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CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROJECT EXCELLENCE MODEL (IPMA)1
Diana L. Gutiérrez F.2, Alejandro Páez R.3, Camilo A. Valencia B.4
1. RESUMEN
El objetivo de este trabajo es identificar los criterios para la implementación del Project
Excellence Model (PEM). Se trata de un estudio de tipo descriptivo; se ha generado una
base de datos digital que incluye la recolección de diferente literatura especializada sobre el
PEM; la información se obtuvo a través de páginas de Internet y bases de datos
académicas. Se filtró la información más relevante y teniendo en cuenta que es muy y poca
y dispersa la documentación sobre este modelo en especial en español, con esta base de
datos se realizó un diagrama contextual que permite dar respuesta a interrogantes cómo
¿qué es? ¿Cuándo y cómo se implementa? ¿a quién le sirve?, permite ubicar al PEM dentro
del portafolio de servicios del IPMA, criterios y aspectos motivacionales para su
implementación; finalmente, se procedió a redactar la monografía con el análisis de los
criterios para la implementación del PEM.
El Project Excellence Model (PEM) es un modelo que permite medir y mejorar los proyectos
de cualquier organización, estimulando el mejoramiento continuo a través de la innovación y
el aprendizaje. Surge como una adaptación del Modelo de calidad de la Fundación Europea
EFQM (European Fundation Quiality Management), método que funciona como una
herramienta o sistema de medida de la calidad en una empresa.
El análisis de los resultados muestra que el PEM ejerce control y seguimiento a los
proyectos a través de nueve criterios organizados en tres enfoques: la evaluación de los
resultados, la dirección, la innovación y aprendizaje de los proyectos. Igualmente que la
1 Esta investigación hace parte del trabajo de grado de Diana Lorena Gutiérrez Fuentes, Alejandro Páez Rodríguez y Camilo
Alberto Valencia Barragán para optar al título de Especialista en Gestión Integral de Proyectos de la Universidad An Buenaventura de Cali. 2 Candidata a Especialista en Gestión Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura de Cali. Administradora de
Empresas de la Universidad Libre Seccional Cali, E-mail: [email protected] 3 Candidato a Especialista en Gestión Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura de Cali. Ingeniero
Electricista de la Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá D.C., E-mail: [email protected] 4 Candidato a Especialista en Gestión Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura de Cali. Ingeniero de
Sistemas y Telemático de la Universidad Santiago de Cali, Especialista en Redes de Comunicaciones de la Universidad del Valle, E-mail: [email protected]
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identificación de criterios y factores de éxito en el PEM, permite enfocar la aplicación del
modelo en una organización en cualquier etapa o desarrollo de un proyecto. Los nueve
criterios cuentan además con veintidós subcriterios inmersos, que permiten definir de una
manera clara, que se espera de implementación de cada uno de ellos en un proyecto
evaluado o desarrollado con el modelo PEM.
Puede concluirse que Se generó una base de datos digital con literatura especializada sobre
el Project Excellence Model (PEM), la revisión de la literatura permitió encontrar los
diferentes criterios y subcriterios para la implementación del modelo PEM con su respectiva
descripción; crear un diagrama contextual de elaboración propia que consolida la definición
del PEM, para que se aplica, cuando se implementa, para quien y como IPMA promueve la
búsqueda de la excelencia de los proyectos mediante el concurso anual “International
Project Excellence Award"; donde se premia a la organización con reconocimiento a nivel
mundial por la gestión evidenciada en sus proyectos excelentes.
Palabras Clave: Project Excellence Model PEM, International Project Excellence Award,
International Project Management Asociation IPMA, European Foundation for Quality
Management – EFQM.
