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CRISIS SECTORIAL Y COOPERACIÓN EN I+D. EL COMPROMISO DE LA EMPRESA
FAMILIAR
Isabel Estrada Vaquero
Personal investigador del Dpto. de Organización de Empresas y C.I.M
Pilar Pérez Santana
Profesora Titular de Universidad del Dpto. de Organización de Empresas y C.I.M
Natalia Martín Cruz
Profesora Titular de Universidad del Dpto. de Organización de Empresas y C.I.M
Universidad de Valladolid
Facultad de CC. Económicas y Empresariales
Avda. Valle Esgueva, 6,
47011 Valladolid
Área temática: Dirección y Organización
Palabras clave: crisis sectorial, innovación, cooperación, I+D, empresa familiar
Crisis sectorial y cooperación en I+D. El compromiso de la empresa familiar*
Resumen:
El presente estudio, de naturaleza exploratoria y descriptiva, pretende analizar la motivación
estratégica que subyace a la participación de las empresas en acuerdos de cooperación en
I+D. Siguiendo la metodología del estudio de caso, exploramos los motivos por los que una
empresa familiar ha decidido liderar un consorcio multi-socio de I+D en el contexto de crisis
sectorial de la acuicultura. Utilizando la técnica del análisis narrativo y basándonos en la
realización de 30 entrevistas en profundidad como fuente principal de información,
concluimos la importancia del compromiso de la empresa con el sector como factor clave en
la creación del consorcio.
* Los autores quieren mostrar su agradecimiento al Grupo Dibaq, en particular, agradecemos a D. Carlos Tejedor Lázaro (Presidente Ejecutivo de Dibaq), D. Álvaro Rodríguez S. Arévalo (Director de Dibaq Acuicultura) y, muy especialmente, a D. José Luis Tejedor del Real (Coordinador del Proyecto Acuisost en Dibaq), por todo su apoyo e implicación. También agradecemos su disposición a colaborar a todos los demás participantes del Proyecto Acuisost (socios, centros de investigación y otros agentes del sector).
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1. Introducción
En el complejo panorama competitivo actual, las empresas se enfrentan cada vez más a los
retos del aprendizaje y la innovación continua. En aras de ganar la carrera de la innovación,
o al menos posicionarse adecuadamente en ella y sobrevivir en el mercado, las empresas
recurren cada vez más a la colaboración tecnológica con otras empresas e instituciones de
investigación. Esto es así porque la creación de alianzas estratégicas o acuerdos de
cooperación en I+D representa un importante mecanismo para el desarrollo de innovaciones
y, por tanto, una esencial fuente de ventaja competitiva sostenible para las empresas
(Powell, 1998).
En la actualidad, las empresas parecen ser conscientes de dicho potencial, y los esfuerzos
públicos por incentivar la creación de acuerdos de cooperación tecnológica también parecen
estar dando sus frutos. De hecho, el 60% de las empresas europeas activas en innovación
declaran recurrir para tal fin a acuerdos de cooperación tecnológica con otras empresas u
organizaciones de investigación (universidades, centros tecnológicos, etc.), muchos de los
cuales se enmarcan en el seno de programas públicos de promoción de las actividades de
I+D1.
Sin embargo, a pesar de la importancia social, política y empresarial del fenómeno de la
cooperación tecnológica, algunos interrogantes permanecen todavía sin resolver. Así, debe
ser una prioridad académica arrojar más luz sobre ciertos aspectos del fenómeno de la
cooperación tecnológica. Entre ellos, la motivación estratégica que subyace a la
participación de las organizaciones en acuerdos de cooperación tecnológica2 (como podrían
ser joint ventures tecnológicas o consorcios de I+D). En este contexto, nuestro objetivo
general de investigación es:
Explorar las dinámicas organizativas relativas a la motivación estratégica para
desarrollar acuerdos de cooperación en I+D con otras empresas o
instituciones de investigación.
1 Fuente: Fourth Community Innovation Survey, http://epp.eurostat.ec.europa.eu. Datos sobre empresas pertenecientes a la Unión Europea, Noruega e Islandia y referidos al periodo 2002-2004. 2 Por acuerdos de cooperación tecnológica o en I+D nos referimos a acuerdos formales a largo plazo, entre dos o más organizaciones (empresas u otras instituciones, por ejemplo las dedicadas a la investigación), cuyo objetivo es transferir mutuamente conocimientos y capacidades tecnológicas entre los socios para desarrollar conjuntamente otras nuevas. Por tanto, nos referimos a acuerdos tecnológicos de ‘exploración’ más que aquellos acuerdos de explotación directa de tecnologías existentes. También conocidos como ‘alianzas estratégicas tecnológicas’, ‘acuerdos de investigación’ o ‘acuerdos de cooperación en I+D’, estos acuerdos involucran a las partes en el desarrollo conjunto de actividades de I+D y suelen tener por finalidad el desarrollo conjunto de innovaciones tecnológicas. Por ello, algunos autores incluyen los acuerdos de cooperación tecnológica en la categoría más amplia de ‘alianzas estratégicas de aprendizaje’, argumentando que el objetivo que, explícita o implícitamente, persiguen las partes es tener acceso a recursos de conocimiento de los socios y, por tanto, desarrollar un aprendizaje interorganizativo mutuo (Khanna, Gulati y Noria, 1998)
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La investigación propuesta se materializará en el estudio en profundidad de un caso real: El
Grupo Dibaq como líder del ‘Proyecto CENIT Acuisost- Hacia una Acuicultura Sostenible’. El
Proyecto Acuisost es un consorcio de I+D, en el que participan múltiples empresas, centros
tecnológicos y universidades, con la finalidad de alcanzar la innovación tecnológica en el
sector de la acuicultura. El Grupo Dibaq, importante empresa multinacional del sector de
nutrición animal de capital 100% español, es el encargado de liderar y coordinar el Proyecto
Acuisost.
La riqueza que nos brinda el estudio en profundidad de este caso reside, fundamentalmente,
en dos motivos. Por un lado, el Grupo Dibaq se incluye en la categoría de empresa familiar.
