1er août. La dernière à travailler pour les beaux yeux de sa clientèle, elle en faisait un argument marketing... peu apprécié par la concurrence. Mais par-dessus tout, sa position devenait «intenable».

Jusqu'ici, les revenus dégagés par les sommes transitant sur les comptes à vue suffisaient à la rémunérer. Mais le reflux persistant des taux d'intérêt posait un problème de plus en plus aigu. La rentabilité et la continuité des services étaient menacées, reconnaît la banque.

Il fallait donc agir.

Créée en 1995, fruit du partenariat entre La Poste et Fortis Banque, la Banque de La Poste a toujours occupé

une place d'outsider au sein du secteur. Si elle n'a plus rien à voir avec le Postchèque qui s'attirait les foudres des banques pour manque de transparence et subsidiation déguisée, elle n'en était pas moins une institution «pas comme les autres».

Bien que le prix qu'elle réclamera ne sera dans un premier temps pas très élevé (20 euros pour 144 virements, 52 extraits de comptes, 4 chèques et des opérations électroniques illimitées), elle met le pied à l'étrier de la tarification. Elle cesse de jouer la différence. Pour la clientèle moins favorisée, le service bancaire universel tombera à point nommé à la rentrée de septembre.

Un autre point mérite d'être soulevé. A l'heure où les banques se voient reprocher d'opérer en «cartel» - ce qu'elles démentent bien entendu - et qu'elles s'entendent comme larrons en foire pour coordonner leurs prestations (l'abaissement simultané des taux des carnets d'épargne à des taux dérisoires annoncé cette semaine en est une nouvelle preuve), on peut regretter ce coup de canif supplémentaire dans la concurrence. Entre les grands discours sur la libéralisation des services financiers et la pratique, il y a un monde d'incompréhension.

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THAUT DE GAMME T

TUn nouveau créneau? T TChristian Hubert T

TMis en ligne le 23/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TLa Signum ne remplace rien, mais veut accentuer le renouvellement d'OpelT

Opel appartient à General Motors, qui possède, aussi, la totalité de Saab et toutes les marques américaines que

l'on connaît, de la Chevrolet à la Cadillac. C'est sans doute pour cela que le généraliste Opel donne un peu l'impression de négliger son haut de gamme. L'Omega n'a pratiquement plus changé depuis une dizaine d'années. Aux dernières nouvelles, la relève sera assurée, mais pas dans l'immédiat. En attendant, c'est la dernière née des productions européennes de GM, la (ou «le», le genre n'est pas exactement défini) Signum, qui est considérée comme le haut de gamme d'Opel.

Ses concepteurs, en tout cas, attendent beaucoup pour modifier l'image de marque d'Opel que d'aucuns considèrent comme trop classique. Un faux procès, d'ailleurs, car il y a suffisamment de produits Opel, comme le Zafira, le Meriva, le Speedster, les cabriolet et coupé Astra qui démontrent le contraire.

QUATRE EN UN?

La Signum est conçue sur la plate-forme de la nouvelle Vectra, mais avec 13 centimètres en plus. C'est ce

détail capital qui fait passer la voiture dans une autre catégorie. Une catégorie qu'elle a l'ambition de créer, et qui s'affranchit des barrières traditionnelles; la «classe Signum» veut faire la différence par quatre qualités majeures: une esthétique élégante, des qualités dynamiques spectaculaires, un confort très élevé et un intérieur très modulable.

Bref, une voiture qui serait à la fois berline, coupé, break et monovolume: «Le Signum a l'élégance d'une berline de fonction, le dynamisme d'un coupé sportif, la polyvalence d'un monospace et le volume utile d'un break», affirme Freddy De Mulder, directeur du marketing.

Renault, le constructeur qui était allé le plus loin dans ce mélange des genres, a arrêté la production de l'Avantime. Un mauvais présage? «Non, certifie Stefan Warnke, responsable du projet Signum, car l'Avantime a connu beaucoup de problèmes à sa naissance, son lancement a été différé, et elle était construite chez Matra qui a aujourd'hui abandonné l'automobile. Il n'y a pas de point commun. Signum doit séduire ceux qui hésitent entre diverses formes de familiales.»

UN MAXIMUM DE CONFORT

En réalité, par rapport à la Vectra, plus précisément la GTS, la différence essentielle, en dehors du look, se situe au niveau des places arrière. Le système de sièges FlexSpace permet de reculer individuellement les deux sièges arrière. Leurs dossiers peuvent également s'incliner à 30°. C'est ainsi qu'on peut avoir un passager qui travaille sur son ordinateur posé sur la tablette style aviation, tandis que l'autre peut faire la sieste ou regarder un DVD grâce au lecteur inséré sur la console multifonctions «Travel Assistant». Quant au siège du milieu, il peut, grâce à une cinématique élaborée, être rabattu et transformé en accoudoir. Vous l'aurez compris, si on peut évidemment placer cinq passagers à l'arrière, la Signum a été conçue pour quatre. Notez que la... VW Phaetom est dans le même cas.

Ceci dit, les places avant ne sont pas négligées. Ainsi, pour le conducteur, Opel propose en option un siège morphologique ventilé réglable sur... 18 axes!

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SEPT MOTORISATIONS

En Belgique, la Signum sera disponible en quatre exécutions: Signum, Elegance, Sport et Cosmo.

Au niveau des motorisations, 75pc des ventes en Belgique seront réalisées avec les DTI de 2.0 et 2.2 litres. Le 3.0 CDI ne devrait faire que 20pc. Pour les versions à essence (20pc), la 1.8 devrait représenter 13pc, la 2.2 6pc, les 2.0 Turbo et 3.2 se partageant le dernier pour cent...

Les prix? Ils s'échelonnent de 24000 à 36400 euros, mais le programme des prix nets débute à 22500 euros.

Opel espère, en année pleine, vendre 1450 Signum, ce qui serait un résultat appréciable. Il est vrai qu'à part

quelques percussions de suspension et une finition parfois peu en rapport avec le standing de la voiture, il n'y a quasi que des éloges à épingler.

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THomme de marque (s) T TPAR SANDRINE VANDENDOOREN T

TMis en ligne le 02/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TJohn Brock est, depuis trois mois, le nouveau grand patron d'Interbrew. T TCet Américain, débauché chez Cadbury Schweppes, a une obsession: développer les marques du troisième brasseur mondialT

RENCONTRE

C'est une question de principe. John F. Brock ne boit que des bières de la famille Interbrew. S'il n'en a pas sous

la main? Dans ce cas, il se passe de bière. «J'avais la même attitude vis-à-vis des boissons non alcoolisées quand j'étais chez Cadburry Schweppes. Notre business est très compétitif. On ne peut pas se permettre d'être vu, buvant une marque concurrente». Voilà qui a le mérite d'être clair. Et John Brock est clair. Peu connu dans les milieux d'affaires belges, c'est pourtant lui que les actionnaires ont été chercher pour prendre la tête du troisième brasseur mondial et succéder à Hugo Powell, il y a trois mois.

L'Américain, qui soufflera ses 55 bougies le 6 mai, est une solide pointure, au profil international. Certes, il ne vient pas du monde brassicole mais d'un milieu qui lui est tout proche: celui des boissons non alcoolisées. John Brock a travaillé pendant 20 ans chez Cadbury Schweppes, le troisième groupe mondial de «soft drinks», où il a occupé plusieurs postes de direction avant de devenir «Chief Operating Officer», le numéro deux de la maison. Une fonction qui lui a d'ailleurs valu d'être sacré «Manager de l'Année 2000» par l'«US Beverage Industry». «Excepté la législation, il y a beaucoup de similarités entre le monde des boissons non alcoolisées et celui de la bière. Tout est une question de marques, de marketing et de distribution. Il faut s'assurer que les produits répondent bien aux besoins des consommateurs et qu'ils soient disponibles dans les endroits où les consommateurs les attendent», estime le nouvel homme fort d'Interbrew, originaire de Moss Point, une petite localité du Mississipi.

Ingénieur chimiste diplômé du Georgia Institute of Technology à Atlanta, John Brock a débuté sa carrière chez Procter & Gamble, une autre multinationale américaine. Après 11 ans, il rejoint Cadbury Schweppes, où il joue notamment un rôle décisif dans les acquisitions de plusieurs grandes marques de limonades telles que Dr Pepper/Seven Up et d'Orangina.

Le président du conseil d'administration, Pierre-Jean Everaert, le décrit d'ailleurs comme «un homme de

marques». «Chez Cadburry Schweppes, j'étais chargé de construire un portefeuille de marques, confirme l'intéressé. Ma mission chez Interbrew est plus confortable car les marques existent déjà».

Pour John Brock, ce nouveau défi sonne un peu comme une consécration professionnelle. «Devenir le CEO (Chief Excecutif Officer ou administrateur délégué) d'une entreprise cotée comme Interbrew, avec un tel héritage et une telle collection de marques, est un rêve, le poste de ma vie. J'avais déjà eu des opportunités de ce type mais j'avais toujours refusé jusqu'à présent».

John Brock a donc quitté Londres, où il résidait depuis sept ans pour la Belgique. Depuis mars, il a élu domicile avec sa femme (son «amour d'enfance», avec qui il est marié depuis 34 ans, glisse-t-il fièrement) et le plus jeune de ses trois enfants, à Tervuren, dans une villa avec vue sur le golf.

«Interbrew est une voiture qui roule très bien mais je veux la faire rouler plus vite et plus efficacement»,

diagnostique-t-il. L'homme veut aussi retrouver la confiance des milieux financiers. L'action du brasseur belge ne s'est, il est vrai, jamais remise de l'affaire Bass au Royaume-Uni et les dirigeants d'Interbrew ont souvent été critiqués par les analystes pour «les prix exorbitants» qu'ils avaient payés lors de certaines acquisitions, entre autres celle de Beck's en Allemagne.Le nouveau patron l'a donc expliqué cette semaine, devant

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l'assemblée générale des actionnaires: sa priorité numéro un va à la croissance organique et au renforcement des marques du groupe. Un message qui a visiblement rassuré le marché. «Nous avons réalisé plusieurs acquisitions avec succès. Nous devons à présent les intégrer le plus efficacement possible, afin de réaliser un maximum de synergies et libérer cet argent pour soutenir nos marques.» Cette stratégie passera par une augmentation du budget marketing. «Nous allons continuer à soutenir commercialement nos deux marques internationales phares, la Stella Artois et la Beck's, et étudier quelles sont les marques locales et/ou spéciales dans lesquelles nous voulons investir davantage.»

Pour autant, le nouveau maître de l'orge d'Interbrew n'entend pas mettre un point final à l'expansion

internationale du groupe belge. «Nous allons poursuivre notre politique d'acquisitions mais de manière très prudente. Il est important que celle-ci soit stratégique et créatrice de valeur pour nos actionnaires. C'est pourquoi, il faut d'abord regarder, dans les 21 pays où nous sommes déjà implantés, s'il y a des opportunités pour y renforcer nos positions.»

John Brock déborde visiblement d'énergie. «Il est hyperdynamique. C'est un homme de terrain qui met l'accent sur l'opérationnel», raconte-t-on dans les couloirs d'Interbrew. M. Brock attache par ailleurs beaucoup d'importance aux hommes et femmes qui font Interbrew. «Je veux connaître les gens et je veux que les gens me connaissent.» L'homme, qui passe 30 à 40 pc de son temps à voyager, a d'ailleurs l'intention de faire le tour de toutes les brasseries du groupe. Il se voit davantage comme «un leader, un coach» que comme un manager. «Il est très important, chez Interbrew, que l'on travaille comme dans une équipe et non pas comme dans un groupe de superstars.» L'Américain compte apporter quelques changements dans la structure organisationnelle du groupe, sans toutefois, insiste-t-il, faire la révolution. « Vous pouvez avoir les meilleures marques et les meilleurs marchés du monde. Mais si vous n'avez pas les meilleures personnes aux meilleurs postes, vous ne pouvez pas réaliser de grandes choses.»

© La Libre Belgique 2003

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TJOLI COUP DE PUB!» T

TMis en ligne le 24/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

« Génial», «nul», «plutôt sympa», «assez marrant», «illégal «, «zwanze typiquement de chez nous », etc. On

trouve des réactions de toutes les sortes et de toutes les couleurs sur le site de La Libre Belgique (www.lalibre.be) au lendemain de l'initiative «électorale» de Virgin Express. Dans l'ensemble, il faut le dire, les avis sont assez bienveillants et tous s'accordent pour dire que la compagnie s'est octroyé « un joli coup de pub à bon compte». «On en parle partout. Un peu comme Benetton, Virgin a réussi à choquer ou à faire rire. Il a atteint son but final: faire parler de lui », affirme un internaute. « Sur le plan marketing, beaucoup d'entreprises peuvent en prendre de la graine », réagit un autre. Et d'ajouter: «Si on était vraiment moral ou éthique, on condamnerait la plupart des pubs qui ne sont que des déchets en plus dans notre vie de consommateur. Alors, pas d'hypocrisie!».

«Je serais tenté d'accueillir ce genre de campagne par un haussement d'épaule. Comment répondre autrement à un pareil mauvais goût?», se demande cet intervenant. « Franchement, je ne trouve pas qu'il soit moins correct d'aller voter en maillot de bain plutôt qu'en jean avachi et en baskets trouées », lui répond un autre. « Je ne vois pas en quoi cela dérange. Après tout, on est dans un pays libre », souligne un troisième. Si l'un(e) ou l'autre de nos correspondant(e)s s'interrogent sur la légalité d'une telle opération, d'aucuns estiment que nos parlementaires - « dont certains vont siéger en vélo»- feraient bien de se préoccuper de la question. Quant à la Justice, elle devrait être « plus cohérente », pense l'un d'eux. Certains insistent encore sur la « pingrerie » de Virgin qui n'offre que des mini prix. D'autres sont carrément nostalgiques: « Je suis allé voter en uniforme de la Sabena. On ne m'a pas remarqué...». (P. Lo.)

© La Libre Belgique 2003

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TL'image, rien que l'image T TPAR LAURENT RAPHAËLT

TMis en ligne le 20/06/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TLe Grand Prix presse du Festival de la pub de Cannes revient à une annonce PSII représentative du «visuel concept» à la mode. Trois agences belges figurent également au palmarès T

ÉCLAIRAGE

En consacrant cette année un visuel français pour la PlayStation conçu par l'agence TBWA (dont le directeur de création, Erik Vervroegen, est l'un de nos compatriotes -Cocorico!-), le jury «Press & Outdoor» du 50e Festival international de la publicité de Cannes, qui s'achèvera ce samedi avec les résultats du palmarès de la compétition «Film», a en partie déjoué les pronostics en ne couronnant pas, parmi les quelque 8500 candidats (!), une affiche anglo-saxonne. Mais en partie seulement car son Grand Prix revient quand même à une campagne dont le concept «tout à l'image» (avec ce personnage en train de «renaître», un clin d'oeil pour nous dire que depuis qu'il a découvert la console de jeu il serait devenu un autre homme) illustre bien la tendance dominante de la création publicitaire de ces dernières années.

Depuis le milieu des années 90, le «visuel concept» comme on l'appelle s'est en effet imposé comme un must dans les agences, et la clé du succès dans les compétitions internationales de renom. Il y a des exceptions - The Economist ou Diesel notamment -, mais elles sont rares.

