cours de stratégie des entreprises 2019/2020 partie 1
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Université Ibn Zohr
EST Agadir
Techniques de management 1
Cours de Stratégie des entreprises
2019/2020
Partie 1
Pr. TAHIR Abdellatif
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Introduction
1. Le concept de stratégie.
1-1- Les origines
Strategia : grec « gouvernement militaire »
*Stratos : armée
*Agos : je conduis
*L’art de conduire une armée et de disposer juducieusement ses troupes afin de
remporter la victoire.
Cette définition peut être transposée au monde de l’entreprise :
5ème siècle av. J-C (L’art de la guerre de Sun Tzu) : le plus ancien de la startégie
militaire: s’adapter à la stratégie de l’adversaire afin de le décourager.
C.V. Clausewitz (1780-1831) (stratégie militaire:De la guerre) : dominer
l’adversaire (détruire ses forces physiques et morales)
1-2- L’ émergence
- A. Chandler (1918-2007) dans Strategy and structure (1962) :
*fixer des objectifs, allouer des ressources et concevoir une structure
- I. Ansoff (1918-2002) dans Corporate strategy (1965) : décisions stratégiques à
prendre
- 1er ouvrage de (Business Policy) par une équipe de professeurs de Harvard
Business School en 1969 : Learned, Christensen, Andrews et Guth
Leurs initiales ont donné le nom à une première méthode d’analyse stratégique :
la méthode LCAG.
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2. Définitions de la stratégie
Larousse: « l’art de coordonner des actions et de manœuvrer pour atteindre un
but »
Von Neumann et Morgenstern:
« La stratégie est l’ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction d’une
situation particulière »
Chandler: « La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise
et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre »
3- Les buts de l’entreprise
Trois grands buts pour le dirigeant:
-Compétitivité:
Gérer l’efficience (économiser sur les moyens employés pour obtenir un résultat donné)et
l’efficacité (répondre de façon adéquate à des attentes).
- Sécurité : assurer la survie de l’entreprise.
- Légitimité : assurer une image auprès des nombreux acteurs (internes et externes) qui
évaluent les comportements de l’entreprise.
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4 - Les trois niveaux de la stratégie
Dans les entreprises pluriactivités, la stratégie comporte trois niveaux:
- La stratégie d’entreprise (corporate):
Qui porte sur l’entreprise dans son ensemble;
- Les stratégies de domaine:
Qui portent sur chacun des domaines d’activités stratégiques;
- Les stratégies opérationnelles:
Qui allouent les ressources techniques, humaines et financières de manière à atteindre
les objectifs fixés.
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CHAPITRE I
Le diagnostic stratégique
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Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact de l’environnement externe, de
la capacité stratégique de l’organisation et des attentes et influences des parties prenantes
dans l’atteinte des objectifs.
I- Le diagnostic externe:
I-1) L’analyse PESTEL (Politiques, Économiques, Sociologiques,
Technologiques, Écologiques et Légales)
Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories :
politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales.
Le modèle PESTEL
Politiques
Stabilité gouvernementale
Politique fiscale
Régulation du commerce extérieur
Protection sociale
Économiques
Évolution du PIB
Taux d’intérêt
Politique monétaire
Inflation
Chômage
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Sociologiques
Démographie
Distribution des revenus
Mobilité sociale
Changements de modes de vie
Attitude par rapport au loisir et au travail
Niveau d’éducation
Technologiques
Dépenses publiques en R&D
Investissements privés et publics à la technologie
Nouvelles découvertes, nouveaux développements
Vitesse des transferts technologiques
Écologiques
Protection de l’environnement
Traitement des déchets
Consommation d’énergie
Légales
Évolutions réglementaires
Droit du travail
Législation sur la santé
Normes de sécurité
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L’analyse PESTEL donne une vue d’ensemble qui permet d’identifier les
variables pivots grâce auxquelles il est possible de construire différents scénarios
d’évolution du macro-environnement.
Les variables pivots sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la
structure d’une industrie.
Une anlyse PESTEL doit impérativement se conclure par l’identification des
variables pivots.
I-2) La construction de scénarios
Scénario : c’est une représentation plausible de différents futurs envisageables.
La construction de scénarios s’appuie le plus souvent sur les variables pivot les
plus incertaines : selon leur évolution, le futur peut être radicalement différent.
Exemple : L’ industrie pétrolière
Les variables pivots sont : les innovations technologiques, le niveau des réserves
d’hydrocarbures, la croissance économique et la stabilité politique internationale. Les
deux dernières variables sont très incertaines;
on peut construire des scénarios à partir de l’évolution plausible de ces deux variables
pivots, qui sont interdépendantes: l’instabilité politique et la récession économique vont
généralement en pair.
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I-3) Les cinq forces (+1) de M. PORTER
Ce modèle permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité
concurrentielle.
