La organizacin creadora de conocimiento

La organizacin creadora de conocimiento

Cmo las compaas japonesas crean la dinmica de la innovacin

Ikujiro Nonaka y Hirotaka takeuchi 1. Introduccin2. Creacin de conocimiento en la prctica

3. Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento4. Knowledge Management (KM)5. Diferentes enfoques en la administracin del conocimiento.Introduccin

El objetivo de este artculo es reflexionar sobre la importancia que tiene la gestin del conocimiento en las organizaciones actuales. En los ltimos tiempos, la comunidad cientfica ha venido mostrando un creciente inters por la gestin del conocimiento, inters que ha ido parejo al estudio de temas tales como la nueva economa, la visin de las empresas como organizaciones capaces de generar ventajas competitivas mediante el conocimiento, el capital intelectual, los activos intangibles, etc. En este sentido, en el artculo se plantea tambin un modelo integral de gestin del conocimiento y su relacin con la nueva economa y la sociedad de la informacin, prestando especial atencin al papel de las universidades como centros especializados en la creacin, organizacin y difusin del conocimiento. Finalmente, se reivindica la necesidad de integrar la gestin del conocimiento en la poltica de recursos humanos de toda organizacin moderna poltica que deber estar orientada a crear y almacenar conocimiento, as como a su posterior distribucin y uso.

Cuando comenzamos la lectura de esta joya de libro la intencin era la de alcanzar al mximo todas las metas de cmo construir o crear el conocimiento para la organizacin de las empresas , y ver el enfoque diferente que le dieron las japoneses a sus empresas sobre todo despus de salir del holocausto que fue el impacto de bombas atmicas y ver como el ave fnix como salieron del humo y de la destruccin, solamente con una nueva ideologa de crear conocimiento, ver la nueva visin de ciertas compaas japonesas que han tenido xito para lograr una innovacin continua y desarrollar un modelo de administracin universal que unifique las prcticas del oriente y el occidente con respecto a la administracin.

Debemos de comprender cmo se crea el conocimiento organizacional y es recurrir a profundos fundamentos epistemolgicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento el tcito y explcito. La interaccin entre estos dos tipos conocimiento, se llama Conversin de conocimiento y esto origin las siguientes cuatro formas: socializacin (de Tcito a Tcito), Exteriorizacin (de Tcito a Explcito), Combinacin (de Explcito a Explcito), e Interiorizacin (de Explcito a Tcito). Y segundo nos dimos cuenta que esta interaccin del conocimiento Tcito y Explcito se lleva a cabo por los individuos, no por la organizacin misma. Hay que insistir que de por si misma las organizaciones no pueden crear conocimiento sin los individuos, Pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma un espiral organizacionalmente, este proceso de espiral a travs de distintos niveles ontolgicos es una de las claves para entender la creacin de conocimiento organizacional.

La socializacin comienza con la creacin de un equipo cuyos miembros comparten sus expectativas y modelos mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de dilogos significativo. Las metforas y las analogas se utilizan con frecuencia en el dilogo, pues permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y as revelen el conocimiento tcito que de otra manera sera difcil de comunicar. La combinacin se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la informacin existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones ms fciles de compartir. La interiorizacin es inducida cuando los miembros empiezan a interiorizar el nuevo conocimiento explcito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organizacin, se usa para ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento tcito. La parte esencial de la creacin de conocimiento se da a nivel grupal, pero la compaa provee las condiciones facilitadoras necesarias. Estas proporcionan contextos o instrumentos organizacionales que faciliten las actividades del grupo y creacin y acumulacin de conocimiento a nivel individual. Se requieren 5 cincos condiciones a nivel organizacional para fomentar la espiral de conocimiento: Intencin, autonoma, Fluctuacin y Caos y Variedad de requisitos.

El proceso por el cual se crea el conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. El modelo de cinco fases y consiste en el intercambio de conocimiento tcito, creacin de un concepto, justificacin del concepto, construccin de arquetipos y distribucin de conocimiento, difiere de los modelos de proceso Horizontales en el que mueve cclicamente y a travs de niveles. Las primera cuatro fases de mueven horizontalmente, pero la quinta se mueve verticalmente, creando estratos de actividad en diversos niveles de organizacionales. Esto demuestra que la creacin de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Pero el proceso circular infinito no se limita a la organizacin, sino que tambin se da Inter. Organizacionalmente. El conocimiento creado por la organizacin moviliza el conocimiento tcito de las personas que se encuentran fuera de ella, quienes lo convierten en conocimiento explcito, el cual ser devuelto a la firma en forma de fluctuaciones ambientales. Esta interaccin es entre el producto, el servicio o el sistema que ofrece la empresa y los clientes, los proveedores, los distribuidores y los competidores.

Ningunos de los modelos de administracin, ni el arriba, ni el abajo arriba, es adecuado para fomentar la interaccin dinmica del conocimiento tcito y el explcito. El modelo arriba abajo, provee pocos elementos para que la empresa lleve a cabo la socializacin y la exteriorizacin, mientras que el modelo abajo arriba, no es de gran ayuda para lograr la combinacin y la interiorizacin. He aqu el por que los dos modelos tienen sus limitaciones en cuanto hacer que el espiral de conocimiento pose por las cuatro fases y los niveles ontolgicos, por eso fue que se propuso el modelo centro arriba- abajo, que integra los beneficios de los modelos anteriores y es el ms adecuado para la creacin de conocimiento organizacional.

Se ha demostrado que ni una jerarqua formal ni una estratgica flexible proporcionan por s solas la estructura organizacional en la que florece la creacin de conocimiento. La estructura jerrquica es efectiva para lograre la combinacin y la interiorizacin, mientras que la fuerza estratgica resulta adecuada para la socializacin y la exteriorizacin. Se propone una organizacin de hipertexto como una nueva estructura organizacional que resulta ms apropiada para buscar tanto la eficiencia de una jerrquica / burocrtica como la flexibilidad de la fuerza estratgica. Esto no significa que contar con una organizacin de tipo hipertexto sea un requisito para la creacin de conocimiento organizacional, pero disponer de ella facilita el proceso.

Pero ni la metodologa oriental ni occidental, proveen la solucin total, en la occidental, la interaccin de conocimiento explcito y tcito tiene a darse sobre todo en el nivel individual y son unos cuantos individuos que desempean los cargos o el papel mas importantes aunque en la japonesa la interaccin de conocimiento explcito y tcito tiene a darse sobre todo en el nivel grupal, en ella se tiende a sobre estimar el uso del lenguaje figurativo y del simbolismo, ignorando los esquemas ms analticos y la documentacin. Necesitamos integral los puntos a favor de las metodologas japonesa y accidental para desarrollar un modelo universal de conocimiento de creacin de conocimiento organizacional.

Implicaciones prcticas, Cualquier administrador o gerente que lea la prensa se dar cuenta de que nos encontramos en la sociedad del conocimiento, en la cual el conocimiento no slo es un recurso ms a parte de los factores tradicionales de produccin (trabajo, capital y tierra), sino el mas importante, los administradores tambin se percatan de que el futuro le pertenece a los trabajadores de conocimiento, quienes usan la cabeza en vez de las mano, y es la clave para alcanzar la prosperidad en los aos venideros. Es educar, capacitar a estos trabajadores. Segn el pensamiento popular si las compaas capacitan, capacitan y capacitan los trabajadores aprendern, aprendern y aprendern. Este modelo simplista funcionar si la compaa est interesada slo en absorber conocimiento de alguna parte y transferirlo a los individuos de la organizacin. Pero no funcionara si la intencin es crear conocimiento, no solo en el nivel individual, sino en el nivel grupal y organizacional. El conocimiento se mueve lateralmente y en una sola direccin, mientras que cuando se crea conocimiento organizacional, se mueve en espiral.

El origen de este libro se remonta hace 16 atrs , y era un resumen acerca de las caractersticas particulares del nuevo proceso de desarrollo de los productos de las compaas japonesas, y este estudio revel la razn por la cual estas alcanzaron el xito en los setenta y ochenta. Y esto era porque los miembros del equipo tienen un entendimiento mutuo acerca de los principios de la compaa, hacia dnde se dirige, cmo le gustara que fuera el mundo y cmo hacer que ese ideal de mundo se haga realidad. En este libro se sostiene que las compaas Japonesas han alcanzado el xito gracia a sus habilidades para crear conocimiento organizacional y el componente bsico y universal de cualquier organizacin es el conocimiento humano. El estudio del conocimiento humano es una prctica tan antigua como la historia de la humanidad. El conocimiento se considera la unidad analtica bsica necesaria para explicar el comportamiento de las empresas

Segn Quinn (1992) y que comparte con Drucker y Toffler la opinin de que el poder econmico y de produccin de una compaa moderna se basa ms en sus capacidades intelectuales y de servicio, que en sus activos, como tierra, planta y equipo.

De acuerdo con Nonaka (1991), dadas las actuales condiciones en las que operan las empresas, caracterizadas entre otras, por las anteriormente sealadas, la nica fuente duradera de ventaja competitiva es el conocimiento. Las compaas que se desenvuelvan exitosamente en este entorno sern aquellas que sepan crear constantemente nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la organizacin e incluirlo en nuevas tecnologas y productos.

Es decir, en estos momentos se plantea con especial fuerza el hacer descansar esta capacidad de desarrollar una ventaja competitiva, en la dotacin de conocimientos que una organizacin posee y es capaz de aplicar en sus procesos. Por ello, y si tenemos en cuenta tal y como argumenta Revilla (1995) que el conocimiento se origina y acumula en las personas, stas se convierten en el principal activo dentro de la empresa y en donde se centra el mximo potencial para lograr que la organizacin desarrolle con xito los procesos objeto de su actividad.