2. INTRODUCCIÓN
Este trabajo de grado hace parte del proyecto de investigación <<Criterios de
Implementación de diferentes estándares de gestión de proyectos en organizaciones>> del
Grupo de Investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión de la Especialización en
Gestión Integral de Proyectos de la facultad de Ingenierías de la Universidad de San
Buenaventura Cali. El objetivo general del proyecto fue Identificar los criterios para la
implementación del Project Excellence Model (IPMA).Para alcanzar los objetivos de este
proyecto se realizaron tres actividades: i) Generar una base de datos digital con la literatura
especializada del Project Excellence Model (IPMA), ii)Seleccionar y revisar de la literatura
especializada, los criterios usados para la implementación del Project Excellence Model
(IPMA) y iii)Redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada para el
Project Excellence Model (IPMA).La revisión teórica sobre el tema, se encontró que es muy
escasa la literatura en español y muy dispersa la poca información existente, En el numeral
6.1 se presenta el análisis de los resultados donde se empieza por identificar que en las
últimas décadas, el estudio por mejorar los estándares de ejecución de los proyectos ha sido
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de interés para diferentes organizaciones dedicadas a buscar las mejores prácticas para su
ejecución y promover la innovación en los proyectos de las organizaciones. El IPMA
(International Project Management Asociation) es una de las instituciones que ha
desarrollado diversas técnicas, estándares y actividades, como el estándar ICB (IPMA
Competence Baseline) que define las competencias personales que debe tener un gerente
de proyecto para un buen desarrollo de los mismos, el estándar OCB (Organizational
Competence Baseline) que corresponde a las características que se deben generar en una
organización para que se desarrollen proyectos y el modelo PEM (Project Excellence Model)
que permite promover la excelencia en el desarrollo de los proyectos para determinar con
mayor precisión los presupuestos, tiempos de ejecución, cumplir con las expectativas de los
interesados, identificar, potencializar y diagnosticar las fortalezas, debilidades y mejoras que
requieren las organizaciones en los proyectos.
El PEM para los diferentes autores consultados integra la gerencia o dirección de proyectos
y los resultados del proyecto, es decir, propone mediante principios de calidad total (TQM)
aplicados a los proyectos, la evaluación de un proyecto midiendo el entregable o producto
final del proyecto, la satisfacción que produce el mismo a los interesados y la forma como se
gestionó o se dirigió el proyecto. El PEM indica que para que un proyecto cumpla la
excelencia no solo debe considerar los procesos de gerencia de proyecto si no el continuo
monitoreo de expectativas y necesidades de los interesados (Stakeholders) y su satisfacción
final del producto entregado por el proyecto.
Finalmente se desarrolló una monografía en donde se identifican los criterios que el IPMA
ha definido para hacer la evaluación de la excelencia de los proyectos, presenta los
antecedentes encontrados de la forma como se planteó y se llegó al modelo actual del PEM,
identifica y describe brevemente el EFQM como la base con la cual se construyó el PEM,
introduce la justificación por la cual el PEM evalúa los resultados del proyecto (criterios) y la
dirección del proyecto (factores), enmarca el significado de la excelencia de los proyectos y
de las organizaciones y describe las definiciones de criterios a evaluar al implementar el
PEM en un proyecto. Como un aporte adicional a la monografía se ha diseñado un diagrama
conceptual con el cual buscan que se contextualice el PEM como parte de uno de los
módulos propuestos por el IPMA, presenta algunas razones por las cuales las
organizaciones pueden motivarse para la implementación del PEM e identifica los criterios
que deben evaluarse en un proyecto para que se implemente el PEM, por último se resalta
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el principal producto, a criterio de los autores, que tiene una organización en el momento de
implementar el PEM que es la transferencia de experiencia a otros proyectos y la
identificación de fortalezas para potencializarlas.
3. ANTECEDENTES
El Project Excellence Model (PEM) basó su desarrollo en el modelo EFQM de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management -
EFQM) que se utiliza para medir y mejorar la calidad general de una organización, es un
marco para comprender y manejar esta complejidad, es pragmático y práctico, desarrollado
por organizaciones líderes, para estimular el mejoramiento continuo. (EFQM, 2012, pág. 2).
Entendiendo que la excelencia por definición no puede llegar al 100%, siempre habrá
espacio para la mejora y el desarrollo a través de la innovación. En ese sentido surge la
necesidad de un modelo que permita a las organizaciones tener un marco de referencia que
ayude a reconocer las fortalezas existentes y potenciales del proyecto para mejorar de
forma continua sus procesos de gestión (IPMA PEM & PEA F&D, 2013, pág. 3) el IPMA
usando el EFQM adaptó el modelo a la gerencia de proyectos dando origen al modelo PEM.
Actualmente, el PEM es utilizado principalmente como herramienta de evaluación por el
IPMA en el concurso anual de los premios International Project Excellence Award (IPMA
OCB, 2013, pág. 22). (ISO 21500, 2012), conservando el marco de referencia que ayuda a
los equipos de los proyectos a reflexionar sobre sus fortalezas y áreas de mejora
potenciales. Los elementos del modelo PEM se basan en los principios fundamentales, los
conceptos y experiencias de Gestión de la Calidad Total (TQM). (IPMA PEM, s.f.). En la
Tabla N° 1 Historia del PEM, se resume los acontecimientos más relevantes de la
conformación del Project Excellence Model.
