LES CONCEPTS-CLÉS DE L’ANALYSE STRATÉGIQUE

STRATÉGIE

Un certain type de démarche de recherche autorise la découverte des conditions matérielles permettant de découvrir les conditions matérielles, structurelles, humaines du contexte qui limitent et définissent la liberté et la rationalité de l’acteur. Cette démarche se définit autour du concept de stratégie. Pour comprendre ce concept, il faut partir des observations empiriques suivantes :- l’acteur a rarement des objectifs claires- pourtant son comportement est actif- ce comportement a toujours un sens. Ce comportement est rationnel par

rapport à des opportunités et à travers ces opportunités au contexte qui les définit et par rapport au comportement des autres acteurs

- ce comportement a deux aspects : offensif (saisie d’opportunité en vue d’améliorer sa situation) et défensif (maintien de sa marge de liberté, donc de sa capacité d’action)

- il n’y a plus de comportement irrationnelLa réflexion en termes de stratégie oblige à chercher dans le contexte organisationnel la rationalité de l’acteur et à comprendre le construit organisationnel dans le vécu des acteurs.Le concept de pouvoir permet d’éclairer l’acteur et sa stratégie, et de compléter, dans une perspective empirique, la démarche stratégique. Le contexte de l’organisation est d’abord un ensemble de relations qui, formant le vécu des acteurs, témoignent des stratégies qu’ils poursuivent dans ce contexte les uns à l’égard des autres, et renvoient aux relations de pouvoir sur lesquelles se fonde le construit organisationnel. L’analyse empirique du vécu des acteurs permet de déceler, chez les catégorie de personnel, l’existence d’une stratégie dominante stable, autonome, qui ne pouvait être prévue par ceux qui ont élaboré l’organigramme. Le construit organisationnel correspond à une certaine structuration du pouvoir entre les parties en présence.Le pouvoir est le fondement des relations qu’il constitue. Il est une relation d’échange où les termes de l’échange sont plus favorables à l’une des parties en présence. C’est un rapport de force, dont l’un peut retirer davantage que l’autre, mais où l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre.Les fondements du pouvoir sont les atouts, les ressources et les forces de chacune des parties en présence. Le pouvoir réside dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires engagés dans une relation de pouvoir, i.e. dans la possibilité plus ou moins grande de refuser ce que l’autre lui demande. Le pouvoir d’un acteur social est fonction de l’ampleur de la zone d’incertitude et de l’imprévisibilité de son comportement. La stratégie de chacun des acteurs s’orientera vers la manipulation de la prévisibilité de son propre comportement et de celui d’autrui, soit directement, soit indirectement en modifiant en sa faveur les conditions structurelles et les « règles » qui régissent ses interactions avec autrui. En d’autres termes, il s’agira pour lui d’élargir autant que possible sa propre marge de liberté et d’arbitraire pour garder aussi ouvert que possible l’éventail de ses comportements potentiels, tout en essayant de restreindre celui de son partenaire/adversaire, et de l’enfermer dans des contraintes telles que son comportement devienne au contraire parfaitement connu d’avance.

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Analyser une relation de pouvoir exige dont la réponse à deux séries de questions. Quelles sont les ressources dont dispose chaque partenaire (i.e. les atouts lui permettant, dans une situation donnée, d’élargir sa marge de liberté) ? Quels sont les critères définissant la pertinence de ces ressources et leur caractère plus ou moins mobilisables, i.e. quel est l’enjeu de la relation et quelles sont les contraintes structurelles dans lesquelles elle s’inscrit ?La première question renvoie aux ressources (individuelles, culturelles, économiques, sociales) dont un acteur peut disposer du fait de sa situation sociale globale ( on est ici renvoyé aux inégalités). La connaissance de la situation sociale permet de saisir les possibilités de l’acteur de diversifier ses domaines d’investissement, i.e. des jouer sur plusieurs relations de pouvoir à la fois. La situation sociale des acteurs permet ensuite de comprendre comment chacun peut appréhender et utiliser le facteur temps dans les relations de pouvoir. Le temps est aussi une dimension de la marge de manoeuvre d’un acteur. Du fait de leur situation sociale, les acteurs n’ont pas les mêmes « capacités stratégiques ».Cette analyse permet de définir le pouvoir social comme la capacité supérieure (mesurable empiriquement) d’un joueur d’étendre le champ d’exercice d’une relation de pouvoir et de la porter sur un terrain où le rapport de force lui sera favorable. Si les inégalités économiques et sociales entre acteurs sont une donnée fondamentale pour comprendre le déroulement d’une relation de pouvoir, elles ne se reflètent que rarement telles quelles et mécaniquement dans celle-ci. Des contraintes structurelles peuvent les atténuer. Les ressources des acteurs, en effet, doivent être mobilisables dans la relation spécifique, et pertinentes par rapport aux objectifs de l’autre.Après avoir étudié une relation de pouvoir du point de vue des acteurs, il faut s’interroger sur les contraintes structurelles caractérisant une situation de négociation donnée. Ce pour répondre à la deuxième question : quelles sont les ressources effectivement mobilisables dans une relation de pouvoir, quel est leur degré de pertinence ?Les caractéristiques structurelles d’une organisation structurent et définissent le champ d’exercice des relations de pouvoir entre les membres, et définissent les conditions auxquelles ceux-ci peuvent négocier les uns avec les autres. Elles sont les contraintes qui s’imposent à tous les participants. L’organisation rend possible le développement de relations de pouvoir et en fonde la permanence. Des acteurs sociaux ne peuvent atteindre leurs objectifs que grâce à l’exercice de relations de pouvoir ; mais ils ne peuvent disposer de pouvoir les uns sur les autres qu’à travers la poursuite d’objectifs dont les contraintes propres conditionnent leurs négociations. Structures et règles créent et circonscrivent des zones d’incertitudes organisationnelles que les acteurs tenteront de contrôler pour les utiliser dans la poursuite de leurs stratégies, et autour desquelles se créeront des relations de pouvoir. L’organisation régularise de déroulement des relations de pouvoir. Elle introduit un minimum de prévisibilité dans le comportement de chacun : en affectant la capacité de jouer de ses membres par la détermination des atouts que chacun peut utiliser dans les relations de pouvoir ; en conditionnant leur volonté de se servir de ces atouts dans leurs stratégies, en fixant les enjeux, i.e. ce que chacun peut espérer gagner ou perdre en engageant ses ressources. A l’intérieur de ces contraintes autour de l’organigramme et des règles officielles, l’organisation sécrète ses propres sources de pouvoir. Quatre grandes sources de pouvoir correspondent aux différents types de sources d’incertitude particulièrement pertinente pour une organisation.