Se estima que el 75% de las empresas en España son familiares, siendo las cifras en la
Unión Europea muy similares (Claver, Rienda y Quer, 2008). La empresa familiar, por tanto,
juega un papel muy importante en la mayoría de las sociedades y diversos autores
coinciden en que no se ha dedicado suficiente esfuerzo investigador a estudiar su realidad.
Por otro lado, el sector de la acuicultura española se torna como un contexto de
investigación interesante, dado que sufre una profunda crisis, de raíces distintas a las de la
actual crisis financiera global. La pregunta de investigación concreta que conduce nuestra
investigación es ¿por qué el Grupo Dibaq decide apostar por el sector de la acuicultura en
un contexto de crisis sectorial liderando el Proyecto CENIT Acuisost?
El resto del trabajo se estructura como sigue. Primero, detallamos la metodología del
estudio. En este epígrafe explicamos la adecuación del método del estudio de caso, e
incluimos la descripción del caso de estudio y la justificación de su elección, la descripción
del contexto de investigación, así como el diseño de la misma. A continuación, revisamos la
literatura previa e ilustramos sus argumentos a la luz del caso de estudio. Concluye el
trabajo con un epígrafe de síntesis, donde detallamos futuras extensiones de la
investigación.
2. Metodología del estudio
2.1 Estudio de caso como metodología de investigación. El análisis narrativo
Yin (2003) define el método del caso como aquella estrategia de investigación que examina
un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real. Esta metodología de investigación
es especialmente adecuada para responder a preguntas de investigación del tipo cómo y
por qué. En nuestro caso, recurrimos al estudio de caso exploratorio. La finalidad es, por
tanto, explorar un fenómeno concreto dentro de su contexto particular, para, después,
enunciar proposiciones de investigación y diseñar un modelo en coherencia, que pueda
conducir futuras investigaciones explicativas más amplias. Por tanto, lejos de perseguir la
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generalización estadística de los resultados, se pretende desarrollar y entender la teoría
existente (generalización analítica). Emplearemos la técnica del análisis narrativo
(Riessman, 2002). Las aportaciones de la literatura se ilustrarán por medio de información
relativa a la realidad del caso objeto de estudio.
La necesidad de explorar aún más el fenómeno de la motivación estratégica que conduce a
las empresas a la cooperación en I+D no se fundamenta en la falta de investigaciones
empíricas al respecto. Al contrario, existen muchas contribuciones en la literatura previa
sobre por qué las empresas cooperan para conseguir la innovación (por ejemplo, Bayona,
García-marco y Huerta, 2001). La cuestión es, más bien, de tipo cualitativo. El caso que nos
ocupa brinda la oportunidad de entender por qué una empresa familiar decide afrontar el
reto de liderar un consorcio de I+D en un contexto de grave crisis sectorial.
2.2. Contexto de investigación: La crisis del sector de la acuicultura en España3
“El sector de la acuicultura está atravesando una crisis sin precedentes. Aunque agravada por la crisis financiera y general, la problemática del sector (de la acuicultura) es diferente, es anterior. La acuicultura en España ha vivido en años recientes una enorme expansión, pero está tocando fondo. […] La demanda no ha sido capaz de absorber el exceso de oferta […]. Incluso muchas veces se vende por debajo del coste, recogiéndose pérdidas de entre 70 céntimos y 1 euro por kilo de pescado producido, lo que se transforma en grandes pérdidas para los productores […] Antes había muchos pequeños productores, que, ahora, carentes de ‘músculo financiero’ suficiente, se ven incapaces de asumir la situación”. Coordinador del Proyecto Acuisost en Dibaq. La acuicultura en España ha vivido un desarrollo espectacular en los últimos 30 años. Sin
embargo, se considera que este crecimiento real es inferior a su crecimiento potencial,
menor que el de sus países competidores y, además, no sostenible con los patrones
actuales. España cuenta con un gran potencial para convertirse en uno de los principales y
más eficientes países productores de acuicultura a nivel mundial, dados sus recursos
naturales. Sin embargo, su éxito dependerá de la medida en que se sepa superar la crisis en
la que actualmente, y desde hace aproximadamente dos años, está inmerso y se sepan
afrontar los retos que plantea un entorno global. Los expertos apuntan tres grandes bloques
de retos y dificultades a los que se enfrenta el sector en nuestro país: la complejidad de los
mercados, la inexistencia de un marco institucional adecuado y, sobre todo, las grandes
necesidades de innovación.
La producción acuícola en España se ha enfrentado a un fuerte encarecimiento de sus
costes de producción. Tanto el coste de los piensos, por el encarecimiento de sus materias
primas tradicionales (harinas y aceites de pescado y de origen vegetal como la soja), como
3 Basado, fundamentalmente, en el Informe Anual sobre la Acuicultura Marina en España 2008, www.apromar.es, APROMAR (Asociación Empresarial de Productores de Cultivos Marinos)
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el de la energía han estado incrementándose exponencialmente, sin que exista la posibilidad
de su compensación por medio del traslado a los precios de venta del pescado. De hecho, el
desequilibrio entre el poder de negociación de los productores de acuicultura y el de las
grandes cadenas de distribución ha presionado a la baja de forma sistemática los precios de
primera venta del pescado de crianza. Los expertos no prevén un cambio de tendencia en el
corto plazo. La cada vez mayor competencia internacional de bajo coste, ha llevado al sector
a una situación de sobreproducción, que, unida a los insostenibles costes de producción, ha
posicionado a la acuicultura española, fundamentalmente al sector marino, al borde del
abismo.
Según los expertos, cuatro grandes áreas deben concentrar los esfuerzos de innovación en
el sector:
Búsqueda de materias primas alternativas para la elaboración de productos de
nutrición piscícola.
Mejoras en las garantías de bioseguridad y calidad alimenticia de los pescados de
crianza, a modo de baza competitiva a nivel global.
Aumento de la eficiencia en la gestión de los residuos de la producción piscícola,
para garantizar un uso eficiente de los recursos naturales y el menor impacto
ambiental de la actividad productiva.
Incremento del valor añadido de los productos provenientes de la acuicultura, para
garantizar la rentabilidad y supervivencia de las empresas del sector y como vía para
hacer frente a los bajos precios de la competencia internacional.