Tabla N° 1 Historia del PEM
Año Evolución del PEM Autores o Participantes
1964
Discusión de los beneficios del Método de Ruta Crítica (CPM) como un enfoque de gestión. El CPM muestra una forma de gestionar grandes proyectos.
Pierre Koch Dick Vullinghs Roland Gutsch Yves Eugene Arnold Kaufmann
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Año Evolución del PEM Autores o Participantes
1965 Fundación de IMSA, reúne a países políticamente neutrales con la guerra fría para desarrollo de la industria.
Roland Gutsch
1967 Primera conferencia “All_State” en los “Métodos y Análisis en Red”.
Vladimira Machova
1967 Primer congreso mundial donde se inauguró el IPMA bajo el nombre de “INTERnet”
Claude Berge Gerold Patzak
1988 Fundación del EFQM (European Foundation for Quality Management)
Jacques Delors, Umberto Agnelli, Carlo De Benedetti, Carl Hahn, Anders Scharp, Jan F.A. de Soet, Cor van der Klugt, Serge Dassault, Heini Lippuner, Raymond Lévy, Francis Lorentz, Konrad Eckert, Iain Vallance, Fritz Fahrni, R. Morf.
1997
El Project Excellence Model (PEM) desarrollado por la Asociación Alemana para la Gestión de Proyectos (GPM) como un sistema de clasificación para los proyectos.
Roland Ottmann
1998 El IPMA acoge el PEM por primera vez como herramienta de evaluación
IPMA
1998 Primera premiación del International Project Excellence Award
IPMA
Fuente: Elaboración Propia
3.1.1. El EFQM como base para el PEM
El Modelo de Excelencia EFQM permite entender las relaciones causa-efecto entre lo que
hace su organización, los facilitadores, y los resultados que se logran. (EFQM, 2012, pág.
4). Para lograr el éxito sostenido, una organización necesita un fuerte liderazgo y una
orientación estratégica clara. Necesita desarrollar a su personal, proveedores y procesos
para ofrecer productos y servicios de valor agregado a sus clientes. Si se aplican
eficazmente los enfoques correctos, podrían lograr los resultados que esperan sus grupos
de interés. El Modelo de Excelencia EFQM define cinco (5) facilitadores, enumerados en la
parte izquierda de la representación gráfica del modelo (Ilustración N° 1 Modelo de
excelencia EFQM). El modelo EFQM plantea los factores que una organización necesita
desarrollar e implementar su estrategia así: i) Liderazgo, ii) Estrategia, iii) Personas, iv)
Proveedores y recursos, v) Procesos, Productos y Servicios. Adicionalmente, hay cuatro (4)
áreas de resultados, que se muestran en la parte derecha del modelo, que deben alinearse
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con sus objetivos estratégicos: i) Resultados de las Personas, ii) Resultados de los clientes,
iii) Resultados hacia la Sociedad, iv) Resultados del Negocio. (EFQM, 2012, págs. 4, 5)
Ilustración N° 1 Modelo de excelencia EFQM
Fuente: (EFQM, 2012, pág. 4) – traducción propia.
El Modelo de Excelencia EFQM dice que al revisar las cuatro áreas de resultados,
encuentran que las organizaciones excelentes tienen para cada una de las áreas los
siguientes criterios:
Desarrollar un conjunto de indicadores clave de rendimiento y resultados conexos para
determinar el éxito de su estrategia, basada en las necesidades y expectativas de los
grupos de interesados
Establecer objetivos claros para los resultados clave, con base en las necesidades y
expectativas de sus grupos de interés empresariales, en línea con su estrategia elegida.
Segmentar los resultados para comprender el funcionamiento de las áreas específicas
de la organización, la experiencia, necesidades y expectativas de sus grupos de interés.
Demostrar buenos resultados empresariales positivos o sostenidos durante al menos
tres años.
Entender claramente los motivos subyacentes y las causas de las tendencias
observadas y el impacto que estos resultados tendrán sobre otros indicadores de
rendimiento y los resultados relacionados.