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La première, la plus immédiatement perceptible, est, »celle qui tient à la possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable. L’expert est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances et de l’expérience du contexte qui lui permettent de résoudre certains problèmes cruciaux pour l’organisation. Sa position est donc bien meilleure dans la négociation aussi bien avec l’organisation qu’avec ses collègues. Du moment que de son intervention dépend la bonne marche d’une activité, d’un secteur, d’une fonction très importante pour l’organisation, il pourra la négocier comme des avantages ou des privilèges ». Cette définition est apparemment claire et semble se suffire à elle-même. Celui qui est capable de »résoudre certains problèmes cruciaux »possède un certain pouvoir, sinon la réalité et la totalité du pouvoir. Elémentaire, mon cher Watson. Elle renvoie cependant à deux types de difficultés.

La première est de savoir ce que l’on entend par résolution des problèmes cruciaux. Le nombre d’experts, très compétents dans un domaine particulier mais incapables de saisir les répercussions de leur expertise sur l’ensemble des autres domaines, est considérable. L’univers de l’entreprise est rempli de projets mort-nés, ou, pire encore, qui ont mis longtemps à mourir (cf. infra le cas Secobat). Ces projets avaient été pourtant mis au point par des experts compétents. S’il s’agit d’introduire un système d’informatique de gestion dans une entreprise, le spécialiste de ce système aura un certain pouvoir. Quelle est sa mesure ? Ne vaudrait-il pas mieux dire que celui qui commande l’expert, tant que la pertinence de cette expertise est reconnue par l’ensemble de ses pairs, a du pouvoir ? Celui qui, ayant une situation institutionnelle de pouvoir et faisant appel à une nouvelle technologie après avoir convaincu ses pairs de la nécessité de son introduction, fait appel à un expert en lui faisant sentir sa dépendance, celui-là renforce considérablement son pouvoir. Il n’en est pas forcément de même de l’expert proprement dit. L’expertise confère du pouvoir si elle est liée à une situation stable et reconnue dans l’organisation. Plus que d’expertise, il convient donc de parler ici de compétence liée à un statut stable dans l’entreprise. De même, le chef ne doit pas être le plus compétent dans tous les domaines. Il doit l’être assez pour comprendre les langages, les objectifs et les stratégies de ses subordonnés et coordonner leur action. C’est là que réside sa principale compétence. La seconde question posée par l’expertise concerne l’adhésion du groupe aux conclusions de l’expert. Celui-ci peut bien proposer de bonnes solutions. Si ceux qui sont chargés de les mettre en application ne les acceptent pas, elles resteront lettre morte. On est au coeur du problème de la rationalité webérienne et du scientisme taylorien. L’idéal de la domination rationnelle a tendance à s’incarner dans l’expertise, idéal relayé par le modèle de division du travail proposé par Taylor. La »science », objet de la vénération de notre société technique, est légitimée par toute sorte d’institutions, dont l’école et les spécialistes qu’elle produit Erreur! Signet non défini.. L’homme de science y parait comme celui que l’on ne peut contester. Or ses échecs sont liés à cette intouchabilité du savoir »Puisqu’il est le plus compétent, sa décision ne peut qu’être bonne. »Une décision, en effet, n’a pas de sens seulement en elle-même, mais en liaison au groupe social auquel elle s’appliquera. Le pouvoir de l’expert est toujours un pouvoir dangereux. Les groupes dans l’entreprise le sentent bien qui le mettent en échec. Si elle est évidente, cette source de pouvoir est donc fragile. La deuxième source concrète du pouvoir dans les organisations réside dans la maîtrise des relations avec l’environnement. Parce qu’elle s’insère mieux dans le tissu des relations habituelles qui font la vie de l’entreprise, cette source est plus

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importante et plus stable. Inutile d’insister sur l’importance des communications, sur le fait que l’information est du pouvoir parce qu’elle permet de mieux maîtriser les incertitudes devant affecter l’organisation. Celle-ci en effet reçoit des ressources de son environnement avec lequel elle échange en permanence. La force de celui qui maîtrise les relations avec l’environnement et les communique à l’entreprise vient de ce qu’il détient la connaissance des réseaux à la fois dans les deux domaines. C’est le fameux « marginal sécant » partie prenante dans plusieurs systèmes d’action en relation les uns avec les autres ». Il peut, mieux que l’expert qui en est démuni, utiliser ses connaissances dans les deux milieux pour consolider et agrandir son pouvoir. Un acteur utilise, dans une organisation, les relations qu’il a avec une autre organisation à des fins parfaitement stratégiques.

La troisième source de pouvoir est proche de cette dernière. Il s’agit de la communication. Rien n’est sans doute, plus difficile à organiser qu’un bon réseau de communications. Une décision peut échouer non par la qualité de ceux qui l’ont préparée mais parce que leurs informations étaient préalablement insuffisantes ou que la décision a été mal transmise et donc l’exécution inadéquate. Tout individu a besoin d’informations et il dépend pour elles de ceux qui les détiennent. On sait bien que des conseillers informant à sens unique peuvent infléchir ou modifier une politique. Réciproquement, celui qui reçoit ces informations peut, à son tour, peser sur ses correspondants par celles qu’il transmet ou non. La communication d’informations a toujours une grande valeur stratégique. Elle s’effectue donc en fonction des objectifs des individus et de ceux qu’ils prêtent à leurs correspondants.

Dernière source de pouvoir répertoriée par nos auteurs : l’utilisation des règles organisationnelles. Les membres d’une organisation sont d’autant plus gagnants dans une relation de pouvoir qu’ils maîtrisent la connaissance des règles et savent les utiliser. Les grandes organisations ont familiarisé leurs membres et leurs utilisateurs à l’idée qu’on ne se débrouille bien, et donc que l’on ne peut exercer une pression efficace, que dans la mesure où les règles sont connues. Cela apparaît assez clair pour qu’il n’y ait pas lieu d’insister. Il vaut quand même la peine de faire remarquer que la multiplication des règles n’a donc pas seulement comme résultat de formaliser et de préciser les règles du jeu faisant exister par là même d’autres règles informelles où se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceux qui ont le temps ou le goût de les étudier. Par exemple, les règles d’avancement dans la fonction publique ne servent pas seulement à lutter contre l’arbitraire en limitant le pouvoir des supérieurs ; elles servent à ceux qui, dans le sérail, les ont apprises, vécues et peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les connaissent moins. Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes à la maîtrise d’une zone d’incertitude. Cette dernière est une condition d’existence du pouvoir.En étudiant cette sorte d’organisation du point de vue des relations de pouvoir à travers lesquelles les acteurs utilisent les zones d’incertitudes pour négocier leur bon vouloir et pour imposer leurs propres orientations aux autres acteurs, on découvre une deuxième structure de pouvoir, parallèle à celle codifiée et légitimée dans et par l’organigramme officiel. Cette structure de pouvoir constitue en fait le véritable organigramme de l’organisation. C’est par rapport à elle que s’orientent et se forment les stratégies des uns et des autres.