Es ms, la importancia y relevancia del conocimiento en nuestros das es tal, que Drucker (1994) afirma que nos encontramos en lo que l denomina la sociedad del conocimiento, donde ni el capital, ni los recursos naturales ni el factor trabajo se presentan como recurso clave, sino que ste parece estar constituido por el conocimiento, llegando a sostener que la adquisicin y distribucin del mismo ocupan hoy un inters en la sociedad, equivalente al lugar que ocupaban los conceptos de propiedad e ingresos en la llamada Era Capitalista.

Para que la dotacin de recursos que una empresa posee pueda constituir la base de una trayectoria exitosa, lejos de permanecer de forma esttica, necesitar verse incrementada y renovada, ya sea como apunta Simon (1991) contratando a personas que posean el conocimiento relevante o enriqueciendo el presente a travs de procesos de aprendizaje continuo.

El conocimiento se genera a travs de procesos de aprendizaje, siendo ste en palabras de Revilla (1995), un mecanismo individualizado que depende de la capacidad de cada persona y de sus experiencias de aprendizaje pasadas, pudiendo definirse el aprendizaje individual como el proceso de adquisicin y almacenamiento del conocimiento que tiene por objeto incrementar la capacidad del individuo para realizar acciones efectivas.

Sera la deteccin de un problema lo que plantea la necesidad de aprendizaje, porque el xito constante tiene un efecto de autocomplaciencia y carente de incentivos para modificar las conductas actuales, ya que se est menos dispuesto a un fracaso. Por tanto, contemplado de este modo, la existencia de un problema brinda una oportunidad de mejorar a travs de un proceso de aprendizaje.La creacin efectiva de conocimiento en el interior de la empresa necesita del funcionamiento y armona de las dos espirales que hemos analizado. Y se describen cuatro etapas a travs de las que se instrumentalizara esta creacin interna de conocimiento, que se convierte, por otro lado, en la base para la innovacin dentro de la organizacin. La interaccin entre conocimiento tcito y explcito constituye la clave para que el proceso se complete de forma exitosa:A.- Socializacin: A travs de la que se comparte el conocimiento tcito a nivel individual, para lo que se precisa de la interaccin directa de los individuos, compartiendo el mismo entorno, tiempo, etc. B.- Exteriorizacin o conversin del conocimiento tcito en explcito, hacindolo comprensible para otros miembros de la empresa. Supone adems la interaccin del individuo y del grupo, y requiere de tcnicas que ayuden a expresar este conocimiento tcito a travs de lenguaje figurativo, en forma de analogas, metforas, y del lenguaje visual. C.-Combinacin: El conocimiento explcito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a l. Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explcito, diseminar el conocimiento explcito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo ms accesible. D.- Internalizacin: Partiendo de un conocimiento ya explicitado a lo largo de toda la organizacin, la internalizacin permite que aqul sirva para enriquecer el conocimiento tcito a nivel individual. Aqu es donde el individuo pone en marcha el aprender haciendo, ya que accede al campo de conocimiento del grupo y de toda la organizacin, a travs de ejercicios de entrenamiento, experimentos, simulaciones, etc.

Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explcito aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido y el tcito aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Segn esta distincin, las tecnologas de la informacin y la comunicacin slo permitiran almacenar y distribuir conocimiento explcito. Dicho esto, tambin es importante tomar conciencia de que las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como conocimiento explcito: algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tcito han pasado a ser conocimiento explcito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicacin, los archivos multimedia y las tecnologas audiovisuales. Por lo que respecta al conocimiento explcito, queda claro, pues, que es posible y conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales, intranets/extranets y sistemas de informacin para ejecutivos o EIS (Executive Information System) (Roldn, J.L., 2000). Sin embargo, como hemos comentado, no resultar factible estructurar y almacenar el conocimiento tcito, por lo que la mejor estrategia para gestionarlo ser fomentar la creacin de redes de colaboracin entre las personas que componen la organizacin (sharing networks) e incluso con personas externas a la misma, y la elaboracin de un mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se especifiquen los conocimientos de cada uno de los miembros de la organizacin.[2] Una vez localizado, el conocimiento tcito ser tanto ms valioso cuanto mayor sea su incorporacin al proceso productivo de la organizacin. El modelo de proceso de creacin del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) describe el ciclo de generacin de conocimiento en las organizaciones mediante cuatro fases (ved la figura 1): (1) socializacin los empleados comparten experiencias e ideas, el conocimiento tcito individual se transforma en colectivo, (2) externalizacin el conocimiento tcito colectivo se transforma en conocimiento explcito, (3) combinacin intercambio de conocimiento explcito va documentos, correos electrnicos, informes, etc. y (4) interiorizacin o aprendizaje el conocimiento explcito colectivo se transforma en conocimiento tcito individual.

Figura 1. Creacin del conocimiento

Por ello, todo modelo de gestin del conocimiento estar tpicamente basado en la codificacin del conocimiento explcito y en la difusin y socializacin del conocimiento tcito. La codificacin se fundamenta en almacenar conocimiento explcito en bases de datos o sistemas expertos, de manera que ste pueda ser utilizado con posterioridad. Por su parte, la difusin y socializacin del conocimiento tcito consiste en fomentar la comunicacin entre los individuos que componen la organizacin a fin de que se vuelva colectivo su conocimiento individual.

La Socializacin, es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que aade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacin. La Exteriorizacin, es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos que supone hacer tangible mediante el uso de metforas conocimiento de por s difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la organizacin; es la actividad esencial en la creacin del conocimiento. La combinacin, es el proceso de crear conocimiento explcito al reunir conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explcito. La Interiorizacin, es un proceso de incorporacin de conocimiento explcito en conocimiento tcito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la direccin es, cmo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compaas japonesas respaldan el proceso de creacin del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN LAS ORGANIZACIONES.

Antes de hablar de Capital Intelectual convendra introducir brevemente conceptos claramente relacionados y de los cuales venimos hablando desde hace algunos aos al tratar los temas actuales de la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento. Actualmente estamos pasando de la Era Industrial a la Era de la Informacin y el Conocimiento donde la fuente creadora de riqueza ms importante es el Conocimiento, y adems es el ms crtico, por ello surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace as el trmino "Gestin del Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de Nonaka.

La interaccin de conocimiento tcito y explcito se lleva a cabo por los individuos, no por la organizacin misma, ya que la organizacin no puede crear conocimiento sin los individuos, por tanto se plantea que la socializacin comienza con la creacin de un equipo cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea tambin que la combinacin se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la informacin existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones ms fciles de compartir; la creacin de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacin.

El proceso por medio del cual se da la creacin de conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. La creacin de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Para implantar un programa de creacin de conocimiento organizacional en una compaa, se requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visin de conocimiento, desarrollar personal de conocimiento, construir un campo de interaccin de alta densidad en la lnea frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos, adoptar la administracin centro-arriba-abajo, adoptar una organizacin de tipo hipertexto y construir una red de conocimiento con el exterior.

Una compaa creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos disponibles en la compaa mantenga su libertad y autonoma, la empresa tambin debe ser capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superacin profesional.

En el plano individual, debera consentirse que todos los miembros de una organizacin actuaran tan autnomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que acten de manera autnoma, la organizacin puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonoma tambin aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a s mismos para crear nuevo conocimiento. Los lderes de proyecto estn preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hiptesis o conceptos, integran varios mtodos para la creacin de conocimiento y comunicarse con los miembros del equipo.El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creacin de conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevos productos, las compaas deben prestar atencin a las caractersticas de mantener un esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben aceptar que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y esttico, y que implica un proceso reiterativo, dinmico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la participacin de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que aade variedad de requisitos al proceso. Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creacin de conocimiento organizacional. La jerarqua es la estructura ms eficaz para la adquisicin, la acumulacin y la explotacin de conocimiento, la fuerza estratgica es la ms efectiva para la creacin de nuevo conocimiento. La visin corporativa y la cultura organizacional extraen el conocimiento tcito, mientras que la tecnologa extrae el conocimiento explcito generado en los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son tcitas, lo que significa que no pueden decir exacta o explcitamente lo que requieren o desean.La creacin de conocimiento fomenta la innovacin, el proceso por medio del cual se crea conocimiento en la organizacin se convierte en piedra angular de las actividades innovadoras. Este proceso es dinmico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en la primera espiral se da la dimensin. En la segunda espiral se da la dimensin ontolgica. Cada dimensin produce una espiral dinmica.

El punto de inicio hacia la construccin de una conversin es reconocer la necesidad de trascender las dicotomas. Existe una fuerte tendencia en Occidente a ver el mundo en trminos de una dicotoma, donde se evidenci que los debates acerca del objeto en contraposicin con el sujeto, el cuerpo contra la mente, el racionalismo contra el empirsmo y la administracin cientfica contra las relaciones humanas reflejan esta tradicin intelectual.

Las dicotomas que forman la base sobre la cual se construyo la teora de la creacin de conocimiento organizacional, son: Tcito / explcito, Mente / cuerpo, Individuo / organizacin, Arriba-abajo / abajo-arriba, Burocracia / fuerza estratgica, Relevos / rugby, Oriente / occidente. El conocimiento humano es creado y expandido a travs de la interaccin social del conocimiento tcito y explcito. La socializacin genera conocimiento armonizado, la exteriorizacin genera conocimiento conceptual, la combinacin genera conocimiento sistemtico, la interiorizacin genera conocimiento operacional. El aprendizaje por medio del ensayo y el error es una ilusin, en cambio, nosotros ponemos el nfasis en la importancia de la experiencia fsica. La experiencia personal y fsica es tan valiosa como la abstraccin indirecta intelectual. El individuo es el creador de conocimiento y la compaa es amplificador de conocimiento.

El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras , nmeros, o formulas y compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemticamente.

El conocimiento tcito es aquel altamente personal, difcil de formalizar y de compartir con otros. Adems est enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas individuales, as como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos dimensiones del conocimiento tcito: tcnico y Cognitivo.