Au prétexte qu'«un dessin vaut 4.000 mots» pour reprendre un vieil adage publicitaire, les créatifs ont depuis

pris massivement le pli de supprimer toute référence au texte -jusqu'à n'apposer le plus souvent que le logo-, laissant à l'image seule le soin de faire passer le message. Une pratique qui résulte à la fois de l'internationalisation des campagnes, laquelle a conduit les annonceurs à privilégier un discours universel; et d'une uniformisation des références et des valeurs -comme on s'en doute fortement teintée d'accent anglo-saxon-, qui doit elle à la fois à la suprématie culturelle des Etats-Unis et au caractère incontournable de quelques sources (palmarès des grands rendez-vous créatifs, publications spécialisées comme «Shots», etc.), les mêmes pour tout le monde.Une pratique qui a entraîné une homogénéisation des travaux et la disparition des particularismes régionaux, humour biscornu scandinave, extravagance latino et autres. Sinon dans les pays eux-mêmes où les clins d'oeil à la culture locale restent encore fréquents, en tout cas dans les palmarès des concours mondiaux.

Or, comme ceux-ci servent de source d'inspiration aux jeunes générations de créatifs, on doit s'attendre à les voir adopter les mêmes réflexes. Surtout que cette soumission à l'image est la condition sine qua non aujourd'hui pour espérer briller sur la Croisette.

En attendant, la plupart des pubs primées se ressemblent déjà et utilisent les mêmes ficelles, qu'elles émanent d'Argentine ou de Suède. Un exercice ultracodé qui finit par agacer un nombre croissant de festivaliers. La coupe serait-elle pleine?

«Les campagnes sont de plus en plus formatées, confirme ainsi Frédéric Bouchar, directeur de la rédaction de

«Media Marketing», qui se trouve sur place. Pour reprendre le jeu de mot d'une consoeur, on a de plus en plus l'impression d'assister au Festival de la publicité internationale qu'au Festival international de la publicité.»

Ce constat, s'il doit inciter publicitaires et annonceurs à réfléchir ensemble pour éviter de ne produire à l'avenir que des publicités ultrastandardisées et consanguines, n'empêche pas de profiter du plaisir de l'instant. Surtout quand trois agences belges se distinguent dans ce palmarès «Press & Outdoor», ce qui est mieux que l'an passé. Il s'agit en l'occurrence de LG&F avec une annonce cocasse pour les tracteurs Lamborghini qui met en scène un fermier âgé qu'enlace une jeune pin-up (Silver), de Grey avec ce visuel pour Clearasil qui s'appuie sur un effet d'optique pour démontrer que tout le monde a besoin du produit (Bronze) et enfin de McCann avec cette campagne Opel qui montre deux mains en gros plan, l'une propre, l'autre pleine de cambouis, tenant une carte de visite sur laquelle apparaissent les mots «Sales & Repair» (Bronze). Précisons également que l'agence DVN a remporté un Bronze pour un mailing BMW dans la compétition Direct, qui récompense les actions de marketing direct.

De bon augure en tout cas avant la compétition phare, celle des films, où huit spots belges sont encore en lice.

© La Libre Belgique 2003

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TLe chocolat se déguste aussi avec les yeux T TPAR LAURENT RAPHAËLT

TMis en ligne le 18/04/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TDeux marques de chocolat s'affichent en même temps. Chacune avec leur style. Si Côte d'Or joue sur la tradition, Jacques, en revanche, mise sur l'audace avec une campagne décalé TTeT

ANALYSE

Les amateurs de chocolat auront été soumis à rude épreuve ces dernières semaines. En tout cas ceux d'entre eux à qui la simple vue d'une tablette fait tourner la tête. Deux marques emblématiques du marché ont en effet investi en masse les médias à l'occasion de campagnes de pub de grande envergure.

Une bonne occasion pour décrypter ces messages aux arômes radicalement différents. À tout seigneur, tout honneur. Commençons par Côte d'Or, la doyenne de la catégorie et surtout le leader incontournable du segment avec ses 40 pc de parts de marché pour le rayon tablettes et bâtons.

Profitant d'une date anniversaire pour le moins respectable, 120

printemps, la marque a choisi de placer une grosse partie de sa communication sous le sceau de la tradition. C'est particulièrement visible sur les affiches, qui mettent à l'honneur trois représentations historiques de l'éléphant, l'animal qui symbolise le fabricant depuis ses débuts.

Une manière de rappeler que Côte d'Or fait partie du patrimoine - ce qui est toujours rassurant pour le consommateur qui jettera un regard ému sur cette marque qui a fait la fierté de notre pays -, tout en surfant judicieusement sur la vague rétro qui confère à toute représentation artistique du passé, même à vocation publicitaire, un cachet particulier.

Ce choix de capitaliser ici sur l'image de l'éléphant inscrit en outre cette campagne dans la continuité des précédentes. Le pachyderme a en effet toujours été présent d'une manière ou d'une autre dans la communication de Côte d'Or. Ce qui permet d'ailleurs à ce dernier d'affirmer dans son slogan que l'éléphant est «l'animal préféré des Belges». Songeons simplement au dernier film en date, qui montrait un homme déambulant dans un loft en proie à des visions d'une nature sauvage où errait un éléphant chaque fois qu'il croquait dans sa tablette.

Si la tradition a été mise en avant dans cette campagne, l'émotion n'a pas été oubliée pour autant. Le chocolat

est une friandise, pas un aliment vital -quoique, pour certains... Pour le rendre attrayant, les arguments rationnels ne suffisent donc pas, il faut l'enrober d'une couche d'émotion qui en accentuera l'attrait. Cette dimension affective, si on la retrouve en filigrane dans les clichés représentant les pachydermes -essentiellement par la référence au passé -, se concentre surtout dans les spots télé.

Depuis le 25 mars, neuf personnalités du pays (de Jean-Luc Fonck à Annie Cordy en passant par Olivier Strelli ou Gérard Corbiau) se relayent ainsi sur un divan rouge (un clin d'oeil à la couleur traditionnelle des emballages et du logo du fabricant) pour évoquer leurs souvenirs «chocolat». «Nous avons donné carte blanche à ces personnes pour qu'elles expriment leurs propres souvenirs», nous explique Manuella Casagrande, account director chez Euro RSCG Partners, l'agence qui signe cette campagne. Pas de texte imposé donc. Histoire de préserver un peu de spontanéité et de laisser s'exprimer la personnalité de chacun.

Jouant à fond la carte de la communication intégrée, l'agence de Côte d'Or a en outre imaginé une série d'actions qui viennent compléter le dispositif initial. Cela va d'une édition spéciale de l'emballage de ses mignonnettes (accompagnée d'une action permettant de se procurer une collection inédite de cartes postales représentant d'anciennes photos de la marque), à l'utilisation récurrente tout au long de l'année du logo anniversaire dans la communication et sur les emballages. Et puis il y a Internet, appelé à jouer un rôle pivot pour le volet plus direct marketing de la campagne. Un site créé pour l'occasion (www.cotedor120.be) permet

D.R.

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ainsi de visualiser des archives publicitaires, de (re) découvrir l'histoire de la marque ou de participer à un concours. Qui joue lui aussi la carte de l'émotion puisque les internautes sont invités à raconter leurs propres expériences chocolatées. Colis cadeaux à la clé.

En conclusion, Côte d'Or, fidèle en cela à sa réputation, nous sert une campagne solide, au goût assuré, mais

sans réelle surprise. On se retrouve en quelque sorte en terrain connu. Ce qui est peut-être rassurant mais qui ne laisse pas d'emblée une trace indélébile. C'est plus la répétition qui permet de frapper les esprits que l'originalité du propos.

Une politique sans vague dictée à la fois par le statut de leader de la marque (pourquoi irait-elle se risquer à changer de stratégie alors qu'elle séduit toujours en misant sur ses valeurs originelles?) et par des racines solidement ancrées dans l'inconscient collectif qui rendrait hasardeux tout changement de cap intempestif.

De ce point de vue, la comparaison avec l'autre marque du segment qui fait l'actualité en ce moment est intéressante. Poussé dans le dos par son agence, le remuant et décidément hors norme Duval Guillaume, la Chocolaterie Jacques, qui occupe pour sa part une position de challenger, a pris en effet une tout autre direction. Nettement plus percutante et audacieuse. De sorte que l'impact compense largement la relative discrétion des messages.

Car on joue ici dans une autre catégorie. Le budget disponible ne permettait par exemple que de financer une

campagne d'affichage. Il fallait donc faire mouche directement. L'objectif du chocolatier étant de remettre la marque dans la tête des gens, en la dépoussiérant un bon coup au passage. «Tout le monde connaissait encore le nom, mais l'image du fabricant était un peu défraîchie et plutôt vieillissante», commente Jens Mortier, directeur de création chez Duval Guillaume. Le fait que le chocolat Jacques n'ait plus communiqué depuis belle lurette n'a évidemment rien arrangé à l'affaire.

L'idée de génie de Duval Guillaume a consisté à s'inspirer du logo historique représentant un chevalier du Moyen Âge pour en faire un personnage clé de la communication. Étonnamment, ce cavalier harnaché d'une armure n'avait jamais quitté le pré carré de son logo. Quand on voit l'usage qu'en a fait l'agence, on se demande bien pourquoi.

Placée sous le signe du retour - que traduit le slogan évoquant ostensiblement un titre de film, «Jacques is back» -, la campagne met en effet en scène avec un humour décalé assez jouissif cette figure promise à un bel avenir publicitaire.

La campagne s'articule autour de trois visuels au ressort créatif identique. À chaque fois, le chevalier est

présenté dans des situations complètement absurdes. Assis en train de lire un magazine dans un salon lavoir en attendant la fin de sa lessive; arpentant les couloirs d'un aéroport, une valise dans une main, une lance dans l'autre; et enfin chez le coiffeur pour un brushing de la crinière de plumes qui surplombe son casque.

Les deux objectifs assignés à cette campagne sont de toute évidence rencontrés. Le dépoussiérage de l'image de la marque est radical. Sans pour cela qu'on ait rompu complètement avec son socle puisque les visuels exploitent un élément qui a toujours symbolisé la marque.

Pour ce qui est de la notoriété, pas de souci non plus. Une campagne aussi décalée ne passe pas inaperçue. D'autant plus qu'elle met en scène un langage publicitaire très moderne. À la fois par le texte en anglais qui renvoie volontairement à l'imagerie des films à répétition. Et à la fois par l'absence de référence directe au produit vanté. Nulle part il n'est fait mention du rapport entre le personnage et le chocolat. On pourrait ajouter en creusant un peu que l'atmosphère rappelle indirectement celle des «Visiteurs», ce qui ne fait qu'ajouter à l'absurde qui se dégage de ces annonces.

La marque met donc en avant un état d'esprit inattendu. Avec succès puisqu'il transforme une marque à

l'image décrépie en chocolat franchement avant-gardiste dont le discours laisse penser qu'il ne se prend pas au sérieux. Une attitude qui devrait plaire en particulier aux jeunes, rétifs aux discours publicitaires lénifiants et trop bien balisés.

Le charme de cette campagne vient aussi du côté antihéros de ce chevalier errant sans raison à notre époque. La figure de l'antihéros est en effet très prisée de nos jours dans la production publicitaire. Les hommes bouteilles d'Orangina, ou, pour rester dans le secteur, le côté un peu balourd du cuisinier des campagnes du chocolat Meurisse, traduisent un engouement pour des figures moins parfaites, moins lisses.

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Des figures qui correspondent davantage aux aspirations de nos contemporains, blasés de se voir confrontés en permanence à des bellâtres aux muscles saillants qui ne leur ressemblent pas.

Il en faut pour tous les goûts, proclame un célèbre dicton. Entre la tradition teintée d'émotion de Côte d'Or et le

«non sense» rafraîchissant de Jacques, les amateurs de chocolat trouveront certainement leur compte. Pour autant qu'ils n'ont pas déjà fait leur choix sur ce qui reste quand même le plus important: le goût.À moins bien sûr qu'on considère que nos préférences alimentaires soient dictées par le discours publicitaire. Une hypothèse qui n'est peut-être pas si absurde qu'elle y paraît. Car si elle ne détermine pas à proprement parler la saveur d'un produit, l'imagerie véhiculée par une campagne de pub peut tantôt renforcer tantôt atténuer l'impression subjective qui s'en dégage.

De ce point de vue, les deux marques ne se sont pas trompées. Instinctivement, l'iconographie de Côte d'Or fait penser à quelque chose de fort et de savoureux mais de relativement classique, convenu, ce que sont la plupart de ses chocolats; celle de Jacques fait davantage penser à des parfums plus osés, ce que révèlent ses mélanges audacieux.

© La Libre Belgique 2003

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TLe mythe met les voiles T TPAR CHRISTOPHE BLAIVIE ET PIERRE LOPPET

TMis en ligne le 23/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TA la fin de la saison, Belgacom dira adieu au trimaran fétiche qui a porté haut ses valeurs pendant quatre ans. La décision est économique. Déjà, l'opérateur songe à de nouveaux projets, «moins hollywoodiens»T

RÉCIT

Pendant quatre ans, le trimaran a symbolisé les valeurs de notre société: l'esprit d'équipe, la confiance en soi,

le respect de l'autre, etc. Aucun sport autre que la voile ne les reflétait aussi bien. La décision d'arrêter n'a pas été facile à prendre », assure Ghislaine Maistriaux, directrice du marketing chez Belgacom, au lendemain de l'annonce de la volonté du comité de direction du groupe de mettre fin à ce programme à la fin de la saison.« Tout a commencé à la mi-99. Il nous fallait un projet fort, mobilisateur. Nous avons acheté le Fujicolor. Contrairement à ce qu'on a dit, John Goossens, golfeur convaincu, n'était pas un adepte de la voile. Le trimaran, ce n'était donc pas vraiment la danseuse du patron», souligne Mme Maistriaux. « En 2001, le bateau avait dix ans et ne gagnait plus. L'ayant vendu à un prix sympathique, nous nous sommes fait plaisir en en construisant un nouveau. Hélas, la chance ne nous a pas toujours souri. Il y a eu de la casse...», poursuit-elle

Emblème de la société pendant pendant quatre ans, le trimaran était censé être à Belgacom ce que l'«Oiseau de ciel» de René Magritte a été à la Sabena, toutes proportions gardées bien entendu. On l'a vu partout: dans les films de présentation et les spots publicitaires, sur des posters, dans les couloirs des célèbres «tours», les rapports annuels, le journal destiné au personnel, etc. « Au départ, l'accent était principalement mis sur la communication interne mais cela a vite évolué. Le public s'est passionné pour le voilier, surtout au sud du pays », indique Mme Maistriaux, « même si certains ont regretté que ses skippers ne soient pas Belges...»

Curieusement, le trimaran, est resté un objet de luxe, lointain et immatériel pour la majeure partie du personnel. Mythique pour ainsi dire. « C'est vrai que seuls quelques rares privilégiés ont pu monter à bord. Que voulez-vous, c'est un peu comme une Ferrari, on l'admire, on ne la touche pas non plus. Le bateau ne pouvait tout de même pas venir chaque semaine au siège pour faire des ronds dans l'eau...», confie-t-elle, précisant qu'un «sailing fan club» a toutefois rassemblé quelque 800 passionnés.