L’objectif fondamental d’une organisation est l’obtention d’un AC qui permet de
générer des profits. Par conséquent, tout ce qui peut empêcher une organisation
d’atteindre cet objectif sera considéré comme concurrent.
Modèle des cinq forces (+1) de M. PORTER
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1- La menace des entrants potentiels
La menace des nouveaux entrants est fonction du niveau des barrières à l’entrée, c-à-d
des facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les
organisations déjà en place.
Les barrières à l’entrée :
Les barrières financières
- Les barrières commerciales
- Les barrières de ressources et compétences
2- La menace d’arrivée des produits substituts
Substituts : produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon
une approche différente.
le simple risque de substitution peut fixer une limite aux prix pratiqués dans une
industrie.
Ex: Les tarifs de la CTM Internationnal limités par le prix des billets d’avion
l’abandon pur et simple peut également être considéré comme une substitution.
Ex: opérations chirurgicales des yeux, lunettes et lentilles de contact.
plus la menace de substitution est élevée, moins l’industrie est attractive.
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3- La position de la force des clients (Le pouvoir de négociation des
acheteurs)
Les acheteurs peuvent détenir un tel pouvoir de négociation qu’ils seront capables de
capter une part significative du profit, au détriment de leurs fournisseurs. Leur pouvoir
est particulièrement élevé lorsque :
les acheteurs sont concentrés
Ex:constructeurs automobles et Valeo
les fournisseurs sont nombreux et dispersés
il existe une menace d’intégration vers l’amont. Ex: marque de la gde
distribution
4- La position de la force des fournisseurs (Le pouvoir de négociation
des fournisseurs)
Les fournisseurs approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a besoin pour produire
ses propres biens ou services. Leur pouvoir est important lorsque :
les fournisseurs sont concentrés
Ex : secteur des médicaments. Sanofi et Novartis
Le fournisseur a une image de marque particulièrement forte. Ex: Intel
il existe des menaces d’intégration vers l’aval. Ex : compagnie aérienne
les clients sont nombreux et dispersés.
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5- La sixième force (en plus des 5 forces de Porter) : Le rôle des
pouvoirs publics
L’Etat a le pouvoir de modifier profondément la capacité des organisations à générer du
profit et plus globalement d’intervenir dans le jeu concurrentiel.
pouvoir de régulation :impôts et taxes…
protectionnisme :droits de douane…
client ou fournisseur dominant (voir unique) dans certaines industries :
– client : l’armement, matériel ferroviaire…
Fournisseur : le cas du courrier.
concurrent particulièrement menaçant pour les entreprises privées : transport
aérien, enseignement.
rôle de prescripteur: réalisation des grands projets
rôle de financeur :via les subventions, exemptions de taxes…
rôle purement politique de l’Etat: Armement europe-usa,relations
diplomatiques…
6- La rivalité du secteur (L’intensité concurrentielle)
Les cinq forces abordées influencent l’intensité concurrentielle entre
l’organisation et ses rivaux immédiats.
L’intensité concurrentielle est vive lorsque le secteur est soumis à une forte
pression, c-à-d lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, la menace des
substituts est réelle, le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs est élevé.
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I-4) Les facteurs clés du succès (FCS)
Les facteurs clés du succès sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit
maîtriser afin de surpasser la concurrence.
Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1) forces
de la concurrence.
Pour chaque FCS, l’entreprise doit posséder des compétences spécifiques et
effectuer des investissements.
Mais toutes les entreprises ne font pas les mêmes choix et ne privilégient pas les mêmes
FCS. Certaines peuvent décider par exemple, de mettre l’accent sur la technologie tandis
que d’autres s’appuieront sur le marketing ou la maîtrise des coûts.
Chaque force de la concurrence peut être contrecarrée par une série d’éléments, qui
constituent autant de FCS lorsque cette force est prépondérante
Force de la concurrence Éléments pour la contrecarrer
1/ Menace des substituts
Amélioration du rapport qualité/prix
Fidélisation de la clientèle (réputation,
service, qualité.)
Établissement de coûts de transfert.
Lancement d’une compagne de
déstabilisation du substitut
Possibilité de proposer soi-même le
substitut
2/Menace des entrants potentiels
Fidélisation de la clientèle (réputation,
service, qualité...)
Établissement de coûts de transfert
Protection des technologies (brevets,
secrets)
3/Pouvoir de négociation des
acheteurs
Création d’une marque valorisée par le
client final
Établissement de coûts de transfert
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Multiplication des réseaux de
distribution.
Protection des technologies (brevets,
secrets)
4/Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Multiplication des sources
d’approvisionement
5/Rôle des pouvoirs publics
Capacité de lobyying
6/Intensité concurentielle
Capacité d’innovation
Fidélisation de la clientèle (réputation,
service, qualité.)