El conocimiento es dinmico, personal y diferente de los datos y de la informacin porqu esta interpretado y asumido en cierta accin. Los datos constituyen smbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La informacin es un medio para la comunicacin explcita. El conocimiento puede ser tcito o puede hacerse en parte explcito. La informacin, de este modo, sera conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la informacin reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqu lo que llega mediante la informacin se reinterpreta segn el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que

compartindolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes. Hablaramos as de conocimiento compartido o conocimiento de una organizacin. En la creacin del conocimiento organizacional se establece a travs de un dilogo continuo entre el denominado conocimiento tcito y el explcito.

CREACION DE CONOCIMIENTO EN LA PRACTICA

Antecedentes Coorporativos, Se utiliza a Matsushita Electric Industrial y en 1970 hay madurez en el mercado japons de artculos para el hogar, y se inici competencia de precios y tambin las ganancias operativas de Matsushita disminuyeron. Para el 1977: Casas japonesas tenan: 95.4% Televisores a color, 94.5% Aspiradoras, 98.4% Refrigeradores, 98.5% Lavadoras y 94.3% Planchas . Para mayo de 1983: Se anuncia un plan corporativo de tres aos llamado ACTION 61 (accin, reduccin de costos, productos de actualidad, iniciativa en mercadotecnia, reactivacin organizacional y nueva fuerza administrativa) , Nmero 61: sexagsimo primer ao de la era del emperador Hirohito (1986) . ACTION 61: Objetivos: Incrementar la competitividad del negocio clave de Matsushita prestando cuidadosa atencin a costos y al mercadeo , Reunir los recursos necesarios para entrar en mercados histricamente dominados por competidores como IBM, Hitachi, NEC y Fujitsu , Se expresaron con el lema: "Ms all de los artculos para el Hogar" y aparece un caos creativo porque hay Cambio de enfoque estratgico de artculos para el hogar a productos industriales y de alta tecnologa y por eso comienza la Reestructuracin de los negocios pues hay Integracin de tres divisiones en la divisin de aparatos para cocina, Gener ms caos y variedad de requisitos.

Para mayo de 1984 se integran tres divisiones a la divisin de aparatos para cocina como parte de ACTION 61 y estas pretenden mejorar la eficiencia organizacional eliminando la duplicidad de recursos , Restablecer el crecimiento combinando la tecnologa y el know-how de las tres divisiones y crear divisiones como son Hervidoras de arroz, Artculos calefactores y Rotacin : productos motorizados como procesadores de alimentos

Todos los productos se enfrentaron a la madurez del mercado pero al principio los beneficios de la integracin no fueron evidentes pero en los dos aos siguientes: Porcentaje de ganancias paso de 7.2% (1984) a 9.0 (1986), Al eliminar la capacidad excedente , Ventas de la divisin decayeron de 62,700 millones de yenes (1984) a 60,400 (1986). Por eso las nuevos cambios al principio produjeron un caos creativo pero que a la vez presentaron condiciones facilitadoras, Cambio estratgico y la integracin introdujeron un sentimiento de crisis, inspir la intencin y el compromiso y Desarrollo de un producto exitoso cien por ciento nuevo con la creacin de las tres divisiones se presentaron una gran Variedad de requisitos, pues estas constaban con mas de 1400 empleados, Cultura divisional completamente distinta , Distintos antecedentes y Distintas formas de hacer negocios, cuales fueron las condiciones que facilitaron la unin de mas de 1400 empleados, Primero la Redundancia pues haba que Mejorar las comunicacin los 13 ejecutivos de nivel medio se enviaron a un retiro , Intento de movilizar y compartir el conocimiento tcito y se creo un peridico para difundir el conocimiento explcito, pues haba una gran intencin de Guiar a un grupo de individuos hacia una misma meta , Estudio de tendencias de la vida diaria y Se cre el concepto "Fcil y rico" .

Se pens primeramente en una panificadora casera y se creo un equipo para crear un laboratorio de artculos para el hogar, Laboratorio de I/D, Aparatos para cocina, Diseador mecnico y Desarrollador de software y se comenz a tener Reuniones para desarrollar el concepto del producto, y se comenz con la Especificaciones del producto: La mquina deba amasar, fermentar y hornear pan automticamente , No debe utilizar una mezcla especial de ingredientes . Un cronmetro incluido , La manufactura no debe estar afectada por la temperatura del cuarto , El pan debe tener buena forma , Debe tener mejor sabor que el pan de produccin y distribucin masiva y El precio de menudeo debe estar entre 30,000 y 40,000 yenes . Se aprob el proyecto y se form el equipo oficial de 11 miembros que tenan : Laboratorio y divisin de aparatos para cocina, 1 Planeacin , 3 Maquinaria , 2 Sistemas de control y 3 Desarrollo de software, y Todo deba ser desarrollado en casa, pero fallaron porque se presentaron varios problemas como son : Forma del recipiente de la masa, Diferencia entre sistemas elctricos . Temperatura y Distintas marcas de harina y levadura lo que necesitaban era un sistema suficientemente bueno para producir buen pan en cualquier tipo de circunstancias y en condiciones facilitadoras por eso se adquiri un maestro panadero y con los conocimientos de este se creo un software porque el Maestro panadero aprendi en aos de experiencia , Experiencia es difcil de enunciar en palabras, Imitacin y prctica y Capacitarse con el jefe panadero. Ni el panadero ni Tanaka eran capaces de enunciar de forma sistemtica, "Si los artesanos no pueden explicar sus habilidades, entonces los ingenieros deben convertirse en artesanos", Desarrollador transfiri su conocimiento utilizando la expresin estirartorcer y sugiriendo la fuerza y velocidad de la hlice para amasar y Despus de un ao de estar en el proceso de desarrollo, se lograron las especificaciones, para noviembre de 1985, el equipo logr desarrollar una mquina que haca buen pan y el producto tena: Un mecanismo de amasado con un motor, Un recipiente para la masa y otro para la levadura , Una microcomputadora y Cronmetro y termostato , los miembros del equipo se lo llevaron a probar a su casa y sus comentarios probaron que se alcanz la meta en este ciclo se resolvi el problema de hacer que la mquina amasara correctamente esto se Desarrollo a travs de la socializacin, Se crearon conceptos explcitos estirartorcer, "ms lento" o "ms fuerte" , El conocimiento tcito fue exteriorizado instalando varillas en el recipiente de la masa y Combinacin: se unieron los conceptos estirar-torcer y el conocimiento tecnolgico y por ultimo : El proyecto paso del desarrollo tecnolgico a la etapa de comercializacin, Se increment el personal de diseo y al equipo se unieron miembros de los departamentos de mercadotecnia y de manufactura y Temas ms importantes : Diseo industrial, Estabilizacin de la calidad y Reduccin de costos. El conocimiento tcito de los miembros originales an era necesario para realizar cambios para disminuir el costo, Problema principal para disminuir el costo era un sistema de enfriamiento, Descubrieron que se poda mezclar el resto de los ingredientes primero y aadir la levadura en una etapa ms avanzada, Se obtuvo una patente de esta tecnologa.

Pero fue necesario realizar cambios en el diseo y estos fueron Recipiente nuevo para levadura controlado por un cronmetro y Retirar el sistema de enfriamiento pero con esto se atrasara la introduccin del producto, El concepto "fcil y rico" result ganador y se hicieron los cambios.

Distribucin del Conocimiento en la Divisin Matsushita, Era considerada como un competidor basado en precios y centrado en productos estndar participantes en mercados maduros , Su cultura corporativa se haba vuelto conservadora y orientada hacia el status quo , Surgimiento de un nuevo producto y de un nuevo proceso represent una aguda ruptura con la tradicin y Se revitalizaron los procedimientos institucionales, para apoyar la generacin de puntos de vista creativos que fomenten la innovacin . Como se distribuyo el conocimiento en la divisin : Al crearse equipos de proyecto interdepartamentales se disolvieron los lmites existentes en la compaa, Acerc a los usuarios y sus opiniones a los ingenieros , Cambi la actitud de los ingenieros hacia los nuevos proyectos , Gener confianza entre los empleados y el deseo de desarrollar otro producto innovador, Antes del desarrollo de la panificadora se desarrollaban productos para competir en el interior de la compaa. Despus del desarrollo de la panificadora se centraron en la creacin de productos con una calidad genuina, que satisfaca las necesidades reales de los consumidores , Los ingenieros empezaron a investigar los deseos de los consumidores , Empezaron a surgir productos dirigidos a enfatizar la "calidad de vida" de los consumidores , Cafetera automtica que vena con un molino de caf incluido , Induction Heater Rice Cooker . El nuevo conocimiento se disemin ms all del equipo de desarrollo del producto , Se demostr que se poda crear un producto innovador a travs de la cooperacin , Demostr el valor de la creacin de conceptos de producto que estuviera de acuerdo con los sueos de las personas y Se desarrollaron productos innovadores basados en el mismo concepto "fcil y rico" esto Inspir al presidente para adoptar el concepto "electrnica humana" como el concepto total de Matsushita, Electrnica Humana que Desarrolla productos ms humanos utilizando tecnologa avanzada , Producto Humano: Aquel que poda liberar y elevar el espritu humano a travs de un uso fcil y la Panificadora cumpla con estos conceptos.