El subsector de producción de alimento para la producción piscícola constituye el eslabón
base de la cadena de valor de la industria de la acuicultura. La tabla 1 muestra sus
principales características.
Tabla 1. El subsector de producción de piensos para la acuicultura en España
Sector de actividad de orden superior Nutrición acuícola. Sector agroalimentario
Etapa del ciclo de vida Primeras etapas del ciclo (contexto actual de crisis)
Importancia estratégica Alta
Nº empresas: 3 (alta concentración de la producción) Oferta
(empresas productoras de piensos) Localización geográfica: Castilla y León (alta concentración geográfica)
Atomizada pero con tendencia a la concentración (502 empresas) 4
Demanda
(empresas de producción acuícola) Localización geográfica dispersa
4 Número de empresas registradas en la base de datos de la Fundación OESA. Observatorio Español de Acuicultura. http://www.fundacionoesa.es/.
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El subsector de producción de piensos para peces posee una estructura competitiva, con
dimensiones adecuadas y avanzadas tecnologías de producción, así como una alta
concentración de la oferta. En concreto, el subsector está representado por tres empresas
fabricantes de piensos: Dibaq (Segovia), Skretting (Burgos) y Biomar (Palencia).
Aunque los esfuerzos de innovación en el sector de la acuicultura han de realizarse de una
manera coordinada entre todos los agentes participantes en el sector, corresponde a la base
de la cadena de valor tomar la iniciativa. Esto es así porque la alimentación de los peces
está estrechamente vinculada a las principales líneas de investigación que hay que abordar
para cubrir las necesidades de innovación del sector. El subsector de producción de piensos
está acusando gravemente la situación de crisis sectorial: sus ventas se ven reducidas a
medida que desaparecen los pequeños productores, se enfrenta a un creciente problema de
impagos, y además, sin demasiado margen para maniobrar en cuanto a precios, dados los
altos costes de las materias primas. La Figura 1 muestra la evolución del consumo nacional
de piensos para producción acuícola marina.
Figura 1. Evolución consumo nacional de piensos para peces en España. Periodo 2000-2008
Fuente: APROMAR. Informe anual. La Acuicultura Marina de Peces en España 2008
2.3. Descripción del caso de estudio y justificación de su elección.
2.3.1 El ‘Proyecto CENIT Acuisost- Hacia una Acuicultura Sostenible’
Marco institucional
El Proyecto Acuisost (véase www.acuisost.es ) es un consorcio de I+D creado en 2007 al
amparo del Programa CENIT (Consorcios Estratégicos Nacionales en Investigación
Técnica), en el marco del Programa INGENIO 2010 de España y bajo el espíritu del Séptimo
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Programa Marco de la Unión Europea (véase www.cdti.es ). El programa CENIT tiene como
objetivo promover la cooperación en I+D entre el sector privado, las universidades, otras
instituciones públicas y privadas de investigación, centros y parques tecnológicos, por medio
de la confinanciación de la actividad de investigación cooperativa a desarrollar.
Objetivos, estructura y participantes del Proyecto Acuisost
El Proyecto Acuisost es un consorcio que toma la forma de acuerdo contractual por cuatro
años (2007-2010), está integrado por 25 empresas, en calidad de socios, y cuenta con la
colaboración, vía subcontratación, de un elevado número de centros tecnológicos,
instituciones de investigación y universidades. La Tabla 2 muestra la descripción resumida
del Proyecto.
El objetivo general del Proyecto Acuisost es llevar a cabo una investigación de forma
coordinada y cooperativa entre los participantes del consorcio, potenciando el desarrollo de
innovaciones que permitan una evolución del sector de la acuicultura acorde con los valores
de racionalidad y sostenibilidad. El Proyecto está estructurado en siete grandes actividades
de investigación, a su vez subdivididas en tareas y subtareas de investigación. Cuatro
grandes bloques de tareas o subproyectos pueden identificarse en línea con los objetivos
específicos del Proyecto: Evaluación de Materias Primas, Bioseguridad, Gestión de
Residuos y Productos de Alto Valor Añadido.
Tabla 2. Principales características del Proyecto Acuisost
Acuisost proyecto- Hacia una acuicultura sostenible
Tipo de acuerdo de cooperación
Tecnológico (Consorcio en I+D)
Multisocio
Nacional
Estructura del acuerdo Acuerdo contractual
Marco institucional Programa CENIT (Programa INGENIO 2010 de España; VII Programa Marco de la Unión
Europea)
Objetivo general del acuerdo
Desarrollo de la innovación tecnológica en el sector de la acuicultura
Empresas socio (25) Participantes del acuerdo
(Categoría y número) Instituciones de investigación (16)
Presupuesto y financiación
20 millones de euros en los cuatro años
Fondos públicos (44.19 %) y privados
Periodo 2007-2010
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Además del carácter multisocio del Proyecto Acuisost, cabe destacar su carácter
multidisciplinar. Los participantes del Proyecto Acuisost son de origen diverso, a nivel
geográfico (aunque todos los participantes son españoles), organizativo (colaboración entre
empresas e instituciones de investigación) y sectorial (representación del sector de la
acuicultura y otros, como el sector agroalimentario o incluso la industria del plástico).
También cabe destacar que, al ser un Proyecto CENIT, el Proyecto Acuisost es de
cofinanciación público-privada. Así, el 44.19% del presupuesto del Proyecto, que supera los
20 millones de euros, es aportado por fondos públicos, a través del CDTI (Centro para el
Desarrollo Tecnológico Industrial).
El Grupo Dibaq es el líder del Proyecto CENIT Acuisost. Se trata de un sólido grupo
empresarial, compuesto por más de 30 empresas, enclavado en el sector de nutrición
animal y presente en todos sus subsectores (alimentación para acuicultura, para animales
de compañía, para ganadería y nutrición especial). De origen familiar en Castilla y León, el
Grupo Dibaq cuenta ya con más de 1100 empleados y está en constante expansión,
atendiendo a los criterios de calidad, compromiso, servicio, innovación y desarrollo
tecnológico.