JEU

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L’ouvrier d’entretien est confronté au dilemme suivant : commet faut-il entretenir les machines pour qu’à la fois elles marchent suffisamment bien pour ne pas compromettre la production, tout en continuant de poser suffisamment de problèmes pour que l’entretien reste une source d’incertitude cruciale ? Parce qu’il est obligé de satisfaire partiellement l’attente des autres à son égard que ceux-ci deviennent une contrainte pour lui. Pour cette raison, il doit accepter qu’un certain nombre de « règles de jeu » destinées précisément à assurer le maintien de leurs relations, et à préserver ainsi la possibilité de chaque acteur de continuer à jouer, viennent limiter son arbitraire et structurer ses négociations avec les autres. Les « règles du jeu » organisationnels deviennent contraignantes pour tous les participants : elles s’appuient en effet sur une source d’incertitude qui s’impose à tous, à savoir la possibilité de survie de l’organisation et, avec elle, de leurs capacités même de jouer. Structures et règles ont deux aspects contradictoires : elles sont des contraintes qui, à un moment donné, s’imposent à tous, même aux dirigeants qui les ont crées, mais elles ne sont elles-mêmes que le produit des rapports de force et de marchandages antérieurs. Elles constituent l’institutionnalisation provisoire et toujours contingente de la solution que les acteurs relativement libres et autonomes avec leurs contraintes et ressources, bref avec leurs capacités de négociation du moment ont trouvée au difficile problème de leur coopération. Parce qu’elles privilégient certains acteurs, parce que les zones d’incertitudes artificielles qu’elles créent sont utilisées par les acteurs comme outils et comme protection dans la poursuite de leur stratégie, leur codification constituera toujours un enjeu majeur dans les conflits de pouvoir qui opposent les membres d’une organisation. Les règles sont investies et sous-tendus par des relations de pouvoir qui seules leur donnent vie et pouvoir. La structure formelle n’est qu’une codification provisoire, contingente et toujours partielle des règles du jeu qui ont prévalu dans le système d’action sous-jacent à l’organisation. L’étude du fonctionnement des organisations passe par l’observation et la mesure des attitudes, comportements et stratégies de ses membres, par l’évaluation de leurs ressources spécifiques et des contraintes qui limitent leur marge de manoeuvre et pèsent sur leurs stratégie, pour essayer de comprendre la rationalité de ces attitudes, comportements et stratégies en reconstruisant structures, nature et règles des jeux qu’ils jouent.Le jeu est un mécanisme concret grâce auquel les hommes structurent leurs relations de pouvoir et les régularisent tout en leur faisant leur liberté (vs analyse en termes de rôles). Le jeu est l’instrument que les hommes ont élaboré pour régler leur coopération. Il concilie liberté et contrainte. Le joueur reste libre, mais il doit, s’il veut gagner adopter une stratégie rationnelle en fonction de la nature du jeu et respecter les règles de celui-ci. Il doit accepter pour l’avancement de ses intérêts les contraintes qui lui sont imposées. S’il s’agit d’un jeu de coopération, comme c’est toujours le cas dans une organisation, le produit du jeu sera le résultat commun recherché par l’organisation. Ce résultat aura été obtenu par l’orientation qui aura été donnée aux participants par la nature et les règles de jeux que chacun joue et dans lesquelles ils cherchent leur propre intérêt. Le jeu est donc un construit humain. Il est lié aux modèles culturels d’une société et aux capacités des joueurs, mais il reste contingent. La structure n’est qu’un ensemble de jeux. Le fonctionnement d’une organisation est le résultat d’une série de jeux auxquels participent les différents acteurs et dont les règles formelles et informelles délimitent un éventail de stratégies rationnelles qu’ils pourront adopter s’ils veulent que leur engagement dans l’organisation serve leurs espoirs personnels. L’intégration est analysée ici comme la conséquence indirecte de la contrainte fondamentale qui oblige les participants à tenir compte des exigences

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et règles prévalant dans les jeux, et ainsi à contribuer nolens, volens, à l’accomplissement des objectifs de celle-ci. Les contraintes que le jeu impose ne porte pas sur des comportements déterminés, mais sur une gamme de stratégies possibles parmi lesquelles l’acteur opère un choix qui peut provoquer une modification du jeu. Ce caractère contraignant est dû au fait qu’aussi longtemps qu’ils veulent continuer de jouer, il n’y a pour aucun d’eux de stratégie rationnelle possible qui ne l’oblige à un comportement favorable aux objectifs de l’ensemble et qui ne contribue au maintien du jeu lui-même.En fonction de la diversité des stratégies « autorisées » par un jeu, on peut imaginer toute une gamme de situations, allant du jeu à stratégie unique, donc fermée, à des jeux très ouverts, en passant par l’éventualité, la plus typique des organisations, d’un jeu où il n’y a qu’un nombre limité de stratégies « gagnantes ». Un jeu définissant une stratégie unique (un seul « rôle » ou « comportement ») constitue un cas exceptionnel qui peut avoir des conséquences « pathologiques ». Dans la majorité des cas, une marge de liberté subsiste, et les acteurs la mettront à profit pour choisir leurs conduites, en tenant compte des caractéristiques du jeu telles qu’ils les perçoivent avec leurs capacités affectives, cognitives et culturelles.Selon leurs capacités, les acteurs, selon la configuration particulière de leurs champs stratégiques respectifs et selon la structure et les « règles » des jeux auxquels ils participent dans l’organisation, les stratégies peuvent varier : elles peuvent être risquées, agressives, défensives.D’un point de vue méthodologique et de stratégie de recherche, les écarts, les irrégularités deviennent aussi important sinon plus que les régularités et les modes de comportements dominants. Car l’existence de ces « minorités » montre qu’il y a choix, et non seulement contrainte, et que d’autres stratégies sont possibles, permettant d’obtenir les mêmes récompenses, ou éventuellement d’autres plus importantes, par des voies non majoritaires. Bien plus, la réussite de ces stratégies minoritaires - en entraînant une restructuration des diverses stratégies coexistant dans un rôle donné - peut aboutir à une transformation du jeu lui-même.L’intérêt d’une analyse en terme de « stratégies » et de « jeux » est qu’elle permet d’ouvrir une perspective de recherche capable de rendre compte du caractère contraint et préstructuré de l’action collective, tout en traitant le comportement humain comme ce qu’il est : l’affirmation et l’actualisation d’un choix dans un ensemble de possible. En partant des conduites des acteurs en situation considérées comme l’expression d’une stratégie rationnelle dans les limites d’un jeu à découvrir, elle force le chercheur à reconstruire ce jeu à partir des comportements observables. Bref, elle souligne le caractère construit de toute structure d’action collective, dont les règles du jeu commandent certes les choix des individus, mais dont le maintien est en retour conditionné par ces choix. Un rapport de force stable entre deux ou plusieurs acteurs peut bien donner naissance à des stratégies dominantes réciproques également stables. Mais cette stabilité dépend ici non des attentes de rôles réciproques et des valeurs communes ou impératifs fonctionnels du « système » mais d’un rapport de force tel que le définissent et le vivent les acteurs et tel qu’il est médiatisé et stabilisé par les caractéristiques et règles des jeux auxquels les acteurs ne peuvent pas ne pas participer.Cette vision permet de souligner qu’il n’y a pas de déterminisme et que dans toute situation structurée il subsiste un élément de liberté dont les acteurs peuvent se saisir. Elle permet aussi de prendre une vue plus réaliste des possibilités de changement et d’intervention dans le fonctionnement des