Factores de la estrategia (Facilitadores) Resultados
Aprendizaje, Creatividad e Innovación
Procesos,Productos &Servicios
Resultados de la Empresa
Liderazgo Personas
Estrategia
Proveedores& Recursos
Resultados en las personas
Resultados enlos clientes
Resultados enla sociedad
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Tener confianza en su desempeño y los resultados de futuro basado en su comprensión
de las relaciones causa-efecto establecidas.
Entender cómo sus principales resultados se comparan con otras organizaciones
similares y utilizan estos datos, en su caso, para la fijación de objetivos. (EFQM, 2012,
pág. 5)
3.1.2. Criterios y factores de éxito de los proyectos
Los criterios de éxito se relacionan con los usuarios y los patrocinadores (Wateridge 1995) y
son el conjunto de principios o normas por las que se realiza la valoración de si el proyecto
tiene éxito o no (Lim CS y Mohamed MZ 1999) y, por lo tanto, se convirtió en el punto de
referencia para medir el éxito o el fracaso de un proyecto (Cooke-Davies T 2002).Los
criterios de éxito de un proyecto según (IPMA, s.f.), son el área de resultados que han de ser
alcanzados, denominados el "QUÉ" del proyecto (Westerveld E 2003) (Wan Abdullah &
Ramly, 2006).
Los factores de éxito son aquellos elementos que se requieren para entregar los criterios de
éxito (1995) Wateridge y son el conjunto de circunstancias, hechos o influencias que
contribuyen al resultado o la consecución de los criterios de éxito (Lim CS y Mohamed MZ
1999), estos factores de éxito son las fuerzas influyentes que facilitan o impiden el éxito del
proyecto.
Los autores (Wan Abdullah & Ramly, 2006) proponen la relación entre los factores y criterios
de éxito como se presenta en la Ilustración N° 2 Criterios y factores de éxito de los
proyectos, el modelo trata de mostrar que los criterios de éxito del proyecto se relacionan
con el tiempo, costo, calidad y expectativa de los interesados y los criterios de éxito sólo se
podrían alcanzar si los factores críticos de éxito también incluyen liderazgo, equipo, política
y estrategia, gestión de los interesados, los recursos y la contratación.
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Ilustración N° 2 Criterios y factores de éxito de los proyectos
Fuente: (Wan Abdullah & Ramly, 2006) – traducción propia.
3.1.3. La excelencia en las organizaciones y en los proyectos
La excelencia del proyecto es un conjunto potencial de las características que puede
demostrarse en proyectos reales. Sin embargo, debido a la naturaleza del desarrollo y la
innovación en el campo de la gestión de proyectos, no es y nunca será claramente definida
una colección prescriptiva de enfoques, métodos ni prácticas. Los proyectos excelentes
deben demostrar un óptimo rendimiento en todos los aspectos, la gestión de la planificación,
ejecución y resultados, los resultados deben obtenerse del proceso de gestión del proyecto.
(IPMA PEM & PEA F&D, 2013, pág. 3) El PEM se puede aplicar en diversas etapas y
situaciones del proyecto, puede ser utilizado para la creación de metas y evaluar un
proyecto y se puede utilizar para monitorear los resultados y la organización del proyecto;
sobre la base de este análisis, el funcionamiento de la organización del proyecto se puede
mejorar si es necesario. Finalmente, el modelo se puede utilizar para analizar y transferir
experiencias de aprendizaje para futuros proyectos. (Westerveld, 2003, pág. 417)
Equipo y liderazgo
Gerente del Proyecto
Comunicación
Gestión de los interesados
Monitoreo y control
Gestión de la calidad
Gestión del riesgo
Aprendizaje de la organización
Gestión del desarrollo
Cronograma
Planeación
Organización
Recursos Financieros
Políticas y Estrategia
Factores Ambientales
Adquisiciones
Contratistas
Innovación
EXPECTATIVA DE LOS
INTERESADOSCONTRATOS Y
TÉCNICAS
ORGANIZACIÓN
PROCESOS
GESTIÓN HUMANA
FACTORES DE ÉXITOCRITERIOS DE ÉXITO
TIEMPO
COSTO
CALIDAD
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4. METODOLOGÍA
La investigación tiene un enfoque cuantitativo de tipo descriptivo, correlacional y trasversal.