El espectacular crecimiento que ha protagonizado el Grupo en los últimos años se debe, por
un lado, a la constante reinversión de los fondos obtenidos sobre todo de las ventas
exteriores (que actualmente alcanzan prácticamente el 50% de sus ingresos anuales).
Obedeciendo a su gran vocación de proyección internacional, la presencia internacional de
sus productos se ha consolidado en multitud de países (más de 40) de Europa, Asia,
América y África.
También cabe destacar su constante y sistemática preocupación por la innovación. Además
de llevar a cabo una continua modernización tecnológica de sus instalaciones, el Grupo
Dibaq se rige por una estrategia de innovación interna proactivamente diseñada. Consciente
de la necesidad de continuar la labor investigadora para mantener su ventaja competitiva,
introducir de manera regular nuevos productos, mejorar la calidad de los mismos y contribuir
al desarrollo de una acuicultura sostenible, Dibaq apuesta enormemente por el desarrollo
interno de la I+D+i. Destina un importante porcentaje de la facturación (200 millones de
euros en 2008) a estas actividades, y se propone el aumento sistemático del mismo en el
corto plazo. Estos esfuerzos internos se complementan y optimizan con el establecimiento
constante de acuerdos de colaboración con prestigiosas instituciones de investigación y
universidades.
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2.3.2 Justificación de la elección del caso de estudio
La elección del caso de estudio (esto es, el Grupo Dibaq como líder del Proyecto CENIT
Acuisost) satisface las necesidades de la investigación propuesta. En concreto, la
justificación de su elección se basa en las siguientes razones:
1. El Proyecto Acuisost es un consorcio CENIT. El Programa CENIT es el instrumento de
promoción pública de la cooperación nacional más importante. Los proyectos CENIT tienen
características idiosincrásicas (presupuesto, duración, participantes, etc.) que lo convierten
en referencia de los proyectos de cooperación enmarcados en las políticas del VII Programa
Marco de la Unión Europea. Adicionalmente, el hecho de que sea el primer consorcio CENIT
concedido en el ámbito de la acuicultura y de que esté liderado por una empresa familiar,
hace del Proyecto Acuisost un objeto de estudio altamente interesante.
2. Los objetivos técnicos específicos del Proyecto Acuisost se corresponden con las retos de
innovación que el sector de la acuicultura debe superar para combatir la profunda crisis en la
que está inmerso. Además, el Grupo Dibaq es uno de los tres productores nacionales de
piensos para producción piscícola y el único de capital 100% español. El subsector ha de
jugar un papel clave en este proceso de innovación de la acuicultura, por ser el eslabón
base de la cadena de valor.
3. Otra importante razón es la disposición del Grupo Dibaq a colaborar activamente en la
investigación, siguiendo las recomendaciones del Plan Director de Transferencia de
Conocimiento y Tecnología de la Estrategia Universidad 2015 (Ministerio de Ciencia e
Innovación, www.micinn.es). Esto permite la combinación de dos perspectivas
complementarias (empresarial y académica) y garantiza un alto nivel de acceso a
información de calidad.
3.3. Diseño de la investigación.
En este trabajo, la unidad de análisis principal es el Grupo Dibaq como líder del Proyecto
CENIT Acuisost. Está definida en consonancia con la pregunta de investigación ¿Por qué
Dibaq decide liderar este Consorcio en I+D?.
Aun cuando se trate de un estudio exploratorio, es importante garantizar la validez de la
información y la fiabilidad, por tanto, de las conclusiones a derivar. Para evitar apreciaciones
subjetivas a la hora de recoger la información, hemos seguido una estrategia de
triangulación multi-nivel (Patton, 2002). Por un lado, hemos cumplido con la ‘triangulación de
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la información’. Hemos utilizado tanto fuentes de información primarias como secundarias.
La Tabla 3 muestra información detallada al respecto.
Tabla 3. Fuentes de información empleadas
Unidad principal de análisis: Empresa (líder del Consorcio)
Múltiples Fuentes de información (triangulación)
Primarias Entrevistas en profundidad (30) Observación directa (por ej., visita a instalaciones)
Secundarias Documentos aportados por la empresa (memorias, archivos, informes, y otra documentación confidencial) Páginas Web (por ej., www.acuisost.es; www.mispeces.com.)
Nuestra fuente principal de información son las entrevistas en profundidad. Un total de 30
entrevistas fueron realizadas entre marzo de 2008 y abril de 2009 a informantes clave. Es
importante notar que, en los estudios de caso, la unidad de análisis no tiene por qué
coincidir con las fuentes de información empleadas (Yin, 2003). Así, de nuevo con objeto de
triangular la información, se han conducido entrevistas con muy diversos informantes clave a
todos los niveles de participación en el Proyecto: el líder, otros socios del Consorcio,
instituciones de investigación participantes, así como otras entidades con participación
indirecta en el desarrollo del Proyecto Acuisost y otras agentes del sector de la acuicultura.
Teniendo en cuenta diferentes puntos de vista sobre un mismo fenómeno, se prevé la
construcción de "una imagen más fiable" (Boon, 2008: 33).
Todas las entrevistas se realizaron al menos por dos investigadores, siguiendo un protocolo
de investigación previamente definido, fueron grabadas y a continuación, transcritas. La
trascripción de cada una de ellas fue comprobada por todos los investigadores involucrados
(‘triangulación de investigadores’). Eisenhardt (1989) hace hincapié en el uso de esta
estrategia: "El uso de múltiples investigadores tiene dos ventajas clave. En primer lugar,
aumenta el potencial creativo del estudio. Los miembros del equipo a menudo tienen ideas
complementarias que enriquecen la calidad de los datos, y sus diferentes perspectivas
incrementan las posibilidades de aprovechamiento de cualquier nueva visión que pueda
surgir de los datos. En segundo lugar, la convergencia de las múltiples observaciones de los
investigadores aumenta la confianza en los resultados " (Eisenhardt, 1989: pág. 538).
2. Motivación estratégica de los acuerdos de cooperación en I+D.
¿Por qué el Grupo Dibaq decide liderar el Proyecto CENIT Acuisost?