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organisations, et de relativiser le rôle souvent démesuré attribué aux dirigeants. Le pouvoir dont ces derniers dispose réside en ce que ce sont eux qui le plus fortement contrôlent la survie de l’ensemble et la stabilité et les régulations mêmes des jeux dont dépendent à leur tour les capacités de jouer des autres participants. Placés dans une situation prédominante, ils vont essayer d’exploiter ces atouts pour structurer les jeux à leurs profits. Mais leur marge de manoeuvre n’est pas illimitée.D’abord ils sont contraints par l’environnement et par les sanctions que celui-ci peut exercer à l’égard de l’organisation. Dépendant ensuite eux aussi de la survie de l’ensemble, ils se trouvent dans une situation comparable à celle de tout expert. Ainsi à travers un mélange de secret et de publicité, le dirigeant tentera d’utiliser la maîtrise de l’information pour créer des zones d’incertitude artificielles pour les autres, et de peser sur l’orientation de leurs stratégies. A trop manipuler les informations, il finirait par ôter toute signification aux informations transmises, ce qui ne manquera pas de se répercuter sur les informations qu’il reçoit et qui forment la base essentielle de son travail. De même, émettre des règles organisationnelles pour structurer davantage les jeux constitue une arme à double tranchant : elles lient les mains autant de celui qui les émet que de celui qu’elles visent. Si dans la confusion engendrée par l’absence de règles, les dirigeants n’ont plus guère de possibilités d’intervention, la prolifération de règles réduit leurs possibilités d’influence. Enfin, les dirigeants sont contraints par le caractère inévitablement partiel et indirect de leurs interventions. Ils ne créent pas ces jeux ex nihilo. Ces jeux existent déjà et, comme construits politiques et culturels, disposent d’une certaine autonomie et d’une certaine permanence. Leurs actions sont toujours partielles dans la mesure où ils ne maîtrisent pas tous les paramètres, et indirectes, parce que médiatisées et infléchies par la logique et les régulations des jeux antérieurs et présents. Dans la mesure où les régulations des jeux existants constituent pour tout instrument d’action classique (développer un climat libéral et participatif, affirmer un leadership charismatique...) une médiation fondamentale, chacun de ces instruments comporte son lot de conséquences inattendues ou contraires aux buts poursuivis. Il mettre ces instruments en perpective, les relativiser comme autant de possibilités alternatives d’agir sur les jeux pour en infléchir le déroulement.

SYSTÈME D’ACTION CONCRETLe modèle du marché comme celui de la domination universelle est dépassé par Crozier par un raisonnement stratégique utilisé comme un raisonnement heuristique (non interprétatif), et complété par un raisonnement systémique. Ce dernier repose sur un type de causalité systémique et non linéaire : effets et causes interdépendants vs mode de causalité simple.La logique stratégique sans la logique systémique débouche sur une interprétation phénoménologique, logique inductive fondée sur un modèle de calcul. La seule logique systémique est spéculative, déterministe, déductive, c’est une logique de finalité et de cohérence. On est ainsi respectivement devant un modèle de marché et d’ajustement mutuel vs un modèle mécaniste, un déterminisme fonctionnel.Le concept de « JEU » permet leur intégration : sont entretenus ensembles les deux orientations contradictoires, celle de la stratégie égoïste de l’acteur et celle de la cohérence finalisée du système.Ce que propose les auteurs est un modèle d’intégration élaboré dans le cadre formalisé de l’organisation et dans le cadre de l’ensemble des situations sociales.

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Le modèle de jeu suppose l’existence d’un système concret jouant le rôle que joue l’organisation dans les cas expérimentaux formalisés avant.Il s’agit de découvrir des stratégies plus ou moins stables à l’intérieur d’un ensemble, de découvrir les jeux, ses règles, ses régulations - jeux à partir desquels ces stratégies peuvent être considérées comme rationnelles. Cet ensemble peut être considéré comme un système.Méthodologie : - dégager des relations de pouvoir entre acteurs- on en infère l’existence chez eux l’existence de stratégies relativement stables- on peut, à partir de la configuration de ces stratégies, formuler des hypothèses

sur les jeux par rapport auxquels elles sont rationnelles et sur le système contenant ces jeux

- on retient la configuration de système dont la régulation est la plus vraisemblable empiriquement

- on en testera l’utilité et la vraisemblance sur des cas concretsPostulat : pouvoir suppose structuration qui suppose régulation. On est dans un système d’action.Caractéristiques et propriétés des systèmes d’action :- degré de fragmentation et de cloisonnement entre les parties d’un système

d’action. Ce degré constitue un des caractères essentiels de son mode de régulation. La distance est un moyen de gouvernement.

- le(s) mode(s) de communication : beaucoup de SAC sont fondés sur le secret, l’impossibilité de communiquer. Les SAC imposent des restrictions à la communication ou se fondent sur des restrictions de fait. Mais un SAC n’obéit pas de façon homogène à un seul mode de communication. La communication peut être facile latéralement, impossible verticalement, passer très bien entre certains acteurs, pas du tout entre d’autres.

- le degré de structuration, au sens d’organisation consciente, des jeux et leur mode d’articulation ou de hiérarchisation les uns par rapport aux autres constituent d’autres éléments décisifs pour comprendre un SAC.

- problème le plus difficile à analyser : les limites d’un système et l’entrecroisement de plusieurs SAC, i.e. le problème de plusieurs régulations opérant dans la même situation. Tout SAC est ouvert : la différence essentielle tient à son degré d’ouverture interne et externe qui conditionne la possibilité d’inclure ou d’exclure des acteurs extérieurs au système tel qu’il s’est constitué à un moment donné, ainsi que la possibilité pour les acteurs du système de changer de place dans la structuration du jeu ou de passer d’un jeu à un autre. Nous sommes aussi dans le problème de la contingence. L’apparition d’un problème peut déclencher la constitution d’un système d’action temporaire mais très actif. Une configuration particulière de nouveaux problèmes peut, en revanche, mettre en sommeil un système d’action sur lequel de nombreux acteurs comptaient. Malgré leurs efforts, leurs interventions n’ont plus aucune prise, car ils se placent à l’intérieur d’un système d’action non pertinent.

L’essentiel de l’analyse doit d’abord porter sur la démonstration de l’existence, la reconnaissance des limites et l’élucidation des problèmes pertinents de tels SAC et du phénomène qui les sous-tend. A partir de là, il devient possible de poser les problèmes du mode de régulation - ou du mode de gouvernement - du système dont l’existence a été établie et de rechercher les propriétés que ce mode de gouvernement comporte et les conséquences pratiques que ces propriétés peuvent entraîner en ce qui concerne les activités possibles ou interdites, les limites du comportement des acteurs et les résultats que l’on peut attendre de

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tous les efforts qui doivent se placer à l’intérieur ou dans le cadre de ce système d’action.