Nuevo conocimiento tcito: Hacer que los ingenieros desarrollen un producto interactuando de manera directa con los consumidores y buscando la calidad genuina libremente , Se crearon nuevos productos con estndares de calidad equivalentes. Gaoh (The One), Serie de televisores de pantalla gigante introducidos en octubre de 1990. Gaoh fue un xito debido a la bsqueda de calidad genuina y de los deseos de los consumidores en cuanto a televisores, El desarrollo de un nuevo televisor tarda seis meses e incluye algunos cambios tecnolgicos, La divisin de televisores de Matsushita tard dos aos pero contena una cantidad considerable de avances tecnolgicos, Vendi ms de un milln de unidades en los primeros 14 meses. Y con estos avances tecnolgicos, fue Tercer lugar en la lista de los 20 mejores productos de 1991 (Mitsubishi Research Institute), Para distribuir el conocimiento generado en el desarrollo de la panificadora casera Matsushita desarroll el concepto total "electrnica humana" el cual inspir la creacin de productos como Gaoh y Se analizo el esfuerzo de Matsushita para crear conocimiento continuamente en el nivel corporativo y se descubri que los productos no son la nica resultante de la creacin del conocimiento si no que tambin Se puede crear nuevo conocimiento en cuanto a las formas de Hacer negocios, Administrar una divisin, Desarrollar nuevos productos, Administrar el factor gente , se consigui dos lados uno duro y otro suave, por el lado duro se vio la manera diferente de enfocar en el desarrollo de productos y por el lado "suave", Se relaciona con los resultados menos tangibles , Sistemas de administracin, Mecanismos operacionales y los Programas de administracin de recursos humanos por eso la compaa Matsushita comenz en 1989 el proceso para establecer su visin corporativa para el siglo XXI, porque se cuestionaron hacia donde iba la compaa y que clase de empresa les gustara que fuera, La tarea de desarrollar la visin fue encomendada al Comit Human 21 , ejecutivos de nivel alto medio con grandes responsabilidades, No tenan ideas muchas ideas originales y estimulantes y se creo el Comit Human 200-People que comprenda 200 estrellas seleccionadas entre un gran nmero de participantes, Discutieron ideas acerca del siglo prximo y escribieron reportes acerca de estas discusiones , Comit Human 21 examinaba informes y decidi si la empresa deba adoptar las sugerencias hechas y l tipo de grupo deben formar los empleados de Matsushita. Apareci un grupo de individuos voluntarios que Creyeran en valores como el voluntarismo, la ambicin, la creatividad y la productividad mental. Y cada empleado deba reconsiderar el trabajo y la administracin e intentar ser no solo un buen hombre de negocios, sino tambin un buen ciudadano, miembro de familia e individuo . Comit Human 21 se Desarroll como visin corporativa , "Compaa que busca posibilidades" , Un grupo de individuos voluntarios con abundantes y diversas bases de conocimiento compartiran ideas y valores similares , Matsushita se consideraba envuelta en el proceso de convertirse en una compaa creadora de conocimiento Algunos ejecutivos senior no queran aceptar tal visin . En abril de 1990 se anunci oficial y pblicamente la visin corporativa. Estableci cuatro objetivos en las reas de negocios, tecnologa, gente y globalizacin, Negocio de innovacin humana, Tecnologa humanware, Grupo activo heterogneo, Administracin de redes multilocales y globales, pero se necesitaran cinco condiciones requeridas en la prctica: Intencin organizacional: Human 21 ayud a que los altos ejecutivos expresaran sus dudas acerca del status quo y desarrollaran un nuevo ideal, Fluctuacin / caos , Redefinicin increment la ansiedad de los empleados , Variedad de requisitos , El comit estaba compuesto por 200 personas de distintas divisiones y compaas del grupo, Redundancia, 200 personas compartieron su conocimiento tcito y Proporcion una base de conocimiento comn pero tenan cincos condiciones requeridas en la prctica: Autonoma, Comit de 200 empleados jvenes tenan autonoma para generar innovacin y se puso en prctica del concepto: "individuos voluntarios", Objetivo, Empleados voluntarios, ambiciosos, y mentalmente productivos, as como buenos ciudadanos, miembros de familia e individuos , se Reducir las horas de trabajo, Medio operacional para reducir los objetivos, Eliminando o reduciendo el tiempo utilizado para trabajos rutinarios, los empleados podran ser ms productivos mentalmente, ambiciosos y creativos , se realiz una innovacin de pensamiento y administracin hacia 1993 , Se estableci la meta de reducir las horas de trabajo a solo 1,800 al ao Objetivo: Incrementar la creatividad de los empleados, no solo reducir las horas de trabajo o los costos y Oficina de promocin del MIT"93 pidi a cada una de las divisiones que desarrollaran nuevos sistemas operacionales y de administracin. Para esto se establecieron tres comits para coordinar este esfuerzo en los departamentos de: Relaciones laborales , Personal, Contadura general , El desarrollo se dej en manos de equipos autoorganizables en cada divisin, El anlisis de las horas de trabajo existentes y los procesos de negocios revelaron que haba grandes oportunidades para mejorar los sistemas operativos existentes. Se hizo que los empleados experimentaran un horario de 150 horas al mes . Ingeniera concurrente Se establecen las especificaciones en una etapa temprana del desarrollo y, en consecuencia, se reduca la necesidad de introducir cambios en el diseo durante las etapas posteriores . Condiciones facilitadoras en la prctica: Fluctuacin / caos, Reduccin a 1,800 horas de trabajo por ao . Bsqueda de causas de la ineficiencia, Intencin Producir "individuos voluntarios" , Variedad de requisitos Equipos formados por personas con antecedentes distintos, en todas las divisiones y compaas del grupo y Autonoma para a desarrollar ideas que condujeran al perfeccionamiento

Condiciones facilitadoras en la prctica Redundancia, en forma de conocimiento comn . Resumen e Implicaciones, Importancia de introducirse en el conocimiento tcito de un individuo (habilidad para amasar), xito de la panificadora condujo a la creacin del concepto "electrnica humana", Importancia de acrecentar las condiciones facilitadoras organizacionales y La creacin de conocimiento organizacional es un proceso interminable que requiere innovacin continua.

El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de administracin para la creacin de conocimiento

Modelo abajo arriba: es un modelo clsico que considera la creacin de conocimiento desde el punto de vista del procesamiento de la informacin que ser seleccionada y simplificada y es transmitida hacia arriba de la pirmide hasta los altos directivos, quienes la usan para crear planes y dar ordenes, las cuales se transmiten hacia abajo de la jerarqua, Modelo arriba - abajo : es cuando los directivos crean los conceptos bsicos para que los miembros de los niveles inferiores los apliquen, estos conceptos se vuelven las condiciones operacionales de los ejecutivos de nivel medio, quienes deciden cuales son los instrumentos necesarios para materializarlos, en este nivel de la primera lnea, la ejecucin de estas decisiones se vuelve rutinaria en gran parte, la organizacin que funciones de arriba a abajo tiene la forma de una pirmide, y es un modelo tradicional que se asume de manera implcita que los altos directivos tienen la capacidad de y estn en posicin de crear conocimientos. Los conceptos generados por los altos ejecutivos deben estar libres de toda ambigedad o ambivalencia. Los conceptos se basan en la primisa de que tienen un significado singular, este modelo es adecuado para tratar con conocimiento explcito, pero al controlar la creacin de conocimiento desde arriba, ignora el desarrollo de conocimiento tcito que puede darse en la lnea frontal de una compaa.

Modelo abajo arriba: es una organizacin que funciona de abajo a arriba y tiene una forma plana y horizontal, La administracin es inversa a la administracin arriba abajo, en lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite la autonoma, En vez de que el conocimiento sea creado y controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles inferiores y en gran medida, es controlado por las personas en esos niveles. Los directivos dan pocas ordenes e instrucciones y sirven como patrocinadores de los empleados de primera lnea, que tienen una visin empresarial, el conocimiento es creado por esos empleados, quienes operan de forma independiente y separada y prefieren trabajar solos. Hay poco dialogo directo con otros miembros de la organizacin, Ya sea vertical u horizontalmente, el principio operativo es la autonoma y no la interaccin. El conocimiento es creado por algunos individuos, no por un grupo de individuos que interacta entre s. Este modelo es apto para tratar con el conocimiento tcito, pero su nfasis en la autonoma hace muy difcil compartir tal conocimiento en el interior de la organizacin.

Modelo arriba abajo, abajo arriba: Estos dos modelos tradicionales pueden ser alternativas el uno del otro, pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de administracin de la creacin de conocimiento. Ninguno es apto a la conversin de conocimiento, el modelo arriba abajo provee una conversin parcial enfocndose solo en la combinacin (explcito a explicito) y la interiorizacin (explcito a tcito). El modelo abajo arriba lleva a cabo una conversin parcial concentrndose en la socializacin (tcito a tcito) y la exteriorizacin (tcito a explcito), En ambos modelos a los ejecutivos de nivel medio no se les da reconocimiento ni relevancia . Administracin centro arriba abajo: en este el conocimiento es creado por los ejecutivo de nivel medio, quienes con frecuencia son lderes de un equipo o una fuerza estratgica, a travs de un proceso de conversin en espiral que involucra tantos a los altos directivos como a los empleados de la lnea frontal. El proceso coloca a los ejecutivos de nivel medio en el centro de la administracin de conocimiento, justo en la interseccin de los flujos de informacin horizontal y vertical de la compaa. Operan como puente entre los ideales visionarios de los altos ejecutivos y las realidades muchas veces catica de los negocios enfrentados por los trabajadores de la lnea frontal. Ellos son los verdaderos ingenieros del conocimiento de la compaa creadora del conocimiento, La tarea principal de los ejecutivos de nivel medio es encauzar la situacin catica de los empleados de la lnea frontal haca la creacin de conocimiento con propsito. Para lograrlo , brindan a sus subordinados un marco conceptual que los ayude a encontrar sentido a su experiencia, El papel de los altos directivos es crear una teora, mientras que los administradores de nivel medio, buscan una teora de medio alcance que puedan probar empricamente en el interior de la compaa con ayuda de los empleados de la lnea frontal.