Aunque es indiscutible el potencial que la cooperación tecnológica brinda a las empresas
para alcanzar la innovación (Madhok, 2004), estudios recientes revelan que las alianzas
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estratégicas son mecanismos complejos de gestionar y que la mayoría de los acuerdos
terminan sin cumplir las expectativas iniciales de los socios. Más bien al contrario, la
mayoría de ellos fracasa (Park and Ungson, 2001). Las diferencias culturales, operativas,
estratégicas, etc. (Ariño, 2007), sin olvidar los inherentemente elevados costes de
coordinación, pueden plantear serios problemas de gestión e, incluso, truncar por completo
las expectativas del acuerdo. Factores exógenos pueden afectar negativamente al desarrollo
del acuerdo de cooperación. Por ejemplo, Ariño y de la Torre (1998), basándose en el
estudio de un caso real, muestran cómo una joint venture creada entre dos grandes grupos
multinacionales fracasó en sus objetivos debido a cambios del entorno. Otras razones
pueden conducir al fracaso de los acuerdos de cooperación, como la elección de un socio
inadecuado, la inadecuada gestión de las posibles rivalidades entre socios, la falta de un
ajuste estratégico o cultural entre ellos, unas expectativas irreales sobre las sinergias
esperadas de la colaboración, unos costes de coordinación excesivos, etc. (Ireland, Hitt y
Vaidyanath, 2003). Para el caso concreto de las alianzas en I+D las dificultades de gestión
se magnifican, debido a la necesidad constante de equilibrar la protección de los intereses
de la empresa con las exigencias de la colaboración (Simonin, 1997). La empresa ha de
protegerse del riesgo de oportunismo de los socios y de apropiación indebida de
conocimientos valiosos, pero, al mismo tiempo, tiene que compartir sus conocimientos y
combinarlos con los de sus socios (Khanna, Gulati and Nohria, 1998). Existen otras
estrategias alternativas a la cooperación para llevar alcanzar la innovación. Por ejemplo, las
actividades de I+D interno o la adquisición de otra empresa que ya posea las capacidades
tecnológicas deseadas (Hennart y Reddy, 1997). Así, las empresas, cuando se plantean la
creación de un acuerdo de cooperación en I+D han de sopesar las ventajas e
inconvenientes de todas las alternativas estratégicas, y, sólo cuando concluyan que los
costes esperados del acuerdo serán menores que los beneficios esperados y éstos mayores
a los que proporcionarían otras estrategias, se decidirán efectivamente a dar el paso hacia
la cooperación tecnológica (Parmigiani, 2007). En definitiva, las ventajas de la creación de
acuerdos de cooperación en I+D no son absolutas, como sucede con cualquier estrategia
tecnológica alternativa. Importantes expectativas directivas subyacen, por tanto, a la
decisión de participar en un acuerdo de cooperación en I+D. Parece lógico pensar que un
indicador de ese nivel de motivación estratégica es el nivel de implicación organizativa
(compromiso de recursos) respecto el acuerdo de colaboración (Lavie, Lechner y Singh,
2007).
En el caso que nos ocupa, el Grupo Dibaq refleja un alto nivel de implicación organizativa
con el Consorcio de I+D. Dibaq adopta el rol de líder del Consorcio, por tanto, asume gran
parte de las tareas de coordinación entre los múltiples socios. Para ello, el Grupo Dibaq ha
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puesto en marcha lo que en la literatura se conoce como alliance function (Kale and Singh,
2007), esto es, cuenta con una unidad organizativa en su área de I+D con personal
dedicado a la coordinación del Proyecto Acuisost. Además, el Grupo Dibaq se encarga de
acometer una importante porción del presupuesto global del Proyecto, participa
directamente en tareas de investigación de todos los subproyectos, a través de la
colaboración con múltiples centros de investigación y universidades, y está presente en
todos los órganos de dirección y gestión del Consorcio. Por tanto, este alto compromiso de
recursos parece confirmar que el Proyecto es una prioridad estratégica para Dibaq
Acuicultura y, así, la motivación estratégica que subyace a la participación del Grupo Dibaq
en el Proyecto Acuisost es también elevada.
Una vez establecido que sólo aquellas empresas estratégicamente motivadas establecerán
acuerdos de cooperación en I+D, el siguiente paso lógico es preguntarnos qué factores
concretos pueden configurar dicha motivación. La revisión de la literatura nos permite
identificar cuatro grandes bloques de motivos que fomentan la colaboración en I+D: la
búsqueda de la innovación, el acceso a nuevas oportunidades de negocio y cooperación, el
acceso a nuevos conocimientos valiosos y el reparto del riesgo tecnológico asociado al
proyecto.
2.1 Búsqueda de innovaciones tecnológicas y compromiso sectorial.
Bajo la perspectiva del enfoque de recursos y capacidades (Barney, 1991; Peteraf, 1993),
los acuerdos de cooperación pueden brindar una oportunidad inigualable a las empresas
para la consecución de ventajas competitivas, al permitir la combinación de recursos
estratégicos complementarios (Ariño, 2007; Madhok, 2004). Los acuerdos de cooperación
tecnológica permiten que las empresas accedan a conocimientos complementarios a los que
ellas poseen, y que son necesarios para impulsar la creación de nuevas ideas, procesos de
trabajo, tecnologías, etc.
En el caso concreto de la cooperación en I+D, se trata de recursos de conocimiento y
capacidades tecnológicas complementarias (Khanna, Gulati y Noria, 1998). Así, las
potenciales sinergias que pueden surgir entre los socios gracias a la colaboración sientan
las bases para el desarrollo de la innovación (Powell, 1998). Las dos siguientes citas reflejan
la percepción de este potencial:
“Cuando se estaba gestando el Proyecto Acuisost, celebramos una reunión donde convocamos a todo el sector así como a todos aquellos centros de investigación que pudiesen estar interesados en participar. Fue muy enriquecedor. Surgieron ideas, líneas de trabajo, que difícilmente hubiéramos podido plantear de forma unilateral”. Director de Acuicultura de Dibaq
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“Si identificamos una necesidad de conocimientos que nosotros no somos capaces de cubrir, buscamos ese know-how en la colaboración con un centro de investigación. […] La relación inter-organizativa es el único camino de evolución”. Director General de una de las empresas del Grupo Dibaq socio del Consorcio.