Système d’action concret et analyse sociologiqueLe système d’action est une institution précaire et problématique d’une structuration humaine des champs de l’action, d’un mode de rationalité et d’un mode de contrôle social gouvernant l’action collective des hommes dans une sphère d’emprise donnée. Cette structuration s’étaye sur un contexte particulier qui impose ses contraintes propres. Elle fait appel à des capacités humaines et à des modèles de relations qui limitent ses possibilités de développement. Elle n’en reste pas moins contingente.Première définition d’un SAC - système : ensemble dont les parties sont interdépendantes, possédant donc une structuration, disposant de mécanismes qui maintiennent cette structuration qu’on appelle mécanismes de régulation vs régulation cybernétique dans le sens de mécanismes automatiques de réajustement.Régulation : coutumes (règles du jeu) & mécanismes automatiques (ex : le marché).Elle s’opère par des mécanismes de jeux à travers lesquels les calculs rationnels « stratégiques » des acteurs se trouvent intégrés en fonction d’un modèle structuré. Ce sont le jeux offerts aux hommes qui sont régulés et structurés.Un SAC est un ensemble de jeux structurés. La contrainte rend possible le maintien du jeu qui oriente le comportement. La régulation fondamentale d’un SAC s’est constituée à travers le choix des modèles de jeux d’une part, des rapports entre ces jeux et de leur structuration d’autre part. SAC : solution aux problèmes de l’action collective, aux problèmes de l’interdépendance, de la coopération et du conflit.Définition « canonique » : ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux.Le passage du SA à l’organisation formalisée peut s’interpréter comme le passage de la conscience du résultat à la mesure de celui-ci, à sa discussion et à sa transformation en but et à la structuration de l’ensemble des jeux autour de ces buts. On peut rapprocher SAC en voie d’organisation et organisation.Comprendre comment les hommes coopèrent entre eux permet de développer des propositions sur la façon dont peuvent se résoudre les problèmes d’intégration dans les ensembles complexes et sur la façon dont ces ensembles se régulent. Les organisations et les SAC, en tant que mode de régulation spécifique et relativement autonomes des activités collectives des hommes, médiatisent toujours, i.e. biaisent et aménagent, ces autres formes de rationalité et de contrôle social et, ce faisant, cassent l’homogénéité du champ sociétal en y introduisant des ruptures, discontinuités, incohérences.L’analyse des SAC nous permet d’apporter une contribution à la théorie de la décision et du changement.

PRISE DE DÉCISIONLe problème de la rationalité des décisionsContre le mythe du décideur, on veut trouver des moyens rationnels de passer de la rationalité du système à celle de l’acteur. On veut dépasser l’antinomie modèle synoptique/modèle d’ajustement mutuel. Retour sur le concept de rationalité

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limitée (March et Simon) : l’homme cherche non pas la meilleure solution mais celle qui répond à ses critères de rationalité. L’homme n’est pas un animal cherchant l’optimisation mais la satisfaction. Pour comprendre le choix d’une décision , il faut définir les options qui s’offraient au décideur séquentiellement (et non pas synoptiquement) du fait de la structuration du champ et analyser quels sont les critères qu’il utilisait consciemment ou non pour accepter ou refuser ces options.Normativement, il s’agit d’améliorer les critères de satisfaction en travaillant sur les contraintes qui conditionnent ces critères. Ce modèle permet d’opérer la liaison voulue, puisque les critères de satisfaction du décideur sont influencés par les caractéristiques du système. Ces critères procèdent d’un apprentissage et répondent à des valeurs culturelles, aux conditions particulières des jeux que jouent des décideurs au sein des SAC et à des choix stratégiques personnels effectués par les individus en fonction de ce contexte. Ex : les critères de satisfaction permettant de prévoir les choix d’un décideur sont influencés avant tout par la stratégie très contraignante qui celui-ci est obligé d’adopter s’il veut maintenir son influence.La rationalité théorique se trouve souvent obscurcie par la complexité des stratégies. L’amélioration du degré de rationalité passe avant tout par une restructuration du SA. Si la rationalité du décideur est orientée en fonction de ses chances de gain dans le système, on peut découvrir une relation entre la rationalité à posteriori, se dégageant de l’ajustement mutuel des parties dans le système, et la rationalité à priori de chacun des décideurs.

La décision comme phénomène systémique du changement et comme phénomène systémiqueOrganisation et système façonnent les critères de rationalité utilisés par les décideurs. L’homme est prisonnier des moyens organisationnels qu’il doit employer pour agir, et ces moyens ont une force d’inertie considérable et lui échappent d’autant plus qu’il ne les comprend pas ni les respecte.On veut raisonner ici sur les structures, les régulations et problèmes des systèmes qu’on cherche à réformer.Suivent deux exemples...On doit insister sur les conséquences du choix d’une stratégie et sur la compatibilité de cette stratégie avec le contexte dans lequel on l’emploie. On doit être conscient des caractéristiques institutionnelles et systémique qui rendent les stratégies de négociations ouvertes plus faciles, ceci afin d’en inférer des réorientations structurelles et systémiques rendant de telles stratégies plus souvent possibles.Les décideurs sont limités par la nature et les règles du système de décision dont ils font partie. Les problèmes qui sont les leurs ont leur structure. Celle-ci conditionne le choix de telle stratégie et les chances du succès de celle-ci. Mais cette structure n’est pas apparente et la capacité pour les décideurs d’en faire un bon diagnostic est essentielle. La capacité de faire un bon diagnostic, de choisir un « bon » PROBLÈME exprime des rationalités d’action spécifiques aux micro-cultures des décideurs et de ceux sur lesquels porte la décision. Il faudrait établir les faits - degré d’ouverture/fermeture des micro-cultures -, analyser la genèse de ces propriétés particulières et leur articulation dans les modèles de rationalité plus ou moins cohérentes, en étudiant les possibilités d’évolution et de transformation. La solution d’un problème dépend de la manière dont il aura été défini. Selon la rationalité qui s’appliquera, on pourra prévoir à peu près comment il sera résolu. La lutte se joue autour de la DÉFINITION DU PROBLÈME, i.e. de la