La décision d'arrêter est-elle uniquement économique? « Oui et non », répond Piet Van Speybroeck, directeur

de la communication. « Nous devons réduire les coûts, c'est bien connu. Il faut dire aussi que nous avons eu de la malchance et que rien n'est éternel. Le trimaran nous apporte beaucoup à condition d'investir beaucoup. D'autres projets auxquels nous réfléchissons colleront tout aussi bien que lui aux valeurs que nous défendons ». Quel a été le coût de l'aventure? La directrice du marketing refuse de citer des chiffres mais trouve « exagéré » le budget annuel de 2,5 millions d'euros qui été cité dans la presse. On n'en est cependant pas loin. Et s'il paraît clair que le «Bel 32» se revendra à bon prix, les frais de fonctionnement pèsent lourd, très lourd. « Un peu moins de la moitié » du budget sponsoring de Belgacom, reconnaît Mme Maistriaux qui estime que le moment est venu de songer à des projets « moins hollywoodiens ».

Faut-il y voir la griffe du nouvel administrateur délégué, Didier Bellens, comme on le suppute? « Il y a deux ans, sous la houlette de John Goossens, nous avions déjà convenu de réévaluer le projet fin 2003. Nous avons simplement avancé l'échéance et communiqué notre décision immédiatement par souci de transparence », se borne à préciser M. Van Speybroeck.

Mais comment en est-on arrivé là?

Rétroactes: «J'ose croire que ce sera notre année...» Tel était le voeu voire la prière de Jean-Luc Nélias, le

Skipper du trimaran Belgacom à l'aube de la saison 2003. Quelques mois plus tard et après un nouveau démâtage au large de Gibraltar, le deuxième en treize mois, le couperet est tombé, tranchant comme l'étrave du «bel oiseau». Du fin fond de la péninsule ibérique, affairé à panser les plaies de son bateau meurtri, Jean-Luc Nélias ne voudra pas commenter la décision de ses employeurs, se contentant de dire, avec du roulis dans la voix: «Il reste de belles courses...» En effet, il en restera trois au Sailing Team pour boucler le programme

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Belgacom et attirer un «main sponsor» qui serait séduit par les performances du bateau et le professionnalisme de son équipage, des qualités qui n'ont jamais été contestées et qui font référence dans le milieu.

Si la décision prise par Belgacom d'arrêter le projet «trimaran» n'est pas totalement liée aux performances de

celui-ci, gageons que les (in) fortunes de mer y soient pour quelque chose...

Marin de course depuis deux décennies, équipier prisé par les plus grands, en 1999, Jean-Luc Nélias touche son rêve, celui d'être le seul maître à bord. L'aventure pouvait alors démarrer, à la barre du Bel 20 tout d'abord. De ce trimaran au palmarès prestigieux mais dépassé technologiquement - il fut mis à l'eau en août 1990 -, Jean-Luc Nélias et le Sailing Team allaient en tirer la quintessence.

Dopée par les bons résultats de l'équipe avec ce vénérable bateau, la direction de Belgacom décide de construire un trimaran flambant neuf. Un Carolo, Grégoire Metz, participe à la conception de cette nouvelle Formule 1 des mers et le 25 août 2001, Jacques Rogge, le président du CIO, baptise le Bel 32.

Dès sa première course, la transat Jacques Vabre (Le Havre - Salvador de Bahia), Nélias et Desjoyeaux mènent

la première semaine de course avant de connaître quelques problèmes techniques et de terminer cinquième au Brésil. Le potentiel est au rendez-vous, les maladies de jeunesse aussi, normal se dit-on à cette époque.

Vient ensuite le début de l'année 2002 qui commence par un démâtage alors que le trimaran se rendait vers Zeebruges, son port d'attache en Belgique. Un mauvais mât, cela arrive.

L'équipage prend ensuite le départ de la course des Phares (Calais - Lisbonne - Calais) et connaît de nouveaux problèmes techniques, comme la majorité de la flotte, d'ailleurs. Remis d'aplomb pour le GP de Belgique en juillet, le trimaran décroche une belle troisième place au cours d'un week-end ponctué par une victoire de manche. Deux mois plus tard, le Belgacom s'impose au Grand Prix de Fécamp...

Le bateau semble fin prêt pour la Route du Rhum, épreuve prestigieuse d'un point de vue sportif mais surtout

attrayante pour l'armateur du fait de sa surexposition médiatique. Patatras, sur dix-huit trimarans engagés, trois seulement rejoignent la Guadeloupe. Le Belgacom, lui, n'a pas quitté la Bretagne. La structure des bateaux est remise en question, les trimarans rentrent en chantier pour se solidifier en vue de la saison 2003.

Celle-ci s'ouvre à Lorient où Nélias et consorts décrochent la troisième place, sur onze équipages engagés. Vient ensuite le Challenge Mondial Assistance une nouvelle fois fatal au mât du Bel 32. Le carbone perforé et le vague à l'âme, Jean-Luc Nélias regagne Gibraltar où il apprendra, la décision prise par le Conseil d'Administration d'arrêter le projet à la fin de l'année.

Le rêve a chaviré!

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TLes firmes de gardiennage à l'assaut de nouveaux marchés T TPAR SANDRINE VANDENDOOREN T

TMis en ligne le 09/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TEn Suède, les forces de l'ordre délèguent certaines de leurs missions au secteur privé. Impensable en Belgique. Même si les firmes de gardiennage font les yeux doux aux pouvoirs publics T

ENQUETE

À STOCKHOLM

La rue Biblioteksgatan, en plein coeur de Stockholm, est l'une des rues commerçantes les plus chic de la capitale suédoise. C'est aussi le quartier où les voleurs en tout genre sont les plus actifs. Las de cette situation, les commerçants de cette rue piétonne ont décidé de faire appel, depuis quelques années déjà, à des agents de firmes privées pour assurer leur sécurité. Ainsi, la Biblioteksgatan dispose d'un garde rien que pour elle, qui patrouille en permanence dans la rue. Et la plupart des commerçants sont équipés d'un système qui leur permet, en poussant sur un simple bouton dissimulé derrière le comptoir, de prévenir la société de gardiennage. «Nos agents ont un temps de réaction de 1 à 2 minutes alors que les forces de l'ordre n'arrivent pas sur place avant 30 minutes», souligne Niklas Stjernfeldt, le responsable du projet chez Securitas AB, le leader du marché du gardiennage en Suède. Toujours dans la même rue, six bijouteries louent, carrément, les services d'un garde qui se poste devant leur magasin pour veiller au grain.

«On dénombre quelque 50 incidents par semaine qui conduisent à une vingtaine d'arrestations», explique un

agent de Securitas AB, qui fait partie de ces city- patrouilles.

Mais que fait la police de Stockholm? Ces gardes ne se substituent aucunement aux forces de l'ordre. Leur rôle est purement préventif et dissuasif. Leur pouvoir d'intervention est limité. Ils ont pour seule arme, une matraque. «Quand on intercepte quelqu'un, on doit le surveiller mais on ne peut pas l'enfermer. La plupart du temps, pour le neutraliser, on le couche sur le sol, le temps que la police arrive sur place... mais cela peut parfois prendre deux heures», raconte un garde de Securitas.

Les commerçants de la rue Biblioteksgatan ne sont pas les seuls à faire appel aux services d'agents privés. Securitas compte, parmi ses clients, quelque 500 boutiques et restaurants dans le centre-ville de Stockholm.

C'est que depuis quelques années, le gouvernement suédois a réduit ses budgets en matière de sécurité

publique (en gelant notamment le recrutement de nouveaux policiers) et délégué une partie des tâches de police au secteur privé. Résultat: le corps de police a fondu, passant de 21000 policiers, il y a une dizaine d'années, à 17000 aujourd'hui. «Dans ce contexte, nous devons définir nos priorités, nous ne pouvons pas tout faire», soupire Hakan Fulton, de la police de Stockhlom. C'est dans ce contexte que sont apparus les ordningsvakter, des agents privés ayant davantage d'autorité que les simples agents de gardiennage. Cette autorité est toutefois limitée. Les «agents spéciaux» ne sont, par exemple, pas autorisés à porter une arme sur eux, tout au plus une matraque et des menottes. Ils ne peuvent pas non plus procéder à des arrestations. C'est la police qui assure la formation des ordningsvakter, qui leur accorde et aussi enlève leur licence. La Suède compte aujourd'hui 16000 agents privés, dont 10000 sont des ordningsvakter, pour la plupart des indépendants (un quart d'entre eux travaille dans une firme de gardiennage). Identifiables grâce à un badge, ils sont autorisés à veiller au maintien de l'ordre public en divers endroits: restaurants, bars, discothèques, musées, hôpitaux, rues commerçantes, etc. «La police peut aussi faire appel à eux pour des missions particulières comme l'accompagnement de supporters à un match de foot», explique Ann-Christine Nordström, la responsable des ordningsvakter au sein de la police de Stockhlom.

La direction du métro de Stockholm - lui aussi privatisé - recourt aussi, depuis 10 ans, aux «agents spéciaux» de Securitas pour intervenir en cas d'incidents (personnes en état d'ivresse, trafic de drogues, agressions, etc.). L'église Clara, située dans un petit square en plein coeur de la capitale, travaille aussi avec Securitas. «De nombreux clochards viennent ici troubler l'ordre public, nous pouvons intervenir pour les faire partir», explique un agent de la firme privée.

Une telle privatisation partielle de la sécurité publique est impensable en Belgique. «La loi belge interdit aux gardiens privés d'intervenir en matière d'ordre public», précise Paul Schoolmeesters, le secrétaire général de Securis, la filiale belge du groupe Securitas AB.

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Le ministre de l'Intérieur Antoine Duquesne (MR) avait déposé, il y a un an, un projet de loi qui permettait de déléguer des tâches mineures au privé, mais, élections obligent, le projet n'a pas eu le temps de passer la rampe du parlement. «On était encore loin du modèle suédois. Ce projet ne donnait pas entière satisfaction au secteur mais il ouvrait une brèche dans le système en permettant notamment aux gardiens privés de constater certaines infractions sur la voie publique comme le non-balisage des chantiers ou des dépôts clandestins d'immondices ou encore l'encadrement de carnavals et de manifestations ».

«Le segment des pouvoirs publics est extrêmement porteur pour le secteur du gardiennage mais il faut que la

loi change», souligne Stéphane Bocqué, le directeur marketing de Group 4 Falck, le leader du secteur en Belgique. Toutefois, ajoute-t-il, «cela ne nous empêche pas dès à présent d'être pro-actifs par rapport à ce segment». Exemple: «Nous nous occupons déjà de la surveillance de nombreux bâtiments publics mais il y a encore beaucoup d'opportunités dans ce domaine, notamment au niveau local». Les firmes privées espèrent, par ailleurs, séduire les pouvoirs locaux avec leurs nouveaux produits dans le domaine de la surveillance électronique. A cette fin, Group 4 Securitas et Securis, participaient cette semaine, au Salon Infopol (*) à Courtrai.

(*)Le salon international de l'équipement des services de police, de surveillance et de sécurité.

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TLes particuliers, un créneau porteur T

TMis en ligne le 09/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

Dans les métiers de la sécurité, de nombreux secteurs sont arrivés à maturité. C'est particulièrement le cas du

transport de fonds et du gardiennage. Aussi pour assurer leur avenir, les entreprises partent-elles à l'assaut de nouveaux marchés: les autorités publiques (lire ci-dessus) et les particuliers. On estime aujourd'hui à 500000, le nombre de systèmes d'alarme installés en Belgique. La moitié de ces dispositifs concerne des résidences, dont un tiers seulement est relié à une centrale de télésurveillance. Dans ce cas précis, un gardien peut vérifier s'il s'agit d'une vraie ou fausse alarme et prévenir, le cas échéant, les forces de l'ordre. «Le taux de pénétration dans les ménages belges n'est que de 6 pc. Ce qui place la Belgique dans la moyenne inférieure européenne», souligne Stéphane Bocqué, le directeur du marketing de Group 4 Falck. C'est dire le potentiel. «On estime que le nombre d'installations peut encore être multiplié par 2,5, précise Kris Van Den Briel, le directeur des opérations chez Securis. Mais les Belges ne sont pas encore suffisamment conscients qu'ils doivent prendre à leur charge leur sécurité». Danny Vandormael, l'administrateur délégué de Group 4 Falck abonde: «malgré un sentiment d'insécurité croissant dans le public, le marché des particuliers ne se développe pas comme on pourrait le croire. Monsieur tout le monde a souvent la perception qu'équiper son domicile d'un système d'alarme n'est pas à sa portée. Or, on peut déjà avoir un système de base pour 1250 euros».

Pour faire son nid dans ce créneau, la société Securis a créé, avec Belgacom, une société commune: Alert Services, dans laquelle elle détient une part majoritaire de 75 pc. «Le marché devrait enregistrer de 35 à 40000 nouvelles installations cette année, soit une progression de 5 à 10 pc par rapport à 2002 mais le nombre de systèmes reliés à une centrale devrait lui croître de 30 pc. Les particuliers ne se contentent plus d'avoir une alarme, ils veulent être reliés à une centrale de surveillance 24h sur 24», note Lucien Meeus, le patron d'Alert Services.

Group 4 Falck vient, lui, d'introduire un nouveau concept sur le marché belge: safety ou protection des personnes. A ne pas confondre avec le bodyguard (garde du corps), un terrain davantage occupé par les petites sociétés. Dans cet esprit, la société a lancé une nouvelle gamme de systèmes d'alarme sans fil, destinée aux particuliers et aux indépendants. A noter que tous les systèmes sont cablés en Belgique, le sans fil n'étant pas autorisé légalement jusqu'il y a peu. Les nouveaux systèmes de Group 4 détectent en plus des intrusions, les incendies et les inondations et sont équipés d'une fonction d'appel au secours.

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TLes ventes de PC portables explosent T TMathieu Van OverstraetenT

TMis en ligne le 09/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TEntre les premiers trimestres 2002 et 2003, les ventes de portables ont augmenté de 48,3 pc!T TUne progression qui est amenée à se poursuivre. T

Le marché informatique est morose depuis des années. Les derniers chiffres du bureau d'études IDC sur les

ventes d'ordinateurs portables en Belgique ont donc de quoi étonner. Celles-ci ont augmenté de près de 50 pc entre le premier trimestre 2002 et le premier trimestre de cette année, passant de 41.516 à 61.563 unités. Ce faisant, la Belgique fait beaucoup mieux que la moyenne européenne, qui voit les ventes de portables augmenter de 23 pc.

«Depuis plusieurs années maintenant, il y a clairement une montée en puissance des portables par rapport aux desktops (les ordinateurs de bureau classiques, ndlr) », explique Danny Vervaeke, product manager chez Toshiba. «Entre le premier trimestre 2001 et le premier trimestre 2003, la répartition portables-desktops est passée de 20-80 à 30-70. Et cela ne va faire que progresser dans les années à venir».

Une concurrence accrue

Ces derniers mois, c'est essentiellement le marché résidentiel qui a dopé les ventes de portables, tant en

Belgique que dans le reste de l'Europe. Les prix ont dégringolé, permettant ainsi à un nombre plus important de personnes d'adopter un type de machine qui, il n'y a pas si longtemps, était encore réservé au marché professionnel. «La barre magique des 999 euros a été franchie», dit Danny Vervaeke. «Ce qui s'explique par le fait que là où il y a trois ans encore, nous n'avions que trois concurrents sur le marché des portables, nous en avons aujourd'hui une dizaine». De plus en plus, on voit également apparaître des portables «clones», c'est-à-dire sans marque, notamment dans des grandes surfaces comme Lidl ou Aldi.

