crédito e emprego: uma avaliação quali-quantitativa em ... · administração estratégica...
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Administração Estratégica UNIDADE II
Prof. Mestre Demóstenes Farias
Fortaleza, outubro/novembro de 2011 3
Matriz BCG e Matriz GE Balanced scorecard BSC
EVA - valor econômico agregado MVA - Valor de Mercado Adicionado
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Lembre :
A leitura dessa apresentação
não dispensa a presença às aulas,
a participação ativa nas atividades
e a leitura dos livros
(veja referências)
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Matriz BCG
A taxa de crescimento do mercado é indicada pelo eixo vertical; e a participação da
empresa no mercado é indicado pelo eixo horizontal.
ESTRELAS
TEM GRANDE PARTICIPAÇÃO
NO MERCADO, COM ALTAS
TAXAS DE CRESCIMENTO (TAXA
SUPERIOR A 10%)
PONTOS DE
INTERROGAÇÃO GRANDE PEQUENA
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO O
QUAL APRESENTA ALTA TAXA
DE CRESCIMENTO
VACAS
LEITEIRAS
GRANDE PARTICIPAÇÃO NO
MERCADO QUE CRESCE
LENTAMENTE (TAXA INFERIOR A
10%)
ABACAXIS NEGÓCIOS QUE
TEM PEQUENA PARTICIPAÇÃO
NO MERCADO EM SETORES DE
CRESCIMENTO LENTO
BA
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A D
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SC
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NT
O D
O M
ER
CA
DO
ALTA
ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO BAIXA
A empresa poderá, então, classificar cada uma de suas unidades de
negócio como estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e abacaxis,
dependendo da participação relativa de mercado de cada unidade de
negócio e da taxa de crescimento do seu respectivo mercado;
Fonte: WRIGHT, 2010
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Matriz BCG
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A matriz BCG foi criada pela consultoria Boston Consoulting Group, especializada
em planejamento estratégico.
Uma estrela é uma unidade estratégica de negócio – UEN (*) que tem grande
participação em mercado com altas taxas de crescimento; embora lucrativas,
consomem, geralmente um dinheiro razoável para continuar seu crescimento
e para competir com os concorrentes atraídos pelo mercado que cresce
rápido;
Os pontos de interrogação são unidades de negócio com pequena participação
em mercados que crescem rapidamente; se forem capazes de crescer e se
tornarem líderes nesses mercados, tornam-se estrelas; caso contrário,
tenderão a ser desinvestidas ou liquidadas;
A vaca leiteira é uma unidade de negócio que tem grande participação em um
mercado que cresce lentamente; geralmente são muito lucrativas porque, na
maioria dos casos, dominam um mercado que não atrai muitos novos
entrantes. Como estão bem estabelecidas, não precisam investir muito em
divulgação, promoções ou descontos ao consumidor; o seu excesso de caixa pode
ser utilizado para dar apoio às unidades de negócio classificadas como estrela ou
pontos de interrogação;
Fonte: WRIGHT, 2010
(*) Unidade Estratégica de Negócios (UEN) pode ser um produto ou uma linha,
segundo proposta de Aacker de separação das atividades da empresa;
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Matriz BCG
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Os abacaxis têm pequena participação de mercado em setores de
crescimento lento, ou até em declínio, incorrendo em pequenos lucros ou
mesmo perdas;
O ideal é que uma empresa tenha estrelas e vacas leiteiras; alguns pontos de
interrogação (porque podem representar o futuro da empresa) e poucos ou
nenhum abacaxi.