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rationalité qui s’appliquera. Les partenaires savent qu’une fois la définition imposée, l’orientation de la décision aura déjà été très fortement structurée. D’où l’importance que les acteurs accordent aux délimitations des compétences et aux libellés des problèmes.Une rationalité prédomine en fonction des caractéristiques particulières du jeu. D’où l’importance des changements de structure vus comme une menace par les groupes ayant acquis, grâce à leur « expertise » particulière leur monopole sur une classe de problèmes particuliers.Il s’agira de délimiter l’espace à l’intérieur duquel la décision se placera, les points-clés du processus de structuration du problème que la décision devra « résoudre », les conflits qui surgiront et les possibilités de conciliation et d’intégration qui pourront être découvertes.Dans chaque ligne de rationalité limitée correspondant à un jeu dont les paramètres sont bien établis, il y a des solutions, i.e. du point de vue de ces rationalités, des décisions plus rationnelles. On peut dire que dans un cadre et pour un objectif déterminé, il y a des systèmes plus rationnels du point de vue de l’efficacité, de l’adaptabilité ( vs the one best contingent solution).Un outil intellectuel ne peut constituer une nouvelle rationalité que s’il trouve un groupe porteur et si le système se transforme pour l’accueillir. Tout développement nouveau se heurte à la résistance du système établi mais exerce à terme une influence irrésistible sur les modèles de rapports humains. Cette relation à double entrée constitue le problème fondamental du développement de la rationalité. Ex : introduction de l’informatique - les possibilités d’une rationalité nouvelle sont là, mais elles sont mal exploitées car on bute sur la défense des rationalités partielles dominantes appuyées sur des structures très rigides. Pour que la demande faite à l’outil technique soit efficace, il faut que de nouvelles relations se développent entre partenaires ; ces nouvelles relations ne peuvent se développer sans que change le système lui-même, i.e. les jeux et leurs régulations1.

LE CHANGEMENT COMME PHÉNOMÈNE SYSTÉMIQUE

Le changement n’est pas la conséquence d’une logique extérieure à l’homme (logique économique, culturelle, morale...). Le changement doit être considéré comme un problème sociologique, i.e. ce sont les hommes qui changent dans leurs relations les uns avec les autres. Les auteurs infirment les théories actuelles fondées sur trois types de postulats : celui de cohérence, de hiérarchie des éléments de la réalité sociale, de l’homogénéité du champ social.1. La cohérence d’un ensemble est relative - tout système est pétri de

contradictions.2. Tout système peut être considéré comme un système à multiples entrées, i.e.

on peut obtenir un effet en agissant sur une variable qui n’est pas la plus décisive selon la théorie. Il n’y a pas de ressort privilégié et s’il y a des chemins privilégiés à un moment donné, c’est la réflexion à partir des caractéristiques du système qui permettra de le ou de la découvrir.

3. On ne peut postuler qu’une action sur un mécanisme va déclencher une recomposition générale. Il y a des possibilités de coexistence de jeux différents.

On se pose la question d’un problème sociologique empirique : à partir de quel degré et dans quelles conditions, des tensions qui jusque là avaient pour

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conséquence de renforcer le SA existant peuvent désormais provoquer son éclatement ? On veut aussi s’interroger sur la nature non de la rupture mais des conséquences de cette rupture. Le problème sociologique consiste à comprendre à quelles conditions une crise peut être au départ de mécanismes d’innovation et non de mécanismes dégressifs.La substance du changement est aussi un problème sociologique qui doit être abordé.Le changement est d’abord la transformation d’un système d’action, i.e. les hommes doivent mettre en pratique de nouveaux rapports humains, de nouvelles formes de contrôle sociale. Sont en question les jeux qui commandent les rapports sociaux et forment la trame des institutions. C’est la nature du jeu qui doit changer (non les règles). Le point sensible ici est le modèle de régulation qui permet d’intégrer toutes les contradictions qu’entraîne l’existence de tels jeux dans les ensembles en état de coopération.Pour de tels changements, il faut des rapports de force favorables et surtout des capacités cognitives, relationnelles, des modèles de gouvernement.Les effets systémiques sont la conséquence et la manifestation du caractère construit des jeux et modes de régulations qui, en imposant limites et contraintes aux stratégies de pouvoir des participants et en restreignant leurs capacités de changement, fondent et maintiennent tout SA et médiatisent toute initiative de changement. Leurs existences conditionnent le problème à résoudre quand elles ne le constituent pas elles-mêmes du fait des conséquences « dysfonctionnelles » qu’elles entraînent pour l’ensemble. Comme la décision, le changement est systémique, i.e. contingent au SA qui l’ élabore et auquel il s’applique.Concrétisons par deux problèmes apparaissant toujours quand il y a effort de changement : l’élaboration du projet de changement et sa mise en œuvre.- Les individus sont prêts à changer s’ils trouvent leurs intérêts dans les jeux

proposés (vs résistance au changement). L’élément décisif du comportement, c’est le jeu du pouvoir et d’influence auquel l’individu participe et à travers lequel il affirme son existence sociale malgré les contraintes. Les individus vont chercher à orienter le changement pour maintenir ou renforcer la zone d’incertitude qu’ils contrôlent. De fait, le changement imposé présente souvent un aspect de rationalisation consistant à réduire ces zones d’incertitude. L’échec d’une réforme présentée comme l’effet de l’irrationalité, du manque d’info, de la routine est à chercher ailleurs.

- Le problème le plus grave dans l’élaboration d’une décision, c’est non le coût de la recherche de l’info, mais l’impossibilité d’obtenir une info non biaisée. L’info est toujours un élément important du jeu de pouvoir et d’influence. Il y a ainsi chevauchement entre structure d’info et structure d’exécution. Le système organisé ne détermine pas l’orientation de la décision, mais il la structure, la limite, la contraint.

Toute approche voulant réduire le changement dirigé à un choix entre une logique synoptique et une logique incrémentale revient à ignorer l’importance de la structuration des champs et des effets pervers que cette structuration induit. Ni l’élaboration ni la mise en œuvre d’un changement ne peuvent se concevoir en dehors du SA qui est l’objet du changement et dont les caractéristiques (nature du jeu, règles et modes de régulation) et modes de régulation en conditionnent toujours le déroulement. Phénomène systémique, le changement est aussi contingent, tout comme le construit qu’il vise.

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Le changement comme apprentissage de nouvelles formes d’ACTION COLLECTIVELe changement, c’est aussi la découverte et l’acquisition de nouvelles capacités : il ne s’agit pas de lancer une nouvelle structure ou nouvelle technique, mais de lancer un processus de changement qui implique action et réaction, négociation et coopération. Il s’agit d’un opération mettant en jeu la capacité de groupe différents engagés dans un système complexe à coopérer autrement dans la même action. Le changement réussi est le résultat d’un processus collectif où sont mobilisées les ressources des participants nécessaires pour la constitution de nouveaux jeux dont la mise en œuvre permettra au système de se réorienter comme un ensemble humain. Dimension fondamentale : la découverte, la création et l’acquisition par les acteurs concernés de nouveaux modèles relationnels, de nouveaux modes de raisonnements collectifs, de nouvelles capacités collectives. De fait, le changement a deux faces : un changement d’un mode opératoire et une transformation des caractéristiques d’un système. Les rapports de force ne changent que quand une capacité nouvelle de résoudre les problèmes d’organisation collective s’est affirmée. L’inverse n’est pas vraie.Tous les grands changements de civilisation paraissent avoir été préparé par la constitution de capacités organisationnelles ou systémiques nouvelles. Soit des capacités à communiquer, à échanger, à raisonner, et de nouvelles formes d’action collective que l’existence de ces capacités rendait possibles.C’est parce que le changement n’est pas naturel mais création, invention, construction, qu’il constitue un problème.- Les construits collectifs comme obstacles à l’apprentissage :

Apprentissage = découverte, élaboration par essais-erreurs d’un ensemble nouveau de comportements formant système. C’est aussi un processus à travers lequel un ensemble d’acteurs d’un SA apprennent de nouveaux modèles de jeu, avec leurs composantes affectives, cognitives et relationnelles. Ces jeux - cette nouvelles praxis sociale - expriment et induisent une nouvelle structuration du champ, ce qui signifie d’autres méthodes, d’autres problèmes et résultats et un SA différent se régulant différemment. Le problème, c’est l’apprentissage de tous les acteurs ensemble qui est la condition du succès du jeu nouveau. Cela implique rupture des intérêts, des rapports de pouvoir, des protections affectives et des modèles intellectuels. S’il est difficile d’inventer de nouveaux jeux, c’est que les acteurs sont prisonniers de SA, des cercles vicieux anciens en dehors desquels ils ne savent maintenir un capacité d’action suffisante.