Mais en Belgique, la percée la plus spectaculaire est à attribuer au fabricant taïwanais Acer, dont la part de marché a progressé de près de 10 pc en un an, ses ventes connaissant quant à elles une croissance de 423,5 pc entre les premiers trimestres 2002 et 2003! «Notre but est de devenir numéro un sur le marché durant au moins un des trimestres de cette année», affirme Maarten de Haas, le directeur marketing d'Acer dans le Benelux, qui se dit surpris par la bonne santé du marché belge. «Il se situe quasiment au niveau historique de 1999».

L'avenir est rose

À noter aussi la belle progression de Fujitsu Siemens (+ 61,3 pc) qui, comme Acer, a décidé de mettre

davantage l'accent sur le marché résidentiel et sur celui des PME, soit les deux segments ayant le plus fortement progressé ces derniers mois.

Mais selon Kenneth Del Rio Van Heese, product manager chez Dell, le marché professionnel va lui aussi au-devant d'une forte croissance dans le domaine des portables. «Beaucoup d'entreprises vont bientôt être obligées de renouveler leur parc informatique. Le fait que les portables soient devenus moins chers et plus performants associé à l'émergence du télétravail et de l'importance de la mobilité va clairement jouer en faveur des portables», dit-il.

© La Libre Belgique 2003

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TMARKETING T

TRebaptiser BBL par ING, un pari fou? T TAriane van CaloenT

TMis en ligne le 03/04/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TLe basculement qui aura lieu le 22 avril a été mûrement réfléchi et préparé. T TUne des difficultés fut de surmonter certaines réticences du personnel. T

Dans moins de trois semaines, au lendemain du lundi de Pâques, le nom BBL disparaîtra au profit d'ING

Belgique. Abandonner un nom aussi connu en Belgique que la BBL pour le remplacer par celui beaucoup moins répandu de la maison mère néerlandaise, il fallait oser le faire. Un pari complètement fou qui, de surcroît, aura coûté 23 millions d'euros en deux ans? Pas si fou que ça et surtout mûrement réfléchi et préparé, à entendre Albert Biebuyck, le directeur du marketing de la BBL.

Stratégie de transition

La décision formelle fut prise fin 2000, se basant sur le postulat qu'une marque globale est positive dans la mesure où elle contribue à en faire une marque forte. «En Belgique, il y avait une certaine perplexité car la BBL est une marque forte», reconnaît néanmoins Albert Biebuyck. Une «analyse détaillée» a donc été faite auprès d'un échantillon de 2000 personnes sur la manière dont le client et le «prospect» (client potentiel) réagiraient à un tel changement. Et la conclusion n'a pas vraiment été dans le sens attendu et... espéré. En d'autres mots, elle fut plus positive que prévu pour la marque ING, si l'on en croit Albert Biebuyck. Du côté des entreprises, le passage à la marque ING était valorisé. Quant aux «prospect», ils montraient un certain enthousiasme, souligne-t-il. Pour les particuliers, il était admis qu'il fallait passer par une marque combinée où la BBL serait «endossée» par ING. Il a donc été décidé que, pendant un an et demi, serait appliquée une «stratégie de transition» qui a commencé à l'automne 2001 à grand renfort publicitaire.

Frilosité... interne

Apparemment c'est au sein d'une partie du personnel que ce changement a été accueilli avec le plus de frilosité. «Il est intéressant de voir que c'est en interne qu'il y a eu le plus d'angoisse», explique Albert Biebuyck, certains craignant de travailler pour... le McDonald's de la banque avec, à terme, la vente d'un seul produit. «On leur a dit qu'évidemment ce n'était pas vrai, on leur a expliqué quelles étaient les valeurs d'ING.»

Douze roadshows ont été organisés où le président de la banque Luc Vandewalle, Albert Biebuyck et parfois le directeur du siège ont rencontré les cadres de la banque. «Ce fut la première confrontation entre un message et des personnes qui ont posé des questions et parfois exprimé des réserves», raconte le directeur de marketing. Pour lui, ce fut aussi la première poussée d'adrénaline!

«Brand ambassador»

Pour assurer la communication en interne, des «brand ambassador» ont été nommés. Ils étaient chargés de faire la liaison avec l'équipe de «rebranding» composée d'une dizaine de personnes.

Les clients ont, eux, reçu une lettre pour les informer du changement. Une enveloppe hors format (un poster où le vert de la BBL fait place à l'orange et au bleu d'ING) a été envoyée à chaque famille cliente, en général au père. En tout, ce sont 1,2 million d'envois qui ont été faits.

Le coup final sera donné le week-end de Pâques avec le basculement informatique et le changement par des

sous-traitants de toutes les enseignes extérieures des agences. C'est le personnel des agences qui fera le «nettoyage interne». Ils jetteront bics, papier à lettre à l'enseigne BBL pour les remplacer par du matériel à l'enseigne ING. Mais il y subsistera des touches de vert. Bien sûr, il fallait aussi fêter cela. Deux soirées, une pour les francophones, une autre pour les néerlandophones, auront lieu au Heysel, les 3 et 4 avril sur le thème du voyage. D'où un carton d'invitation en forme de billet d'avion.

Reste à espérer que le dépaysement ne sera pas trop difficile quand même...

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TPlus d'un million d'accès «broadband» T TMathieu Van OverstraetenT

TMis en ligne le 11/04/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TLes connexions Internet via le câble et l'ADSL continuent à progresser en Belgique.T TUne fois n'est pas coutume, la Belgique est dans ce domaine un très bon élève.T TMais, rappelle l'ISPA, le taux global de pénétration du web auprès des Belges reste faible. T

La Belgique a franchi la barre symbolique du million d'utilisateurs de l'Internet «large bande». C'est du moins ce

qui ressort des chiffres publiés par les différents acteurs du marché. Il y a quelques jours, Belgacom précisait ainsi avoir dépassé les 600.000 clients ADSL, tandis que Telenet vient de raccorder son 333.333ème client Internet à son réseau câblé.

Si on ajoute à ces deux chiffres les clients des câblo-distributeurs wallons et bruxellois, qui vendent désormais leurs accès Internet sous la marque commune de «Clark Cable», on arrive facilement au fameux chiffre d'un million. Le bruxellois Coditel par exemple, qui a été l'un des derniers à lancer son offre il y a moins de deux ans, comptait à lui seul plus de 5.500 clients fin janvier.

La Belgique bon élève

Une fois de plus, on ne peut donc que souligner l'excellente performance de la Belgique dans le domaine du

«broadband». Quelques chiffres suffisent à s'en rendre compte. Selon une récente étude de Datamonitor, 10 millions d'Européens surfaient via une connexion «large bande» à la fin de l'année passée. Si l'on en croit ce chiffre, quelque 10 pc des utilisateurs câble ou ADSL en Europe seraient donc Belges.

C'est surtout au niveau de la part du «broadband» dans le nombre total de connexions Internet que la Belgique est un des meilleurs élèves européens. Selon des chiffres publiés par l'ISPA, l'association des fournisseurs d'accès belges, cette proportion s'élevait en décembre 2002 à 51pc, tandis que selon la dernière enquête de l'Agence wallonne des télécommunications (AWT), l'Internet haut débit représentait fin 2002 62pc des connexions en Wallonie (56pc via l'ADSL et 6pc via le câble de télédistribution).

Belgacom dominant

Contrairement à la Flandre, où Telenet représente 55 pc des accès «broadband», le câble est donc largement

minoritaire en Wallonie. «Dans l'esprit des consommateurs, Internet reste encore et toujours associé à Belgacom», explique André Blavier, de l'AWT.

«Notre campagne Clark Cable, pour laquelle les câblo-distributeurs wallons et bruxellois ont rassemblé leurs budgets marketing, est précisément censée montrer qu'il existe une alternative à l'ADSL», répond quant à lui Xavier Darche, de Coditel. «Avec un certain succès jusqu'ici puisque depuis son lancement, nous avons augmenté de 20 pc le nombre de nouveaux raccordements que nous effectuons chaque mois».

Un certain renforcement de la concurrence vis-à-vis de Belgacom, voilà qui devrait faire plaisir à Jean-Philippe Schepens, le président de l'ISPA. Paradoxalement, ce dernier ne se réjouit pas du succès de l'ADSL. «Il faut que le câble wallon fasse bloc, comme Telenet en Flandre», dit-il. «L'ADSL, qui n'offre pas de modèle économique intéressant aux opérateurs alternatifs, ne fait que renforcer en effet la position dominante de Belgacom». Le président de l'ISPA relativise également la performance belge par rapport au reste de l'Europe.

«Le succès du broadband est très positif bien sûr mais dans l'ensemble, le taux de pénétration global de

l'Internet en Belgique reste inférieur à la moyenne européenne», dit-il. Selon des chiffres fournis par l'ISPA à la fin de l'année dernière, ce taux est de 34pc en Belgique, contre 40pc dans l'Europe de l'Ouest. De nouveaux chiffres devraient être publiés par l'association la semaine prochaine.

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TPlus de 8 livres vendus à la seconde ! T

TMis en ligne le 22/06/2003 T T- - - - - - - - - - - T

Interminables files d'attente, enfants surexcités déguisés en magiciens, prises d'assaut: une nouvelle vague de

"Pottermania" a déferlé sur le monde samedi à l'occasion de la sortie du 5ème volume de la saga, salué par les premières critiques de la presse britannique.

De Londres à en passant par Sydney et Hong Kong, les amateurs de tous âges se sont rués sur le nouvel opus des aventures inventées par la Britannique Joanne Kathleen Rowling, "Harry Potter et l'ordre du Phénix". Des centaines de librairies ou supermarchés avaient exceptionnellement ouvert leur porte vendredi à minuit (23h00 GMT), organisant souvent des soirées spéciales avec animations, maquillages ou déguisement.

A Londres, et aux quatre coins du pays natal de Harry Potter, des hordes de jeunes fans, tenus éveillés par une excitation difficilement contenue, ont fait la queue, parfois pendant plus de douze heures, pour être parmi les premiers à mettre la main sur le précieux "pavé" de 766 pages et plus d'un kilo.

A la gare londonienne de King's Cross, la librairie W.H Smith avait reconstitué à grands frais le passage

magique qu'empruntent Harry et ses compagnons pour rejoindre le fameux "quai 9 3/4", d'où ils prennent ensuite le train pour l'école de Poudlard en Ecosse. La chaîne de librairies Waterstone avait décidé d'ouvrir pour l'occasion une centaine de magasins dans tout le pays. Notamment à Edimbourg (Ecosse), où les heures d'attente des centaines de jeunes lecteurs ont été récompensées par une visite de J.K. Rowling en personne. "Pour moi, le plaisir d'être publié vient en grande partie de la rencontre avec les enfants qui lisent mes livres", a-t-elle expliqué, tout en se disant soulagée que très peu d'éléments de l'intrigue aient filtré avant l'embargo.

Les Etats-Unis, principal marché des Harry Potter, ne pouvaient pas être en reste. A Times Square à New York, une grande boutique de jouets vendant aussi des livres avait installé une horloge géante à sa devanture pour égrener les heures et minutes avant la mise en vente des aventures du jeune sorcier.

La queue des acheteurs, encouragés à se déguiser en personnage de "Harry Potter", s'était formée dès le début de l'après-midi vendredi. Les files d'attente se sont multipliées dans tout le pays. La fièvre du vendredi soir a également gagné de nombreux pays non-anglophones. Incapables d'attendre la version traduite dans leur langue, des milliers d'inconditionnels français, allemands, italiens ou même islandais ont veillé jusqu'à l'heure fatidique pour commencer à dévorer les quelque 255.000 mots de la version anglaise.

Médias et professionnels avaient annoncé le plus grand lancement d'un livre dans toute l'histoire de l'édition. Le résultat de cette campagne marketing sans précédent ne s'est pas fait attendre: des milliers d'exemplaires du "Phénix" se sont envolés des étalages dès les premières minutes. Sauf surprise, le 5ème volume devrait pulvériser le record absolu de ventes de livres en un seul week-end établi en juillet 2000 par... le 4ème épisode de la saga, "Harry Potter et la Coupe de feu": 355.000 exemplaires en deux jours pour la seule Grande-Bretagne. Le géant américain de la distribution en ligne Amazon a à lui seul reçu plus de 1,3 million de commandes pour "l'Ordre du Phénix", soit six fois plus que pour la "Coupe de Feu". "Nous nous attendions à quelque chose d'important, mais c'est la vente de livre la plus rapide que nous ayons jamais connue", a pour sa part commenté samedi un porte-parole de la chaîne britannique W.H Smith, dont de nombreux magasins ont ouvert plus tôt que prévu pour faire face à la demande. Selon le directeur des ventes de livres de cette chaîne, Gary Kibble, les exemplaires du 5ème Harry Potter "sortent de nos magasins à un rythme de plus de huit par seconde"... T- - - - - - - - - - - T

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TL'enjeu pour Air France: récupérer la clientèle T

TMis en ligne le 30/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TCap sur ces voyageurs à «haute contribution», surtout américains. T

La fin de l'exploitation commerciale du Concorde par Air France ne devrait avoir qu'un impact limité sur l'activité de la compagnie aérienne française si elle parvient à conserver la clientèle «haute contribution», notamment américaine, du supersonique jusqu'à la reprise du trafic transatlantique. Ainsi, l'arrêt des vols supersoniques n'amputera pas significativement son chiffre d'affaires puisque ceux-ci ne représentaient qu'environ 1 pc au global (et 5 pc aux Etats-Unis).

D'un point de vue strictement économique, l'arrêt d'exploitation de Concorde représente au contraire une économie comprise entre 30 et 50 millions d'euros par an. Reste à garder la clientèle américaine, «majoritaire jusqu'à l'été 2002», véritable «vache à lait» de la compagnie au niveau du long-courrier. Depuis l'annonce de l'arrêt d'exploitation, les «habitués» américains font donc l'objet d'une action marketing personnalisée. Air France a aussi décidé d'augmenter ses capacités entre Paris et New York en affaires et first et va proposer une nouvelle fréquence quotidienne. Et réaffecter hôtesses et stewards du Concorde dans les cabines first et business de ces vols.

British Airways s'est évidemment ménagé un avantage de fait en maintenant Concorde en service jusqu'à fin

octobre... (AFP)

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TLA PLUME BUISSONNIÈRE T

TRide, oh ma ride, dis-moi... T

TMis en ligne le 20/06/2003 T T- - - - - - - - - - - T

Alors que les visages lisses et interchangeables des top-models ne racontent rien, les rides sont

comme le fragile sillage que laisse derrière lui un courageux navire au long cours. OK Johnny?

MYRIAM TONUS

Chroniqueuse

Avec l'été, voici que revient - soigneusement entretenue pas les magazines dits féminins autant que par les suppléments de nos quotidiens favoris - l'obsession d'un corps lisse, svelte, bronzé, dépourvu de toute trace de capiton et de la moindre pilosité. Quelque chose comme un composé de la Vénus de Milo et de la Pietà de Michel-Ange, version anorexique et retouchée par un designer misogyne. Que les boulottes, les plantureuses et les XXL se rassurent: la tyrannie de l'incantation ne dépassera pas la fin du mois d'août, époque où les gourous du marketing se préoccuperont de leur capital-vitamines en prévision de l'hiver.

Mais le soleil, décidément impitoyable, ne met pas seulement en évidence bourrelets et poils disgracieux. Quel

est cet endroit du corps qu'il prend un malin plaisir à révéler, souligner, magnifier? La ride, parbleu! Oui, la ride, ce petit sillon à peine visible (ou déjà trop visible, justement!) à la surface de la peau, de préférence sur le visage, là où tout se voit...