La metodología utilizada para alcanzar los objetivos específicos, incluye la recolección de
diferente literatura especializada sobre el PEM por medios electrónicos. La más
representativa fue la obtenida directamente por solicitud realizada al IPMA. La consolidación
de la base de datos reposa en una base de datos en medio magnético que acompaña esta
monografía. Una vez recopilada la información se definen cada uno de los nueve criterios
del Project Excellence Model y se diseña una tabla que permite identificar los veintidós
subcriterios del modelo categorizados por cada criterio principal. Teniendo seleccionados y
revisados los nueve criterios del Project Excellence Model se realiza un análisis de la
información consultada y se desarrolla un diagrama contextual que permite al lector
encontrar de manera sencilla como se consolida el método de evaluación PEM y se
identifican los criterios para la implementación como herramienta o marco de referencia de
la búsqueda del mejoramiento continuo en los proyectos.
5. RESULTADOS
El Project Excellence Model está estructurado por nueve criterios y veintidós subcriterios; los
cuales están organizados en dos grupos, el primero es la dirección del proyecto, que
resuelve las preguntas: ¿Cómo es el proyecto? y ¿Cómo está dirigido?; El segundo grupo
corresponde a los resultados del proyecto, que responde a las preguntas: ¿Qué logra el
proyecto? Y ¿Qué beneficios obtiene? (IPMA PEM). Esta misma clasificación la realiza
(Westerveld, 2003), donde define por una parte los criterios de éxito del proyecto que
pueden ser vistos como áreas de resultados (Resultados del proyecto) y por otra parte los
factores de éxito como áreas organizativas (dirección del proyecto) (Westerveld, 2003).
En la Ilustración N° 3 Representación gráfica del Project Excellence Model (PEM),se
presenta el modelo propuesto por el IPMA, se identifican los nueve criterios que evalúa el
PEM, el cual es la base utilizada para la premiación de los International Project Excellence
Award (Premios Internacionales a la excelencia de proyectos), asignando puntuaciones,
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ponderando cada uno de los criterios del modelo dando igual puntaje tanto al área de
dirección de proyecto como a resultados del proyecto.
Ilustración N° 3 Representación gráfica del Project Excellence Model (PEM)
Fuente: (IPMA PEM & PEA F. & D., 2013) – traducción propia
A continuación se describen cada uno de los criterios del Project Excellence Model:
5.1. Criterio 1: Objetivos del Proyecto
Este criterio define cómo se formula el proyecto, se desarrolla, se controla, tomando como
referencia la información extensa de los requerimientos de la demanda de los stakeholders.
(IPMA PEM & PEA F. & D., 2013)
5.2. Criterio 2: Liderazgo
Cómo el comportamiento de todos los directivos dentro de un proyecto inspira, apoya y
promueve para lograr la excelencia del proyecto. (IPMA PEM & PEA F. & D., 2013) Basados
en las definiciones del EFQM, los líderes son quienes dan forma al futuro y lo hacen
realidad, actúan como ejemplos a seguir basado en sus valores, la ética e inspiran confianza
en todo momento, son flexibles de manera que permite a la organización anticipar y
reaccionar de manera oportuna, para asegurar el éxito continuo de la organización. (EFQM,
2012, pág. 4)
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5.3. Criterio 3: Personas
Cómo participan los miembros del equipo cómo se ve y se usa todo su potencial en el
proyecto. (IPMA PEM & PEA F. & D., 2013)
Las organizaciones excelentes valoran a su gente y crean una cultura que permita la
consecución de beneficio mutuo de objetivos organizacionales y personales. Se desarrollan
las capacidades de su gente, promueven la equidad y la igualdad. Las empresas se
preocupan por: comunicar, recompensar y reconocer de una manera que motiva a las
personas, genera compromiso y les permite utilizar sus habilidades y conocimientos en
beneficio de la organización. (EFQM, 2012, pág. 4).
5.4. Criterio 4: Recursos
Cómo se utilizan los recursos existentes de manera eficaz y eficiente. (IPMA PEM & PEA F.
& D., 2013)
Es la planificación y gestión de las alianzas externas, proveedores y recursos internos con el
fin de apoyar la estrategia de las políticas y el funcionamiento eficaz de los procesos del
proyecto (EFQM, 2012, pág. 5).
5.5. Criterio 5: Procesos
Cómo se identifican los procesos importantes dentro del proyecto, verificar y modificar, si es
necesario. (IPMA PEM & PEA F. & D., 2013)
Diseño de las organizaciones para gestionar y mejorar los procesos, para generar el
aumento de valor para los clientes y las otras partes interesadas (EFQM, 2012, pág. 5).