Para atingir esse ideal, os administradores podem utilizar uma das quatro
estratégias a seguir:
Criar participação de mercado
Manter a participação de mercado
Colheita
Desinvestir
Fonte: WRIGTH, 2010
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Matriz BCG
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Criar participação de mercado ao identificar unidades de negócios promissoras
(pontos de interrogação), tentando formar estrelas; pode ser via redução de
preços, esperando que, ao atingir a liderança no mercado, a lucratividade
crescerá automaticamente;
Manter a participação de mercado as vacas leiteiras devem ser administradas
para manter a participação no mercado, mas não o crescimento, porque manter
grande participação no mercado gera mais dinheiro do que criar participação;
assim, o dinheiro gerado pelas vacas leiteiras podem apoiar as estrelas e os
pontos de interrogação selecionados;
Colheita é geralmente aplicada aos abacaxis ou pontos de interrogação que
apresentam pouca promessa de crescimento; significa extrair tanto dinheiro a
curto prazo quanto possível, ao mesmo tempo permitindo que a participação de
mercado diminua;
Desinvestir aplica-se a abacaxis e pontos de interrogação menos promissores;
a partir da venda, o desinvestimento de uma unidade de negócio, a empresa
detém o escoamento de dinheiro que seria gasto e gera algum dinheiro para
apoiar estrelas e pontos de interrogação com potencial;
Fonte: WRIGTH, 2010
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Matriz BCG
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Vacas leiteiras e estrelas são líderes de participação de mercado;
Alguns pontos de interrogação são cultivados na tentativa de se
tornarem líderes, mas os menos promissores, assim como os
abacaxis são, em geral, indicados para colheita ou
desinvestimento;
Fonte: WRIGTH, 2010
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Estrutura da matriz GE
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Outra estrutura bem conhecida foi desenvolvida pela GE-General
Eletric com o auxílio da consultoria McKinsey and Company.
A estrutura da matriz GE classifica as unidades de negócio de acordo
com o poder de atratividade de seu setor (baixo, médio ou alto) e
com a força da unidade de negócio (fraca, média ou forte).
A unidade de negócio ideal é aquela que é forte em relação a seus
concorrentes e atua em um setor atrativo.
Alguns dos critérios utilizados para determinar o poder de atração e a
força da unidade de negócios são mostrados na tabela a seguir
Fonte: WRIGHT, 2010
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Estrutura da matriz GE
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Alguns critérios de determinação do poder de atração do setor e da força da
unidade de negócio
Critérios para a atratividade do setor Critérios para a força da unidade de
negócio
Taxa de crescimento anual do setor
Lucratividade histórica do setor
Sazonalidade do setor
Grau de inovação do setor
Intensidade da competição
Participação de mercado
Lucratividade da empresa
Custo operacional por unidade
Capacidade operacional
Know how tecnológico
Qualidade de produtos
Reputação das marcas
Fonte: WRIGHT, 2010
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Estrutura da matriz GE
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No slide seguinte, veremos a estrutura da matriz GE
As unidades de negócios mais bem-sucedidas de uma empresa ficam na
parte esquerda superior do diagrama e suas unidades com menos sucesso
ficam na parte inferior à direita; as unidades de negócios medianas ficam
na região central;
Em termos estratégicos, a empresa deve fazer o desinvestimento das
unidades de negócio que ficam na região inferior direita, ao mesmo
tempo apoiando as que ficam na região superior esquerda;
as unidades de negócios medianas receberão menos apoio que as da
região superior esquerda, a não ser que se perceba que elas são
consideradas candidatas que têm o potencial de se tornarem operações
altamente lucrativas;
Fonte: WRIGHT, 2010
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Estrutura da matriz GE
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PODER DE ATRAÇÃO DO SETOR
FO
RÇ
AS
DA
EM
PR
ES
A
BAIXO
FR
AC
A
FO
RT
E
Unidades de
negócio sem
sucesso
Unidades de
negócio bem-
sucedidas
Fonte: WRIGHT, 2010
Unidades de
negócio
medianas
ALTO
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Ferramentas de avaliação estratégica
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Fonte: WRIGHT, 2010
As estruturas de portfólio SWOT, BCG e GE podem ser utilizadas pela
administração de nível empresarial para avaliar cada uma das suas unidades de
negócios, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos.
Embora essa discussão focalize grandes empresas, como muitas unidades de
negócio, algumas pequenas empresas privadas são também ativas em muitos
negócios. Essas estruturas podem ser utilizadas por seus altos administradores
para avaliar cada um de seus negócios da mesma maneira.
As empresas descentralizadas permitem que os administradores das unidades
de negócios tomem a maioria das decisões estratégicas e operacionais, a
exemplo de compras, administração de estoques, produção, finanças, P&D e
MKT, ex.:Viacom;
Nas empresas centralizadas, muitas decisões importantes que afetam as
unidades de negócios são tomadas na sede da empresa; exemplo: GE e a
Daimler-Benz
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Ferramentas de avaliação estratégica
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Fonte: WRIGHT, 2010
As empresas centralizadas necessitam cada vez de assessorias cada vez
maiores, o que acarreta em custos maiores; outra consequência é que
aumenta a distância entre a alta administração e as unidades de negócio, pois
a comunicação é feita por meio da assessoria, implicando em problemas de
coordenação e de procedimentos burocráticos;
Por outro lado, as empresas descentralizadas perdem o benefício da
coordenação central, já que cada unidade opera como semi-autônoma, o que
pode acarretar em menor sinergia
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Balanced scorecard - BSC
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A avaliação do desempenho é um dos assuntos mais complexos das
empresas.