- Le changement comme rupture :La capacité de tout ensemble à changer est déterminée par sa richesse relationnelle et institutionnelle. Un ensemble riche dispose d’un grand nombre de « cercle vicieux » pour assurer son intégration. Il y a ici redondance de ces cercles et moindre rigidité et contrainte de chacun d’eux. Cet ensemble peut beaucoup plus facilement se permettre la rupture d’un ou plusieurs cercles sans dommage. Un ensemble pauvre est maintenu intégré par des moyens de contraintes pauvres, la coercition, la religion, une idéologie fruste. Les SA ici sont rigides. Leurs membres ne peuvent se permettre facilement le risque du changement. Pour le changement, il faut du jeu dans le système. D’où l’intérêt de la décentralisation pour accélérer le changement.

Tout apprentissage requiert rupture, tout changement signifie crise pour ceux qui le vivent. Pour qu’une rupture entraîne des phénomènes positifs d’apprentissage, il faut une intervention d’une responsabilité humaine individuelle, i.e. accepter un

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choix et un arbitraire humains pour surmonter la crise. C’est l’inverse du déterminisme et d’une logique extérieure à l’homme. L’homme détient une responsabilité dans le changement.

RÉFLEXION SUR L’INTERVENTION

Le nouveau construit collectif ne peut s’élaborer qu’à partir du construit collectif ancien qui représente la seule expérience humaine disponible mais en même temps, il constitue une rupture de ce construit et ne peut donc s’élaborer que contre lui.On raisonne ici non plus à partir du système mais de l’acteur pour résoudre cette contradiction. C’est en comprenant la nature des contraintes auxquelles il est soumis, la liberté et les ressources que ces contraintes lui laissent qu’il va pouvoir développer une stratégie pour les surmonter. Le problème de l’intervention est lié à celui de la liberté d’action de l’acteur et des alternatives qui peuvent être les siennes, mais il doit les découvrir ou les créer.

La nécessaire priorité à donner à la connaissanceProblème de la connaissance : premier problème normatif que pose une intervention du point de vue du sociologue. Que connaît-on de la réalité du système sur lequel on va opérer et des problèmes qu’on va attaquer ?Ex : Dans une organisation fortement stratifiée et centralisée, chaque responsable d’une structure qui a intérêt à chercher une solution à son niveau a peu d’intérêt à communiquer cette expérience car peu de chance d’être récompensé. En permettant une rationalisation des éléments du problème, ils risquent de contribuer à réduire leur marge de liberté.Parce que le rapport individu/organisation comporte toujours la mise en œuvre d’une liberté à l’intérieur des construits de l’organisation, il conditionne le système de pouvoir et de responsabilité et les possibilités de communication et de mobilisation de l’ensemble. Dilemme fondamentale de tout changement : importance des ressources disponibles chez les individus et nécessité de les mobiliser pour le changement & difficulté de cette mobilisation du fait des caractéristiques et règles des jeux prévalant dans l’organisation. La connaissance des systèmes en cause constitue la première rupture possible du cercle et celle qui conditionne les autres ( un SA implique un minimum de structuration, i.e. rigidité, i.e. cercles vicieux et dysfonctions). Il faut fonder l’action sur un connaissance suffisante des contextes, pour pouvoir agir avec le système et non contre lui. Il faut une analyse préalable du contexte dans lequel ou sur lequel on opère. Les systèmes constituent des construits humains qui n’obéissent pas mécaniquement aux injonctions d’un sommet.

Ce que peut apporter l’analyse stratégiqueExemple vécu comme moyen de recherche

Une action convergente sur les hommes et structuresUne stratégie de l’action doit être fondée sur la connaissance des régulations du système ou des systèmes pertinents. La connaissance permet de rompre les cercles vicieux des régulations existants et d’amorcer la mobilisation des ressources des acteurs du SA qu’il s’agit de transformer.Deux voies sont ouvertes pour l’action de changement : l’action sur les hommes qui utilise la formation technique et celle humaine & l’action sur les structures qui se guide sur modèle rationnel élaboré à partir des données de la technologie, de

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l’organisation scientifique du travail. On ne peut développer une action de changement raisonnable qu’en associant ces deux types d’action dans la même stratégie. L’utilisation des connaissances sur la réalité du système humain concerné doit se doubler d’un pari sur les réactions des hommes, sur l’état de leurs capacités individuelles et collectives et sur les possibilités de développement de ces capacités.Un changement de structures ou de tâches sans formation induit des problèmes de fonctionnement. Une formation sans changement de structures ou de tâches induit une frustration accrue.Nous voulons développer des stratégies non pour éviter les crises mais pour faire en sorte que les ruptures nécessaires puissent ne pas dégénérer en crise régressive et puissent apporter des innovations, à travers l’apprentissage de nouveaux jeux et de nouveaux modes de gouvernement.

Important de la négociation impliciteLa stratégie proposée ici oblige à reconnaître la liberté de divers participants et à parier sur elle. On doit la compléter par une réflexion sur les rapports réformateurs / partenaires, soit des rapports de négociations. La négociation ici ne peut être ouverte. Les participants ne pourraient supporter une discussion explicité qui les engagerait et restreindrait leur liberté d’action. Par le détour et la médiation de l’interprétation du comportement, une négociation implicite peut avoir lieu, respectant la liberté des deux parties. La réaction des membres du système affectés par l’initiative est non seulement une réponse mais aussi un appel. Si le réformateur peut en comprendre la signification, un cycle de négociation peut commencer pour donner naissance à un véritable apprentissage permettant à la fin des négociations plus ouvertes. Le modèle de changement dirigé, dans la conjoncture institutionnelle actuelle, doit demeurer dans le domaine de la négociation implicite.