Estudios de caso para los tres modelos de administracin : Administracin arriba-abajo: General Electric, dirigida por Jack Welch, Administracin abajo-arriba: 3M, Administracin centro-arriba-abajo: Canon

Administracin arriba-abajo , Jack Welch hered una burocracia, puso en marcha una serie de acciones para deshacerse de ella y de la jerarqua, La forma en que procedi era arriba-abajo, Papeles, Creador de conceptos, Negociador, La Creacin de Conceptos es tener Visin, Los negocios que no estaban en los crculos tenan que crear una estrategia para ingresar o desaparecer, por eso tenan que crear conceptos: Welch confiaba en el poder de sus ideas para construir conceptos operacionales, Proceso de cambio fundamental o revolucin ,desarroll la expresin "rapidez, sencillez y confianza en si mismo". Inici un programa (Work-Out) que le daba a los empleados la autoridad para recomendar soluciones posibles. E integraban una diversidad , los diferentes negocios

para mantener su independencia operativa al mismo tiempo que trabajaban como equipo Y creo el concepto de "sin fronteras" y rompi con las barreras internas: la jerarqua, la geografa y la funcin as como el intento de integrar grupos de inters externos

El mismo director ejecutivo en jefe llev a cabo el proceso completo, creando los conceptos (estratgicos y operacionales), refinndolos, comunicndolos en forma entendible a travs de metforas y analogas, y reiterndolos en repetidas ocasiones

Negociaciones este es conocido como un consumado negociador. Durante los primeros 4 aos de su direccin vendi 125 negocios. En ambos casos el presidente tuvo todo el control Administracin abajo-arriba: 3M, Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), por esto la direccin general no es el centro de atencin. Se presta ms atencin a los a los inventores y emprendedores individuales, y es muy posible que en el exterior se les conozca ms que al director, Administracin abajo-arriba: 3M los principios de 3M son la autonoma y la actitud empresarial, se ponen en prctica como sigue: Ausencia de la planificacin excesiva, Poco papeleo Aceptacin de los errores como algo normal , Ruptura regular de las fronteras, Fomento de la iniciativa, Flujo de ideas desde niveles inferiores , Mnima interferencia de los altos directivos, Imposibilidad de los altos directivos para eliminar una idea , Mantenimiento de una estructura organizacional pequea y plana . Los vendedores se convirtieron en investigadores de necesidades insatisfecha, naci una compaa formada por personas que resuelven problemas en la prctica, fueran vendedores o tcnicos, por que fueron individuos con iniciativa , Los vendedor que se percat de las dificultades de sus clientes de la industria automotriz para pintar sus automviles con dos colores y desarrollaron una cinta para resolver el problema , Primeros intentos fallaron: no haban trabajado con cintas, el presidente pidi al jefe de Drew retirarlo del proyecto, Drew continu con el proyecto y surgi el masking tape y despus cre la cinta Scotch.

Individuos con iniciativa, Art Fry: Decidi crear un marcador que se adhiriera a las pginas, pero que pudiera despegarse sin daar el papel, pero tambin construy en una noche una mquina. La idea de jefe no es muy aceptada, a los emprendedores les gusta pensar que ellos controlan su destino. Es rara la ocasin en que un jefe da una orden o comando Administracin abajo-arriba. Los ejecutivos senior actan como mentores, capacitadores y patrocinadores y el desarrollo de ideas para nuevos productos es sagrada, Se sustituye la obligacin de probar que la idea es buena , por la obligacin de robar que la idea no sirve. Requerimiento corporativo dicta que al menos 25% de sus ventas debe provenir de productos que no existan cinco aos atrs. Administracin centro-arriba-bajo: Canon . Pidieron a investigadores que crearan una copiadora relativamente nueva

Desarrollar un producto con mltiples caractersticas que pudiera ser utilizado por cualquier persona y producido a un bajo costo, y Copias claras y estables constantemente

La ms pequea y la ms ligera del mundo, creando Metas. Precio equivalente a la mitad de la copiadora ms pequea existente en el mercado . Evitarse el mantenimiento en la mayor medida posible Ser creativa y contener un elemento divertido . Administracin centro-arriba-bajo: Canon, el equipo de estudio de la factibilidad y se diseo de producto , tomando en cuenta primero el Anlisis tcnico, por qu son las copiadoras tan caras? , por qu necesitan tanto servicio?, Administracin centro-arriba-bajo: Canon y crearon un cartucho desechable

Qu sucedera si la parte problemtica de la copiadora (el cilindro y su mecanismo) se hiciera desechable para que despus de obtener un nmero determinado de copias el usuario tirara el mdulo completo e insertara uno nuevo, La copiadora no necesitara mantenimiento. La naturaleza multidisciplinaria de la fuerza estratgica brind a sus miembros algunos beneficios de largo plazo "obtuve un gran beneficio con saber qu cosa preguntarle a quin". Administracin centro-arriba-bajo: Canon . Hiroshi Nitanda quien fue asignado lder asistente del grupo de fuerza estratgica de la mini copiadora, atribuy el xito del proyecto al dilogo abierto y sincero que hubo entre los miembros del equipo, a pesar de que pertenecan a distintos grupos funcionales y tenan diferentes edades y ttulos.

Comparacin de los tres modelos de administracin, primero es la creacin del conocimiento, luego los ejecutivos creaban y justificaban los conceptos, pero tambin los directivos se desempearon como patrocinadores o mentores, los ejecutivos de nivel medio , eran los responsables de llevar a cabo las cinco fases del proceso y de involucrar tanto a directivos como a empleados del frente. Se creo el conocimiento explcito y la forma de conversin fue la de combinacin y exteriorizacin y esto provee un escenario apropiado para llevar a cabo las cuatro formas de conversin de conocimiento. La comunicacin se transmiti a los niveles inferiores como una orden o instruccin, Las ideas generadas por los individuos con iniciativa son comunicadas por los individuos involucrados, quienes trabajan con base en la autoorganizacin. Se apoyan en la comunicacin en dos sentidos, como el dilogo, las sesiones de campo y las reuniones para beber y con frecuencia hacen uso de metforas y analogas, por eso todos eran un equipo, y como todas las personas de una compaa creadora de conocimiento son creadoras de conocimiento, El valor de la contribucin de cada integrante est determinado ms por la importancia de la informacin, que por la posicin que la persona ocupa en la jerarqua de la empresa, La creacin de conocimiento es producto de la interaccin dinmica de Practicantes de conocimiento, Ingenieros de conocimiento Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento

Todos los individuos involucrados en la creacin de conocimiento en la empresa

Esta formado por : Practicantes de conocimiento -- Empleados de lnea, Ingenieros de conocimiento -- Ejecutivos de nivel medio , Funcionarios de conocimiento -- Altos directivos .

Los practicantes de conocimiento son responsables de la acumulacin y generacin de conocimiento tanto tcito como explcito, Interactan sobre todo con el conocimiento tcito especialistas en conocimiento, Interactan sobre todo con el conocimiento explcito

Ingenieros de conocimiento.

Responsables de la conversin de conocimiento de tcito en explcito y viceversa

Facilitan las cuatro formas de conversin de conocimiento , acumulan, generan y actualizan conocimiento tcito todos los das, funcionando casi como archivos andantes

La calidad del conocimiento que acumulan y generan es determinada por la calidad de sus experiencias en la lnea frontal del negocio. Los ingenieros y los funcionarios de conocimiento deben asignarles tareas que demanden tanta exploracin y representen el mayor reto como sea posible, Acumulan y generan conocimiento tcito abundante en forma de habilidades encarnadas basadas en la experiencia, Acumulan, generan y actualizan el conocimiento, pero de un tipo distinto del que manejan los operadores de conocimiento , Movilizan conocimiento explcito bien estructurado en forma de datos tcnicos, cientficos y otros tambin cuantificables. Planificadores estratgicos

Especialistas que trabajan en posiciones de apoyo como finanzas, personal, legal e investigacin de mercadotecnia , Utilizan sobre todo la mente : Altos estndares intelectuales que tienen gran sentido del compromiso para recrear el mundo de acuerdo con su propia perspectiva y tienen una gran variedad de experiencias tanto dentro como fuera de la compaa y habilidad para sostener dilogos con los clientes y con los colegas de la empresa pero estn abiertos a la posibilidad de llevar a cabo discusiones ligeras y debates con otras personas, y habilidad para enunciar una visin de conocimiento que d sentido de direccin , y capacidad para justificar la calidad del conocimiento creado y talento para elegir el lder del equipo adecuado y Habilidad para interactuar con los miembros del equipo con capacidad para dirigir o administrar el proceso total de creacin de conocimiento .

KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)

El conocimiento es el uso de los datos y la informacin en interrelacin con el potencial de habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones de las personas. Por consiguiente, el conocimiento es ms relevante para sostener los negocios que el capital, el trabajo o la tierra. Es esencial para la accin, el rendimiento y la adaptacin y provee la capacidad para responder a situaciones nuevas. Desde un punto de vista holstico el conocimiento forma parte de las ideas, los juicios, los talentos, las relaciones, las perspectivas y los conceptos. Es accin, innovacin focalizada, experiencia compartida, tiene que ver con las relaciones personales y las alianzas, es, en definitiva, un valor agregado del comportamiento y las actividades. Tomando esta perspectiva, debemos considerar dos aspectos relacionados con el conocimiento que son vitales para la viabilidad y el xito en cualquier nivel:

Los datos : stos deben ser aplicados y explotados. Es necesario que sean aumentados, preservados y utilizados al mximo tanto por los individuos como por las organizaciones. Los procesos relacionados con el conocimiento: la creacin, construccin, compilacin, transformacin, transferencia, aplicacin y salvaguarda del conocimiento debe ser administrada explcita y cuidadosamente en todas las reas afectadas.

El conocimiento se almacena en la mente de los individuos o se lo codifica en procesos organizacionales, documentos, productos, servicios y sistemas.