Protection des techologies (brevets,
secrets)
I-5) Le modèle du Cycle de vie
Le modèle du cycle de vie suggère que les industries émergent à petite échelle,
puis connaissent une phase de croissance, puis une phase de maturité, caractérisée
par une croissance faible ou nulle, et enfin une phase de déclin.
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Lancement : le produit étant nouveau, encore mal distribué, la
demande démarre lentement
Croissance : le marché s’élargit du fait de la familiarisation des
consommateurs avec le produit, de la communication et de la
distribution améliorée
Maturité : le marché arrive à saturation, la concurrence est forte du
fait de l’arrivée de concurrents et les ventes stagnent
Déclin : le marché se lasse du produit, qui semble vieilli, des
innovations apparaissent et le produit décline.
Le modèle du cycle de vie n’est pas prédictif: il est impossible de prédire combien
de temps durera chacune des phases, et certaines industries connaissent un
développement très différent de ce qui vient d’être décrit.
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Ainsi, les entreprises peuvent mettre l’accent sur les qualités suivantes :
Qualité des personnes :
– Membres de la direction ;
– Équipe de la production ;
– Personnel de vente.
Qualité du marketing :
– Produits (étendue et âge de la gamme);
– Prix des produits ;
– Réseaux de distribution ;
– Publicité & promotion ;
– Clients (nombre et taille des marchés)
Qualité de la production:
– Sources d’approvisionnement ;
– Technologie utilisée (équipement et outillage) ;
– Locaux;
– L’entreposage.
Qualité des finances:
– Niveau d’endettement ;
– Niveau de rentabilité.
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Question clée sur le modèle des 5(+1) forces de Porter
Il est dangereux de supposer que la dynamique identifiée par l’analyse des 5(+1)
force détermine strictement le succès des entreprises.
II- Le diagnostic interne
1- L’avantage concurrentiel
C’est tout ce qui permet à une firme d’être plus profitable que ses concurrents. (ex:
efficience des usines, qualité du leadership,…)
2- La chaîne de valeur de Porter
La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une
organisation à obtenir un AC en proposant une offre valorisée par ses clients .
Elle décompose l’entreprise en deux types d’activités :
.Les activités principales :
Elles assurent l’offre de produits ou de services et sont donc directement impliquées dans
la création de valeur.
Elles incluent notamment:
- Logistique des fournisseurs : acquisition des ressources….
- Production : utilisation des MP, transformation, assemblage….
- Logistique des clients : livraison des produits…..
- Commercialisation et vente : vente, marketing….
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- Services : installation, SAV….
.Les activités de soutien :
Elles améliorent l’efficacité ou l’efficience des activités principales.
Elles incluent notamment:
- Approvisionnements : sélection de matériaux,…
- Développement technologique: R&D…
- GRH : recrutement, formation, motivation,…
- Infrastructure de la firme : direction générale, comptabilité, contrôle de gestion….
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3- La capacité stratégique
Trois concepts clés :
Au sein d’un même environnement, les organisations ne sont pas toutes
identiques car elles présentent des capacités stratégiques différentes
Il peut être difficile pour une organisation d’obtenir ou d’imiter la capacité d’un
concurrent
Pour acquérir un avantage concurrentiel, une organisation doit s’appuyer sur des
capacités que ses concurrents pourront difficilement obtenir
A/ Les fondements de la capacité stratégiques :
La CS d’une organisation est l’ensemble des ressources et compétences dont elle a
besoin pour survivre et prospérer.
A-1- Les ressources et compétences
Les ressources
tangibles : sont les ressources physiques d’une organisation
intangibles : sont les ressources immatériels (les brevets, l’information, l’image
,…)
Les compétences
Elles sont les activités et les processus au travers desquels une organisation utilise ses
ressources.
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A-2- Les capacités seuil
Elles sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné.
Il peut s’agir de :
ressources requises pour répondre aux exigences minimales des clients.
Ex: les chaînes de la grande distribution
compétences nécessaires au déploiement de ces ressources
A-3- Les ressources uniques et les compétences fondamentales
Même s’elles sont importantes, Les capacités seuil ne génèrent pas par elles-
mêmes un AC ni de meilleures performances.
Les ressources uniques sont celles qui sous-tendent l’ AC et que les concurrents
ne peuvent ni imiter ni obtenir.
Les compétences fondamentales sont les activités et les processus au travers
desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un AC difficilement
imitable.
B/ Les capacités stratégiques et l’avantage concurrentiel
B-1-La valeur des capacités stratégiques
Il est inutile de posséder des capacités qui sont sans valeur aux yeux des clients.
Pour être réellement qualifiée de stratégique, une capacité doit permettre d’obtenir
ce que les clients valorisent en termes de produits ou services.
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ressources uniques (par ex. les distributeurs qui bénéficient d’une
localisation privilégiée peuvent pratiquer des prix supérieurs à la
moyenne…)
compétences rares (par ex. années d’expérience dans la construction de
relations avec certains clients clés)