Las expectativas directivas subyacentes a la búsqueda de la innovación pueden vincularse,
entre otras, a una filosofía empresarial que promueve el desarrollo de la innovación continua
como forma de diferenciación (Beckman y Barry, 2007) o a la necesidad de innovar para
asegurar la supervivencia de la empresa en un sector altamente dinámico con un ciclo de
vida de los productos muy corto (Powell, 1998), por ejemplo, la industria del hardware. Para
el caso de las decisiones estratégicas de la empresa familiar es necesario recurrir a otros
factores explicativos específicos. Nos estamos refiriendo a las expectativas directivas que
promueven la búsqueda de la innovación para asegurar la supervivencia del sector, y no ya
sólo de la empresa en sí misma. Entra en juego, por tanto, el nivel de compromiso sectorial
de la empresa. Este es el caso del Grupo Dibaq. Cuando el Grupo Dibaq decide liderar el
Proyecto Acuisost, aún no había estallado la crisis del sector de la acuicultura. Sin embargo,
ya en 2006, el Presidente Ejecutivo de la compañía advertía sobre los riesgos y la necesidad
de emprender iniciativas de alto compromiso en el sector. La decisión es tomada, por tanto,
bajo una visión de anticipación:
“En los años de nuestro comienzo, década de los 80, la acuicultura mediterránea se veía sobre todo como una actividad de oportunidad en una clara fase de expansión, por lo que suponía efectuar una seria apuesta por el futuro. […] (Actualmente) nuestra actividad, desde un punto de vista global, se está viendo sometida a un fuerte ritmo de crecimiento. Nos vemos, por tanto, obligados a luchar por la competitividad […]. Dibaq está comprometido con la acuicultura española; colaborand, […] financiando proyectos, participando en centros de investigación y desde su propio departamento de I+D+i […]. Es obligación de todo el sector ser muy concientes de la necesidad de búsqueda y desarrollo de alternativas. La alimentación representa un coste muy importante dentro de la totalidad del ciclo productivo piscícola. Los próximos años van a ser cruciales en la rentabilidad de nuestra acuicultura. Todo esfuerzo que se realice […] será de una enorme ayuda para toda esta gran familia que es la acuicultura española.” Presidente Ejecutivo del Grupo Dibaq5
A menudo, un alto nivel de compromiso sectorial puede corresponderse con una estrategia
de concentración, es decir, con aquellas situaciones en las que la empresa no ha
diversificado sus negocios y, por tanto, concentra todas sus inversiones y esfuerzos en un
único sector. Sin embargo, este no es el caso del Grupo Dibaq. Como avanzamos
anteriormente, Dibaq está presente en todos los subsectores del sector de nutrición animal.
Muchas veces, ante situaciones de estancamiento o declive del sector donde se enclava un
determinado negocio, las empresas diversificadas optan por la desinversión en ese negocio.
5 Entrevista publicada en el portal mispeces.com (http://www.mispeces.com/reportajes/2006/mar/dibaq/index.asp)
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De hecho, esta es la razón estratégica que mueve a las empresas a ‘no poner todos los
huevos en la misma cesta’, de manera que, si se percibe que una de esas ‘cestas’ puede ir
a la deriva, la empresa pueda optar por deshacerse de ella y recolocar ‘esos huevos’ en otro
negocio más fructífero, ya existente o nuevo (De Andrés y De la Fuente, 2004). Esta
estrategia podría haber sido adoptada por el Grupo Dibaq ya que atiende otros negocios de
gran importancia en volumen para la empresa y con perspectivas de crecimiento futuro. En
este sentido, cabe destacar la reciente adquisición del 80% por parte del Grupo Dibaq de
Rodi Pet Food Group, una de las compañías de nutrición para mascotas más importantes
del norte de Europa, con lo que accede a las primeras posiciones en el ranking europeo del
sector.
Parece ser, por tanto, que en el caso de las empresas familiares, el compromiso sectorial
puede ir más allá. .El Primer Estudio Europeo sobre la Transmisión del Espíritu
Emprendedor en la Empresa Familiar6 pone de relieve que las familias se sienten muy
vinculadas, durante generaciones consecutivas, con el proyecto empresarial. No nos
estamos refiriendo a un compromiso afectivo estratégicamente irracional. Frente a la falta de
dinamismo y anquilosamiento tradicionalmente atribuidos a la empresa familiar, este mismo
estudio concluye que las empresas familiares suelen ser altamente flexibles, poseen una
alta capacidad para reorganizarse, adaptarse a los cambios del entorno y aprovechar las
oportunidades. La cultura corporativa está empapada de los valores emprendedores de la
familia y la estrategia viene marcada, durante generaciones, por el papel del fundador. En
otras palabras, el fenómeno de la propiedad emocional7 hace que la ilusión del fundador por
poner en marcha y desarrollar su proyecto empresarial se mantenga generación tras
generación hasta que esa inquietud emprendedora se convierte en un asunto corporativo
(corporate entrepreneurship). Como apuntan Claver, Rienda y Quer (2008), la visión a largo
plazo que caracteriza a la empresa familiar, es decir, la implicación compartida por los
miembros de la familia en el proyecto empresarial, frente a la presión del corto plazo de
otras compañías, empuja a la empresa familiar a enfrentarse a las adversidades y, por tanto,
fomenta la adopción de decisiones que implican un mayor riesgo y compromiso. Podemos
entender, bajo esta óptica, por qué, en un momento de crisis sectorial profunda, el Grupo
Dibaq decide asumir el fuerte compromiso de seguir apostando por el sector, y por tanto,
liderando el Proyecto Acuisost, en vez de reorganizar su cartera de negocios. Este fuerte
compromiso sectorial se refleja en las palabras del Director General de Dibaq Acuicultura:
6 http://www.laempresafamiliar.com/empresa_familiar/informe.php?ID=1280&SKIN=1 7 Véase el estudio ‘Emotional Ownership. The Critical Pathway Between the Next Generation and the Family Firm’ Conducido por Åsa Björnberg and Nigel Nicholson Institute for Family Business (London Business School) en http://www.ifb.org.uk/research--books.aspx
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“Somos conscientes de que los competidores posiblemente estén buscando soluciones para los mismos problemas, si no es a través de un CENIT será a través de otro tipo de proyectos o a nivel interno, han de hacerlo para poder superar el panorama desolador en el que está inmerso el sector. Lo que no sabemos es si las soluciones en las que están trabajando son similares o no a las que plantea el Proyecto Acuisost […] Si el Proyecto finaliza en Diciembre queremos estar listos para lanzar las innovaciones al mercado en Enero. El objetivo último que persigue Dibaq (con el Proyecto Acuisost) es alcanzar la innovación y hacer uso de ella para revolucionar el mercado, garantizar la supervivencia del sector, pues, sin este tipo de innovaciones, peligra la acuicultura mediterránea, y nosotros queremos ir a la cabeza de esta nueva etapa”. Director de Acuicultura de Dibaq.