Desde el punto de vista organizacional, el conocimiento es la base y el impulsor de la economa post-industrial. El conocimiento organizacional es el resultado del aprendizaje que provee la nica ventaja competitiva perdurable. Para que se convierta en un verdadero valor agregado, es necesario que el conocimiento organizacional est focalizado, al alcance de todos y que pueda ser compartido.

La administracin del conocimiento (KM) es el proceso mediante el cual se gobierna la creacin, diseminacin y uso del conocimiento. Implica hacer una revisin del capital intelectual focalizando en los recursos singulares, las funciones crticas y los obstculos que podran amenazar el flujo del conocimiento para su uso diario dentro de la organizacin. Este proceso implica una renovacin continua de la base de conocimientos de la organizacin para lo cual es necesario crear estructuras de soporte y poner en marcha instrumentos de inteligencia tecnolgica, haciendo nfasis en el trabajo de equipo y la difusin del conocimiento.

Como el conocimiento es el resultado de un proceso de construccin, no es directamente observable; es algo especfico del sistema cognitivo que lo ha creado ( entendiendo por tal la interrelacin entre individuos y sus talentos , el medio cultural y medio social), y no reside fuera de l. Es as que la administracin del conocimiento permite aprovechar tanto la experiencia como el producto del trabajo de todos los individuos que componen una empresa, supone ganar conocimiento a partir de la experiencia propia y la de otros y aplicarlo para cumplir la misin de la organizacin.

La KM protege y conserva el conocimiento organizacional , genera oportunidades para ampliar las posibilidades de decisin, mejora los servicios y productos y agrega flexibilidad a la organizacin. Adems, complementa y potencializa otras iniciativas organizacionales como la administracin de la calidad total (TQM) y el proceso de reingeniera de negocios ( BPR) proveyendo nuevos puntos de urgencia para sostener una posicin competitiva. La KM en las organizaciones debe ser considerada desde tres perspectivas con diferentes horizontes y propsitos:

Perspectiva de Negocios: focalizada en por qu, dnde y qu parte de la organizacin debe invertir en conocimiento o explotarlo. Las estrategias, los productos y servicios, las alianzas, adquisiciones e inversiones deben ser consideradas desde puntos de vista relacionados con el conocimiento.

Perspectiva de la Administracin: focalizada en determinar, organizar, dirigir, facilitar y monitorizar las prcticas y actividades relacionadas con el conocimiento que son necesarias para llevar a cabo las estrategias de negocios y alcanzar los objetivos deseados.

Perspectiva Operativa : focalizada en la aplicacin a las tareas de destrezas especficas relacionadas con el conocimiento ( entrenamiento).

La administracin del conocimiento activa y efectiva requiere nuevas perspectivas y tcnicas y alcanza prcticamente a todas las facetas de una organizacin. La prctica de esta actividad se relaciona principalmente con dos aspectos. Por un lado el componente de conocimiento en las actividades que debe ser tratado como un inters explcito que se refleja en las estrategias, polticas y prcticas en todos los niveles de la organizacin; y, por otra parte la conexin directa entre el capital intelectual de la organizacin (tanto explcito o documentado como implcito o supeditado a capacidades personales de los individuos que la componen) y sus resultados positivos. Por lo tanto, incluye la identificacin e inventario del capital intelectual y la posibilidad de generar nuevos conocimientos para la obtencin de ventajas competitivas.

En este proceso se detectan relaciones con otras prcticas y estrategias de administracin conocidas como la reingeniera ,la administracin del riesgo y el cambio. Su implementacin incluye mtodos provenientes de la tecnologa para acceder, controlar y divulgar la informacin as como tambin todos los mtodos que permiten cambiar la cultura de la organizacin.

En la actualidad poseemos nuevos conceptos y soluciones provenientes de una variedad de disciplinas que pueden ser aplicados para medir y administrar el conocimiento. Tambin la tecnologa puede proveer de nuevas herramientas.

Debemos aceptar que la naturaleza de los negocios ha cambiado por lo menos en do cuestiones importantes:

1)El trabajo especializado, basado en el conocimiento, tiene un caracter diferente del trabajo fsico.

2)El trabajador especializado est casi completamente inmerso en un entorno computarizado. Esta nueva realidad altera dramticamente los mtodos mediante los cuales debemos administrar, aprender , representar, interactuar y resolver los problemas.

No pueden resolverse los problemas de negocios de la Era de la Informacin, o ganar ventajas competitivas simplemente agregando personas o informacin. Tampoco pueden resolverse problemas de conocimiento con aproximaciones provenientes de un enfoque tomado de la economa orientada al producto. Estas soluciones seran reactivas e inapropiadas. Es por esto que se hace necesario definir de una manera clara, rigurosa y ampliamente aceptada las caractersticas fundamentales del conocimiento en un entorno informatizado.

Por qu aplicar estrategias de administracin del conocimiento?

Para ser tiles a sus clientes y mantener su competitividad, las compaas deben: reducir sus ciclos de tiempo, operar con insumos mnimos fijos, acortar el tiempo de desarrollo del producto, mejorar su servicio de atencin al cliente, llevar a cabo un empowerment adecuado con sus empleados, innovar y generar productos de alta calidad, ampliar su flexibilidad y adaptacin, capturar informacin, crear tecnologa, compartir y aprender. Nada de esto es posible sin la creacin de un foco de conocimiento acerca del trabajo y el mercado. Este conocimiento debe ser continuo, estar actualizado, y ser accesible para todos los empleados y grupos de la organizacin.

En cuanto a los conocimientos generales de negocios que ya han sido acopiados, podramos hacer un listado de sus puntos ms importantes tomando los datos que nos brinda el Artificial Intelligence Applications Institute (University of Edinburgh) que identifican algunos de los factores especficos de los negocios en la actualidad:

Los mercados son cada vez ms competitivos y aumenta el ndice de renovacin.

Las reducciones en el staff crean la necesidad de reemplazar el conocimiento informal por bases de datos formales. Las presiones competitivas reducen el tamao de la fuerza de trabajo que posee conocimiento valioso acerca de los negocios. Ha disminuido el tiempo que puede utilizarse para acopiar experiencia y adquirir conocimientos. Los retiros tempranos y el aumento en la movilidad de la fuerza de trabajo llevan a la prdida de conocimiento. En la medida en que pequeas compaas constituyen la fuente de operaciones transnacionales, es necesario administrar cada vez una mayor complejidad.

Los cambios en la direccin estratgica pueden resultar en una prdida de conocimiento en un rea especfica. La mayor parte de nuestro trabajo se basa en informacin. Las organizaciones compiten en base al conocimiento. Los productos y servicios son cada vez ms complejos y se basan en un significativo componente de informacin. En definitiva, el conocimiento y la informacin se han convertido en el medio en donde se desarrollan los problemas de negocios. Por ello, las compaas pequeas necesitan enfoques formales de administracin del conocimiento an ms que aquellas de mayor envergadura ya que no poseen la ubicacin en el mercado, la inercia ni los recursos de las grandes compaas.

Una breve historia de la KM

Las prcticas asociadas con la administracin del conocimiento tienen sus races en una amplia variedad de disciplinas y dominios. Algunos tericos de la administracin como P. Drucker, P. Strassmann y P Senge en los EEUU han contribuido a la evolucin de la KM. Ducker y Strassmann subrayaron la importancia creciente de la informacin y explicitaron el lugar del conocimiento como uno de los recursos organizacionales, y Senge puso el acento en el concepto de learning organization como la dimensin cultural de la administracin del conocimiento. El trabajo de E. Roger sobre la difusin de la innovacin realizado en Stanford y la investigacin de T. Allen acerca de informacin y transferencia de tecnologa llevado a cabo en el MIT, ambos de los 70 tambin contribuyeron para comprender cmo se produce, utiliza y difunde el conocimiento dentro de las organizaciones. Ya a mediados de los 80 comenz a evidenciarse la importancia del conocimiento como capital competitivo a pesar de lo cual las teoras econmicas clsicas siguieron ignorando su valor y la mayor parte de las organizaciones carece todava de estrategias y mtodos para administrarlo.

El reconocimiento de la creciente importancia del conocimiento organizacional se acompa de la preocupacin acerca de cmo manejarse con el aumento exponencial de la cantidad de conocimiento accesible y al creciente complejizacin de productos y procesos. La tecnologa informtica que tanto contribuy en la superabundancia de informacin comenz a convertirse en parte de la solucin.

Diferentes enfoques en la administracin del conocimiento.

Existen muchas formas diferentes de acercarse al multifactico mundo de la KM. Que podran categorizarse como sigue:

- Enfoque mecanicista : caracterizado por la aplicacin de la tecnologa. Sus principales afirmaciones incluyen:

*Mejor acceso a la informacin incluyendo mtodos ampliados de acceso y reutilizacin de los documentos (hipertexto, bases de datos, bsqueda de texto completo, etc.)

*Tecnologa intranet y trabajo grupal on-line

-Enfoque cultural / comportamental : con races en los procesos de reingeniera y administracin del cambio, tiende a ver el problema del conocimiento como una temtica propia de la administracin. Este enfoque se centra ms en la innovacin y la creatividad que en el relevamiento de los recursos existentes. Sus principales afirmaciones:

*El comportamiento y la cultura organizacionales deben cambiar dramticamente. Las organizaciones tal cual se las conceba hasta hoy han pasado a ser disfuncionales en los ambientes informatizados.

*El comportamiento y la cultural organizacional pueden pero no a travs de la tecnologa, que ya ha alcanzado su lmite de efectividad. Se requiere una visin holstica del problema.

Enfoque sistemtico: mantiene la fe en el anlisis racional del problema del conocimiento. Algunas afirmaciones:

*Lo nico importante son los resultados que pueden comprobarse experimentalmente.