Pour une méthodologie de l’action fondée sur les capacités des acteursL’intervention n’a d’impact et de sens que si elle s’appuie sur les capacités des acteurs à se saisir des opportunités qu’elle crée et à élargir leur liberté toujours limitée qui est la leur dans les systèmes dans lesquels ils sont engagés.« La mesure de toute action, c’est l’intention de l’acteur » est un postulat qu’on veut mettre en cause. Cette logique des motivations est partielle et peu efficace car elle ne peut tenir compte du fait que l’homme découvre ses désirs en fonction des opportunités qu’il aperçoit. On doit affirmer le droit de l’homme à ne pas savoir ce qu’il veut, à changer ses désires en fonction de ses possibilités.On se situe à l’opposé de la logique du « one best way », i.e. un seul acte compte, celui des objectifs. Ici tout doit se coordonner, s’intégrer logiquement à partir des objectifs et se concrétiser dans la décision qui codifie la meilleure solution que la phase des études préparatoire aura permis de dégager.La mise en œuvre ne doit pas être oubliée, mais elle est première. Tout l’art du changement est dans l’exécution. Le mépris des moyens aboutit au règne des technocrates qui disposent seuls des secrets techniques grâce auxquels on peut découvrir le « one best way » indispensable.Aider les hommes à développer des capacités nouvelles doit on accepte qu’elles puissent s’exercer contre vous offre un pari dangereux mais raisonnable. Ce pari est associé à la vision de rationalité limitée, de coopération impossible sans conflit et de relations de pouvoir inévitables.

LES FINALITÉS DU CHANGEMENT

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Il est indispensable de connaître d’abord les contraintes du contexte et les ressources des acteurs avant d’aborder maintenant le problème de la finalité de leur action.

Les relations de pouvoir comme obstacle et comme finalité pour le changementLe pouvoir constitue un moyen dont on ne peut se passer pour intervenir et surtout, aucun changement n’est possible sans une transformation du système de pouvoir. La transformation du système de pouvoir est une des étapes essentielles, sinon le but, de tout effort de changement. Les relations de pouvoir sont consubstantielles à l’action humaine et sont liées à cette zone de liberté qui fonde l’existence de l’homme, et dont la mise en oeuvre stratégique et conflictuelle forme la trame de toute vie sociale. Le pouvoir n’est pas un désir ni un besoin devant être satisfait ou réprimé en fonction d’un jugement moral. C’est un fait vital, irréductible, à partir duquel nous devons raisonner. Cela signifie que la société harmonieuse, parce que vertueuse, est impossible. Conditions de notre action, les relations de pouvoir doivent en même temps en constituer la première finalité. On ne contient le pouvoir non par sa suppression mais en permettant à un nombre de plus en plus grand de personnes d’entrer dans le jeu des relations de pouvoir avec plus d’autonomie, de liberté et de choix possibles. C’est le pouvoir qui peut combattre le pouvoir. C’est le développement du leadership qui peut seul combattre les abus du leadership. C’est en encourageant le plus grand nombre de personne à prendre des initiatives et à assumer des fonctions de leadership, c’est en rendant des fonctions plus ouvertes, en les valorisant qu’on peut vivifier le corps social, diminuer le risque d’élitisme et rendre l’ensemble plus fluide. Obstacles au changement, les relations de pouvoir existantes doivent constituer la première cible de l’effort de changement. Le développement de capacités collectives nouvelles, peut être considéré comme la finalité implicite de quantité d’objectifs de changement.

Finalités vécues ou finalités choisiesC’est au niveau des relations de pouvoir que se joue le changement, i.e. c’est à leur base que s’apprécient les possibilités réelles de changement. Vs thèse disant qu’il n’y a de choix responsables qu’au sommet.Ce n’est pas au sommet que les finalités prennent leur sens. C’est au niveau où elles sont effectivement vécues. Des choix sont nécessaires au sommet mais ils ne commandent pas automatiquement les choix se faisant à la base. La marge de liberté et la conscience de la réalité vécue sont telles à la base que c’est là que les finalités du changement sont les plus claires. Un des problèmes de toute politique de changement, c’est le problème de l’arbitrage entre les finalités contradictoires devant également être poursuivies. C’est à la base, dans les finalités effectivement vécues, que peuvent se découvrir les moins mauvaises solutions à ces contradictions. Une finalité imposée du sommet aboutit à une contrainte bureaucratique2. Tout changement constitue un pari, une rupture calculée (vs tout théorie de management, analyse scientifique). Ce pari réussit si les opportunités de la situation peuvent être exploitées et si les conditions ont pu être préparées pour

2 Si des innovations sont indispensables, cela signifie un dialogue intuitif base-sommet, sommet-base et non pas un projet rationnel répondant à l’avance à toute question, ni un modèle de l’ajustement mutuel (s’en remettre aux opérationnels de base).

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permettre aux « opérationnels » de reprendre en charge la réforme à leur niveau où tout va se jouer.

L’autogestion est un problème, non une solutionBilan :- C’est à la base que s’effectue le mieux les arbitrages entre diverses finalités- Derrière toutes finalités une s’impose : contribuer à l’émancipation des

hommesL’autogestion : la solution ? Deux problèmes.Ses partisans veulent intégrer dans un projet trop rationnel un objectif : donner le pouvoir au plus grand nombre, avec une méthode : l’intervention contraignante de nature politique à partir d’un modèle à priori selon une logique synoptique. Les deux sont contradictoires.L’autogestion, pas plus qu’aucune autre finalité, ne se décrète.Le projet autogestionnaire cache une finalité impossible : la suppression de tout pouvoir. Si on veut imposer un schéma trop « démocratique » il ne sera respecté que de façon rituelle et on ne parviendra pas à prévoir la floraison des manipulations et leur cristallisation aux points clés du système. En outre, des relations de pouvoir chassées de la scène officielle se réintroduiront dans les interstices de la machine reproduisant les dysfonctions traditionnelles de la bureaucratie. Parce que le pouvoir est une relation, il ne peut s’approprier comme le suggère Rosanvallon.Le sommet ne peut imposer la mise en application d’un modèle d’ensemble. Les meilleures intentions aboutissent dans la pratique à l’arbitraire bureaucratique et à la reconstitution sur d’autres bases de la hiérarchie de dépendance qu’on voulait supprimer. Il ne s’agit pas pour chaque responsable de définir le bien pour des individus qui ont le droit d’avoir d’autres définitions en tête, mais de rendre possible à ceux qui dépendent de lui de découvrir les contradictions de valeurs et de finalités qui existent à leur niveau et de trouver les moyens de les résoudre. Le leadership devient de plus en plus inséparable de la connaissance.La transformation intellectuelle et le renouvellement de l’expérience son ici plus importants que le choix abstraits de finalitéSi on manque, à la base, de perspective et de capacité d’expérimentation, au sommet, on manque de connaissance et d’expérience de la complexité, de la richesse du vécu au niveau opérationnel.Nota sur L’ACTION COLLECTIVE (pp. 66 et ss. du cours)En rapport avec les contraintes de l’environnement global pertinent sur l’organisation, il y a un pouvoir de sanction collectif et une gamme d’actions collectives qui peuvent surgir dans des cas de non-respect des aspects sociaux, politiques, économiques et culturels qui paraissent essentiels à la collectivité.

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