Aunque la búsqueda de la innovación, y el compromiso sectorial que la fundamenta, es el
principal motivo que impulsa al Grupo Dibaq a poner en marcha y liderar el Proyecto
Acuisost, la revisión de la literatura nos permite identificar otros motivos estratégicos de la
creación de acuerdos de cooperación en I+D. Se detallan en las siguientes secciones.
2.2 Acceso a nuevas oportunidades de negocio y cooperación.
Cuando las empresas participan en acuerdos de cooperación de I+D, fortalecen los vínculos
y desarrollan la confianza mutua (Hoang y Rothaermel, 2005) con aquellas otras entidades
participantes con las que ya habían mantenido relaciones inter-organizativas (Ring y Van de
Ven, 1994; Doz, 1996; Koza y Lewin, 1998; Martín y Fernández, 2004). Tal ha sido el caso
de la participación de Dibaq como líder del Proyecto Acuisost, donde se coordinan esfuerzos
de los diferentes agentes del sector de la acuicultura. Se ha establecido una relación de
colaboración multilateral que abarca a toda la cadena de valor, por un lado, entre empresas
productoras de pescado de crianza, tanto de acuicultura continental como marina, y Dibaq
como productor y proveedor de piensos, y entre todas estas empresas y los centros
especializados como proveedores de servicios de investigación por otro.
“Nos dimos cuenta de que (el Proyecto Acuisost) es una oportunidad enorme, más allá de los beneficios puramente económicos que pueda reportar el desarrollo tecnológico que pueda alcanzarse, otorga visibilidad de cara al mercado, de cara a tus clientes, proveedores y competidores […] genera un nivel importante de confianza en lo que haces, en tu compromiso, construyes y fortaleces relaciones”. Asesor del Grupo Dibaq.
Además, las organizaciones que participan en este tipo de proyectos crean otros nuevos
vínculos, amplían su red de contactos (Kogut and Kulatilaka, 2001). Así reconocía el
responsable del equipo de investigación de un centro participante el potencial futuro de
colaboración con Dibaq:
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“Para nosotros es fundamental contar con el apoyo de Dibaq, no sólo ahora, sino en el
futuro, pues está dispuesto a llevar a la práctica nuestras investigaciones. […] El
entendimiento es tal que ya se está empezando a gestar otro proyecto conjunto: la creación
de una spin-off”. Responsable del equipo de un centro de investigación participante en el
Proyecto Acuisost.
Adicionalmente, la colaboración permite descubrir otras posibles sinergias con los socios en
un principio no esperadas. Todo esto sienta las bases no sólo para nuevos acuerdos de
cooperación, si no también para desarrollar nuevas oportunidades futuras de negocio (Kogut
y Kulatilaka 2001). Esta idea se ve reflejada en las palabras de los responsables de dos
empresas socio del Proyecto Acuisost:
“Antes del CENIT, no habíamos mantenido relaciones de negocio con Dibaq. Uno puede pensar que, a priori, no hay mucho en común (pertenecemos a diferentes sectores), incluso se podría pensar que nuestros objetivos después del Proyecto Acuisost entran en conflicto: Dibaq desearía comprar nuestras materias primas, en caso de resultasen técnicamente viables, al precio más bajo posible y nosotros querríamos vendérselo al mayor posible. Pero ambos vamos a estar dispuestos a buscar el punto de encuentro”. Directora de I+D de una de las empresas socio del Proyecto Acuisost. “Creemos en la oportunidad de crear relaciones comerciales futuras de gran valor, en concreto, con Dibaq. Si llegamos a una solución adecuada para aplicar el subproducto con el que estamos trabajando como alternativa a las harinas de pescado, Dibaq podría llegar a ser un importante cliente para nosotros”. Director de I+D de una de las empresas socio del Consorcio.
2.3. Acceso a otro tipo de conocimientos valiosos.
Además de los conocimientos tecnológicos que los socios han de poner a disposición del
acuerdo de cooperación como obligación contractual, la cooperación brinda la oportunidad a
la empresa de acceder a otro tipo de conocimientos de los socios, sobre nuevos mercados,
técnicas de gestión, prácticas de recursos humanos, estilos de dirección, etc. (Khanna,
Gulati y Noria, 1998; Benavides y Quintana, 2000; Lavie, 2006). Por ejemplo, puede que
gracias a la participación en un acuerdo de cooperación, la empresa descubra ciertas
particularidades de un mercado hasta entonces desconocido para ella y en el que uno de los
socios acumula una importante experiencia. Esto podría ayudarle a emprender la entrada en
el nuevo mercado (García-Canal, 2004).
Las palabras del Coordinador del Proyecto Acuisost muestran, desde una óptica general, el
potencial de aprendizaje que brinda la colaboración inter-organizativa:
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“Tras celebrar la primera reunión de grupos de trabajo en una de las actividades, integrando a los socios y a los centros de investigación participantes CTs, nos dimos cuenta de que era un foro absolutamente enriquecedor. […] Genera un gran potencial de obtener sinergias de conocimiento, a todos los niveles. De aquí están surgiendo colaboraciones interesantísimas, incluso entre centros y empresas que no tienen firmada colaboración bilateral entre ellos en el ámbito del Consorcio”. Coordinador del Proyecto Acuisost.