5.6. Criterio 6: Resultados para los clientes
Lo que logra el proyecto con respecto a las expectativas del cliente y la satisfacción. (IPMA
PEM & PEA F. & D., 2013)
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Lograr y mantener resultados sobresalientes que cumplan o superen las necesidades y
expectativas de sus clientes (EFQM, 2012, pág. 5). Tiene que demostrar cómo los clientes
juzgan el proyecto en sus logros y resultados.
5.7. Criterio 7: Resultados para el equipo.
Lo que el proyecto logra respecto a las expectativas y la satisfacción del equipo de trabajo.
(IPMA PEM & PEA F. & D., 2013)
Lograr y mantener resultados sobresalientes que cumplan o superen las necesidades y
expectativas de las personas del equipo de trabajo. (EFQM, 2012, pág. 5).
5.8. Criterio 8: Resultados para otras partes interesadas.
Lo que el proyecto logra respecto a las expectativas y satisfacción de otras partes
interesadas. (IPMA PEM & PEA F. & D., 2013)
Lograr y mantener resultados sobresalientes que cumplan o superen las necesidades y
expectativas de la sociedad y de los interesados (EFQM, 2012, pág. 5).
5.9. Criterio 9: Claves de rendimiento y resultados del proyecto
Lo que el proyecto logra con respecto a los resultados previstos del proyecto. (IPMA PEM &
PEA F. & D., 2013)
El EFQM introduce dentro del alcance descrito en este criterio por parte del PEM que se
debe lograr y mantener resultados sobresalientes que cumplan o superen las necesidades y
expectativas de sus grupos de interés empresariales (EFQM, 2012, pág. 5):
A continuación la tabla cinco, indica la definición de los veintidós sub criterios, clasificados
en su respectivo criterio:
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Tabla 1 Criterios y Subcriterios.
Criterio (variables)
Subcriterio (covariables)
Descripción
Objetivos del proyecto
Expectativas de los interesados
Las expectativas y requerimientos de los stakeholders se identifican (la solicitud
debe contener una lista de grupos de interés, sus expectativas y exigencias).
Desarrollo de los objetivos
Los objetivos del proyecto se integran basados en la información amplia de los
intereses de los stakeholders.
Gestión de los objetivos Los objetivos del proyecto se imparten, se ejecutan, son revisados y adaptados.
Liderazgo
Ejemplo para el equipo del proyecto
Los directivos dan ejemplo creíble para efectivamente promover y apoyar
activamente las mejoras dentro del proyecto.
Ejemplo para los stakeholders
Los directivos cuidan a los clientes, proveedores y otras organizaciones.
Personas
Potencial del equipo de trabajo
Cómo se ve, se mantiene y se desarrolla el potencial de los empleados utilizado
para lograr los resultados del proyecto.
Involucramiento del equipo de trabajo
Los empleados están involucrados, participaron y están facultados para tomar
acciones independientes.
Recursos
Financieros Cómo se planifica y se administran los recursos financieros del proyecto.
Información Cómo se planifica y se administra la información del proyecto.
Proveedores y sus servicios
Cómo se planifica y administran los proveedores y sus servicios.
Otros recursos Cómo se planifica y administran otros recursos.
Procesos Mejora continua
Los procesos necesarios para el éxito del proyectos son identificados
sistemáticamente, administrados, controlados, adaptados y optimizados.
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Criterio (variables)
Subcriterio (covariables)
Descripción
Adaptación de métodos y sistemas
Qué métodos y sistemas de gestión de proyectos se adoptan de manera efectiva
y como son usados y mejorados.
Lecciones aprendidas
El proyecto prepara y documenta experiencias pasadas y actuales para que
otros proyectos puedan beneficiarse.
Resultados para los clientes
Percepción directa del resultado del proyecto para los clientes
Los clientes juzgan el proyecto en sus logros y resultados directamente teniendo en cuenta las mediciones del producto entregado por el proyecto. Ej. La construcción de un vehículo todo terreno
Percepción indirecta del resultado del proyecto para los clientes teniendo en cuenta otras mediciones
Los clientes juzgan el proyecto en sus logros y resultados teniendo en cuenta las mediciones de beneficios indirectos o requerimientos que no son propios del producto que entrega el proyecto pero que son necesarios para que el cliente perciba un buen producto. Ej. La inclusión de elementos de confort de un vehículo de gama alta.