A grande questão é o que se deveria medir em uma empresa para
julgar a qualidade de seu desempenho.
As equipes da área financeira, de marketing e de produção gostariam
que a empresa mantivesse a atenção em indicadores que contemplem
as características de cada uma das respectivas áreas, a exemplo do
retorno sobre o investimento; ganhos de participação no mercado; e o
ciclo de produção. Administradores profissionais tendem a dar
preferência às áreas de onde vieram, tendendo a não reconhecer ou
mesmo negligenciar a complexidade das questões de outras áreas;
Em vez de colocarmos a empresa em um “cabo de guerra” pela
“melhor medida” entre as várias áreas da administração, o Balanced
Scorecard reconhece que a empresa é constituída por um balanço
entre várias partes. Fonte: CASTOR, 2008
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Balanced scorecard - BSC
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O Balanced Scorecard permite que se visualize uma empresa sob
quatro perspectivas:
A financeira que procura responder às questões: “como parecemos aos
olhos do acionista” eles estão recebendo uma retribuição de seu
capital à altura de suas expectativas e das possibilidades concretas”
A do consumidor/cliente, mediante a qual procuramos aferir como o
consumidor/cliente nos vê;
A da eficácia dos processos internos que nos permitirá julgar se nossa
operação é realmente eficaz naquilo que é crucial;
e a da inovação e aprendizado que procurará responder aos
executivos administradores e demais stakeholders uma pergunta
fundamental: “a está se mantendo atualizada, inovativa e atenta ao
que se passa à sua volta para continuar melhorando e criando valor”
Fonte: CASTOR, 2008
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Balanced scorecard - BSC
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As quatro perspectivas devem fazer sentido em conjunto, tornando mais fácil
encontrar contradições e inconsistência na estratégia da empresa.
Fonte: CASTOR, 2008
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectiva do cliente Perspectiva dos
processos internos
Perspectiva Financeira
Persp. do aprendizado
e crescimento
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
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Balanced scorecard - BSC
15 Fonte: KAPLAN & NORTON in JERONIMO, 2008
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Balanced scorecard - BSC
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Os funcionários da linha de frente precisam compreender as
conseqüências financeiras de suas decisões e ações;
Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo
prazo. Com o desenvolvimento da adoção do Balanced Scorecard, as
empresa constatam que ele pode ser utilizado para:
• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;
• Comunicar a estratégia a toda empresa;
• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e
orçamentais anuais
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
• Obter "feedback" para aprofundar o conhecimento da estratégia e
aperfeiçoá-la.
Fonte: KAPLAN & NORTON in JERONIMO, 2008
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Balanced scorecard - BSC
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O BSC permite ao administrador extrair uma síntese multidimensional do
desempenho de sua empresa para evitar se iludir com desempenhos
brilhantes em uma ou algumas das dimensões, acompanhados de resultados
medíocres em outras, que, mais dia, menos dia, comprometerão o
desempenho estratégico.
Exemplo: o CEO Harold Geneen, da ITT, uma das líderes da telefonia
americana, tinha obsessão por resultados financeiros, o que levou os
executivos a postergarem os investimentos em pesquisa e desenvolvimento
(P&D) de novos produtos de telecomunicação; assim, enquanto os
concorrentes introduziram produtos novos e revolucionários na telefonia
celular e centrais digitais a ITT ficou para trás e perdeu muito do seu brilho
estratégico;
CASTOR (2008) afirma que a principal vantagem do BSC é a simplicidade. Ao
se selecionarem os principais indicadores de cada área, pode-se ter uma boa
ideia da direção para onde a empresa está caminhando.
Fonte: CASTOR, 2008
Balanced scorecard - BSC
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O BSC dificulta a prática, bastante comum nas empresas, de dar mais peso a
um tipo de indicador do que a outros.
Fonte: CASTOR, 2008
Atribuindo medidas concretas aos objetivos, essa técnica também ajuda a
manter os pés no chão, perseguindo os objetivos empresariais de acordo com
medidas objetivas e ao mesmo tempo não perdendo de vista os objetivos de
longo prazo em um ambiente de transformação científica e tecnológica cada
mais vez mais veloz e imprevisível.
