creating people advantage - associação portuguesa de
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"Creating People Advantage"
Como montar funções de RH de excelência:
Ligação, Prioritização, Impacto
The Boston Consulting Group
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Envelhecimento
da força de trabalho
Mulheres na
força de trabalho
Afinidade da marca
Customização
Equilíbrio
Vida-Trabalho
Aumento da
Mobilidade
Crise ambiental
Produtos "green"/
mercados
Privatização
Ciclos de liderança
mais pequenos
Foco na educação
e formação
Aumento de desastres naturais
Aumento de ONGs,
organizações
sem fins lucrativos
Empresa alargada
Urbanização
Geração X/
Geração Y
Aldeia global
Imigração/
Diversidade
étnica
Mundo multipolar
Maior transparência
As organizações devem adaptar-se às constantes
mudanças nos seus contextos (de mercado)
Comunidades IT,
Web 2.0
Redes
Evolução dos
media sociais
Cloud computing
Novas
tecnologias
Liberalização e
pressão sobre
as margens
Desafio de
R&I/Inovação
Volatilidade
Local de trabalho
virtual
Smart metering
Tendências globais
Tendências económicas
Tendências de tecnologia Fonte: Análise BCG
Migração de valor
Off shoring/
Outsourcing
Consolida-
ção (M&A)
Commoditização
Guerra pelo
talento
E-trade, e-commerce
Disparidades de riqueza
Investimento
off-shore
Challengers
de RDE
Aumento de veículos
de investimento alternativos
Aumento da
Classe Média
Aumento do
Next billion
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Estão as funções de RH preparadas
para enfrentar estes desafios?
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A BCG realiza anualmente um survey para ouvir e
entender as prioridades e preocupações na área de RH...
• Parceria com a WFPMA (World Federation of People
Management Associations)
• +3.500 inquiridos cobrindo 101 países e várias indústrias
• 64 entrevistas diretas a executivos (em funções de RH e
outras)
• Cobrindo 10 tópicos de RH (repartidos depois em 27
subtópicos)
– Gestão de Talento e Liderança
– Engagement, Comportamento e Cultura
– Estratégia, Planeamento e Ferramentas analíticas de RH
– Gestão de performance e compensação
– Recrutamento
– Comunicação de RH e social media
– Formação e desenvolvimento de pessoas
– Modelo operativo alvo de RH
– Gestão de diversidade e inclusão geracional
– Custos de pessoas e relações laborais
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... E este ano destacamos 6 conclusões importantes
Departamentos de RH devem ser mais coerentes
nas suas decisões de investimento
Competências de RH correlacionam-se com a performance económica
A nível global, os tópicos de liderança e gestão de talento
são os que necessitam de uma ação mais urgente
RH deve ouvir mais os clientes internos
KPIs devem relacionar-se a ações estratégicas
Análises e indicadores chave de performance (KPIs)
facultam o papel dos RH nas discussões de topo
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Em concreto, sobre a utilização de ferramentas
analíticas de RH...
... as vantagens da sua utilização
são claras ...
As funções de RH que utilizam KPIs para
pessoas e ferramentas de steering (como
simulações e previsões)...
• para avaliar áreas como a produtividade
da força de trabalho e custos com
pessoal,
• e para depois analisar e comunicar os
resultados a toda a organização,
... têm um maior papel estratégico na
organização
... no entanto, o seu uso
ainda não está generalizado
Survey demonstra que utilizar uma
abordagem com base em dados está
longe de ser universal
• Quase metade dos inquiridos (44%)
afirmou que, se utilizam ferramentas
analíticas, apenas o fazem
ocasionalmente e para monitorizar a
produtividade da força de trabalho
• Uma proporção ainda maior (85%) disse
que, na melhor das hipóteses, utilizam-
nos apenas ocasionalmente para
monitorizar os custos com pessoal
Sem um entendimento claro e baseado em dados o líder de RH tem uma contribuição
reduzida para as discussões estratégicas globais
Estes resultados reforçam um estereotipo comum de RH: que a função trabalha melhor os
aspetos "mais ligeiros" do capital humano e tem menor competência para aplicar a lógica
económica necessária para as áreas mais alto nível
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1. KPIs = indicadores chave de performance 2. FTE = funcionários equivalentes a tempo inteiro Nota: High performers representam as 200 melhores empresas (com pelo menos 50 funcionários), que tiveram a maior mudança da receita média e margem operacional média em 2012 e 2013; low performers representam 100 piores empresas (com pelo menos 50 funcionários), que tiveram a menor mudança da receita média e margem operacional média em 2012 e 2013; responderam a esta secção 979 pessoas, das quais 28 eram high performers e 27 low performers Fonte: Survey web proprietário e análise de BCG e WFPMA 2014
Low Performers High Performers
Empresas com uma elevada performance têm um maior foco em dados analíticos de RH
Uti
liza
çã
o d
e K
PIs
1
Frequente
Nunca
KPIs implemen-
tados
Utilização de KPIs
para gerar
iniciativas de RH
Iniciativas de RH
monito-rizadas em
termos de impacto
na produtividade da
força de trabalho
Programas
implementados
para identificar e
colocar high
performers em
posições chave
Definição de
objetivos
quantitativos
Programas
implementados
para abordar
desempenho fraco
Desenvolvimento da produtividade da força de trabalho
Utilização de KPIs e ferramentas de steering de é um
ponto chave de diferenciação entre high e low performers
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Da nossa experiência, existe um conjunto de fatores que
dificultam a utilização de ferramentas analíticas de RH
• KPIs de RH tendem a estar dispersos pela empresa, e as métricas utilizadas não
estão plenamente alinhadas com a performance corporativa global
• Existe um alinhamento limitado entre os objetivos estratégicos do Grupo e análises
de RH, bem como ausência de uma perspetiva clara sobre como pode promover o
cumprimento dos objetivos do grupo
• Métricas mais focadas no lado do input (número de funcionários e custo) e não tanto
no lado do output (produtividade, Valor acrescentado por pessoa)
• Ausência de perspetiva de futuro ou estabelecimento de objetivos em KPIs
• Praticamente nenhuma perspetiva integrada em métricas de RH quantitativas,
qualitativas e focadas no processo
• Métricas de RH têm diferentes fontes e podem criar algumas subjetividades na
análise de output
• Área de análise de RH não é encarada nem opera como "Parceira de Negócio"
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10 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
Como se sobe as escadas dos KPI de RH? Três etapas observadas no controlo de KPI de RH