La ride, cet inévitable glissement de terrain, plus résistante aux cosmétiques que la limace ne l'est aux répulsifs et qui érode, lentement mais sûrement, le visage le plus Michel-Angelesque. Que celle qui n'en compte pas une me jette le premier miroir! Je dis bien «celle»... Parce que s'il est un domaine où l'inégalité entre hommes et femmes est d'une stabilité à toute épreuve, c'est bien celui de la ride. La preuve: à l'heure où les magazines toujours dits féminins nous bassinent avec Penelope Cruz, Jennifer Lopez et Nolwenn Leroy, tandis que Sheila s'efforce de faire croire qu'elle porte toujours ses couettes et que Chantal Goya continue de chanter Bécassine pour ses petits-enfants, oui, pendant ce temps, monte une clameur de pâmoison devant le plus-que-mi-centenaire de l'année.

Le mec de 60 ans qui fait rugir les filles et leurs mères. Johnny, quoi. Ah, ses yeux comme deux lacs d'eau glacée au milieu d'un canyon (je cite de mémoire)... Ah, son beau visage buriné... Vous avez dit: buriné? Mais oui, creusé, façonné, marqueté de rides! Et puis, tant qu'on y est, souvenons-nous: le charme fou des rides de Gable, de Gabin, de Bronson... Et la fossette de Michael Douglas (tout à fait celle de Kirk, son père!)...

Et les pattes d'oie de Richard Gere... Côté femmes, les rides, on les trouve pleines de noblesse chez Mère

Teresa, Soeur Emmanuelle, éventuellement Marguerite Yourcenar - et encore, pour cette dernière, c'est parce qu'elle est la première Académicienne. Pour sûr, devant tant de mauvaise foi, on aurait bien envie de chantonner perfidement avec Juliette Greco, à l'oreille des Penelope, Jennifer et autre Loana: «Si tu t'imagines, fillette, fillette, k'ça va durer toujours... Très sournois s'approchent la ride véloce, la pesante graisse, le menton triplé, le muscle avachi...». Ou de citer crânement Ronsard: «On m'a vu ce que vous êtes, vous serez ce que je suis... » Évidemment, il se trouvera toujours un Brassens pour faire répondre Marquise: «J'ai 18 ans, mon vieux Corneille, et je t'em... en attendant» ! Quoique (suprême injustice!) le plus-que-quinqua-masculin garde toutes ses chances auprès des Marquise d'aujourd'hui - consulter à nouveau Johnny sur la question.

Et pourtant, pourtant. Ce peut être tellement beau, un sillon de rides... Même sur un visage de femme. C'est comme la carte géographique du coeur projetée là, modelée à même la chair.

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Alors que les visages lisses et parfaitement interchangeables des top-models ne racontent strictement rien, afin que nous puissions nous noyer dans le miroir qu'ils prétendent nous renvoyer, tous ces visages anonymes, croisés en rue, dans le train, au magasin, sont comme des livres entrouverts où sont écrites les premières lignes d'une histoire toujours unique, toujours singulière.

Il y a la ride campée juste entre les sourcils, qui raconte le souci - à moins que ce ne soit l'habituelle

concentration ou encore la sévérité. Il y a les rides creusées sous les yeux, qui sont les lits asséchés d'humbles ruisseaux de larmes. Et celles qui, comme les lignes d'une portée musicale inscrite au long du front, disent l'étonnement et la curiosité. Et encore les joyeuses pattes d'oie, sourires gravés au coin des yeux, tout comme celles qui s'épanouissent aux commissures des lèvres. Ou, au contraire, celles qui entraînent ces mêmes lèvres dans la chute de leur désillusion... Délicats stigmates des joies, des peines, de l'expérience aussi, les rides sont comme le fragile sillage que laisse derrière lui un brave et courageux navire au long cours.

«Souriez, Mesdames, pour que vos rides soient bien placées!», conseillait Mme de Maintenon, épouse de Louis XIV, qui s'y connaissait en séduction. Oui, gloire à ces femmes qui portent leur âge et leurs rides comme un arbre porte ses beaux fruits mûrs. Les Simone Signoret, Marguerite Yourcenar, Françoise Giroud, Charlotte Rampling, qui nous ont appris qu'on peut continuer à sourire sans craindre de faire céder une peau liftée et que si la chair se fait plus douce, moins ferme, c'est parce qu'on a enfin quitté ses armures, qu'on est devenue capable d'accueillir sans juger, qu'on est comme un beau paysage chargé d'histoire et de secrets. Un de ces paysages comme les aime le soleil d'été.

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TTouring, un nouveau virage T TPAR LAURENT RAPHAËLT

TMis en ligne le 02/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TEn exclusivité pour la «Libre», les responsables de Touring nous dévoilent les dessous de leur nouvelle stratégie: se positionner désormais comme le «spécialiste de la mobilité». Avec à la clé, nouveaux logo, produits et services T

ÉCLAIRAGE

La plus grande association d'automobilistes du pays (900.000 membres) fait peau neuve. Le numéro 1 du dépannage - c'est l'image qu'on lui colle encore souvent dans le grand public même si cette activité ne représente plus que la moitié du chiffre d'affaires réalisé avec les particuliers - entend en effet se positionner désormais comme le «spécialiste de la mobilité».

«Un changement de cap qui répond aux nouvelles attentes des consommateurs», justifie Bruno de Thilbaut, marketing & sales director. Et qui se concrétise dès aujourd'hui par l'adoption d'une nouvelle identité visuelle, l'élargissement des services d'assistance et le lancement de nouveaux services.

Ce grand entretien, pour reprendre une terminologie du secteur, est le fruit d'une réflexion entamée il y a deux

ans par la nouvelle direction. «Nous nous sommes occupés dans un premier temps de moderniser les structures internes de la société pour en améliorer le fonctionnement et pour inculquer par la même occasion une nouvelle culture d'entreprise plus dynamique», explique Thierry Willemarck, administrateur délégué de l'association. «Nous nous sommes ensuite penchés sur le positionnement à adopter à l'extérieur, Touring étant actif jusqu'ici essentiellement à travers son activité dépannage, qui est aussi le principal vecteur de sa notoriété, et par le biais de son produit standard d'assistance à l'étranger auquel ont souscrit 225.000 familles l'an passé». Et de préciser immédiatement: «En nous basant sur l'évolution des habitudes de consommation en matière de voyages, nous avons fait le choix d'adopter une stratégie marketing et commerciale plus ciblée, plus segmentée. Il nous est vite apparu que les différences de comportement entre les différences catégories de la population sont devenues trop importantes pour se contenter d'offrir un produit unique comme nous le faisions jusqu'ici. Le jeune qui part étudier à l'étranger pendant une longue période n'a en effet pas les mêmes besoins en termes de couverture que les seniors qui partent avec leurs petits enfants pour un séjour de courte durée».

Résultat: Touring va lancer prochainement plusieurs formules d'assistance voyage, entre 6 et 8, répondant chacune aux besoins spécifiques des différents publics. Si la plupart de ces produits ne sont lancés que dans le courant de l'année et en 2004, Touring nous donne déjà un premier aperçu en commercialisant dès aujourd'hui le Touring Family. Comme son nom l'indique, il est censé répondre aux besoins des familles. Il s'agit en réalité d'une évolution du produit standard existant. «Il reprend en effet les caractéristiques de l'assistance actuelle mais avec quelques améliorations spécifiques», détaille le responsable marketing. «Les enfants qui accompagnent les grands-parents qui ont souscrit à cette formule seront par exemple couverts. On a en effet constaté que les petits-enfants accompagnent de plus en plus souvent leurs grands-parents. En outre, les souscripteurs auront la possibilité de bénéficier d'une voiture de remplacement pour la durée du séjour si une panne intervient à l'aller et qu'elle nécessite une réparation importante. Une innovation qui répond à la tendance au raccourcissement des séjours. Si on part seulement une semaine, on n'a pas envie de perdre trois jours à cause d'une réparation».

Toujours dans cet esprit de segmentation et pour bien affirmer le credo de la mobilité, l'association va également étoffer sa palette de services. Les informations routières, qui étaient déjà diffusées sur les ondes de certaines radios, seront ainsi accessibles à partir de juin également via SMS. «L'automobiliste pourra soit recevoir quotidiennement les informations sur un trajet précis à l'heure de son choix, c'est le SMS Push, l'inscription se faisant sur le Net; soit demander des indications à tout moment via le 3722, c'est le SMS Pull», ajoute Bruno de Thilbaut. Avec le Route Planner, un autre service commercialisé prochainement, le conducteur pourra de la même manière optimaliser ses déplacements en évitant les points noirs. «On répond de la sorte à une demande du public qui souhaite avoir des informations dynamiques en temps réel mais qui n'a pas nécessairement les moyens de s'équiper en matériel coûteux du style GPS», enchaîne l'administrateur délégué.

Pour l'occasion, un nouveau logo - «Plus ouvert, plus dynamique», dixit Thierry Willemarck -, qui symbolise

cette nouvelle politique, est lancé ce samedi. Il est accompagné d'une nouvelle signature, «Simple comme bouger», qui illustre, elle, l'importance accordée à la mobilité. Notons d'ailleurs à ce propos que Touring entend

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réactiver son rôle de défenseur des intérêts des automobilistes en faisant entendre sa voix auprès des autorités, par exemple pour demander une harmonisation des limitations de vitesse dans les zones urbaines. «Les enquêtes nous ont montré que les membres étaient attachés à ces interventions», précise encore le patron.

Pour faire connaître et le nouveau logo et la nouvelle stratégie, un imposant dispositif de communication a été

mis en place. Il vise les membres, qui seront informés sur tous les changements via le magazine maison, mais aussi et surtout le grand public. Dès ce samedi, une annonce pleine page fleurira ainsi dans tous les quotidiens du pays. Conçue, comme le nouveau logo d'ailleurs, par l'agence Next Age, spécialisée dans le marketing générationnel, elle explique en termes imagés la nouvelle philosophie de Touring.

Suivra dès lundi un volet affichage (5.000 panneaux abribus) mettant davantage l'accent pour sa part sur le produit Family. Sur fond d'azur et de paysages de rêve où s'ébattent des vacanciers (une iconographie qui n'est pas sans rappeler celle du Club Med), les slogans insistent sur la sérénité des voyageurs. «Le client est désormais au centre de la communication», commente Bruno de Thibault. «Par le passé, on avait peut-être trop tendance à mettre systématiquement Touring à l'avant-plan avec des scénarios catastrophe».

La télévision, la radio et des actions de terrain viendront compléter le tout par la suite avec des accents plus marketing direct, histoire de joindre l'utile (prospecter de nouveaux clients) à l'agréable (bâtir une nouvelle image).

Un travail de fond qui dépoussière l'image un peu vieillotte de l'association et qui affirme bien ses nouvelles

ambitions.

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TTout est-il permis? T TPAR LAURENT RAPHAËLT

TMis en ligne le 23/05/2003 T T- - - - - - - - - - - T

TAdecco hier, Virgin et Ford aujourd'hui. La publicité ne connaîtrait-elle plus aucunes limites? De la sexualité aux institutions démocratiques, il n'est en tout cas plus aucun tabou qui lui résisteT

ANALYSE

Même si la publicité belge reste indéniablement plus prude que celle de nos voisins anglais ou hollandais, plusieurs campagnes récentes n'en ont pas moins relancé le débat sur les dérives du discours publicitaire. Avec en toile de fond, cette question: la pub peut-elle tout se permettre aujourd'hui?

Beaucoup en arrivent à le croire quand ils voient une compagnie aérienne, en l'occurrence Virgin, inciter les citoyens à se rendre aux urnes en maillot de bain pour gagner des billets gratuits; ou quand ils découvrent cette affiche du constructeur Ford qui montre le buste de trois jeunes femmes et d'un jeune homme dans une mise en scène qui évoque furieusement les photos que l'on trouve sur les sites Internet pédophiles. Un rapprochement que la légende, «Venez les essayer, les nouvelles petites», ne fait d'ailleurs que renforcer.

Le sexe, la mort, la violence, la religion, la maladie ou les institutions ne sont plus guère des tabous pour les

marques, qui n'hésitent pas à se réapproprier ces thèmes pour faire parler d'elles. Car c'est bien là leur objectif. Dans un environnement saturé de messages commerciaux, le seul moyen de se distinguer et d'attirer le regard est bien souvent celui-là: titiller les limites de l'acceptable et du bon goût. De préférence sans les dépasser - aller trop loin peut provoquer un phénomène de rejet éminemment dommageable à l'image de la marque -, mais en les approchant au plus près quand même, histoire que l'odeur de soufre qu'elles dégagent parviennent bien jusqu'aux narines du consommateur.

Les Anglo-saxons ont un mot pour qualifier cette stratégie: le «shockvertising». Que l'on peut traduire par politique de la provocation. Une technique redoutable. Car en bafouant les valeurs les plus solidement ancrées en chacun de nous, qui nous servent d'ailleurs de balises psychologiques, la provocation implique émotionnellement très fort le consommateur, de sorte qu'elle garantit un pouvoir d'attraction à l'annonce et augmente son taux de mémorisation de manière substantielle. Ce qui, pour un challenger notamment, peut s'avérer déterminant.

L'un des pionniers dans le domaine n'est autre que Benetton évidemment. Avec ses campagnes chocs du début des années 90, le fabricant italien a fait la démonstration de l'efficacité de la provocation. Ses corps tatoués d'un HIV, son sidéen agonisant, ses vêtements maculés de sang ont fait couler beaucoup d'encre et alimenter la polémique sur la légitimité d'une marque à s'inspirer de sujets de société sensibles à des fins commerciales. Reste que même si elle a fini par se brûler les ailes à ce petit jeu (elle est revenue à un discours plus «united colors»), la firme doit l'essentiel de sa notoriété à cette politique de la terre brûlée publicitaire.

Parmi l'éventail des interdits, c'est évidemment le sexe qui tient le pompon. La pub en use et en abuse. En

repoussant toujours plus loin les frontières de la décence. Il y a vingt ans, le corps nu de la Française Myriam proclamant sur de grands panneaux d'affichage «Demain, j'enlève le bas» avait provoquer un scandale. Aujourd'hui, cette image passerait sans doute inaperçue. Pour choquer, il faut désormais aller beaucoup plus loin, comme reproduire les codes sado-maso (Dior), simuler une scène de masturbation féminine (parfum Opium d'Yves Saint-Laurent) ou distiller une touche de vulgarité chic (Sisley).

Dans son ouvrage intitulé «De la stratégie marketing à la création publicitaire», Henri Joannis explique que l'exploitation du sexe dans la pub peut prendre deux formes: «Soit l'émotion voluptueuse, évoquant mais sans montrer vraiment, soit la représentation directe du corps voluptueux exposés à un degré de nudité plus ou moins élevé.» C'est cette deuxième voie qu'explorent les adeptes du «shockvertising». «Pour attirer l'attention par ce biais, il faut faire preuve d'audace, dépasser la norme, aller plus loin que le tabou social», précise l'auteur.

Adecco en est un bel exemple. En plaçant des patrons derrière des vitrines de prostituées et surtout en mettant en scène le strip-tease d'un patron obèse, la société d'interim a joué la carte du sexe au sens large mais en la pimentant d'une petite entorse aux conventions sociales.