Resultados para el equipo
Percepción directa del equipo del proyecto.
Los empleados y gerentes juzgan el proyecto, el trabajo en equipo dentro del proyecto, los logros y los resultados del proyecto directamente, incluso con los resultados posteriores. Ej. Las capacitaciones o entrenamientos recibidos para la ejecución de la dirección o ejecución del proyecto.
Percepción Indirecta del equipo teniendo en cuenta otras mediciones
Los empleados y gerentes juzgan el proyecto, el trabajo en equipo, los logros y los resultados del proyecto que reciben indirectamente. Ej. La experiencia o capacitación recibida que se refleja en promoción a otros proyectos similares o mejores cargos al aumentar su perfil profesional.
Resultados para otras partes interesadas
Percepción directa del resultado del proyecto para los stakeholders.
Cómo los stakeholders afectados por el proyecto, perciben el proyecto directamente por el producto que entrega, Ej. Una carretera que mejora el acceso a una zona rural.
Percepción indirecta del resultado del proyecto para los stakeholders.
Cómo los stakeholders afectados, juzgan el proyecto por el beneficio indirecto recibido por el producto que entrega. Ej. La carretera entregada aumenta la inversión en el turismo y disminuye costos de la comercialización de productos.
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Criterio (variables)
Subcriterio (covariables)
Descripción
Claves de rendimiento y resultados del proyecto
Cumplimiento de objetivos Demostrar en qué medida el proyecto logra los objetivos (75%)
Mediciones de desempeño
Demostrar el desempeño de los proyectos, teniendo en cuenta las medidas más
allá de 9,1 (25%).
Fuente: Elaboración Propia
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5.10. Diagrama contextual
Teniendo en cuenta la escasez de la información del Project Excellence Model, se diseñó un
diagrama que permite al lector comprender en cuatro factores el PEM, en su contexto es
decir a que parte del portafolio de servicios pertenece en el IPMA, en su implementación,
que es, cuando, como y para quien se aplica; identificación de los ejes principales del PEM,
innovación y aprendizaje, dirección del proyecto y resultados del proyecto; la exposición de
los nueve criterios clasificados según los ejes antes mencionados y por último un factor de
motivación que permite evidenciar porque una organización debe implementar e incentivarse
para implementar el PEM.
Factor de Contexto: El IPMA es una institución que trabaja en identificar las mejores
prácticas para ejecutar proyectos y las consolida en tres módulos; el primer módulo ICB3
que define y evalúa las competencias necesarias para el gerente de proyecto, construyendo
una línea base de competencias individuales; el segundo módulo el OCB introduce el
concepto de la competencia organizacional en los proyectos que corresponde a la
integración de personas, recursos, procesos, cultura, estructura, programas y portafolios,
dentro del marco de un gobierno corporativo; el tercer módulo es el PEM que es un marco
de referencia que al aplicarlo puede ayudar a identificar y reconocer las fortalezas del
proyecto y sus potenciales procesos de mejora continua.
El IPMA propone hacer medición de la excelencia en la ejecución de los proyectos, a partir
de esta inquietud adopta el Project Excellence Model, el resultado de la implementación del
modelo es el desarrollo, la innovación y la mejora continua en el campo de la gestión de
proyectos. El PEM por su naturaleza de uso en diferentes tipos de proyectos y sectores
define los criterios de evaluación amplios para que sean aplicables a la mayoría de
proyectos, mas no permite consolidar enfoques, ni métodos, ni prácticas de evaluación, en
consecuencia el PEM es un marco de referencia de evaluación de proyectos sin que pueda
considerarse un estándar.