*Los mtodos tradicionales de anlisis pueden usarse para re-examinar la naturaleza del trabajo del conocimiento y resolver sus problemas.

Las 5 formas de la generacin del conocimiento son: Adquisicin; Recursos dedicados, Fusin, adaptacin y redes de conocimiento. Y las caractersticas del conocimiento adquirido son: Significa conocimiento adquirido por una Organizacin y el conocimiento desarrollado en ella. No tiene que ser creado ltimamente - slo nuevo para la organizacin. La originalidad es menos importante que la utilidad (Ladrn del ao). El camino ms directo para adquirir conocimiento es Comprarlo o contratar individuos que poseen conocimiento. Cuando una compaa adquiere otra por su conocimiento, ella est?. Comprando el conocimiento que existe en las cabezas de la gente y en comunidades de conocedores. Pero no es fcil medir el conocimiento que es adquirido? Porque no existen herramientas analticas confiables para medir el valor de este conocimiento. Es muy subjetivo. Junto al problema de medir el valor del conocimiento adquirido, Hay otro problema y es Determinar exactamente dnde reside el conocimiento. El conocimiento que crees que ests comprando puede salir por la puerta. Incluso, otros problemas que surgen con el conocimiento adquirido es El proceso de adquisicin interrumpe la ecologa del medio ambiente creador de conocimiento. Pero la compaa puede no tener xito integrando el nuevo conocimiento efectivamente. Un tipo comn de renta de conocimiento es cuando el apoyo financiero de una universidad o instituto de investigacin intercambiando el derecho del primer uso comercial de los resultados prometidos y es contratar a un consultor para que comparta su conocimiento o lo aplique en un punto en particular, Pero algo que hay que recordar acerca de la renta del conocimiento es Asegurarse que se tomen pasos para retenerlo al conocimiento, este debe estar disponible a los clientes en algn formato estructurado.

La adquisicin por recursos dedicados es la generacin del conocimiento estableciendo un grupo especficamente para ese propsito. Pero toma tiempo Una vista a corto plazo con tiempos cortos de terminacin. Pero el problema mas serio es la transferencia del conocimiento a donde puede ser usado. Y la diferencia del conocimiento por fusin es reunir gente con diferentes perspectivas para trabajar en un problema o proyecto obligndolos a llegar a una respuestas conjunta. Aparecen los cinco principios de la Administracin del Conocimiento que pueden ayudar a hacer que la fusin tenga buenos resultados.

Fomentar la conciencia del valor del conocimiento buscado y un deseo de invertir en el proceso de generarlo. Identificar los trabajadores de conocimiento claves que pueden ser reunidos efectivamente en un esfuerzo de fusin. Enfatizar el potencial creativo inherente en la complejidad y diversidad de ideas, viendo de manera positiva las diferencias, no como fuentes de conflicto, y eliminando respuestas simples a preguntas complejas. Hacer la necesidad de generacin de conocimiento clara, recompensada y dirigida hacia una meta comn. Introducir medidas e indicativos de xito que reflejan el valor verdadero del conocimiento de una forma ms completa que un simple reporte contable.

Para que se origine la generacin de conocimiento por adaptacin se necesitan cambios externos y algunas veces internos que causan que un negocio se adapte a la competencia. Pero muchas no se adaptan pues son exitosas y las compaas que son exitosas son las que tienen ms dificultad en adaptarse, por que si todo le esta saliendo bien porque cambiar. Esto le exige (una rigidez principal) y es la tendencia de las compaas de permanecer con una trayectoria exitosa y protegida. Por eso muchas compaas tiene problemas a adaptarse a estos cambios porque tienen mucho tiempo trabajando a toda capacidad y esto no se cambia de la noche a la maana. Para adaptarse hay que tener recursos internos y capacidades que pueden ser utilizadas en formas nuevas y Ser abierto al cambio o tener una alta capacidad de absorcin.

El conocimiento es generado por Redes informales autoorganizadas que pueden con el tiempo llegar a ser formales. La comunidad de conocedores: Un grupo de personas unidas por intereses comunes, que usualmente hablan en persona, por telfono, email, y groupware para compartir experiencias y resolver problemas juntos. Cul es un denominador comn para las formas de generacin de conocimiento? . Una necesidad de adecuar tiempo y espacio dedicado a la creacin o adquisicin de conocimiento. El reconocer que la generacin de conocimiento es una actividad importante para el xito de los negocios y un proceso que puede ser nutrido y sobre todo tener sus antecedentes corporativo.

Dr. Manuel De La Cruz Pes

ndlc99@hotmail.comA pesar de la tener una concepcin global de la organizacin, caso en el cual podra considerarse como un modelo de gestin, la herramienta no tiene una aplicacin global, lo que se deduce de los diversos ejemplos en el texto que soporta principalmente este apartado (NONAKA; 1991) se refieren a empresas pequeas dedicadas al diseo de productos o particularmente a grupos especializados en esta rea.

Como sealan Nonaka y Takeuchi dentro de los ejemplos en su libro, el desarrollo de productos es uno de los usos ms comunes en Japn; en realidad el modelo que presentan los autores est enfocado a la innovacin, concepto que est en el centro del desarrollo de productos; dentro de la administracin de negocios es claro que este objetivo se busca ms como medio ya sea para aumentar la porcin del mercado de una empresa, continuar o desencadenar una competencia que en la mayora de los casos apunta a la mejora tecnolgica incursionar en mercados distintos donde los productos requieren tecnologas similares a las usadas en el proceso productivo actual.

Adoptar una forma distinta de tratar a las personas, como podra definirse coloquialmente una herramienta de gestin humana (NONAKA; 1991), est enmarcado en un objetivo de ms largo plazo (SENGE; 1995) (NONAKA; 1999), propuesto en el fondo por los diferentes enfoques de aprendizaje organizacional, es llevar a la organizacin a que est ms preparada para el cambio a travs de un proceso de aprendizaje continuo. (NONAKA; 1999)

Las similitudes que se encuentran entre ambos trabajos son identificadas dentro del texto de los japoneses (NONAKA; 1999); dentro de ambas maneras de abordar el aprendizaje organizacional hay similitudes que es importante sealar, la primera de ellas y seguramente la ms importante es la creencia en el conocimiento como el activo ms importante que poseen las compaas de la actualidad, ambos autores consideran a Peter Drucker como el primer pensador que trat esta idea, atado a lo anterior est que el conocimiento no tiene un lmite de acumulacin o creacin al interior de la organizacin.

Ambos trabajos sealan un proceso que no tiene final, el camino de accin sealado est pensado para reformar constantemente la visin individual y por tanto la organizacional; respecto a esto los pensadores japoneses adoptan el concepto de modelo mental que propone Senge, la comunin ms clara entre los enfoques.

Senge seala que las organizaciones tienen limitaciones de aprendizaje, barreras que sin duda deben ser superadas para alcanzar el anhelado aprendizaje organizacional (SENGE; 1995); los problemas de aprendizaje y comunicacin estn ntimamente ligados, no hay aprendizaje sin comunicacin (MATURANA; 1998)

El papel del lder, ya sea conformado por un grupo dirigente o por quien comanda un equipo es central, la importancia de que exista alguien capaz de dirigir el proceso, en uno u otro sentido-->(puntos de los cuales me ocupar luego)[Author:C]es capital en ambas propuestas, al camino mostrado en ambos trabajos subyace la necesidad de un dirigente, sea una persona o un grupo. Como ltimo acuerdo entre ambos trabajos est su posicin frente al cambio, se piensa como un proceso lento, que se debe dar por pasos.

Las diferenciasDentro de los trabajos de Senge estudiados para este corto escrito, el autor no seala con claridad si las nicas herramientas del pensamiento sistmico que deben usarse dentro lo que l mismo llam como Quinta disciplina son los arquetipos sistmicos presentados, que son parte de la dinmica de sistemas; sin embargo la idea del pensamiento global, la ms representativa del movimiento iniciado por Ludwing Von Bertalanffy (BERTALANFFY; 1994), llevan a pensar que no es as.

Dentro de la dinmica de sistemas y la sistemologa interpretativa parece existir la idea de que la cultura organizacional es susceptible de ser moldeada o diseada, al tiempo que se reconoce que es una propiedad emergente de la organizacin en conjunto (ANDRADE; 2001), lo que indica que afecta a su sistema de referencia y al tiempo es afectada por ste (MORIN; 1993), en tanto que propiedad emergente hace parte de la identidad de la organizacin. (ETKIN; 1982)

Una de las cosas que causan ms impresin al leer el trabajo de Nonaka es como, sin transgredir el concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta lo que ms se puede hacer, un modelo que logra aumentar las probabilidades de que las personas se embarquen en un aprendizaje que favorezca a la organizacin.

Dentro del libro escrito por Nonaka y Takeuchi se presenta un anlisis de diversos puntos de vista de la teora de la organizacin, desde el punto de vista occidental y el oriental, dentro del recuento del primero se presta especial atencin a Senge, los autores japoneses reconocen grandes similitudes, las ms importantes fueron sealadas anteriormente, pero tambin algunas crticas desde su perspectiva.