Reporte de métricas não
sistemático e descoordenado
Reporte frequentemente
ad hoc
Definições diferentes ou
pouco claras
Apenas reporte, sem
definição/controlo de
objetivos
Reporte de KPI de RH
standardizado e selecionado
Conjunto de KPIs
standardizados, mas
frequentemente não coerentes
Frequentemente focados em
processos de RH
Não integrados no
planeamento do negócio
Controlo de RH integrado
e sistemático
Sistema métrico standardizado
e consistente
Cálculo de output e input de
RH
Integrado em sistemas de
gestão1
Complexidade não tem de aumentar ao avançarmos
da esquerda para a direita
1. Ciclos de planeamento, acordos de objetivos individuais, remuneração, etc.
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11 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
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Case study: Como a Lufthansa consolidou KPIs
para avaliar as questões realmente importantes
Fonte: Experiência e análise BCG
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Es
forç
o
•Classificado
segundo xxx
• Indicadores
financeiros RH
•Visão global da
força de
trabalho
•RH e eficiência
organizativa
•Processos core
de RH
35
KPIs
•Melhores
práticas
externas
•Divisões
individuais
•Todo o grupo
•Para reporte
financeiro
•Para estratégia
de negócio
461
KPIs
Deutsche Lufthansa AG consolidou os seus KPIs,
reduzindo de 461 para apenas 35
![Page 12: Creating People Advantage - Associação Portuguesa de](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081519/62b8433e5c7b353a03784fe5/html5/thumbnails/12.jpg)
12 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
Atuais teorias de gestão de valor são unilaterais
Retorno para acionistas
WorkonomicsTM
?
?
Perspetiva de capital humano
Métricas clássicas de gestão de valor:
ROI, ROCE, CFROI, EVATM, CVA ...
Gestão clássica de driver de valor
Perspetiva de investimento de capital
Conceitos de gestão
de valor
Instrumentos (scorecards
equilibrados)
![Page 13: Creating People Advantage - Associação Portuguesa de](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081519/62b8433e5c7b353a03784fe5/html5/thumbnails/13.jpg)
13 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
EBIT
WorkonomicsTM: matemática simples com um forte insight Abordagem simplificada com base no EBIT
1. Se a empresa utiliza uma métrica financeira além de EBIT (como lucro económico), a equação pode ser facilmente ajustada Fonte: BCG
R – PC =
Ponto de partida: métricas financeiras chave,
aqui EBIT – D
EBIT
Custos
c/ material
Resultado antes
dos juros e
dos impostos
Depreciação
Custos c/ pessoal Receita
R – MC – D = PC
– MC
Funcio-
nários
(P)
P – P
Custo médio
por pessoa
(ACP)
P
Valor
acrescentado
por pessoa
(VAP)1
Receita é
gerada
R Material
é utilizado
MC
Ativos alocados
(depreciação)
D
P EBIT VAP ACP = – Observar a produtividade e custo contribui para uma gestão sensata dos custos com
funcionários ... ex.: nem sempre "pressionar o botão do layoff"
– MC
P
R – D
![Page 14: Creating People Advantage - Associação Portuguesa de](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081519/62b8433e5c7b353a03784fe5/html5/thumbnails/14.jpg)
14 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
De uma forma simplificada, o controlo estratégico de RH
reúne três elementos integrais
De que modo contribui o capital humano
para a performance financeira da
empresa?
Que requisitos e objetivos são definidos
para a produtividade dos funcionários,
custos com pessoal e força de trabalho?
EVA/
CVA
Custo médio
por pessoa
(ACP)
Pessoas (P) Valor acrescen- tado por pessoa
(VAP)
Rácios
quantitativos
Em que medida o serviço de RH é bem
prestado?
Processos de RH Gestão do processo
Que serviços devem ser prestados pela
gestão de RH?
Os resultados desejados são
concretizados?
Competências
de liderança Motivação Competências
Rácios qualitativos
![Page 15: Creating People Advantage - Associação Portuguesa de](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081519/62b8433e5c7b353a03784fe5/html5/thumbnails/15.jpg)
15 57932-00-Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx
E no final de contas, o que distingue as funções de RH
de Excelência?
Estabelecem uma ligação através da parceria com stakeholders dentro e fora
da empresa, de modo a melhorar a performance operacional e financeiro
3
2
1
Realizam uma prioritização através da utilização de insights com base em
dados, de modo a identificar e focar as prioridade de RH mais urgentes
Criam impacto através da utilização de ferramentas analíticas -
KPIs e instrumentos de steering para apoiar a organização e os
seus objetivos estratégicos
![Page 16: Creating People Advantage - Associação Portuguesa de](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022081519/62b8433e5c7b353a03784fe5/html5/thumbnails/16.jpg)
Thank you
bcg.com | bcgperspectives.com