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Quand on leur reproche de banaliser la cruauté ou la pornographie, les publicitaires se retranchent derrière l'argument de l'évolution des mentalités. Ce qu'ils font ne heurterait pas la sensibilité de la majorité des gens, habitués à côtoyer ces thèmes à la télévision. ä

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TZamzam contre Coca-Cola T TPAR LAURENT RAPHAËLT

TMis en ligne le 11/04/2003 T T- - - - - - - - - - -

TSurfant sur l'antiaméricanisme régnant dans les pays arabes, des marques n'hésitent pas à afficher un positionnement religieux radical. Dans le secteur des sodas, plusieurs marques islamistes s'opposant à Coca-Cola ont ainsi le vent en poupe

ÉCLAIRAGE

Après le marketing éthique, le marketing tribal, le marketing générationnel, parlera-t-on bientôt du marketing idéologique? C'est fort probable. Surfant sur l'antiaméricanisme qui sévit dans de nombreux pays arabes depuis le début de la deuxième intifada, et qui n'a fait que s'amplifier avec l'intervention en Irak, des entrepreneurs de la région ont lancé des produits qui ne font pas mystère de leur parti pris religieux.

Une tendance qui s'inscrit dans une politique plus générale de boycott des marques étiquetées «made in USA». Toutes les entreprises dont les produits symbolisent les valeurs mythiques de l'Amérique sont en effet confrontées depuis quelques mois à une baisse de leurs ventes à mesure que la rancune et l'amertume des masses arabes grossissent.

C'est le cas notamment de Marlboro, le leader de la zone avec la moitié

du marché des cigarettes, confronté à une érosion de son chiffre d'affaires et, plus grave, à des actions de contestation à caractère parfois violent. En avril 2002, l'image publicitaire du cow-boy avait ainsi été détournée par des manifestants qui avaient remplacé le visage du héros à cheval par celui de George Bush, avant de brûler le tout.

De son côté, McDonald's aurait enregistré en 2002 une baisse de ses recettes de 10 pc au Proche-Orient. La pression serait d'ailleurs telle que certaines marques locales dont le nom présente une consonance anglo-saxonne ont pris la précaution de préciser dans la presse qu'elles ne sont pas Américaines. A l'instar de House of Donuts, une chaîne saoudienne de magasins.

Dans ces pays sous tension, la consommation prend donc clairement un tour idéologique. C'est encore plus visible avec la mésaventure vécue par la marque Ariel du géant Procter&Gamble. Divers mouvements politiques d'obédience islamique ont appelé à boycotter une marque qui porte le nom du premier ministre israélien et affiche un logo qui rappelle selon eux l'étoile de David. L'entreprise a eu beau expliquer que le produit existait depuis belle lurette et que le logo symbolise en fait la trajectoire des atomes dans le tissu, rien n'y a fait, les ventes d'Ariel ont considérablement baissé dans la région.

Au cas où aucune alternative locale n'existe, les consommateurs de ces pays semblent s'orienter vers des

marques européennes. Les ventes de Gitane et de Gauloises blondes ont ainsi fait un bond en 2002 dans la région. Par contre, si un produit équivalent idéologiquement plus proche des croyances et de la culture arabe est disponible, celui-ci sera privilégié. C'est là qu'intervient la notion de marketing idéologique, voire de marketing religieux.

D.R.

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Le cas des ersatz musulmans au Coca-Cola est emblématique de cette évolution. Une série de marques qui ont vu le jour récemment dans ce secteur (Qibla Cola, Muslim Up, etc.) exacerbent dans leur communication leur ancrage religieux et philosophique anti-impérialiste, voire antisioniste, et pro-islamique.

Le plus ancien de ces sodas «religieux» est le Zamzam-Cola. Ce substitut islamique au Coca américain est

apparu en 1979 en Iran pour remplacer la boisson américaine que les gardiens de la révolution islamique avaient interdit. Il tire son nom de la source sacrée de Zamzam à la Mecque.

Jusqu'il y a peu, sa distribution se limitait à l'Iran et aux ennemis farouches du «grand Satan» comme l'Irak et l'Afghanistan, ainsi qu'à quelques pays africains. Mais depuis que l'Amérique n'est plus en odeur de sainteté dans tout le Proche et le Moyen-Orient, on le trouve aussi au Bahreïn et, depuis l'été 2002, sur le marché saoudien. Proscrites dans la communication des marques «traditionnelles», la politique et la religion occupent ici un strapontin de choix. La campagne publicitaire de Zamzam insiste par exemple sur le fait que l'eau utilisée vient des sources saintes de la Mecque et qu'une partie des profits est reversée à des organisations de charité palestinienne. Une démarche humanitaire assez courante.

On la retrouve aussi chez Mecca-Cola, l'un des plus populaires, qui déclare reverser 20 pc de ses revenus à des

organisations caritatives. «Ne buvez plus idiot, buvez engagé», invite le slogan de cette marque qui a vu le jour en France -mais réalise l'essentiel de son chiffre dans les pays arabo-musulmans- à l'initiative d'un homme d'affaires tunisien, Tawfik Mathlouthi (auquel «l'Hebdo» de la RTBF consacrera d'ailleurs un portrait le vendredi 18 avril).

En réaction, la firme d'Atlanta mène des actions pour prouver son implication dans la vie sociale et culturelle locale et joue la carte du respect des valeurs de l'islam, par exemple en baissant ses prix pendant le ramadan. La guerre des bulles fait rage...

© La Libre Belgique 2003

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Nouvel Observateur Hebdo N° 1928 - 18/10/2001

Avant les Rencontres de la Villette

La bonne fortune des enfants du hip-hop

Danse urbaine, rap, DJ, graff: le monde hier souterrain et pauvre du hip-hop s'organise en réseaux pour ne pas être artistiquement et économiquement dévoré par les multinationales. Ils résistent, inventent, réussissent et créent à la barbe du système

Au sommet de la tour Montparnasse, ils plantent leurs corps face aux vitres sales. Trouvent leurs reflets, même confus. Et ça suffit à faire sourire Margaux, à lui tirer de la voix un petit air saccadé. Salim la suit, fait claquer sa langue. Ils s'agitent, et leurs deux corps parlent: ils dansent, sautent. Frappent le béton et l'air, à coups de pieds et de poings. Il y a de la rage à la naissance de chacun de leurs gestes. Une femme jette un oeil furtif mais trace. Plus loin, elle se retourne: «C'est quoi comme danse?» Du hip-hop, Madame.

Un genre à part, un art que l'on disait il y a quelques années encore «pauvre», issu d'une culture «barbare». Celle de la rue, peu tolérée dans les écoles. Salim en sait quelque chose. Il y a deux ans, alors qu'il se «sentait mourir», il a jeté le collant moulant de l'Académie internationale de la Danse, sis dans le 16e arrondissement parisien. Le voilà redevenu lui-même, avec son bandana Com 8 sur la tête, son survêt et ses baskets. «Il aurait fallu que je leur abandonne le hip-hop, raconte-t-il. Ils me traitaient de rappeur, ils n'avaient rien compris. Je suis danseur.»

Depuis, la culture «pauvre» a élargi son public, gagné une certaine valeur commerciale aussi, en faisant des apparitions à la télé ou dans les salles des fêtes en banlieue. Les académies de danse contemporaine envisagent du coup la création d'un brevet d'Etat de danse hip-hop, histoire de ne pas rester à la traîne. Et Margaux, ça l'agace: «Ils voient que nous avons du potentiel, qu'on ne peut plus faire sans nous, qu'un marché s'ouvre. Alors ils veulent le récupérer. Mais le hip-hop appartient aux gens de la rue. On se battra pour qu'il reste entre nos mains.» A 28 ans, Margaux a compris: le combat est économique. Il faut «ramasser de la caillasse» pour être légitime, pour exister. Et une association, ça touche des subventions. Elle a monté Arts 93 à Saint-Denis. Elle a son local, donne des cours de danse à des gens âgés de 5 à 40 ans. «Si tu veux être pris au sérieux dans ce pays, il te faut une structure. Sinon, on ne te regarde même pas, et tu n'apprends jamais le mot subvention.» Le mouvement hip-hop est parti de rien. D'un terrain vague, porte de la Chapelle, où quelques centaines de personnes se réunissaient, il y a une quinzaine d'années. Où rappeurs, graffeurs, DJ et danseurs venaient s'exprimer dans l'underground. A l'époque Cyril avait 13 ans: «J'ai grandi dans le mythe de ce qu'il se passait porte de la Chapelle.» Une «micro-société» avec ses propres règles, cet esprit de liberté totale, une dynamique compétitive. «L'idée de réussir à s'en sortir quoi qu'il arrive, sans jamais tomber dans la dépendance, et en partant de rien.» C'est là qu'il a trouvé son identité, qu'il est devenu Phatstaff en graffant puis en mixant. A 14 ans il s'est acheté une platine, a commencé à scratcher, «à jouer avec la musique». Et il a dit qu'il voulait faire sa vie là-dedans. A 25 ans il est l'auteur de trois mix-tapes, l'animateur d'une émission hebdomadaire de radio sur Générations (1). «Moi, je conçois ça comme un travail, mais la société appelle ça du vol.» Parce que le principe est de sampler, scratcher, pitcher sur des musiques qui sont la propriété d'auteur. Phatstaff y voit «la liberté, et une école de la vie». Vivre d'un marché illégal, «c'est se faire les dents, se démerder». Il faut acheter ses vinyles, en faire la sélection, les mixer, fabriquer la cassette, tapisser les murs d'affiches et d'autocollants. A la sauvage. Et distribuer le produit: «C'est là que tu sues le plus. Tu cours tous les détaillants de Paris. T'en laisses dix là, cinquante ici...»

Les mix-tapes circulent dans l'underground, passage obligé de la réussite, promo souterraine. D'abord prendre le «mike» (le micro), afin de se faire connaître, le but à terme étant d'arriver dans les bacs. Sans dénaturer le mouvement hip-hop, parce que «la parole est un calibre que l'on doit savoir tenir»

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(La Cliqua). Le hip-hop, culture identitaire dont le rap est la vitrine. «Les thunes sont comme une consécration, une reconnaissance», assure Phatstaff. Une valeur qui donne son poids à la parole, si précieuse: «J't'explique c'que j'kiffe. (...) Pouvoir faire de la musique tout en gardant mon éthique, faire du fric sans casser l'image de ma clique. Touche pas à ma musique, touche pas à c'que j'fais, touche pas à c'que j'ai. C'est mon patrimoine, mon projet, j'y crois, j'ai mis tout c'que j'avais d'dans, c'est à moi» (Kool Shen, NTM). Autrement dit: ils veulent mordre le steak et ils ne le lâcheront pas.

Par la voix du rap, le hip-hop français est désormais dans la place: deuxième au rang mondial, juste derrière les Etats-Unis, avec un véritable marché local. Parce que le rap n'est pas seulement une musique, mais aussi une tribune pour de nombreux jeunes issus des quartiers et banlieues de l'Hexagone. «Le ther-momètre d'une certaine jeunesse, explique Kodjo, qui a créé son label indépendant, Nouvelle Donne, et sorti le célèbre rappeur Disiz la Peste avant de le revendre à une major. On ne veut pas prendre le risque de laisser le système baisser la température quand il la trouve trop chaude.» Alors ils protègent leur outil, leur discours. Montent leurs propres boîtes. Tentent de jouer le jeu de l'économie mieux que ceux qui la tiennent. Si les multinationales en ont poussé plus d'un à adoucir ses textes, à se compromettre dans la variété, cela aura eu le mérite de servir l'expérience des autres. Kodjo a retenu la leçon: «Quand l'un de nous perd le contrôle de ce qu'il fait, parce que l'argent en détourne la nature et l'intégrité, il y a automatiquement une résistance qui s'organise dans le milieu.» Et il a compris où se trouve la clef du succès: dans le public. «La diffusion d'un titre ou d'un disque n'est qu'une consécration d'un événement reconnu et plébiscité par l'underground au préalable.» Et les maisons de disques n'ont pas le contact avec les gens de la rue, ceux qui font le «buzz» d'un artiste ou d'un groupe. Elles ne décident pas, elles suivent. «Notre atout, c'est de savoir faire monter la sauce. Après seulement on deale avec les maisons de disques, avec cette force de tenir un public que l'on connaît dans nos mains.»

Ils ont leur propre réseau, celui de la rue, avec ses relais, des DJ qui font circuler les nouveautés dans des radios associatives ou des soirées. La réalisation et la promotion leur appartiennent. «Sur la distribution, y'a pas à se battre, on la laisse aux multinationales... Ils ont des moyens qu'on n'a pas. Et il n'y a aucun risque de détournement de notre matière.» Mais avant d'en arriver là, Kodjo s'est plongé dans des bouquins de droit. Il a découvert les particularités des contrats d'artiste, de licence ou de distribution. A l'époque Nouvelle Donne n'était qu'une association. Il est parti négocier avec des avocats. «Là, j'avais appris leur langue. Et je les ai bouffés. Même pour une virgule, je ne lâchais pas l'affaire.» Le label de Kodjo est aujourd'hui une SARL, avec trois employés payés 7000 francs net par mois. Des salariés également actionnaires, qui touchent donc sur les bénéfices. «Alors on peut dire qu'on s'en sort. Oui, on brasse des thunes.» Le groupe Lunatic, avec son titre «Le crime paie», a connu un buzz exceptionnel. Une force qui a permis à leur label indépendant 45 Scientific de poser ses exigences auprès des plus grosses maisons de disques: «On leur a dit qu'avec nous ce serait un contrat de distribution. C'était ça, sinon rien.» C'est Jean-Pierre et Géraldo qui avaient pris les choses en main. La major n'a vu ses artistes qu'au moment de la signature du contrat. «C'est du business. On est là pour faire des affaires, pas pour leur ramener des copains. On leur a donné un album fini. Et quand tu mets comme ça tes couilles sur la table, il est normal que tu gagnes plus d'argent que la multinationale qui se contente de poser les CD dans les bacs. Ils nous disaient que ce serait trop lourd pour nous d'assurer. On a rigolé, on les a laissé parler... Les pièces d'or, c'est jamais trop lourd!»

Avoir l'esprit hip-hop, c'est ça: y croire et «mouiller le maillot». Tout seuls, ils ont assuré leur promo. Monté une équipe de street-UmarketingU, avec des graffeurs, des potes armés de marqueurs et de stickers. «Un véritable carnage dans Paris.» Réalisé leur clip aussi, en louant du matériel, en filmant les copains. «Et on a foutu la merde dans l'industrie du disque et chez les producteurs de clips parce que nous leur avons prouvé qu'on pouvait y arriver sans passer par leur système. Qu'on a nous aussi nos forces parallèles.» Lunatic s'est imposé sans la bénédiction de «la radio qui fait la pluie et le beau temps dans le rap» (Skyrock), en s'appuyant juste sur le «bon vieux réseau de la rue», le plus vieux moyen de communication du monde. Et dès sa sortie le disque était 10e au top-album. Finalement, le groupe est resté le boss, et la maison de disques a fait office de sous-traitant. Maintenant, ils disent: «On est libres d'écrire ce qu'on veut. Nous voilà dans la place, avec de l'argent. Suffisamment pour payer des avocats quand nos textes dérangent trop.» Avec le recul, ils admettent avoir été un peu «agressifs», mais ne regrettent rien. «Parce que nous sommes des bons produits du

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système, insiste Géraldo. Nous avons eu l'intelligence de le retourner contre lui-même. On ne veut plus être seulement des artistes sur le dos desquels les multinationales se font leur thune.» C'est le premier pas. Et le second consisterait à ne plus être regardés de travers parce qu'ils viennent d'en bas, de la rue. Là, l'argent ne suffit pas. Géraldo et Jean-Pierre racontent que, même avec un portefeuille bien plein, quatre blacks venus des quartiers pour demander l'ouverture d'une ligne téléphonique ou la location d'un véhicule, ça reste «suspect». Pourquoi seraient-ils moins voués au succès que n'importe qui d'autre? Pourquoi seraient-ils plus pointés du doigt que Chirac, qui découvre la souris d'un ordinateur à plus de 60 ans, ou que Balladur, qui vient de se rendre compte qu'il faisait chaud dans le métro? «Pourquoi, hein?»