Factor de implementación del PEM: Las empresas y organizaciones pueden implementar el
PEM en forma parcial o total o se puede aplicar en cualquier etapa del proyecto, es decir, en
sus etapas de inicio, planeación, ejecución, seguimiento y cierre; el mecanismo para realizar
la implementación es la evaluación de los criterios de los resultados del proyecto y la
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dirección del proyecto, también llamados criterios de éxito de un proyecto y los factores de
éxito del proyecto respectivamente. Los criterios del resultado del proyecto están enfocados
a definir con claridad las expectativas y lo que requieren los interesados, por otra parte, los
criterios (o factores) de la dirección del proyecto está enfocada en los métodos sistemáticos
para lograr los resultados que esperan los interesados. Al implementar el PEM se puede
obtener como resultados: el análisis de la forma en que se desarrollan los diferentes
proyectos de una manera estructurada, transferir experiencias a otros proyectos similares y
hacer uso del modelo como una herramienta para realizar el control y seguimiento en un
contexto. Cualquier organización que ejecute un proyecto puede
Los ejes principales del PEM son la innovación y aprendizaje, dirección del proyecto y
resultados del proyecto; convirtiendo al PEM en un modelo que no solamente se preocupa
por cumplir los objetivos del proyecto, si no que mide, hace seguimiento, controla y evalúa la
dirección del proyecto, el cumplimiento de las expectativas y resultados del equipo y sus
interesados, la satisfacción del cliente con respecto a los productos o servicios entregados
por el proyecto, se preocupa por las personas y mas allá por el mejoramiento continuo
basado en la innovación y aprendizaje. Por tal motivo se determina que probablemente las
empresas que tienen claramente implementado un sistema de gestión de calidad y que
estén orientadas a proyectos, pueden implementar el Project Excellence Model de una
manera sencilla, haciendo una correlación entre los criterios presentados en este documento
y los procesos definidos en la norma ISO 9001.
Factor de criterios: En la Ilustración 4 Diagrama contextual se visualizan y enumeran los
nueve criterios que se deben tener en cuenta en la implementación del modelo PEM; entre
ellos tenemos: Los objetivos del proyecto, el liderazgo, las personas, los recursos, los
procesos, los resultados para los clientes, los resultados para el equipo, los resultados para
otras partes interesadas, las claves de rendimiento y los resultados del proyecto.
Factor de motivación: El IPMA implementa el PEM como una manera de incentivar o
promover la excelencia de los proyectos realizando una competencia anual denominada
Project Excellence Award, utiliza el PEM como herramienta de evaluación usando una
ponderación numérica de los criterios para comparar los proyectos, se hace un proceso de
benchmarking entre organizaciones y proyectos, donde se encuentra años tras año las
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mejores prácticas de excelencia y finalmente se premia los mejores proyectos en categorías
oro, plata y bronce, generando un reconocimiento internacional a las entidades ganadoras.
La implementación del PEM permite dar herramientas de seguimiento y control para los
proyectos, trasfiere y sistematiza la experiencia de otros proyectos afines capitalizando las
buenas prácticas y a través del mejoramiento continuo mantiene una dinámica de
innovación constante, logrando de acuerdo al modelo proyectos excelentes.
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Ilustración N° 4 Diagrama contextual
Fuente: Elaboración propia.
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6. CONCLUSIONES
El Project Excellence Model (PEM) es un modelo que permite medir y mejorar los proyectos
de cualquier organización, estimulando el mejoramiento continuo a través de la innovación y
el aprendizaje. El PEM ejerce control y seguimiento a los proyectos a través de nueve
criterios organizados en tres enfoques: la evaluación de los resultados, la dirección, la
innovación y aprendizaje de los proyectos. Dentro de estos nueve criterios encontramos:
objetivos del proyecto, liderazgo, personas, recursos, procesos, resultados para los clientes,
resultados para el equipo, resultados para otras partes interesadas, claves de rendimiento y
resultados del proyecto. Los nueve criterios cuentan además con veintidós subcriterios
inmersos, que permiten definir de una manera clara, que se espera de implementación de
cada uno de ellos en un proyecto evaluado o desarrollado con el modelo PEM. La
consolidación de la investigación se muestra en el diagrama contextual que permite
representar el PEM como parte de las propuestas que realiza el IPMA para la ejecución de
los proyectos excelentes, además el diagrama permite de visualizar de forma organizada:
las respuestas de: ¿qué es?, ¿Cómo?, ¿para qué?, ¿Cuándo? y ¿Para quién? Es el PEM;
los enfoques de medición para la implementación del PEM: Dirección, resultados e
Innovación y aprendizaje de los proyectos; la Identificación de los nueve criterios y resalta
los factores que motiva a las organizaciones a implementar el modelo. El IPMA promueve la
búsqueda de la excelencia de los proyectos mediante el concurso anual “International
Project Excellence Award"; en el cual participan las empresas que han implementado el
modelo PEM. Se premia a la organización con reconocimiento a nivel mundial por la gestión
evidenciada en sus proyectos excelentes.
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