La primera de las discordancias mencionadas por los autores japoneses, es acerca de la visin de estmulo respuesta de la conducta de los integrantes de una organizacin; ignorar que el desarrollo de conocimiento es aprendizaje, es lo que permite esta mutilacin de la realidad. (NONAKA; 1999)

Otra crtica realizada es que el enfoque de Senge se basa en el aprendizaje individual, dividiendo en parte el fenmeno organizacional; la tercera crtica se basa en que la metodologa no presenta una teora para la creacin de conocimiento, sino en la modificacin de lo que se conoce actualmente, el mejoramiento de rutinas y procedimiento. (NONAKA; 1999)

La cuarta y ms fuerte crtica realizada desde el enfoque japons es acerca del aprendizaje de doble ciclo, pero no precisamente en la concepcin misma, sino por la idea subyacente de que este es un proceso que debe ser iniciado por un tercero, alguien ajeno a la organizacin, el consultor que puede ver el problema con objetividad; de nuevo la visin cartesiana de la realidad que ha dominado a occidente, parece haberse metido en la produccin acadmica de los nacidos en Amrica, los autores sealan que el aprender a aprender es una actividad cotidiana de la organizacin, adems de que no hay nadie que sepa ms de proceso de asimilar la realidad que quien permanece en ella y vive el proceso, la imposibilidad de este tipo de observacin est en la actitud que presentamos frente a nuestron modelos mentales. (NONAKA; 1999)

El aprendizaje organizacional es lo que buscan los diferentes autores, esta meta es considerada de distintas maneras entre un enfoque y otro, para las empresas japonesas, el marco parece ser el de desarrollo de producto, por s mismo o con miras a superar una crisis; dentro del trabajo de Senge se observa la intencin de llegar a un proceso continuo de cambio basado en el aprendizaje. La forma de entender el proceso de gestin de la innovacin, por parte de los japoneses, es ms acorde con el enfoque del artculo, razn por la cual el discurso se aparta de Senge a partir de este momento.

Desde la perspectiva occidental, construida desde la comparacin con las empresas japonesas, la preocupacin se ha centrado en la transmisin de un tipo de conocimiento particular, lo que han llamado conocimiento explcito; la definicin presentada es el enfoque de la dinmica de sistemas parece partir de ah para construir el discurso inicial, que luego ser convertido en el diagrama de relaciones con la ayuda de los arquetipos sistmicos, que sern llevados a un nivel ms formal de comunicacin a travs de un sistema de ecuaciones que son la base para simular el comportamiento del sistema que se estudia (ANDRADE; 2001); la pregunta que parece contestar el enfoque japons es Qu pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, Como lograr que algo que yo s, pero no como decirlo, sea benfico para la-->organizacin[Author:C].

La respuesta a este tipo de interrogantes es resuelta a travs de una secuencia en espiral que debe entenderse en tres dimensiones; la primera de estas dimensiones es la epistemolgica, donde la parte ms cercana al origen se refiere al conocimiento tcito, que ir avanzando en su capacidad para ser comunicado hacia el conocimiento explcito; la segunda dimensin maneja la parte ontolgica de la comunicacin, los autores sealan en este campo que el origen es el individuo, para ir hacia la organizacin, pasando por el grupo; la tercera dimensin es el tiempo, dentro de este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional inicia con la comunicacin entre individuos de conocimiento tcito, proceso denominado como socializacin, luego buscamos que los individuos lleguen a presentar de manera explcita su conocimiento tcito, proceso llamado exteriorizacin; los siguientes pasos se desarrollarn en el mbito grupal, tambin pasando de tcito a explcito y fueron denominados por sus autores como interiorizacin (de explcito a tcito) y combinacin (de tcito a explcito)

Este proceso es descrito por los autores considerando el paso del tiempo, llevando el progreso hasta un nivel interorganizacional; los japoneses desarrollan el concepto de facilitadores para implementar el enfoque, condiciones que estn inmersas en el proceso durante su desarrollo; la intencin es una condicin necesaria para el conocimiento, este concepto est ntimamente ligado a la accin; la autonoma es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la organizacin se empapen de informacin diversa, que producir un conocimiento particular; el caos creativo es en parte apoyado por las dos condiciones y se refiere a como la creacin no se da en ambientes restringidos y estrictos, debe haber cierto desorden para llegar a conceptos nuevos; la redundancia es la que permite asimilar la informacin a diferentes individuos, la superposicin de informacin y la repeticin del conocimiento entre diferentes personas en la organizacin permite la rotacin de funciones, este facilitador permite a las personas una comprensin ms global de su entorno y su papel en ste; las anteriores condiciones son identificables dentro de los planteamientos de gerencia gentica, lo que muestra el posible uso como plataforma, de esta ltima, para el aprendizaje organizacional.

La principal caracterstica, desde la complejidad, es la concepcin ontolgica que est detrs de esta mirada, el entender el aprendizaje y la creatividad como procesos personales que no se pueden gestionar a travs de relaciones causa efecto, solamente es posible presentar las condiciones para su desarrollo; dentro de lo anterior el responsable del grupo u organizacin asumir el papel de facilitador, propuesto por Foerster (1996).

NONAKA Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka: La organizacin creadora de conocimiento. Cmo las compaas japonesas crean la dinmica de la innovacin; Trad. Martn Hernndez Kocka; Mxico; Oxford University Press, 1999.

Tomado de (NONAKA; 1999)

El vnculo entre conocimiento y accin est en el sentido de utilidad que debe tener un descubrimiento o invencin, adems que el anlisis positivo de cualquier cuerpo terico pasa por su relacin con la actividad humana.

17/08/07: ANLISIS CRTICO A LA TEORIA DE LA CREACIN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

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Las organizaciones inteligentes son posibles porque enel fondo todos somos aprendices. Y son posiblesporque aprender no slo forma parte de nuestranaturaleza sino que amamos aprender. Cuando seexperimenta una situacin positiva de trabajo enequipo, de pertenecer a una gran institucin sentida ascolectivamente, hay que considerar que ese equipo oInstitucin no eran magnficos desde el principio, sinoque aprendieron a generar resultados extraordinarios.

Peter Senge

En el presente siglo los vertiginosos avances cientficos y tecnolgicos as como el proceso de globalizacin han introducido importantes cambios en el mercado; en este contexto, el recurso econmico o medio de produccin bsico que resida en el capital, las materias primas o la mano de obra han sido desplazadas por el saber.

De ah, que nos encontramos frente a la denominada Era de la informacin lo que ha obligado a los gerentes ha redisear su modelo empresarial impulsando la Creacin del Conocimiento Organizacional que es el desarrollo de la capacidad de la empresa para generar un nuevo conocimiento, trasmitirlo a sus empleados y materializarlo en acciones que lleven a introducir mejoras en sus productos, servicios o sistemas de produccin.

En tal sentido, los expertos en la materia coinciden en afirmar que una organizacin capaz de generar, adquirir y transferir conocimiento, y modificar su comportamiento para reflejar el nuevo conocimiento aprendido puede definirse como una organizacin inteligente 1.

Por las ventajas no slo patrimoniales que nos brinda este modelo, resulta necesario analizar la teora de la generacin de conocimiento organizacional desarrollada por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, quienes parten del estudio de las organizaciones japonesas que han obtenido xito, identificando como factor indispensable para conseguirlo y comn a la innovacin.

Sin duda, la innovacin constituye el centro del proceso de desarrollo de productos dentro de la gestin de negocios lo que resulta evidente es que este objetivo en la practica empresarial se configura como medio ya sea para aumentar la cuota de mercado de una empresa, competir en altas esferas (lo que apunta generalmente a la mejora tecnolgica) o incursionar en nuevos mercados.

Asimismo, en el escenario propuesto por esta teora interactan el conocimiento dividido en dos dimensiones: la epistemolgica donde se incluye el conocimiento tcito y explcito y la ontolgica que comprende diversos niveles de conocimiento, ambos supuestos se encuentran inmersos en la dimensin organizacional del conocimiento.

Cabe resaltar dentro de esta concepcin que sin transgredir el concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta un modelo que logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un aprendizaje que favorezca a la organizacin.

En su libro Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi realizan un anlisis interesante de este tema desde el punto de vista occidental y oriental; al respecto, hallan importantes distinciones pues en el primer supuesto, se enfocan en el conocimiento explcito en tanto en el segundo, en el tcito; aunque tambin sealan que estas diferencias se van estrechando con el tiempo, lo mencionado antes, se puede corroborar, hoy en da, con el surgimiento de las alianzas estratgicas empresariales y la construccin de organizaciones virtuales dentro de un escenario globalizado.

De otro lado, el punto de convergencia de la visin oriental y occidental es que el conocimiento es poder que reside en las capacidades intelectuales y de servicio, ms que en los activos de las empresas.

"Adems sealan que el valor de los productos y de los servicios que proveen depende sobretodo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conocimiento como el know how tecnolgico, el diseo de productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensin del cliente, la creatividad del personal y la innovacin" 2.

Desde la perspectiva occidental, la preocupacin se ha centrado en la transmisin de un tipo de conocimiento particular, lo que se conoce como conocimiento explcito; entonces las preguntas a las que parece dar respuesta el enfoque japons son: qu pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, cmo lograr que algo que yo s, pero no como decirlo, sea benfico para la organizacin?.

La respuesta a este tipo de interrogantes es el resultado de una secuencia en espiral que debe entenderse en tres dimensiones; la primera, la epistemolgica, donde la parte ms cercana al origen se refiere al conocimiento tcito, que ir avanzando en su capacidad para ser comunicado hacia el conocimiento explcito; la segunda, maneja la parte ontolgica de la comunicacin, los autores sealan en este campo que el origen es el individuo, para ir hacia la organizacin, pasando por el grupo; la tercera, es el tiempo, dentro de este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional se inicia con la comunicacin entre individuos de conocimiento tcito, proceso denominado como socializacin, luego buscamos que estos individuos lleguen a presentar de manera explcita su conocimiento tcito, proceso denominado exteriorizacin.

Los pasos mencionados en lneas anteriores, se desarrollarn en el mbito grupal, y fueron denominados por sus autores como interiorizacin (si van de explcito a tcito) y combinacin (si van de tcito a explcito).

Dicho proceso es descrito considerando el paso del tiempo, llevando el progreso hasta un nivel interorganizacional; desarrollando el concepto de facilitadores no solo para implementar el enfoque sino a lo largo de la evolucin del proceso.

Es menester destacar que la intencin es una condicin necesaria para el conocimiento, este concepto est ntimament