Toujours le même problème: le manque de reconnaissance, qui nourrit un mal identitaire. A l'école, Marko venait avec des marqueurs à gouache. Il «salissait» les pupitres. Viré pour manque de discipline. Marko s'en moquait. Dans ses yeux de gosse, il n'y avait que le hip-hop qui l'éblouissait. Il a dansé, rappé, caressé les platines dans son quartier de Saint-Denis. Mais le dessin, c'était son truc, ça lui est tombé dans la main «comme une météorite». Marko est devenu Marko 93 (2), graffeur. «J'ai choisi la discipline du hip-hop la plus souterraine, et par conséquent la plus à la traîne économiquement parlant.» Que le graff s'impose commercialement n'est pas une priorité pour Marko. Il dit: «On peut toujours décorer un magasin, un appart, ça rapporte. Mais le graff n'a pas besoin de construire son industrie pour survivre. C'est tout le milieu qui le fait vivre. Les rappeurs sont là, ils alimentent la machine, ouvrent des portes et nous, on suit derrière.» Travailler dans l'ombre des rappeurs est le confort des graffeurs, pourvu que leurs talents ne pourrissent pas dans une cave.

Mais Marko a quand même besoin d'argent s'il veut continuer à graffer. «Quoi qu'on pense, la maille, c'est important.» Le système D, «à la hip-hop», reste efficace: chaque année, il pose un de ses dessins sur des tee-shirts qu'il fabrique et vend en série limitée, de la main à la main. Pour le groupe de rap K Spécial, des amis du quartier, il a conçu le logo de leur album «Cause à effet» (3). «En une semaine, tu peux te faire 10000 francs, et après plus rien. Je n'ai pas de situation UsocialUe fixe, mais dans un sens c'est la rançon de la liberté.» Celle de prendre le temps de transmettre aux petits, en dessinant sur un mur du quartier une fresque de 250 mètres carrés avec d'autres graffeurs. Ou d'évoluer dans son art, en mêlant au graff des calligraphies arabes ou des photos; en important la discipline du mur vers la toile. En tentant doucement de passer de l'underground à la lumière. Marko 93 a exposé ses toiles à la Bastille, en août 2000. Il était programmé pour un mois. Le lendemain du vernissage, Marko a remballé ses cliques et ses claques. Parce qu'une de ses toiles représentait un bloc de shit, produit illégal. On l'accusait de prosélytisme. «Non, je fais du réalisme UsocialU et artistique. Le shit fait partie de ma vie, c'est une valeur économique qui existe chez moi, avec un mode d'emploi bien précis. Ma toile vaut bien plus que n'importe quelle pub pour lessive. Les gens ne le comprendront que trop tard.»Car les loups sont désormais entrés dans Paris. evigoureux@nouvelobs.com (1) Tous les mardis à 21h30, Phatstaff anime avec Lion Scot et DJ Rohdg l'émission «One Shot» (sur 88.2). (2) Site internet: www.marko93.com (3) Dans les bacs fin octobre. Elsa Vigoureux

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Challenges N° 160 - 1/7/2001

le grand D...bat Naomi Klein, journaliste canadienne, et Robert Louis-Dreyfus, ex-PDG d'Adidas, s'expliquent sur le pouvoir des grandes marques

Consommer éthique ou payer les produits moins cher ?

Quelle a été votre première impression après la lecture du livre de Naomi Klein ? Robert Louis-Dreyfus. C'est un ouvrage très documenté. Mais je suis en désaccord à peu près sur tout. Commençons par l'une de ses affirmations comme « les marques tuent la production ». L'un des métiers qui a le plus licencié en Europe ces vingt dernières années est l'industrie sidérurgique. Or l'acier est le produit sans marque par excellence ! Naomi Klein affirme aussi que, si les parts de marché de Nike ont progressé plus vite que celles de Reebok entre 1992 et 1997, c'est grâce à des dépenses publicitaires supérieures. Pourtant, pour cette période, la croissance d'Adidas et de New Balance a été beaucoup plus rapide, et leurs budgets publicitaires bien inférieurs. Savez-vous que, entre mon arrivée à la tête d'Adidas et mon départ, les effectifs sont passés de 5 000 à 15 000 personnes ? Naomi Klein. No Logo n'est pas un livre sur l'histoire des restructurations industrielles européennes. Je me place d'un point de vue aussi bien culturel qu'économique. L'objectif de ce livre est d'expliquer pourquoi les grandes marques sont confrontées à des réactions hostiles, surtout chez les jeunes. Des marques comme Adidas, et surtout Nike, imprègnent leur vie, à travers un sponsoring massif dans les universités ou les écoles. Elles se présentent comme un symbole culturel. En même temps, ces entreprises en font de moins en moins sur le plan UsocialU. Certaines ont délocalisé leur production en Asie, et leurs sous-traitants font travailler des gens, parfois des enfants, dans des conditions terribles. Robert Louis-Dreyfus. Dans les chaussures de sport, la délocalisation est inévitable. Si je pouvais faire comme le fabricant des montres Swatch et monter une chaussure avec six pièces ce que nous avons tenté de faire depuis mon arrivée, sans succès , alors je pourrais le faire en Europe. Mais quand vous avez entre 120 et 160 pièces dans une chaussure, il est impossible d'automatiser. Il faut aller là où la main-d'oeuvre coûte le moins cher. En revanche, sur le textile, vous faites erreur. Nous réalisons plus de 35 % de notre production en Europe. Naomi Klein. Autrefois, des entreprises comme Adidas détenaient toutes leurs usines. Elles faisaient de la publicité pour des produits qu'elles fabriquaient en totalité. Adidas ne possède plus aujourd'hui que onze usines sur les 575 qui travaillent pour la marque dans le monde. Robert Louis-Dreyfus. L'une des premières choses que j'ai entreprises quand je suis arrivé chez Adidas a été d'emmener avec moi en Chine, au Vietnam et en Indonésie les membres du conseil de surveillance six représentants de la direction et six représentants syndicaux, issus en majorité des usines de la maison. Ils sont revenus en disant que la qualité du travail et l'organisation étaient meilleures qu'en Europe ! Naomi Klein. Ce n'est qu'une anecdote. Il y a eu de constants problèmes relatifs au contrôle de qualité dans ces usines. Cette détérioration de la qualité s'explique par la volonté des marques de sortir de leur domaine de compétence. Elles veulent être partout : lunettes de soleil, tissus, chaussures... Robert Louis-Dreyfus. La qualité des produits Adidas est meilleure aujourd'hui que lorsque je suis arrivé ! Le consommateur est beaucoup moins idiot qu'on ne le pense. Je vais vous donner un exemple. Nous avons des chaussures baptisées Copa mundial. Elles sont produites en Allemagne, en Chine et en Indonésie. La paire allemande vaut 10 marks de plus. Personne n'en veut ! Le coût de nos chaussures s'élève à 13 dollars. Je prends 40 % de marge pour payer le design, le Umarketing U, et pour faire notre profit. Le reste est prélevé par la distribution. Si vous me dites que vous, consommateur, vous êtes prêt à payer des chaussures trois fois leur prix, je serai enchanté de vous les vendre ! Personne ne conteste la dureté des conditions de travail chez certains sous-traitants asiatiques de grandes marques... Robert Louis-Dreyfus. Adidas n'a jamais été mis en cause en ce qui concerne le travail des enfants. J'ai embauché, il y a cinq ans, le spécialiste du travail des enfants à l'Unesco pour surveiller nos usines en Asie. Il n'y a pas d'enfants dans nos usines. Naomi Klein. Le contre-pouvoir n'est pas d'embaucher un type de l'Unesco pour avoir la conscience tranquille. Dans ces usines, toutes les tentatives pour créer des syndicats sont battues en brèche. Or une économie libérale a besoin de syndicats. Ce sont eux qui se sont opposés à l'exploitation des ouvriers dans des ateliers insalubres. Et, grâce à eux, il n'y a plus de sweatshops (usines bagnes) en Europe et aux Etats-Unis. Robert Louis-Dreyfus. Avez-vous visité notre principale usine en Chine ? Pensez-vous qu'il s'agisse d'un sweatshop ? Naomi Klein.

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Cela dépend de votre définition du sweatshop. Si, pour vous, c'est une usine où les ouvriers travaillent plus de soixante heures par semaine pour des salaires de misère, oui c'est le plus propre des sweatshops dans le monde. Robert Louis-Dreyfus. Mais si vous comparez avec les salaires chinois en général, c'est mieux. Naomi Klein a globalement raison pour le textile. Mais elle est à côté de la plaque pour les chaussures. Celles-ci sont produites dans de grosses usines qui offrent de bien meilleures conditions de travail. Et nous avons rompu avec beaucoup d'entreprises, surtout dans le textile, pour les motifs que vous dénoncez. Je pense que ce n'est pas idéal, mais c'est déjà mieux. Faut-il édicter des minima sociaux au niveau mondial ? Robert Louis-Dreyfus. Instituer un salaire minimal mondial relève de l'utopie. En revanche, il faut réglementer le temps de travail. Pour nous, soixante heures de travail au maximum, c'est colossal, mais ce serait déjà un progrès pour ces pays. Naomi Klein. Pourquoi aucun représentant d'Adidas n'est-il venu s'expliquer devant la commission éthique de la Communauté européenne ? Robert Louis-Dreyfus. La raison pour laquelle nous n'y sommes pas allés est peut-être que nous pensions que l'on y ferait le procès de Nuremberg des usines qui fabriquent des chaussures pour les grandes marques. Je pense, en outre, que, si on met trop de règles, cela ne marche pas. Naomi Klein. Il n'y a rien de scandaleux dans le fait que les marques rendent des comptes à leurs gouvernements ! L'organisation indépendante Global Alliance a publié récemment un rapport accablant sur les conditions de travail chez les fournisseurs de Nike en Asie. Nike n'a pas tenu les promesses « éthiques » faites en 1998. Quand les caméras ne sont plus braquées sur vous, rien ne bouge.

Jean-Pierre de La Rocque

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Challenges N° 156 - 1/3/2001

AGROALIMENTAIRE

La face UmarketingU de Danone Si la crise UsocialUe gronde, le groupe Danone ne s'est jamais aussi bien porté. Son secret : la marque. En cinq leçons, la méthode qui a fait du français un maître dans l'art de vendre.

Alerte à Danone : un clignotant est passé au rouge. Un UsocialU warning, comme l'ont appelé les dirigeants du géant français de l'agroalimentaire. Avant même la révélation du projet de fermeture de onze usines, des syndicalistes venus du monde entier ont violemment pris à partie son PDG, Franck Riboud. « Vous licenciez les gens du jour au lendemain, vous n'avez plus de politique UsocialUe... » C'était le 19 septembre, lors d'un comité d'entreprise international qui se tenait à Genève. Depuis, cet avertissement est devenu une sirène hurlante. Dans d'autres entreprises, on s'en moquerait. Pas ici : Franck Riboud se déclare « garant d'un modèle » façonné par son père, Antoine, auquel il a succédé en 1996. « La fonction UsocialUe doit être un contre-pouvoir face aux priorités économiques », affirme le PDG. La culture du groupe permet de porter cette ambition. Mais, face à des hypermarchés qui exercent une pression colossale, à une concurrence devenue mondiale, à des actionnaires toujours plus voraces, Danone doit absolument vendre et gagner davantage. La gestion humaniste et la flexibilité industrielle, inscrites dans les gènes de l'entreprise, ne suffisent plus. Pour s'imposer comme leader des biscuits, de l'eau ou des produits laitiers frais, Danone est devenu un maître en UmarketingU, copié par Unilever et par Nestlé. Car Danone, aujourd'hui, est une marque avant d'être une entreprise ou une collectivité humaine. C'est même celle que préfèrent les Français, selon une enquête BVA réalisée pour le cabinet de consultants spécialisés Géodys. Ce capital-confiance est son principal actif. Le fruit de près d'une décennie de travail : abandon du nom BSN pour celui de Danone en 1994, recentrage sur les produits consommés partout dans le monde, internationalisation à marche forcée. The New Danone, nom du nouveau projet d'entreprise, peut maintenant s'attaquer à d'autres territoires comme la livraison d'eau à domicile, s'imposer sur des marchés inexplorés comme le petit déjeuner, ou encore élargir les frontières de ses marques avec, par exemple, le lancement de l'eau Danone Activ'. Il sait aussi propager plus rapidement le succès d'une innovation comme Actimel. C'est d'une faiblesse que tout est parti : Danone était beaucoup plus petit que les mastodontes du secteur (Coca-Cola, PepsiCo, Nestlé, Unilever, Kraft Food). « Il était impossible de se battre à armes égales, explique le PDG. Nous avons donc choisi d'être leaders sur trois métiers : l'eau, les biscuits, les produits laitiers frais. » Vendus, les soupes Liebig, les bonbons La Pie qui chante et Carambar, les pâtes Panzani, la moutarde Amora et, tout récemment, la bière Kronenbourg. Achetés, McKesson, le spécialiste américain de l'eau livrée à domicile, et les activités de United Biscuits en Europe centrale. Partout où l'entreprise s'implante, elle exige la première marche du podium dans l'un de ses trois pôles. « Et, si possible, largement devant le deuxième, afin d'imposer nos prix et nos innovations », indique Thierry Zurcher, vice-président du pôle biscuits. En Chine, l'industriel français contrôle déjà 50 % du marché des eaux embouteillées. En République tchèque, il réalise à lui seul deux tiers des ventes de biscuits. Au Brésil, il est numéro un des ventes de produits laitiers frais. « Dans l'agroalimentaire, les marges du leader sont, en moyenne, de 2 à 3 % supérieures à celles du suivant », explique Lionel Zinsou, associé-gérant de la banque d'affaires Rothschild et ancien directeur de Danone. Pour optimiser ses dépenses publicitaires, qui atteignent... 5 milliards de francs, Danone s'est également concentré sur quelques marques phares. Cinq d'entre elles, dont Danone, LU et Evian, représentent aujourd'hui 62 % du chiffre d'affaires du groupe. Paradoxe : alors que la crise UsocialUe gronde, tous les indicateurs économiques sont au vert. La divulgation par le quotidien Le Monde d'une restructuration du pôle biscuits en Europe, avec 3 000 licenciements, dont 1 700 en France, a provoqué la fureur des salariés. Car l'entreprise ne s'est jamais aussi bien portée. En 2000, la hausse du chiffre d'affaires (hors acquisitions) de Danone a atteint 7 %, quasiment deux fois plus qu'Unilever. Depuis cinq ans, les marges ont progressé de plus de 20 %. Implanté surtout en Europe occidentale en 1995, le français a réalisé l'an dernier plus de 40 % de ses ventes à l'international. La valeur de l'entreprise en Bourse dépasse 140 milliards de francs, deux fois et demie plus qu'à la nomination de Riboud fils. Danone est en passe de devenir l'une des cinq grandes marques alimentaires dans le monde. Son OPA sur le créneau de la santé, à l'image de la nouvelle gamme de biscuits Taillefine, lui ouvre des horizons infinis. Pour un groupe qui n'a pas trente-cinq ans