2.4 Reparto del riesgo inherente a las actividades de I+D.
Cuando las empresas firman un acuerdo de cooperación tecnológica, acuerdan también el
reparto más o menos equitativo de los costes de las actividades involucradas y, lo que es
más importante, soportan conjuntamente el alto riesgo inherente a los procesos de I+D y la
innovación (Ariño, 2007). Todo ello a cambio de un beneficio mutuo, que se materializa en el
desarrollo potencial de una innovación (Khanna, Gulati y Nohria, 1998). Además, el hecho
de recibir fondos públicos que apoyen el desarrollo de este tipo de proyectos es un incentivo
adicional, ya que la cofinanciación reparte el riesgo asociado al desarrollo de la innovación
entre el sector público y el sector privado.
“Aunque hubiéramos tenido información más completa sobre los procesos de innovación que está realizando la competencia, rechazar un proyecto tan amplio por una cuestión puntual no hubiera sido lo correcto. La creación del consorcio es también una forma de compartir el riesgo entre los socios Es una oportunidad no sólo tecnológica, sino también de prestigio y de crecimiento: la subvención recibida es un apoyo importante, nos da acceso a tecnologías que de otro modo hubieran requerido un esfuerzo económico mucho mayor […]”. Coordinador del Proyecto Acuisost en Dibaq.
5. Conclusiones y posibles extensiones del trabajo.
El presente estudio, de naturaleza exploratoria y descriptiva, ha abordado la cuestión de por
qué las empresas deciden participar en acuerdos de cooperación en I+D. En concreto, La
investigación se ha materializado a través del estudio en profundidad de un caso real: El
Grupo Dibaq como líder del ‘Proyecto CENIT Acuisost- Hacia una Acuicultura Sostenible’. El
Proyecto Acuisost es un consorcio de I+D, en el que participan múltiples empresas, centros
tecnológicos y universidades, con la finalidad de alcanzar la innovación tecnológica en el
sector de la acuicultura. La riqueza distintiva del caso reside en el carácter de empresa
familiar del Grupo Dibaq, además del contexto de grave crisis sectorial de la acuicultura. Al
fin y al cabo, frente al énfasis en la representatividad que ha de ponerse en la realización de
estudios estadísticos, los casos deben elegirse por su capacidad explicativa o por la riqueza
que su elección como objeto de estudio puede otorgar (Yin, 2003).
Utilizando la técnica del análisis narrativo para ilustrar los argumentos de la literatura previa,
concluimos que el principal motivo estratégico que conduce al Grupo Dibaq a liderar este
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Consorcio CENIT de I+D es la búsqueda de la innovación motivada, a su vez, por el
compromiso sectorial. Parece demostrarse así que la empresa familiar, gracias a su visión a
largo plazo y a la transmisión del espíritu emprendedor e ilusión por el proyecto empresarial
de generación en generación (propiedad emocional), es capaz de poner en práctica
iniciativas que requieren un alto compromiso en contextos de grave crisis sectorial (por
ejemplo, liderar un consorcio multi-socio de I+D). Nuestro análisis, además, ayuda a
reconocer la importancia del papel de la empresa familiar, que erróneamente ha sido
muchas veces identificada con una empresa carente de recursos y de iniciativa.
El presente estudio ha de entenderse como el primer paso de un estudio explicativo más
amplio. Por un lado, este primer paso ha permitido concretar el modelo teórico que se
presenta en la Figura 2.
Figura 2. Motivación estratégica y creación de acuerdos de cooperación en I+D.
Tabla 4. Proposiciones de investigación. Hipótesis de partida para futuras investigaciones
Proposiciones de investigación
P1. Las empresas con una fuerte motivación estratégica presentan una mayor propensión a la creación de acuerdos de cooperación tecnológica
P1.a. La búsqueda de la innovación tecnológica es una razón estratégica que conduce a la creación de acuerdos de cooperación tecnológica.
P1.b. La posibilidad de acceder a nuevos conocimientos, tecnologías, técnicas de gestión, etc. de los socios es una razón estratégica que conduce a la creación de acuerdos de cooperación tecnológica.
P1.c. La posibilidad de acceder a nuevas oportunidades de negocio y cooperación con otras empresas o instituciones de investigación es una razón estratégica que conduce a la creación de acuerdos de cooperación tecnológica.
P1.d. La posibilidad de reducir el riesgo inherente a las actividades de I+D (por ejemplo, compartiéndolo con los demás socios) es una razón estratégica que conduce a la creación de acuerdos de cooperación tecnológica.
Acuerdos de cooperación en I+D
Búsqueda de la innovación
Acceso a nuevas oportunidades de negocio
y cooperación, nuevos conocimientos, etc.
P1d P1b- P1c P1a
Reducción del riesgo asociado al I+D
P1
Formación de acuerdos
Motivación estratégica para crear acuerdos de I+Dr
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Las proposiciones de investigación que emanan del presente estudio exploratorio (Tabla 4)
podrán constituir las hipótesis de partida de un estudio empírico sobre una muestra de
organizaciones participantes en proyectos de cooperación en I+D. Especial atención merece
la proposición 1.a (búsqueda de la innovación). Hemos visto que el compromiso con un
sector en grave crisis puede subyacer a esta necesidad. Futuras trabajos deberán
preocuparse de analizar la motivación concreta que subyace a la búsqueda de la innovación
tecnológica.
Por otro lado, este trabajo da paso a otras cuestiones que necesitan de una mayor
investigación, y han de entenderse como extensión lógica del estudio longitudinal y en
profundidad del caso del Grupo Dibaq como líder del Consorcio CENIT Acuisost. Entre otros
interrogantes para futuras investigaciones, podríamos señalar los siguientes: ¿Son comunes
las expectativas organizativas que promueven la participación en este tipo de acuerdos o
existen diferencias en función del tipo de organización (empresa versus instituciones de
investigación)? ¿Qué factores determinan la capacidad de una empresa para liderar una
alianza tecnológica multisocio? ¿Existen diferencias en esa capacidad entre las empresas
familiares y las que no lo son?, ¿Cómo se puede valorar el resultado de un consorcio multi-
socio de I+D?.
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