A escolha dos indicadores e dos fatores a mensurar facilita o alinhamento das
estratégias da empresa. por exemplo, se sua estratégia inclui o
posicionamento como uma empresa inovadora, você pode colocar o objetivo
estratégico como uma área crítica de desempenho, e a partir do tópico
“novos produtos”, estabelecer como medida uma porcentagem das vendas e
dos resultados que devem vir de novos lançamentos; isso criará a necessidade
de avaliar a perspectiva de inovação e aprendizado com base, por exemplo,
no tempo necessário para desenvolver uma nova geração de produtos. Mas de
forma alinhada com outras perspectivas internas, a exemplo para evitar que
as dificuldades do processo de produção não está prejudicando
estrategicamente a empresa.
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EVA - valor econômico agregado
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EVA- economic value added (valor econômico agregado) é uma medida
de performance gerencial que denota o quanto foi criado de valor
(riqueza) para os acionistas em um determinado período.
É, também, base para a remuneração variável, inclusive dos
executivos (bônus).
É um instrumento para uso gerencial e estratégico de avaliação
econômico-financeira, que busca a mensuração e análise das decisões
tomadas pelos gestores da empresa bem como estimar a projeção de
cenários futuros.
A idéia é convencer executivos e gerentes da empresa a adotar o
conceito de valor econômico no seu dia-a-dia e tomar decisões
sempre orientadas na geração de valor.
Fontes: OZÓRIO/FGV, 2011; MEDEIROS, 2002;
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EVA - valor econômico agregado
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EVA- economic value added = valor econômico agregado
Fontes: OZÓRIO/FGV, 2011
EVA
Ligação com a
criação de
valor
Ferramenta
para análise de
performance
Base para
remuneração
variável
®
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EVA - valor econômico agregado
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Receita
(-) Custos
(-) Despesas operacionais
(-) Depreciação
= EBIT (lucro antes do pagamento de juros e impostos)
(-) Imposto de Renda
= Lucro operacional
(-) Encargos de capital
= EVA
Fontes: OZÓRIO/FGV, 2011
Lucro operacional
deduzido de
impostos Encargos de capital
EVA ®
Exemplos de empresas que adotaram o EVA:
Coca-Cola, IBM, AT&T, Quaker Oats e,
no Brasil: Brahma, Globopar, Embratel, Andrade Gutierrez,
Villares e Telerj.
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MVA – valor de mercado adicionado
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Enquanto o EVA está voltado à avaliação de desempenho da gestão e
comunicação dos resultados alcançados, relacionando-se com o
passado, o MVA está relacionado ao futuro, pois representa as
expectativas de mercado sobre os resultados da empresa.
O MVA (Valor de Mercado Adicionado) é o resultado a confrontação
entre o valor de mercado e o contábil de uma organização.
Assim, o MVA é o valor de mercado de uma empresa menos o valor
contábil de seu capital investido. A equação básica do MVA:
MVA = Valor de Mercado – PL
Onde: Valor de mercado: Quantidade de ações que compõe o capital próprio da
empresa multiplicado pelo valor da ação no mercado acionário
Patrimônio Líquido: Capital próprio
Fontes: OZÓRIO/FGV, 2011; MEDEIROS, 2002;
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Atividade de sala 5 U 2
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Fonte: WRIGHT, 2010
[1] Comente sobre vaca leiteira demonstrada na matriz BCG,
especialmente sobre os aspectos da sua participação de mercado e a
estratégia que e empresa deve ter sobre essa unidade de negócio;
[2] Quais são as vantagens da unidade de negócios do tipo estrela e
qual o ônus que acarretam ? Por que ?
[3] Indique qual unidade de negócio os autores recomendam
desinvestir e em qual situação;
[4] De modo geral, o que a ferramenta BSC permite à empresa
visualizar ?
[5] Comente as semelhanças e diferenças entre as ferramentas matriz
BCG e matriz GE.
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Referências
CERTO, Samuel C. Administração Estratégica. São Paulo.
Editora Pearson, 2010.
LOBATO, David Menezes, Estratégia das empresas. Rio de
Janeiro. FGV Editora. 9ª Edição, 2003.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David. A Estratégia em ação:
Balanced Scorecard, Medidas e gerenciamento na Era da
Informação. Rio de Janeiro: Campus, 1997
WRIGHT, Peter. Administração Estratégica. São Paulo.
Editora Atlas, 2000.
Algumas fontes complementares
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Dicas de aproveitamento das aulas
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