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d'existence, la mutation est époustouflante. « Il y a quinze ans, l'entreprise comptait 40 000 salariés, dont 35 000 en France, indique Jean-René Buisson, le directeur des ressources humaines. Aujourd'hui, elle emploie 85 000 personnes à l'étranger, sur un total de 100 000. » Mais l'accélération secoue la maison. A force de racheter des entreprises, le groupe perd ses repères. La diffusion de son modèle bute sur des cultures d'entreprise et des divergences de management, de l'Indonésie aux Etats-Unis en passant par l'Argentine. Sur les 8 000 managers du groupe, 400 seulement sont des expatriés. Les autres reçoivent des leçons accélérées que diffuse la direction des ressources humaines. Y compris sur la responsabilité UsocialUe. Pour continuer à ce rythme, Danone doit impérativement conquérir de nouveaux marchés. Mais lesquels ? Aller au-delà du tiers des ventes actuellement réalisées dans les pays émergents exposerait le groupe à des revers brutaux du type de la crise asiatique de 1997. La priorité, c'est donc les Etats-Unis, où il fait figure de nain. Pour être numéro un ou deux sur ce pays, il faut des moyens colossaux. Au cours des douze derniers mois, cinq deals gigantesques se sont négociés à 100 milliards de francs en moyenne ! Unilever a croqué Bestfoods, PepsiCo a racheté Quaker Oats, Nestlé a pris le contrôle de Ralston Purina... « Danone peut mobiliser jusqu'à 100 milliards de francs », estime un analyste. A condition que les actionnaires acceptent. Pour leur garantir la perspective de revenus élevés, Franck Riboud a renoncé à acheter le fabricant de biscuits Nabisco, puis le spécialiste des céréales Quaker Oats. Trop cher ! A part Kellogg's, il ne lui reste plus de grand groupe à portée de main. « Danone talonne les cinq leaders mondiaux, mais pèse deux à trois fois moins lourd en Bourse qu'eux », souligne Lionel Zinsou. Franck Riboud veut se convaincre qu'il peut faire autrement. « Le groupe a les moyens de croître annuellement de 5 à 7 % au cours des trois prochaines années tout en continuant à améliorer les marges », affirme-t-il. Il y a bien des foyers de croissance dans le monde. Depuis trois ans, le PDG a fait afficher dans tous les sites Danone les trois valeurs maison : ouverture, enthousiasme, humanisme. Son plus grand défi sera de les respecter tout en conquérant le monde.

Kira Mitrofanoff

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Challenges N° 157 - 1/4/2001

ARTICLES DE SPORT Des consultants ont interrogé 4 000 ouvriers du groupe

Nike : des aveux à double tranchant

Nike n'est pas bien dans ses baskets. En publiant fin février les résultats de l'audit UsocialU effectué dans des usines de ses fournisseurs indonésiens, Nike s'est mis dans une situation délicate. Car les conditions de travail dans ces lieux s'avèrent catastrophiques. Une enquête adroitement menée par un organisme privé, Global Alliance, auprès de 4 000 ouvriers interviewés de façon anonyme révèle de nombreux cas de harcèlement aussi bien verbal ou physique que sexuel. Pris à son piège ? Pas sûr. Il s'agit pour le fabricant américain d'articles de sport de renverser la tendance. Cela fait dix ans que des ONG se chargent de dénoncer les abus observés chez les sous-traitants du groupe. Nike n'en disait mot. Cette fois, il met lui-même l'étude sur la place publique. Nike, tout en s'avouant non éthique, chercherait à passer pour plus moral. CQFD. Selon Pascal Erard, coordinateur du collectif De l'éthique sur l'étiquette, « sous l'apparente volonté de transparence, c'est aussi une véritable campagne de UmarketingU ». Il n'empêche que Nike a décidé de prendre (enfin !) le taureau par les cornes. La pression de l'opinion semble commencer à porter ses fruits. « Si l'on peut se poser la question de la bonne foi de l'opération médiatique, il faut toutefois avouer que la société est parmi les plus avancées en la matière », ajoute le militant. Ses concurrents, comme Reebok ou Décathlon en France, sont loin derrière : ni communication ni action. Nike prend aussi un indéniable risque en communiquant ouvertement sur la question. Désormais, on l'attend au tournant. Et si l'effort est réel, aucune efficacité n'est assurée pour autant. La marque de sport sous-traite auprès de quelque 750 entreprises qui emploient plus de 500 000 personnes dans 55 pays ! Ainsi, être leader sur son marché impose des responsabilités morales et UsocialUes difficiles à assumer. « Quand on ne les prend pas, comme Nike auparavant, on s'en prend plein la figure. Et quand on les accepte, on est soupçonné d'en profiter », confie, impuissant, un ancien cadre de l'antenne française. A. M.

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Le Nouvel observateur

UmarketingU

Vous voulez vendre ? Lancez une rumeur !

La publicité classique est chère et démodée… Le must du Umarketing U, aujourd'hui, c'est de « faire parler » des produits par des gens à la mode. Aux Etats-Unis, les grandes marques vont même jusqu'à payer des acteurs pour poser en clients béats… Vous sirotez un cosmopolitan dans un bar branché de Manhattan lorsqu'une sublime inconnue vous susurre dans le creux de l'oreille : « J'ai besoin de votre aide. S'il vous plaît, appelez-moi ! » Elle glisse une carte de visite dans votre poche et vous plante là, subjugué par son sourire aguicheur et sa minijupe noire. Le lendemain, au sommet de l'Empire State Building, un groupe de touristes vous demande de les prendre en photo. Vous acceptez, et restez ébahi devant le téléphone portable avec appareil photo intégré qu'ils vous mettent entre les mains. Quelques jours plus tard, à Los Angeles, un groupe de jeunes gens perchés sur des Vespa à l'entrée de votre hôtel attire votre attention. Vous vous joignez aux curieux qui les écoutent vanter les vertus du célébrissime deux-roues et repartez avec la ferme intention de vous en procurer un pour sillonner Sunset Boulevard.

La jolie brune ? Kelly Majestic, un personnage fictif incarné par des dizaines de mannequins déployées dans les grandes villes américaines par Ammo, un groupe de UmarketingU embauché pour lancer le jeu vidéo Majestic sur internet. Ceux qui appellent le numéro de la carte de visite sont invités à se connecter sur le site du jeu. Les touristes ? Des acteurs recrutés par Sony pour hanter les sites touristiques et exhiber le T68i, un téléphone multifonction. Quant aux jeunes en scooter, ils sont des agents du plus grand concessionnaire Vespa de la côte Ouest, payés pour se garer devant les lieux branchés et faire l'éloge de la marque. Vous vous êtes fait piéger ? Bienvenue dans le monde du « buzz UmarketingU », le royaume du faux bouche-à-oreille…

A l'origine de ce nouveau phénomène, un ras-le-bol évident à l'égard de la pub classique. « Les consommateurs sont saturés et de plus en plus méfiants, explique Marc Schiller, le président d'Electric Artists, une compagnie new-yorkaise spécialisée dans le buzz par internet. Ce qui compte, c'est ce que les gens se disent entre eux. Ils savent ce qui intéresse leurs amis et sont francs avec eux. » La nouvelle tendance publicitaire cherche donc à exploiter un outil de communication vieux comme le monde : le bouche-à-oreille (de buzz, « bourdonnement », en anglais). D'après une étude réalisée par McKinsey en 2001, 67% des ventes sont en effet influencées par le téléphone arabe. Fini le placard publicitaire ou la pub télé dont tout le monde profite pour aller aux toilettes : c'est désormais votre voisin qui vous conseille une marque de voiture ou votre meilleure amie, un certain rouge à lèvres. « Faites en sorte que vos cibles parlent de votre marque sans qu'elles s'en rendent compte : ça, c'est le vrai buzz », résume la brochure de Big Fat, une autre compagnie de Manhattan dont le chiffre d'affaires a quintuplé depuis 1999. Le bouche-à-oreille n'a que des avantages : non seulement il permet de s'infiltrer directement au coeur du groupe de clients potentiels, mais en plus il ne coûte pas cher. Le rêve absolu ? Reproduire les succès phénoménaux - et sans budget publicitaire - du premier « Harry Potter » ou du « Projet Blair Witch ».

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Dans la bible du buzz, « The Tipping Point », Malcolm Gladwell décrit comment un petit groupe de New-Yorkais branchés a relancé à lui seul une marque de chaussures qui était en vogue dans les années 1970. Comme tous les changements de comportement, les modes sont des « épidémies » et « les idées, les produits, les messages et les comportements se propagent comme des virus », note Gladwell. Un autre best-seller, « The Anatomy of Buzz », reprend la métaphore : une rumeur se propage « comme un rhume » et le but est d'« accélérer la contagion » grâce au « UmarketingU viral ». Le secret d'une bonne infection ? Repérer dans chaque tribu les individus qui influencent les autres, qui les « contaminent ». Et si possible via internet, lieu de prédilection du buzz, où la rumeur se propage à la vitesse de l'éclair. Selon une étude réalisée pour AOL, 8% d'internautes influencent les opinions et les habitudes des 92% restants. Comme tous ses concurrents, Electronic Artists s'emploie donc à repérer ces tastemakers, « faiseurs de goût », et à cultiver des relations très étroites avec eux. Ce sont des responsables de fan-clubs en ligne, des maniaques des groupes de discussions ou des éditeurs de lettres d'information, bref, des gens qui passent des heures scotchés à l'écran et adorent communiquer. Le fichier de la compagnie en compte 300 000, minutieusement classés par âges, passions, préférences artistiques, etc. « Avec notre base de données, nous pouvons atteindre 6 millions de personnes, assure Schiller. Cela suffit. » L'équipe leur envoie des messages créatifs - jamais de simple pub - et attend qu'ils les diffusent en les reprenant à leur compte. Pour 100 000 à 200 000 dollars par campagne, Electric Artists travaille notamment pour les plus grands studios de cinéma et s'est spécialisé dans les films indépendants ou étrangers comme « Amélie Poulain » ou « Mulholland Drive ». « Ce dernier film pouvait être frustrant parce qu'il est complexe, analyse Schiller. On a lancé des dialogues explicitant le film, pour le rendre plus compréhensible. » Lors du lancement du DVD de « Jurassic Park » ou de la sortie du film « Memento », par exemple, Electronic Artists a fait circuler un lien vers un site de voyage imaginaire dans le monde Jurassic et des courriels mystérieux « rédigés » par le personnage amnésique de « Memento ».

Reste à appâter les tastemakers. « On ne les paie jamais, assure Schiller. Il faut qu'ils soient de véritables fans, sinon ils ne seront pas crédibles. Ce qu'ils veulent, c'est être au courant avant les autres. On leur donne simplement des tickets de cinéma gratuits, des tee-shirts… » « C'est une race à part, confirme Amy Finn, la fondatrice d'Ammo à Los Angeles, qui met en relations ses clients avec les influencers, comme elle les appelle. Ils ont un autre état d'esprit : ils veulent être les premiers à découvrir les produits. Ils s'assimilent totalement au succès d'une marque et deviennent des évangélistes. Et il en existe dans toutes les catégories : depuis les barmen des boîtes, pour les alcools, jusqu'aux mères de famille pour les couches. »

Pour casser l'image un peu plan-plan de Volvo, Ammo a prêté pendant deux semaines les nouveaux modèles de la marque, plus sexy, à une centaine d'« influenceurs » de l'élite hollywoodienne : producteurs de MTV, responsables chez Sony Pictures, assistants de stars… Mission accomplie : les Volvo se sont retrouvées devant les boîtes et les restaurants à la mode, le long des plages et des marchés bio. Et tout le monde en a parlé. A Miami, Ford a fait la même chose avec ses derniers modèles et DaimlerChrysler devrait à son tour exploiter le filon.

Certaines campagnes de buzz vont plus loin : au lieu de chercher des « influenceurs », elles préfèrent les fabriquer et les munir d'une rumeur sur scénario. C'est la version « guérilla », ou clandestine, employée par Sony ou Vespa, qui prend le client au dépourvu, dans son propre environnement. L'été dernier, en plus des faux touristes, Sony a envoyé dans les bars une soixantaine de mannequins munis du T68i. Ils ou elles devaient engager « naturellement » la conversation sur leur nouveau téléphone, démonstration à l'appui. Plusieurs milliers de faux

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portables ont aussi été « égarés » dans les toilettes des bars et dans les taxis. Sur l'écran, on pouvait lire l'adresse d'un site internet où jouer et gagner un téléphone. Mais l'exercice n'a pas fait que des émules. La démarche de Sony a été critiquée par la presse, et Commercial Alert, un groupe de défense des consommateurs, a même hésité à poursuivre en justice la marque pour cette publicité qui ne veut pas dire son nom. « On utilise les acteurs avec parcimonie, reconnaît Amy Finn. Il faut faire très attention à ne pas braquer les gens. » Pour Jonathan Ressler, fondateur de Big Fat, « le problème avec le buzz, c'est que tout le monde va vouloir essayer et qu'on risque de saturer les consommateurs ». En attendant, au rayon ménager du supermarché, méfiez-vous de cette grand-mère qui vous recommande chaleureusement une marque de lessive…Julie Pêcheur

Tina, reine du «Buzz» pour ados L'économie est morose et les entreprises se serrent la ceinture, mais Tina Wells ne se fait aucun souci. « La crise arrange même mes affaires, déclare-t-elle tranquillement. De nombreuses compagnies sont en train de virer leurs services de UmarketingU et cherchent des solutions moins chères. » La jeune PDG parle d'un ton ferme qui fait douter de son âge : 22 ans. Tina, pourtant, a déjà une sacrée expérience. Elle a fondé sa compagnie, le Buzz UmarketingU Group, en 1996. A l'époque, elle commentait des produits de beauté dans un magazine pour ados et a eu une idée de génie : pendant près d'un an, elle a demandé aux marques de lui envoyer des échantillons pour faire des études de marché gratuites auprès de ses amis et de ses relations, grâce au bouche-à-oreille sur la Toile.

Aujourd'hui, son entreprise compte une trentaine d'employés et un réseau internet d'un millier de buzzSpotters, des détecteurs de tendance, dont une vingtaine vivent en Europe, et même un au Népal ! Elle s'est spécialisée dans l'étude de marchés et les événements promotionnels pour jeunes. Mais Tina ne sonde plus gratis. Elle facture 250 dollars de l'heure pour donner son avis, et 3 500 dollars pour réunir quatre de ses ados autour d'une table, devant un chef d'entreprise qui vise le marché des jeunes. Pour connaître les tendances du milieu ado et affiner leur campagne, des dizaines de marques comme Nike, MAC ou même la banque d'investissement Bear Stearns font appel à ses services.

La formule magique ? « Vendre une pub, ça ne suffit pas, il faut que les gens en parlent, résume Tina. De cette manière on peut s'infiltrer à l'intérieur d'un lycée, toucher des milliers de jeunes. » L'année dernière, le Buzz UmarketingU Group a gagné 1,5 million de dollars. Mais Tina garde la tête froide : elle habite toujours chez ses parents, avec ses cinq frères et soeurs - elle en a embauché quatre. J. P. Julie Pêcheur