cours+ gestion-budgétaire

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Economy & Finance

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Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire 1 I- stratégie et planification 2 II- la gestion budgétaire 2 Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes 4 I- Les techniques de prévision 4 II - La budgétisation des ventes 7 III- L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire 7 Chapitre 2 : Gestion budgétaire de la production 10 I- Les techniques de gestion de production 10 II- la budgétisation de la production 14 III- Calcul des écart sur coût de production 15 Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements 19 I- les fondements économiques de la gestion des stocks 19 II- les modèles de gestion des stocks 20 III - la budgétisation des approvisionnements 21 Chapitre 4 : La gestion budgétaire des investissements 23 I - Rappel des méthodes de choix des Investissements 23 II- la budgétisation des investissements 25 Chapitre 5 : Le budget général et le contrôle budgétaire 27 I- le budget de trésorerie 27 II- les « documents de synthèse » prévisionnels 32 III- le contrôle budgétaire du résultat 33

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  • 1. B. TIGUINT Gestion Budgtaire Master systmes dinformation et contrle de gestion GESTION BUDGETAIRE Cours et tudes de cas Brahim TIGUINT Anne universitaire : 2007 - 2008 1
  • 2. B. TIGUINT Gestion Budgtaire Sommaire Chapitre introductif : Planification et gestion budgtaire 1 I- stratgie et planification II- la gestion budgtaire 2 2 Chapitre 1 : Gestion budgtaire des ventes 4 I- Les techniques de prvision II - La budgtisation des ventes III- L'analyse de l'cart sur chiffre d'affaire 4 7 7 Chapitre 2 : Gestion budgtaire de la production 10 I- Les techniques de gestion de production II- la budgtisation de la production III- Calcul des cart sur cot de production 10 14 15 Chapitre 3 : La gestion budgtaire des approvisionnements 19 I- les fondements conomiques de la gestion des stocks II- les modles de gestion des stocks III - la budgtisation des approvisionnements 19 20 21 Chapitre 4 : La gestion budgtaire des investissements 23 I - Rappel des mthodes de choix des Investissements II- la budgtisation des investissements 23 25 Chapitre 5 : Le budget gnral et le contrle budgtaire 27 I- le budget de trsorerie II- les documents de synthse prvisionnels III- le contrle budgtaire du rsultat 27 32 33 2
  • 3. B. TIGUINT Gestion Budgtaire Chapitre introductif : Planification et gestion budgtaire Introduction : L'volution rcente du contrle de gestion essaye d'intgrer de plus en plus la dimension humaine dans les organisations. Le systme de mesure et de contrle, strictement quantitatifs sur le systme "production" qu'tait la C.G. cherche responsabiliser et contrler les acteurs de l'entreprise. Le passage des entreprises d'une logique de production une logique marketing, a rendu le contrle du seul sous systme "production" (avec les cots prtablis notamment), insuffisant. En mme temps, la taille des entreprises a augment et a rendu obligatoire la dcentralisation de l'autorit et des responsabilits. Ce mode d'organisation a exig un contrle plus complet qu'auparavant, pour cette raison, la procdure des budgets a t tendue l'ensemble de l'entreprise. La gestion budgtaire est un mode de gestion court terme qui englobe tous les aspects de l'activit de l'entreprise dans un ensemble cohrent de prvisions chiffres et permet la mise en vidence des carts et des actions correctives. Ce mode de pilotage court terme, est cependant insuffisant (vu les turbulences de l'environnement), aussi, il faudrait qu'il soit insr dans une vision long terme; c'est l'objet des plans stratgiques et oprationnels. Plan stratgique Vocation, objectifs Plan oprationnel prvision Plan invest Cpte rsulatat prvisnl Plan finance Budgets Budget investis Budg trsor Budge exploit Tableaux de bord rel objectifs carts ralisation Comptabilit contrle budgtaire Gnrale analytique 3
  • 4. B. TIGUINT Gestion Budgtaire I- stratgie et planification : La stratgie consiste, aprs avoir effectu le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic externe de l'environnement, fixer des objectifs en fonction des facteurs cls de succs, dvelopper et dterminer les moyens pour les atteindre. Ceci se fait dans le cadre de la planification de l'entreprise qui peut s'tendre sur 3 5 ans et qui comprend 3 niveaux : un plan stratgique, un plan oprationnel et un ensemble de budgets qui constituent le cur de la gestion budgtaire. Les outils de la planification : a- le plan stratgique : Il comprend les points cls de la stratgie savoir : - les marchs, produits et technologies de l'entreprise - les objectifs; buts quantifis comme par exemple la part de march - les moyens pour les atteindre: croissance interne, croissance externeetc. b- le plan oprationnel : Elabor pour une dure de 2 3 annes, il reprsente les modalits pratiques de mise en uvre de la stratgie. Pour chaque fonction, ce plan s'articule en : - planification des actions - dfinition des responsabilits - allocation des moyens financiers, humains et techniques Ce plan se subdivise en plan d'investissement, plan de financement, plan des ressources humaines et documents de synthse prvisionnels. C'est un passage oblig entre le plan stratgique et les budgets qui traduisent la stratgie dans les faits. II- la gestion budgtaire : C'est un mode de gestion qui traduit en programmes d'action chiffrs appels "budgets", les dcisions prises par la direction gnrale. Gestion budgtaire Budgtisation : mise en place des budgets Ralisations : connaissance des rsultats rels Confrontation priodique Contrle budgtaire : mise en vidence des carts Contrle budgtaire :actions correctives, rapprochement rel-prvisionnel 2-1 l'laboration des budgets : a- la procdure de mise en uvre : On distingue 2 modalits : 4
  • 5. B. TIGUINT Gestion Budgtaire les budgets imposs : la hirarchie assigne chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens, les budgets ngoci : sont labors aprs discussion entre les responsables oprationnels et leur hirarchie. b- le contenu de la gestion budgtaire : les budgets doivent envisager et englober : - les activits d'exploitation de l'entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de rentabilit - les consquences montaires - les oprations d'investissement et de financement dcides dans le plan oprationnel Les budgets privilgient les programmes d'action de vente et de production : ce sont les budgets dterminants. On en dduit les budgets des diffrents services : ce sont les budgets rsultants. Les budgets sont labors dans le but de permettre le contrle. 2-1 le contrle budgtaire : Ce contrle peut se dfinir comme; la comparaison permanente des rsultats rels et des prvisions chiffres figurant dans les budgets et ce pour : - rechercher les causes des carts - informer les diffrents niveaux hirarchiques - prendre des mesures correctives - apprcier l'activit des responsables budgtaires Le contrle budgtaire est une fonction partielle du contrle de gestion qui doit : - dfinir les centres de responsabilit - servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilit en dfinissant les modalits de cession entre eux - dcider du degr d'autonomie dlgue aux centres et faire respecter les orientations de la politique gnrale de l'entreprise - mettre en place des units de mesure des performances (les tableaux de bord) connues et accepte par les responsables. 5
  • 6. B. TIGUINT Gestion Budgtaire Chapitre 1 : Gestion budgtaire des ventes Cest la premire construction du rseau des budgets dune entreprise, elle est dfinie comme "un chiffrage en volume permettant de situer le niveau dactivit des services commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de dterminer les ressources de lentreprise.". La connaissance des ventes futures conditionne les budgets avals tels que la production, les approvisionnements et lquilibre financier de lentreprise. Les prvisions de vente dpendent la fois des donnes du pass (volution des ventes dans le pass) et des projections futures quant lvolution de la demande. I- Les techniques de prvision : Il existe plusieurs techniques de prvision qui nont pas toutes les mmes objectifs, les plus courantes sont : 1- Les tudes de march, les abonnements des panels, les marchs tests : Sont des mthodes qui permettent de connatre au mieux la demande du produit et le march potentiel de lentreprise. Ces derniers dpendent de la stratgie poursuivie, des efforts commerciaux envisags, des ractions des marchs et de la concurrence et de lvolution de la conjoncture conomique. 2- Lexploitation des fichiers clients : Ces fichiers doivent fournir les informations sur le march potentiel reprsent par les clients et les activits actuelles avec les clients ventiles par produits et par zones gographiques. 3- Les techniques dajustement : Ces techniques sappuient sur ltude chiffre des donnes relatives aux ventes passes du produit. La prvision sur ltat futur des ventes est obtenu par lextrapolation des tendances passes dont on suppose la rgularit. 3-1 La mthode des moyennes mobiles : Il s'agit de reprsenter la srie statistique en substituant la valeur observe yi, une valeur ajuste y'i calcule de la manire suivante: Y'i = a.yi-1 + byi + cyi+1/ a+b+c a, b et c sont des coefficients de pondration. Le nombre des observations (ici 3) ncessaire pour le calcul de la valeur ajuste y'i dpend de la priodicit du phnomne tudi. Dans le cas d'historique des ventes donnes en trimestre (priodicit de 4) les moyennes mobiles se calculent comme suit : Y'i = 1/4 {((1/2).yi-2) + yi-1 + yi + yi+1+ ((1/2).yi+2)} NB: somme des coefficients = priodicit de la srie statistique. 3-2 Ajustement par la technique des moindres carrs : Il sagit ici dune technique qui consiste trouver une fonction qui exprime la corrlation entre les ventes et le temps. Cette fonction est du type y = ax + b o y reprsente les ventes et x reprsente le temps. Avec a = (xi x) (yi y) (xi x) et b = y ax . Exemple : soit les ventes dune entreprise en fonction du temps 6
  • 7. B. TIGUINT Gestion Budgtaire Temps (x) 2 Ventes (y) en 7 milliers de dh 3 10 4 15 5 18 6 23 Les calculs sont regro